Este documento discute a importância de quatro disciplinas para o sucesso de projetos de TI: gestão de recursos humanos, economia e mercado, gerenciamento de infraestrutura e finanças. Ele propõe métodos para evitar atrasos e problemas orçamentários em projetos de TI e explica como essas áreas impactam o desempenho e sucesso dos projetos.

1. UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar
Cursos Superiores de Tecnologia
PIM V
Performace em projetos de aplicação,
no prazo & dentro do orçamento
Maracanaú – Jereissati - Ceará
2012
UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar
Cursos Superiores de Tecnologia
PIM V
Performace em projetos de aplicação,
no prazo & dentro do orçamento
NOME: GLEISON IGINO MARTINS
GESTOR EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
RESUMO
Este trabalho foca quatro disciplinas que impactam na Performace em projetos de aplicação,
no prazo & dentro do orçamento, a gestão de recursos humanos, economia e mercado,
gerenciamento de infraestrutura e finanças em projetos de TI. Através destas ferramentas
vamos propor os melhores métodos e mostrar as falhas existentes atualmente nas empresas
que propõem mudanças em seus projetos em TI, como essas performaces impactam
diretamente na economia e nas finanças existentes na gestão financeira. Como podemos
evitar conflitos aonde pode acarretar ate em uma desisntêcia do projeto e como o prazo e
orçamento realmente funcionam quando se refere em mudanças nas empresas, Nosso desafio
consiste em subsidiar conhecimentos contextualizados que possibilitem aos acadêmicos uma

2. visão organizacional e social, oportunizando ainda que sejam sujeitos críticos/reflexivos
atuantes na área gerencial.
Palavras-chaves: Gestão, Planejamento.
ABSTRACT
This work focuses on four disciplines that impact Performace in application
projectswithin & on budget management, human resources, economy
and market, infrastructure management and finance in IT projects. Through these tools we will
propose the best methods and show the flaws that currently exist in companies that
propose changes to their IT projects, as these performances have a direct impact on the
economy and finance in the existing financial management. How can we avoid conflicts where
it cancause up to a desisntêcia the project and the time frame and budget really work when it
comes to changes in business, our challenge is to support contextual knowledge which will
provide academic and social organizational vision, even if they are providing
opportunities subjects critical / reflective active in the management area.
Keywords: Management, Planning.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.................................................................................................6
GESTOR DE PROJETOS DE TI NA INFRESTRUTURA................................7
PMBOK............................................................................................................7
GESTOR DE RECURSOS HUMANOS EM PROJETOS................................8
GESTÃO DE PESSOAS FOCADA EM PROJETOS......................................8
O QUE É GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA DE TI.......................9
A IMPORTANCIA DA FERRAMENTA TCO PARA INFRAESTRUTURA......10
GERENCIAMENTO DE FINANÇAS EM TI.....................................................11
OS BENEFICIOS DO GESTOR FINANCEIRO DE TI.....................................12
ATIVIDADES DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE FINANÇAS......12
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO..............................................................14
CUSTOS RELACIONADOS COM O PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE
FINANÇAS........................................................................................................14

