Portfólio de projetos

PORTFÓLIO DE
INVESTIMENTOS
COMO ALINHAR OS INVESTIMENTOS COM
A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
JÚLIO CESAR ARNAUD FONSECA
2 de setembro de 2013
Revisão de 11/10/2013

PORTFÓLIO DE INVESTIMENTOS
COMO ALINHAR OS INVESTIMENTOS COM A ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL
“A maioria dos planos não envolve nenhuma estratégia, mas apenas uma
colcha de retalhos de táticas que individualmente fazem algum sentido, mas
que, em conjunto, não propõe um rumo unificado e inequívoco que, de fato,
diferencie a empresa – e muito menos torne a concorrência irrelevante.”
Estratégia do Oceano Azul
W. Chan Kim / Renée Mauborgne
Introdução
Uma empresa é um conjunto de bens, materiais e imateriais, que através de
processos e atividades coordenadas produzem ou circulam uma utilidade, seja
na forma de produto ou de serviço. As empresas são de uma forma geral
constituídas para gerar ou distribuir riqueza, e para tal, o mercado consumidor
deverá perceber um valor maior em seus produtos ofertados que os custos
envolvidos em suas criações. Contudo, isso não é suficiente, é necessário
fazê-lo melhor que a concorrência, o consumidor deverá atribuir a seus
produtos um valor superior ao do concorrente – seja em preço, eficácia,
qualidade, ou qualquer outro atributo do produto.
A estratégia empresarial assume o papel fundamental de definir o
posicionamento da empresa no seu ambiente de atuação, determinando os
atributos a serem valorizados em seus produtos, e conseqüentemente a forma
de executar e integrar seus processos e atividades. É através da execução da
estratégia que a empresa enfrentará as forças competitivas na busca do melhor
retorno sobre o investimento.
Nesse sentido, o modelo para seleção e decisão dos projetos de investimentos
e da alocação dos recursos da empresa tem um papel fundamental na
viabilização da execução da estratégia. A não observação dos valores e
objetivos estratégicos afastará o portfólio de investimentos da missão da
empresa, de sua identidade e conseqüentemente do interesse dos acionistas.
Deste modo, o principal objetivo da administração de portfólio de investimentos
é garantir o atendimento dos objetivos estratégicos e ao mesmo tempo um
fluxo de caixa saudável e rentável.
2

De tal modo, é condição necessária para a boa administração de um portfólio
de investimentos, a definição prévia de uma estratégia consistente, focada,
única e com uma mensagem clara e de simples compreensão. O conceito de
valor percebido pelo cliente é predicado essencial para o desenvolvimento de
uma metodologia eficaz para administração de portfólio de investimento.
Se por um lado a estratégia define os investimentos e as ações para a
rentabilidade futura da empresa, por outro lado a empresa também necessita
de um fluxo de caixa saudável que proporcione um ambiente econômico e
financeiro sustentável. A empresa freqüentemente será compelida a investir em
sua operação corrente, com vistas a gerar valor incremental em seus produtos
e serviços, necessários para enfrentar a concorrência e garantir sua
rentabilidade. Desta forma, um dos grandes desafios da administração do
portfólio de investimento é equilibrar os investimentos das operações correntes
com as operações futuras.
Importante: apesar de podermos definir alguns marcos, a administração do portfólio é um
processo dinâmico.
Portfólio de investimento
Os projetos que compõe um portfólio de investimentos podem ser classificados
quanto à fase em que se encontram – o seu “momento” predominante, como a
seguir:
1. Projetos em operação: são os implantados e comercialmente ativos, gerando
resultado (positivo ou negativo). São os projetos responsáveis pela geração de
caixa presente. Contudo, eles também recebem recursos, notadamente para a
criação de valor incremental necessária para enfrentar a concorrência e para a
manutenção de sua rentabilidade.
Projeto em operação não é sinônimo de empresa, de fato, as empresas se formam a partir
de um ou mais Projetos em Operação.
2. Projetos em implantação: são aqueles que recebem recursos e estão em
fase de fundação, mas que ainda não gera receita. Eles contribuem para
atendimento dos objetivos estratégicos, na criação de valor estratégico e da
rentabilidade futura. Normalmente são grandes consumidores de recursos. A
partir do momento que um projeto em implantação se torna comercialmente
ativo, passa a ser classificado como projeto em operação.
3. Projetos em proposição: são aqueles que estão em fase de planejamento e
proposição de investimento, que ainda não tiveram sua implantação aprovada.
As premissas básicas para um projeto em proposição passar a projeto em
implantação, são o alinhamento estratégico e a existência de recursos para sua
execução.
3

Seleção dos projetos em proposição - passagem de
fase para implantação.
Ao inspecionar o portfólio de projetos em proposição da empresa,
freqüentemente chegaremos à conclusão que não há recursos suficientes para
desenvolver todos os projetos. Será necessário escolher aqueles projetos que,
dentro da limitação de recursos disponíveis para novos projetos, maximize a
criação de valor e a rentabilidade futura da empresa.
O primeiro filtro que se impõe naturalmente a aprovação de um projeto em
proposição é o seu alinhamento à estratégia. Novos projetos devem cumprir
seu papel estratégico, ou seja, deve maximizar os atributos de valor que
compõe a estratégia empresarial. Naturalmente esse é.
Embora seja esse o discurso predominante nas empresas, freqüentemente
pode-se observar a defesa de projetos que não geram o valor definido na
estratégia, com o argumento que o projeto tem uma excelente rentabilidade.
Uma vez que os objetivos estratégicos são atendidos pelo conjunto de projetos
em operação e em implantação, a adoção da prática de aprovar projetos sem
aderência a estratégia afastará o portfólio de investimentos de seu
planejamento estratégico, tornando incerta a criação do valor esperado, e
conseqüentemente incerta a competitividade e rentabilidade da empresa.
Análise estratégica do projeto I – Atributos de valor
Para auxiliar na avaliação da contribuição de um projeto de investimento na criação dos
valores definidos na estratégia, apresentamos resumidamente no anexo uma metodologia
introduzida por W. Chan Kim e Renée Mauborgne1
, professores de estratégia e gestão da
INSEAD – França, para a identificação e definição de atributos de valor de serviços e
produtos ofertados pelas empresas. Para aqueles não familiarizados com a utilização da
Matriz de Avaliação de Valor e da Curva de Valor, sugerimos a leitura do anexo.
Os atributos de valor ofertados pelos produtos ou serviços da empresa, e como
são percebidos pela cadeia de consumo, são questões inerentes da discussão
e definição da estratégia. O desenvolvimento de um valor consome recursos da
empresa, e esses recursos são finitos. Será necessário escolher os projetos
que melhor representam os valores perseguidos, dentro de uma estrutura de
utilização de recursos adequada à capacidade da empresa.
Portanto, uma administração de portfólio de investimento é eficaz quando
promove o alinhamento do portfólio com a estratégia, proporciona o equilíbrio
entre a geração desses valores e a capacidade da empresa em empregar
recursos, próprios ou de terceiros, ao mesmo tempo em que garante um fluxo
de caixa sustentável. É muito além da tradicional análise de Capex,
rentabilidade e risco empregada por muitas empresas.
Para conferir o quanto dos atributos de valor da estratégia está sendo atendida
pela execução do portfólio de investimento, é necessário comparar os
1
A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL, Como criar novos mercados e tornar a concorrência
irrelevante – W. Chan Kim e Renée Mauborgne – Editora Campus, 2005
4

investimentos totais dos projetos em operação e em implantação com os níveis
de oferta projetados para os atributos, representado pela Curva de Valor da
estratégia. O portfólio ideal é aquele que o somatório dos investimentos em
atributos de valor tem um alinhamento perfeito com a Curva de Valor da
estratégia, evidenciando a maximização da criação de valor estratégico do
portfólio de investimentos.
Portfólio de investimento com alinhamento perfeito com a estratégia
Contudo, freqüentemente ocorrerão, como pode ser observado nas áreas e
do gráfico abaixo, descolamentos entre os investimentos do portfólio com a
Curva de Valor da estratégia. Quando o investimento do portfólio em um
atributo de valor é superior ao seu nível de oferta definido pela estratégia (área
do gráfico), existe uma situação de desperdício de recursos. No caso
inverso, quando o investimento do portfólio é inferior ao nível de oferta da
estratégia (área do gráfico), existe uma situação de insuficiência de
investimento para o desenvolvimento do atributo.
Desalinhamentos entre os investimentos do portfólio e a estratégia
Desta forma, na análise para aprovação de passagem de fase de um projeto
em proposição para implantação, deve-se considerar a contribuição do projeto
5