3. ANALISES DE RISCOS...................................................................................14
MEDIDAS DE CONTROLE E PREVENÇÃO....................................................15
CONCEITO DE ECONOMIA.............................................................................16
ECONOMIA DO CONHECIMENTO.........................................................................................17
MAPEAMENTO COBIT- ITIL E MODELO DE ALINHAMENTO
ESTRATEGICO.............................................................................................18
O PROJETO E SEU SUCESSO...................................................................18
PRAZOS E ORÇAMENTOS DE PROJETOS EM TI....................................20
CONCLUSÃO................................................................................................21
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS..............................................................22
6
INTRODUÇÃO
O objetivo deste projeto é preparar o aluno universitário, visando sempre á prática na
empresa, durante essa fase é que o aluno percebe o valor do conhecimento adquirido durante
toda a pesquisa realizada.
Observando de modo real as adaptações da teoria e prática, que são essenciais para exercer
de forma eficácia a função de Gestor de TI visa projetos aumentando assim ainda mais a
acessibilidade da comunicação entre cliente e empresa.
Mantendo as ferramentas que são gerenciamento de infraestrutura, finanças em TI, economia
e mercado e gerencia de recursos humanos, vamos mostrar a melhor maneira para agir com o
projeto sem afetar orçamento e prazo.
7
GESTOR DE PROJETOS DE TI NA INFRESTRUTURA
Na atualidade presente percebemos que a busca por informações, noticias, conhecimentos e
etc. aonde a velocidade é muito rápida devido aos meios de comunicação e tecnologia, esta
tecnologia esta em nosso dia-dia e para manter todo este trafego de informações existe
projetos ligados diretamente com a TI.
O gestor em TI juntamente com um projeto e uma equipe de informática tenta facilitar,
gerenciar, exercer suporte, controla e procura manter a empresa- cliente interligado a todas as
informações necessárias a todos. Através destas ferramentas e de outras mais uma
infraestrutura se torna necessária para o projeto como para todos os envolvidos do mesmo.

4. Devemos também entender o que um projeto é um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, da forma solicitada pelo o cliente. Para
desenvolver um projeto precisamos de uma ferramenta indispensável que se chama PMBOK,
esta ferramenta auxilia o gestor para formar o melhor estudo, orientação de viabilidade com
uma melhor eficácia dos conjuntos interados do projeto.
PMBOK
Hoje em dia procuramos os melhores meios para mantermos em dia nos processos diários e
futuros, para um gestor em projetos ele tem que estar sempre a frente do momento precisa
de uma ferramenta que ajude em momentos empresariais que possa lhe promover suporte
para que haja um bom senso do mesmo. O PMBOK é um conjunto de práticas em gerência de
projetos levantado pelo Project Management Institute (PMI) e constituem a base da
metodologia de gerência de projetos do PMI. Estas práticas são compiladas na forma de um
guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou
Guia PMBOK®. É um termo que abrange o universo do conhecimento da profissão de
Gerenciamento de Projetos. Este universo de conhecimento vem dos praticantes e acadêmicos
que utilizam e desenvolvem tanto as práticas amplamente testadas e aprovadas quantas
aquelas modernas e inovadoras, com aplicação mais restrita.
O PMBOK® Guide também estabelece uma linguagem comum para a profissão, servindo de
referência básica para qualquer um que se interesse pelo Gerenciamento de Projetos e, como
tal, não deve ser encarado como um documento que contemple a totalidade do conhecimento
de Gerenciamento de
8
Projetos. Periodicamente serão feitas revisões e novas versões serão desenvolvidas.
GESTOR DE RECURSOS HUMANOS EM PROJETOS
E uma das nove áreas de conhecimento do PMBOK, tem como base a identificação e
documentação de funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto em relação
aos recursos humanos envolvidos, além da criação do plano de gerenciamento de pessoal.
Obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto.
Desenvolve a equipe do projeto, melhorando as competências e interação de membros da
equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Gerenciar a equipe do projeto, acompanhar

5. o desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e
coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
GESTÃO DE PESSOAS
A importância que o comportamento humano vem assumindo no âmbito dos negócios fez com
que a preocupação com sua gestão ganhasse espaço cada vez maior na teoria organizacional. É
nesse contexto que surge o conceito de modelo de gestão de pessoas. Quando esse conceito é
estrategicamente orientado, sua missão prioritária consiste em identificar padrões de
comportamento coerentes com o negócio da organização. A partir de então, obtê-los, mantê-
los, modificá-los e associá-los aos demais fatores organizacionais será o objetivo principal.
Toda organização precisa ter um padrão de comportamento sistêmico em relação ao mundo
de negócios que a circunda e onde opera.
GESTÃO DE PESSOAS FOCADA EM PROJETOS
Os Projetos pedem uma estrutura organizacional matricial; pois valoriza a comunicação
diagonal na hierarquia e não somente a vertical; porém, na maioria das vezes, nasce em
organizações muito hierarquizadas; ou seja, uma estrutura organizacional funcional.
A gestão de pessoas em projetos é apenas uma das nove áreas de competência, as demais se
referem à gestão integrada; escopo; tempo; custo; qualidade; comunicação; riscos e
aquisições. Entretanto, a gestão de pessoas
9
é a que exige mais atenção do gerente, uma vez que somente as pessoas poderão atingir os
resultados esperados.
De forma simplificada, um gerente de projetos precisa saber: captar os melhores talentos;
desenvolver o potencial da equipe e procurar manter o melhor desempenho de todos. Muitas
vezes no custo do projeto são sub-dimensionados os valores de prazo e custo relativos à
gestão de pessoas, o que pode gerar prejuízo financeiro do projeto.
É normal casos aonde o gerente deve identificar as características profissionais mais marcantes
em sua nova equipe, para assim conseguir aperfeiçoar as competências e potenciais de cada
um; bem como administrar as limitações ou pontos de complementação entre eles. Depois de
confirmada a equipe, esta fase é concluída com a construção da Matriz de Responsabilidades

6. do Projeto. Essa Matriz de Responsabilidades no Projeto indica a equipe, distinguindo
basicamente quem faz o que e quando.
Na fase de desenvolvimento de projetos são formalizados o levantamento de necessidades de
aprendizagem, preparação, realização e avaliação destes eventos. E também são oferecidos
aos membros do projeto treinamentos de integração, qualificação, aperfeiçoamento e
liderança.
Na fase de manutenção do bom desempenho, remuneração é importante; porém o mais
relevante é o acompanhamento e a avaliação de desempenho. Com base na Matriz de
Atribuições é possível formalizar um acompanhamento periódico do desempenho individual e
da equipe. Vale observar que a maior realização profissional ainda reside no reconhecimento
profissional.
Além do reconhecimento é de suma importância que no estilo de cada gerente de projetos,
haja uma nítida demonstração pelo interesse do crescimento pessoal e profissional de sua
equipe, caráter e boa vontade na apresentação de desafios e condições de trabalho.
O QUE É GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA DE TI
Atualmente, o gerenciamento da infra-estrutura de TI passou a ser uma das prioridades da
área, não só para garantir o alinhamento com as necessidades do negócio, mas sobretudo para
controlar o seu custo.
O gerenciamento de processos da área de TI por meio da área de TI e da ITIL vem ao encontro
da constante necessidade de evolução da capacidade de gerenciamento da infra-estrutura de
tecnologia da informação, permitindo a orientação da área a serviços, bem como o controle
dos custos associados ao esforço de gerenciamento de suporte.
Para que possamos disponibilizar a infraestrutura de TI adequada às necessidades da
organização, a área de tecnologia da informação deve executar constantemente as seguintes
atividades:
* Desenho: Elaboração de arquitetura a ser utilizada para a construção da infra estrutura
tecnológica.
* Planejamento: Planejar a aquisição e disponibilização de componentes da infraestrutura
tecnológica bem como o dimensionamento da capacidade de tais componentes em relação a
necessidade de negócio.
* Implementação: Instalação e disponibilização para uso dos componentes da infraestrutura
tecnológica de conformidade com o planejamento efetuado.