para o alinhamento perfeito do portfólio com a estratégia. Desta forma, o que
se busca em cada aprovação de projeto em proposição é potencializar os
atributos de valor com alta importância para o atendimento da estratégia
empresarial, especialmente aqueles atributos com insuficiência de investimento
do portfólio, e evitar o investimento desnecessário no desenvolvimento dos
atributos de valor com menor importância. Um projeto contribui na construção
de valor estratégico sempre que investe nos atributos de valor com alto nível de
oferta (como definido na estratégia). Por outro lado, quando investe em
atributos de valor com baixo nível de oferta, não há contribuição relevante para
construção de valor, gerando desperdício dos recursos da empresa. Quanto
mais o projeto contribuir para o alinhado dos investimentos do portfólio com a
Curva de Valor da empresa, maior será sua adequação e alinhamento
estratégico.
Considere um alinhamento perfeito entre os investimentos do portfólio e a
Curva de Valor da estratégia, como observado na área do gráfico. Quando
um projeto em proposição apresenta um investimento em um atributo de valor
superior ao nível de oferta da estratégia I , há uma situação de desperdício de
recursos que contribuirá para um desalinhamento com a estratégia. De forma
equivalente, quando o investimento do projeto no atributo é inferior ao nível de
oferta da estratégia II , há investimento insuficiente para desenvolvimento do
atributo, contribuindo também para um desalinhamento com a estratégia.
Portanto, no caso de alinhamento perfeito entre o portfólio e a estratégia,
devemos privilegiar os projetos em proposição com alinhamento direto com a
estratégia.
Projeto em proposição no caso de alinhamento entre portfólio e estratégia
Considere agora o caso da área do gráfico, quando o total de investimentos
do portfólio é superior ao valor conferido pela estratégia atributo de valor,
evidenciando desperdício de recursos no desenvolvimento de atributos não
valorizados pela cadeia de consumo. Nesse caso, se um projeto em proposição
promove investimento inferior ao nível de oferta da estratégia I , poderíamos
ter uma condição de investimento insuficiente, no entanto, essa ocorrência
poderá contribuir para o alinhamento do portfólio com a estratégia, uma vez
6

que é verificado o desperdício de recursos no portfólio II . Por outro lado, se
um projeto em proposição promove investimento superior ao nível de oferta da
estratégia III , ele irá reforçar o desperdício de recursos no portfólio IV .
Projeto em proposição no caso de portfólio com investimento superior ao nível de
oferta da estratégia
Considere o caso da área do gráfico, quando o total de investimentos do
portfólio é inferior ao valor conferido pela estratégia atributo de valor,
evidenciando investimentos insuficientes para o desenvolvimento do nível de
oferta dos atributos não valorizados pela cadeia de consumo. Nesse caso, se
um projeto em proposição promove investimento superior ao nível de oferta da
estratégia I , poderíamos ter uma condição de desperdício de recursos, no
entanto, essa ocorrência poderá contribuir para o alinhamento do portfólio com
a estratégia, uma vez que é verificado insuficiência nos investimentos do
portfólio para o desenvolvimento do atributos II . Por outro lado, se um projeto
em proposição promove investimento inferior ao nível de oferta da estratégia
III, ele irá reforçar a insuficiência nos investimentos do portfólio no atributo IV.
Projeto em proposição no caso de portfólio com investimento inferior ao nível de oferta
da estratégia
7

Com base nas ponderações anteriores, podemos concluir que a correção do
desalinhamento entre portfólio e estratégia poderá ser mitigada através da
aprovação e execução de projetos em proposição com características que
compensem os desvios observados.
Por fim, a análise comparativa entre os investimentos em atributos de valor de
cada projeto em proposição e Matriz de Avaliação de Valor da estratégia
empresarial permite identificar facilmente aqueles projetos que estão
adequados à estratégia, aqueles que precisam de uma revisão para eliminar
fontes de desperdício de recursos e aqueles que devem ser eliminados por não
gerar valor estratégico.
Análise estratégica do projeto II – Metas estratégicas
Até o momento analisamos os projetos pelo perfil de investimento e seu
alinhamento à Curva de Valor da estratégia. Contudo, é necessário também
investigar a contribuição dos projetos para o atendimento das metas
estratégicas. O conjunto dos projetos em proposição que serão selecionados,
junto ao conjunto dos projetos em implantação e operação, deverá alcançar ou
ultrapassar os valores definidos nas metas estratégicas.
Ao julgar a oportunidade de um projeto em proposição, os responsáveis pela
decisão deverão ter conhecimento do quanto o projeto contribui para a
conquista das metas estratégicas, e quanto de recursos o projeto irá consumir.
Obviamente, quanto maior a razão contribuição/recursos, melhor será o
projeto.
Importante: recurso não é apenas dinheiro, inclui outros aspectos, como equipamentos,
recursos humanos, recursos naturais, conhecimento, etc.
Os tomadores de decisão também deverão conhecer a comparação do projeto
em avaliação com os demais projetos (seja em proposição, implantação ou
operação), de forma a poder identificar os melhores projetos e estabelecer
suas prioridades de execução.
Para auxiliar a avaliação comparativa dos projetos, pode-se construir uma
representação gráfica onde o eixo vertical representa a escala de contribuição
às metas estratégicas e o horizontal aos recursos consumidos pelos projetos.
Em seguida, define-se o grau mínimo esperado de contribuição de um projeto
às metas estratégicas de um projeto, bem como a utilização máxima de
recursos, dividindo o gráfico em quatro partes. Os projetos são plotados no
gráfico, facilitando a identificação dos projetos alto interesse – com alta
contribuição as metas estratégicas e baixo consumo de recursos; os projetos
de interesse relativo – com alta contribuição às metas e alto consumo de
recursos; e os projetos descartáveis – com baixa contribuição às metas.
8

Análise estratégica de projetos
Outro método para auxiliar a avaliação comparativa dos projetos em portfólio
mais complexos, é construir uma matriz com todos os projetos, informando o
quanto cada um contribuirá para as metas estratégicas e quanto de recursos
consumirá. A análise dessa matriz através do processamento automatizado em
planilhas eletrônicas, ou softwares de simulação, ou pesquisa operacional
permitirá priorizar os projetos de investimentos e aperfeiçoar o portfólio de
projetos de forma a maximizar os resultados estratégicos para os recursos
disponíveis.
Análise financeira e econômica do projeto
Adicionalmente a avaliação da contribuição dos projetos de investimento à
estratégia da empresa, é preciso acrescentar o estudo de viabilidade
econômica e financeira dos projetos, contendo uma análise criteriosa dos
aspectos técnicos de produção, seu potencial de geração de retorno financeiro
sobre o investimento realizado e os riscos envolvidos.
A análise do fluxo de caixa do projeto, e de todos os fatores que o impactam,
traz informações de grande relevância para a decisão de aprovação de um
projeto, entre eles a sua criação de riqueza (VPL), rentabilidade (TIR ou TIR
modificada), payback, ponto de equilíbrio, custo de oportunidade, etc. As
informações elegidas para serem utilizadas na tomada de decisão, e suas
eventuais ponderações, variam de acordo com cultura e necessidades de cada
empresa e o ambiente de negócio em que estão inseridas.
De forma similar a análise estratégica, os responsáveis pela decisão deverão
conhecer a comparação do projeto em avaliação com os demais projetos,
criando condições para identificar os projetos mais rentáveis, sua exposição ao
risco e os recursos que irão consumir.
9