7. * Operação: Operar a infra-estrutura tecnológica disponibilizada para o negócio mantendo-a
com desempenho e capacidade adequados às necessidades do negócio e ao planejamento
efetuado.
* Suporte: Resolver qualquer anormalidade no funcionamento dos componentes da infra-
estrutura de TI e gerar informações para o dimensionamento de futuras ampliações.
As atividades do gerenciamento da infra-estrutura de TI têm por objetivos:
* Garantir e aumentar a disponibilidade da infra-estrutura de tecnologia da informação.
* Elevar o nível de desempenho dos serviços prestados.
* Permitir flexibilidade no atendimento da demanda.
* Diminuir os efeitos das mudanças.
* Aumentar a eficiência na resolução dos problemas.
* Reduzir o custo das falhas.
* Diminuir o custo dos serviços de TI.
Atualmente, o gerenciamento da infra-estrutura de TI passou a ser uma das prioridades da
área, não só para garantir o alinhamento com as necessidades do negócio, mas sobretudo para
controlar o seu custo. O gerenciamento de processos da área de TI por meio da área de TI e da
ITIL vem ao encontro da constante necessidade de evolução da capacidade de gerenciamento
da infra-estrutura de tecnologia da informação, permitindo a orientação da área a serviços,
bem como o controle dos custos associados ao esforço de gerenciamento de suporte.
A IMPORTANCIA DA FERRAMENTA TCO PARA INFRAESTRUTURA
A avaliação da TCO TCO (Total cost of ownership) é importante para uma organização priorizar
seus investimentos na área de TI, compreender os seus custos atuais e tomar decisões
tecnologicamente viáveis. A implementação de metodologia de apuração do TCO deixou de
ser restrita a poucos iniciados para se tornar uma necessidade na área de Gerenciamento de
Serviços de TI.
O desejo e a necessidade de avaliar as tecnologias empregadas na infra-estrutura de TI não são
objetivos novos. No entanto, verificou-se uma alteração da percepção do seu papel,
motivando o fato de investimentos significativos na área passarem a ser abordados como
qualquer investimento de capital. Embora o ritmo de adoção de novas tecnologias não tenha
abrandado, a infra-estrutura de TI tornou-se mais visível.
São os modelos e as metodologias de TCO emergentes que fornecem o enquadramento
necessário para a avaliação e a comparação desse impacto.

8. O TCO revolucionou claramente a avaliação dos custos da infra-estrutura de TI, pois levantou a
questão do seu valor, expondo os verdadeiros custos da propriedade da tecnologia. Esforços
no sentido de gerir e reduzir o custo de propriedade tornou-se um fator-chave no processo de
planejamento de avaliar o custo de propriedade tecnológica e os benefícios daí resultantes é
cada vez mais importante para determinar o valor dos serviços de Tecnologia da Informação.
Nesse sentido, as decisões tomadas sem compreender e ter em conta os custos existentes de
propriedade ou custo da mudança tende:
A ser subotimizadas.
A fazer com que os custos apenas passem de uma área para outra da organização.
A subestimar os recursos.
A não perceber os benefícios de forma antecipada.
Uma vez que as decisões relacionadas ao orçamento destinado ao serviço de TI devem ser
baseadas em um conjunto de objetivos (da área de TI e do negócio), os gestores da área de TI
precisam determinar quais os níveis de TCO necessários, baseados precisamente nos aspectos
da decisão a ser tomada nesse momento.
GERENCIAMENTO DE FINANÇAS EM TI
Quando estão acordados os níveis de serviço com os clientes, é necessário conhecer quanto,
Dinheiro será preciso para a entrega dos serviços, especialmente quando os custos de TI serão
pagos pelos clientes. Para isto, o Gerenciamento de Finanças apresenta os seguintes
subprocessos:
• Orçamentos
• Contabilidade de TI
• Encargos
O gerenciamento de finanças requer as entradas dos processos de entrega e suporte de
serviços com relação aos custos para a entrega dos serviços.
12
A figura F01 mostra onde está o processo de Gerenciamento de Finanças e a relação com
outros processos.
O objetivo do Gerenciamento de Finanças é proporcionar um gerenciamento efetivo dos
custos dos ativos e recursos utilizados para oferecer serviços de TI.