Observação: para cada risco identificado durante o planejamento e a elaboração da análise
financeira e econômica do projeto, deve ser apresentado o seu respectivo plano de mitigação
ou contingência.
Juntando tudo
A análise econômica e financeira dos projetos é insuficiente para garantir a
seleção adequada do conjunto de projetos para a empresa,
independentemente dos critérios utilizados, uma vez que não garante uma
execução eficaz da estratégia empresarial.
Por outro lado, a análise estratégica dos projetos não garante a rentabilidade
dos mesmos, podendo criar uma situação futura de baixa rentabilidade, ou até
mesmo, a perda de sustentabilidade.
Portanto, para identificar e selecionar os melhores projetos de investimentos –
aqueles com melhor contribuição às metas estratégicas e rentabilidade, é
necessário considerar ambas as análises conjuntamente.
A avaliação comparativa dos projetos é facilitada com a utilização do gráfico de
análise estratégica – metas x recursos, apresentado anteriormente, inserindo a
informação de rentabilidade, representado no gráfico pelo tamanho da
circunferência de cada projeto plotado.
Análise estratégica e financeira de projetos
Alternativamente, para uma avaliação que demande maior complexidade,
pode-se construir uma matriz com os projetos, informando a contribuição de
cada um às metas estratégicas, os recursos consumidos e as principais
informações econômicas e financeiras. Através da análise dessa matriz,
10

usualmente feita com o auxílio de ferramentas matemáticas – como, por
exemplo, pesquisa operacional, pode-se gerar um conjunto de projetos de
investimento ótimo que maximize os resultados estratégicos e financeiros.
Considerando na análise os aspectos econômicos e financeiros em conjunto
com as metas estratégicas e as restrições de recursos, criamos condições de
mitigar os riscos de um portfólio pouco rentável e de falha na execução da
estratégia, criando um terreno fértil para a criação de valor para empresa e
seus acionistas.
Projetos em implantação
Os projetos em implantação, apesar dos investimentos já realizados, devem
ser revistos periodicamente quanto sua aderência estratégica, rentabilidade e
riscos. Para tal, é necessário promover a atualização das análises efetuada à
época de sua aprovação ou da sua última atualização (usando os mesmos
critérios desenvolvidos para a análise de projetos em proposição).
A atualização das análises poderá indicar que um projeto não contribui
adequadamente na criação de valor, ou até mesmo destrói valor do portfólio de
investimento, seja quanto à rentabilidade e/ou o valor estratégico. Projetos
dessa natureza não são indicados para permanecer no conjunto de projeto em
implantação, contudo essa decisão não pode ser tomada exclusivamente
considerando essa análise. É preciso identificar e comparar as alternativas
possíveis (por exemplo, é possível transformar o projeto? Encerrar, suspender,
ou vender?). A comparação entre as alternativas é realizada através das
análises estratégicas, e das análises financeiras e econômicas de cada
alternativa, incluindo a identificação e mitigação dos riscos envolvidos.
Projetos em operação
Da mesma forma que os projetos em implantação, os projetos em operação
deverão sofre revisões periódicas. Eles podem ser separados em quatro
grupos:
• Projetos que entregam a rentabilidade igual ou acima da taxa mínima de
atratividade, e que contribuem adequadamente para a conquista das
metas e dos atributos de valor estratégico. São projetos que entregam
valor à empresa e devem permanecer no portfólio da empresa.
• Projetos sem rentabilidade ou com rentabilidade menor que a taxa
mínima de atratividade, e que ao mesmo tempo, não contribuem para a
conquista das metas e para a criação valor estratégico. São projetos que
destroem valor e, se possível, devem ser retirados do portfólio da
empresa.
11

• Projetos sem rentabilidade ou com rentabilidade menor que a taxa de
mínima atratividade, mas que contribuem adequadamente para a
conquista das metas e para a criação de valor estratégico. São projetos
que devem ser investigados. A primeira pergunta a ser respondida é se
existe investimento incremental que possa elevar a rentabilidade ao
nível desejado. Em caso afirmativo, o ativo deverá permanecer no
portfólio e o investimento incremental deverá competir pelos recursos da
companhia. Em caso negativo, deve-se identificar as alternativas (venda,
hibernar, ceder, etc.) e proceder com a análise comparativa das
alternativas.
• Projetos que entregam a rentabilidade igual ou acima da taxa mínima de
atratividade, mas que não contribuem para a conquista das metas e para
a criação de valor estratégico, também devem investigados. . A primeira
pergunta a ser respondida é se existe investimento incremental que
possa criar valor e contribua para a conquista das metas estratégicas.
Também devemos investigar se os recursos gerados contribuem para o
suporte dos projetos em implantação ou dos projetos em proposição.
Caso o projeto não atenda a nenhum desses requisitos, a indicação é
que seja retirado do portfólio.
Importante: se o portfólio contiver um número substancial de projetos em operação com
rentabilidade adequada, mas que não contribui para a construção do valor estratégico
perseguido, o portfólio estará desalinhado com a estratégia empresarial e, portanto, deve-se
considerar fortemente a venda de alguns desses projetos de forma a trazer foco na execução
da estratégia.
Análise de Projetos em Operação
ADERÊNCIA ESTRATÉGICA
Sim Não
RENTABILIDADE
Sim MANTER INVESTIGAR
Não INVESTIGAR ELIMINAR
Rentabilidade presente Vs. Rentabilidade futura
Embora uma administração adequada do portfólio de projetos de investimento
busque incessantemente alcançar as metas definidas na estratégia
empresarial, é fundamental que o portfólio garanta as condições econômicas e
financeiras necessárias para a sobrevivência da empresa. Investir nos projetos
em operação significa gerar valor o incremental necessário para enfrentar a
concorrência, e manter ou ampliar a lucratividade da empresa – importante
fonte de geração de parte dos recursos necessários para a execução dos
projetos em implantação e em proposição.
12

Alocação de recursos em projetos
Assim, uma das questões a ser respondida na administração do portfólio de
investimentos é quanto recurso eu aloco para os projetos em operação em
detrimento dos projetos em implantação ou em proposição.
Quantificação
Para equilibrar a alocação de recursos em projetos em operação, implantação
e proposição no portfólio de projetos de investimento, é necessário conhecer e
quantificar os recursos disponíveis na empresa e os recursos necessários para
a execução desses projetos. Entende-se por recursos todos os insumos
necessários e relevantes para a correta execução dos projetos, não limitados a
recursos financeiros, como disponibilidade de equipamentos, de mão de obra
qualificada, capacidade de gestão, entre outros. Cabe ressaltar que, tanto a
disponibilidade de recursos, quanto a necessidade de recursos, varia com o
tempo. Assim, quantificar esses recursos significa em determinar a sua
distribuição em um período de tempo.
Para a identificação e quantificação dos recursos disponíveis devem ser
considerados não somente os recursos próprios, como também os recursos
ofertados por terceiros, como financiamentos, parcerias, sociedades
específicas, contratos de serviço, arrendamentos, leasing, entre outros.
A identificação e quantificação dos recursos necessários para a execução dos
projetos em operação e em implantação é feita através da análise criteriosa
dos requisitos e necessidades de cada um desses projetos.
A quantidade de recursos para os projetos em proposição não poderá ser
estabelecida de maneira determinística, uma vez que nem todos os projetos
em proposição serão aprovados, e que novas propostas de projetos
aparecerão. Existe ainda bastante incerteza sobre a execução de projetos
13