9. OS BENEFICIOS DO GESTOR FINANCEIRO DE TI
O Gerenciamento de Finanças podem nos beneficiar da seguinte forma:
• Aumenta a confiança e certeza na alocação e gerenciamento do orçamento
• Proporciona informação exata para determinar o custo total de propriedade (TCO) e suportar
as decisões de investimento
• Permite uma utilização mais eficiente de recursos de TI na empresa
• Fornece alarmes em tempo sobre o aumento ou diminuição de consumo dos serviços
• Proporciona informação para justificar o gasto em TI
• Proporciona informação para a recuperação do custo do investimento
ATIVIDADES DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE FINANÇAS
As atividades do processo de Gerenciamento de Finanças são as seguintes:
• Orçamentos
• Contabilidade de TI
• Encargos
As atividades do processo são executadas de forma a realizar um ciclo destas atividades,
otimizando ainda mais o projeto e eliminando falhas.
Orçamentos
Responsável por disponibilizar as finanças para fornecer os serviços de TI e, durante o período
do orçamento, não ultrapassar os gastos. Exerce uma influência importante sobre os planos
estratégicos e táticos.
As tarefas específicas realizadas são as seguintes:
• Prever o dinheiro necessário para executar os serviços de TI em um período de tempo
determinado.
• Identificar o custo real e compará-lo com o previsto.
• Reduzir os riscos de excesso de gastos.
• Garantir que os lucros e/ou transferências de recursos estejam disponíveis para cobrir os
gastos e investimentos previstos.
Contabilidade de TI

10. Os princípios básicos da contabilidade de TI são comuns a todos os processos, a implantação é
similar para toda a empresa, porém os detalhes dos custos dependem de cada tipo de serviço
entregue.
As tarefas específicas realizadas são as seguintes:
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• Contabilizar o dinheiro gasto no fornecimento de serviços de TI.
• Calcular o custo do serviço de TI para clientes internos e externos.
• Executar análises do custo-benefício ou retorno do investimento (ROI)].
• Identificar o custo das alterações em TI.
Encargos
O conceito de encargos por custos internos recorrentes não é novo, porém é visto como muito
burocrático e de difícil implantação. Para calcular o encargo pelo fornecimento de serviços
internamente ou entre subsidiárias, uma empresa deve decidir, antes da sua implantação, o
que espera atingir. Um fator chave é analisar os aspectos de motivação, considerando os
aspectos de fornecimento e utilização do serviço. O objetivo é otimizar o comportamento de
ambas as partes para atingir os propósitos da empresa.
As tarefas específicas realizadas são as seguintes:
• Recuperar ou justificar o custo dos serviços de TI fornecidos aos usuários
• Operar a organização de TI como uma unidade de negócios
• Influenciar o comportamento do usuário
Os tipos de custos que ajudarão nesta atividade são:
• Custo direto: Atribuído a apenas um cliente
• Custo indireto: Atribuído a todos ou certo número de clientes
• Custo de capital: Aumenta o valor total da empresa e pode ter depreciação.
• Custo organizacional: Não aumenta o valor da empresa, pois é resultado da operação diária
da organização.
Os métodos de encargos que podem ser utilizados são:
• Encargo multi-pagamento: o custo é distribuído entre os clientes, por exemplo, um terço
para cada um.
• Encargo baseado no uso - uma relação entre o uso atual e a proporção que deve ser paga por
Ele Relação do processo de Gerenciamento de Finanças com outros processos.
Cada um dos processos de Gerenciamento de Entrega e Suporte de Serviços e Gerenciamento
de Finanças apresenta relação com outros processos. A figura F02 mostra esta relação.