nessa categoria. Desta forma, a identificação e quantificação dos recursos a
serem reservados para os projetos em proposição deverão ser estimadas a
partir das lacunas a ser eliminadas para o atendimento das metas estratégicas,
do perfil atual do portfólio dos projetos em proposição, e do histórico de
oportunidades e execução de projetos.
Por fim, a quantidade de recursos necessários para o portfólio será a soma dos
recursos necessários para a execução dos projetos em operação e em
implantação, com a projeção dos recursos reservados para novos projetos e
em proposição.
Análise dos recursos
Uma vez identificado e quantificado os recursos disponíveis e necessários, o
próximo passo é conciliar a disponibilidade com a necessidade ao longo do
tempo. Freqüentemente essa análise apontará para momentos quando a
necessidade de recursos será superior a disponibilidade revelando uma
incapacidade momentânea de execução dos projetos, ou identificará um
excesso de recurso disponível não aproveitado revelando desperdício de
recursos. Essas situações indicam a necessidade de ajustes no portfólio, que
podem ser obtidos através da antecipação ou postergação de projetos, revisão
de escopo ou tecnologia de projetos, identificação de novas fontes de recursos,
entre outros. Contudo, qualquer que seja a solução adotada, deve-se analisar
os impactos ao portfólio tanto sob a ótica econômica e financeira, como
também de atendimento às metas estratégicas. No caso de necessidade de
eliminação de projetos, os de menor contribuição estratégica e financeira
devem ser considerados primeiro.
Importante: normalmente as empresas tenderão a revisar apenas os projetos em
proposição, uma vez que por não terem iniciados, são mais fáceis de serem alterados.
Contudo, esses projetos são essenciais para a estratégia em longo prazo, e sacrificá-los
pode significar sacrificar a estratégia. Considere rever todo o portfólio.
No caso extremo, poderemos ter a situação que o portfólio é infactível, pois os
recursos necessários para o atendimento das metas estratégicas excedem a
disponibilidade de recursos na maior parte do tempo. Nesse caso, é necessário
verificar se o portfólio de projetos de investimentos é adequado e aderente à
estratégia, ou em último caso, revisar as metas estratégicas para valores mais
condizentes com a realidade da empresa e de seu posicionamento no
mercado.
Considerações finais
Apontamos que uma administração eficaz de portfólio de projetos de
investimento não deverá ser centrada unicamente em sua rentabilidade e na
utilização de recursos financeiros. Uma vez que a execução do portfólio levará
ao posicionamento futuro da empresa, é fundamental que a decisão de
seleção, manutenção e execução dos projetos esteja a serviço da estratégia,
ou seja, devem contribuir objetivamente para a conquista das metas
14

estratégicas e reforçar os atributos de valor definidos para seus produtos e
serviços. Também evidenciamos que os recursos estratégicos, aqueles
essenciais para a execução dos projetos, vão além dos recursos financeiros
disponíveis. Todo recurso essencial para criação e manutenção da capacidade
de execução dos projetos deve ser considerado.
Além disso, considerando a velocidade atual de mudanças nos ambientes de
negócio, a volatilidade dos mercados, o surgimento freqüente de inovações, os
desvios na execução de projetos, entre outros fatores, é indispensável que a
administração de portfólio de investimento seja uma atividade dinâmica.
Considerar essa atividade de maneira estática eleva o risco do não
atendimento dos objetivos estratégicos e de perda de rentabilidade.
Desta forma, concluímos que a administração de portfólio para ser eficaz,
deverá necessariamente ser uma atividade dinâmica e sustentada pelo tripé
Estratégia-Recursos-Rentabilidade.
15

ANEXO
Identificação e definição de
atributos de valor
Matriz de Avaliação de Valor e Curva de Valor
A Matriz de Avaliação de Valor tem os objetivos de captar a atuação
estratégica atual de uma empresa e seus concorrentes no mercado e permitir
compreender os atributos nos quais se baseiam a competição no mercado.
A criação da Matriz consiste em listar os atributos nos quais o setor investe e
compete, e que geram valor ao produto ou serviço ofertado ao mercado. Em
seguida, para cada atributo é atribuído o seu nível de oferta segundo
percepção dos compradores. Uma pontuação alta indica que a empresa
oferece mais aos compradores e, portanto investe mais. Por analogia, uma
pontuação baixa indica que a empresa oferece menos aos compradores e,
portanto investe menos. No caso do atributo preço, ele reflete o preço de venda
do produto ao consumidor.
Importante: o atributo preço sempre deverá estar presente na matriz de avaliação de valor.
Para obter uma representação gráfica da Matriz e uma melhor visualização,
listamos seus atributos em um eixo horizontal e plotamos os respectivos níveis
de oferta no eixo vertical, obtendo a Curva de Valor. Através da observação da
curva de valor, podemos identificar o posicionamento estratégico das empresas
no setor.
Representação gráfica da Matriz de Avaliação de Valor
16