11. Cada um dos processos de entrega e suporte de serviços deve proporcionar informação de
entrada para o processo de Gerenciamento de Finanças e este, por sua vez, deve proporcionar
informação relativa aos orçamentos e encargos.
14
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Os fatores importantes para atingir o sucesso no processo de Gerenciamento de Finanças são:
• Contar com a informação relacionada com os custos.
• Pessoal com experiência em contabilidade e TI
• Objetivos bem definidos, tendo interface com os processos que apóiam a execução das
atividades do processo de Gerenciamento de Finanças.
• Confiar no planejamento de outras áreas da empresa, custos relacionados com o processo de
Gerenciamento de Finanças.
Existem alguns custos associados com o processo de Gerenciamento de Finanças, tais como:
• Custos do pessoal com a experiência adequada em contabilidade e TI.
• Custos de suporte de ferramentas para habilitação do processo.
• Custos do hardware onde são executadas as ferramentas de habilitação do processo.
CUSTOS RELACIONADOS COM O PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE FINANÇAS.
Existem alguns custos associados com o processo de Gerenciamento de Finanças, tais como:
• Custos do pessoal com a experiência adequada em contabilidade e TI.
• Custos de suporte de ferramentas para habilitação do processo.
• Custos do hardware onde são executadas as ferramentas de habilitação do processo.
ANALISES DE RISCOS
Os principais métodos de análise de riscos industriais são:
* Análise preliminar de riscos - APR;
* Análise de falha humana;
* Análise de falhas e efeitos.

12. Análise Preliminar de Riscos (APR) consiste do estudo, durante a fase de concepção,
desenvolvimento de um projeto ou sistema, com a finalidade de se determinar os possíveis
riscos que poderão ocorrer na sua fase operacional.
A APR é utilizada, portanto para uma análise inicial, desenvolvida na fase de projeto e
desenvolvimento de qualquer processo, produto ou sistema, tendo especial importância na
investigação de sistemas novos de alta inovação e/ou pouco conhecidos, ou seja, quando a
experiência em riscos na sua operação é deficiente. Apesar das características de análise
inicial, é muito útil de se utilizar como uma ferramenta de revisão geral de segurança em
15
sistemas já operacionais, revelando aspectos que às vezes passariam despercebidos.
Descrevendo todos os riscos e fazendo sua caracterização, a partir da descrição dos riscos são
identificadas as causas (agentes) e efeitos (consequências) dos mesmos, o que permitirá a
busca e elaboração de ações e medidas de prevenção ou correção das possíveis falhas
detectadas;
A priorização das ações é determinada pela caracterização dos riscos, ou seja, quanto mais
prejudicial ou maior for o risco, mais rapidamente deve ser preservada.
Qualquer tipo de risco no ambiente de trabalho antecipadamente deve-se realizar um estudo
técnico de forma a eliminar suas fontes a fim de não prejudicar o trabalhador
MEDIDAS DE CONTROLE E PREVENÇÃO
APR tem sua importância maior no que se refere à determinação de uma série de medidas de
controle e prevenção de riscos, desde o início operacional do sistema, permitindo revisões de
projeto em tempo hábil, com maior segurança, além de definir responsabilidades no que se
refere ao controle de riscos.
a) Revisão de problemas conhecidos: consiste na busca de analogia ou similaridade com outros
sistemas, para determinação de riscos que poderão estar presentes no sistema que está sendo
desenvolvido, tomando como base a experiência passada.
b) Revisão da missão a que se destina: atentar para os objetivos, exigências de desempenho,
principais funções e procedimentos, ambientes onde se darão as operações, etc. Enfim,
consiste em estabelecer os limites de atuação e delimitar o sistema que a missão irá abranger:
a que se destina, o que e quem envolve e como será desenvolvida.