Curva de Valor – situação atual
Um perfeito entendimento do posicionamento estratégico da empresa e de
seus concorrentes é fundamental para a análise de uma eventual alteração na
orientação estratégica ou para a validação da estratégia vigente. Algumas
perguntas devem ser respondidas: Nossa estratégia tem foco? Gera valor
único para nossos serviços ou produtos? Como o cliente percebe esse valor?
Somos capazes de comunicar a estratégia de forma clara e simples?
Para tal, construa a Curva de Valor de sua empresa. Nem todos concordarão
de imediato com os atributos apresentados, ou com a importância dos atributos
segundo a percepção do comprador. Debata até obter um consenso e chegar
aos 6, 8, 10 atributos principais.
Faça também a curva de valor para cada grupo estratégico da concorrência.
Obviamente, você provavelmente não saberá como seus concorrentes avaliam
determinados atributos, portanto deverá atribuir à importância como você
acredita que eles a avaliam. Uma boa aproximação para muitos setores é
considerar duas estruturas estratégicas, um grupo de concorrentes que
competem por preços, e outro que competem por diferenciação.
Junte as Curvas de Valor em um único gráfico e analise sua Curva de Valor
frente à da concorrência.
A estratégia de sua empresa se diferencia da concorrência? Se não, em qual
estrutura estratégica se enquadra? Compete por preço? Diferenciação?
A estratégia é focada? Se for atribuída importância elevada a muitos atributos,
provavelmente sua estratégia carecerá de foco, investindo muito recursos e
conseqüentemente elevando o custo do produto.
Existem inconsistências na estratégia? Ao atribuir alta importância a um
atributo, os atributos correlatos receberam importância adequada? (Por
exemplo, ao atribuir alta importância para a tempestividade ao atendimento ao
cliente, poderá ser preciso garantir que a distribuição também tenha alta
importância).
Existem incoerências entre a estratégia e sua execução? A importância
atribuída a uma atributo da curva de valor é proporcional ao investimento de
recurso nesse valor. Se isso não ocorrer, é provável que a mensagem da
estratégia não tenha sido divulgada corretamente na empresa, ou ela não
esteja claro o suficiente.
É possível criar uma mensagem simples e clara para comunicar nossa
estratégia?
Quais atributos podem ter sua importância elevada ou rebaixada, quais podem
ser criados ou eliminados, de forma a sua empresa ter um posicionamento
17

estratégico diferenciado e eliminar custos desnecessários (sim, é possível ter
um produto diferenciado e ao mesmo tempo com custo competitivo).
Importante: para esse exercício, devemos garantir a presença e contribuição da alta
administração, gerentes e pessoas chaves das áreas comerciais (incluindo filiais) e demais
atores envolvidos – exemplo, gestores de TI, etc.
Validação da Curva de Valor
Saia a campo e obtenha a percepção da cadeia de clientes sobre os atributos
de valor e sua importância. Converse com usuários do produto, compradores e
influenciadores, e obtenha feedback. Não se limite aos seus clientes, entreviste
clientes da concorrência, de setores substitutos e também alternativos. É
bastante provável que, a partir dos feedbacks recebidos, você tenha que
ajustar sua curva de valor considerada na estratégia de sua empresa.
Setores alternativos: indústrias que oferecem outros produtos e serviços que são diferentes
em forma e função, mas tem o mesmo propósito.
A nova Curva de Valor e orientação estratégica
De posse do feedback de validação da Curva de Valor e com base nos insights
do trabalho em campo, redesenhe sua Curva de Valor. Debata os atributos de
valor eventualmente criados ou eliminados, os atributos que tiveram sua
importância elevadas ou rebaixadas, sempre a luz de uma estratégia de
criação de valor que distinga sua empresa da concorrência. Se necessário,
retorne a campo e investigue novamente a percepção da cadeia de clientes.
18

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