13. c) Determinação dos riscos principais: identificar os riscos potenciais com potencialidade para
causar lesões diretas e imediatas, perda de função (valor), danos à equipamentos e perda de
materiais.
d) Determinação dos riscos iniciais e contribuintes: elaborar séries de riscos, determinando
para cada risco principal detectado, os riscos iniciais e contribuintes associados.
16
e) Revisão dos meios de eliminação ou controle de riscos: elaborar um "brainstorming" para
levantamento dos meios passíveis de eliminação e controle de riscos, a fim de estabelecer as
melhores opções, desde que compatíveis com as exigências do sistema.
f) Analisar os métodos de restrição de danos: pesquisar os métodos possíveis que sejam mais
eficientes para restrição geral, ou seja, para a limitação dos danos gerados caso ocorra perda
de controle sobre os riscos.
g)Indicação de quem será responsável pela execução das ações corretivas e/ou preventivas:
Indicar claramente os responsáveis pela execução de ações preventivas e/ou corretivas,
designando também, para cada unidade, as atividades a desenvolver.
A APR tem grande utilidade no seu campo de atuação, porém, como já foi colocado, necessita
às vezes de ser complementada por técnicas mais detalhadas e apuradas. Em sistemas que
sejam já bastante conhecidos, cuja experiência acumulada conduz a um grande número de
informações sobre riscos, esta técnica pode ser utilizada de modo auxiliar.
CONCEITO DE ECONOMIA
Economia pode ser definida como a ciência que estuda a forma como as sociedades utilizam os
recursos escassos para produzir bens com valor e de como os distribuem entre os vários
indivíduos. Nesta definição estão implícitas duas questões fundamentais para a compreensão
da economia: por um lado a ideia de que os bens são escassos, ou seja, não existem em
quantidade suficiente para satisfazer plenamente todas as necessidades e desejos humanos;
por outro lado a ideia de que a sociedade deve utilizar os recursos de que dispõe de uma
forma eficiente, ou seja, deve procurar formas de utilizar os seus recursos de forma a
maximizar a satisfação das suas necessidades.
Dito por outras palavras, a economia procura responder a três questões, as quais constituem
os três problemas de qualquer organização econômica: o quê, como e para quem:

14. - O que produzir e em que quantidades? Quais os produtos e serviços deverão ser produzidos
por forma a satisfazerem da melhor forma possível as necessidades da sociedade?
- Como devem os bens ser produzidos? Que tecnologias e métodos de produção utilizar? Que
matérias primas deverão ser utilizados para produzir determinado produto? Como maximizar a
produção tendo em conta os recursos disponíveis?
17
- Para quem são os bens produzidos? Como repartir pelos diferentes agentes econômicos os
rendimentos disponíveis? Quem deverá ganhar mais e quem deverá ganhar menos?
Com isso o mercado que determina o quê, o como e o para quem produzir mas os governos
desempenham papeis importantes como sejam a supervisão e regulamentação das atividades
econômicas, a oferta de serviços públicos ou a repartição dos recursos pelos agentes
econômicos.
ECONOMIA DO CONHECIMENTO
Uma nova vertente denominada "economia do conhecimento" ou "economia baseada no
conhecimento" – que não se restringe apenas à questão econômica, ou melhor, ainda, apenas
à disciplina Economia - é nova. Porém, o seu substrato teórico pode ser considerado uma
questão antiga, "clássica" até, para a Economia. Quando se define, sinteticamente, economia
baseada no conhecimento como produção, distribuição e uso da informação e do
conhecimento, podemos considerar que períodos históricos marcados por complexas
mudanças tecnológicas como a primeira e a segunda Revoluções Industriais (e não só a atual
"Terceira Revolução Industrial"), já apresentavam a questão do conhecimento como central
para o seu desenvolvimento.
Essa economia foca o conhecimento que ela reflete em um aumento da importância relativa
de setores que usam intensivamente o conhecimento, principalmente as atividades de serviços
como os serviços de informática, de informação, de telecomunicações, de
pesquisa/desenvolvimento, de consultoria etc. Para a TI esta economia cai como uma luva,
pois à questão da economia baseada no conhecimento é a explosão informacional propiciada
pelas TIs lideradas pela Internet. Esse é o ponto principal em relação à economia do
conhecimento aborda um projeto de TI que através da informatização implicam sobre a
questão da administração, da gestão dos fluxos e dos estoques de informação online e em
tempo real. E mais importante: essas mudanças informacionais afetam o processo de decisão
empresarial.

15. 18
MAPEAMENTO COBIT- ITIL E MODELO DE ALINHAMENTO ESTRATEGICO
O COBIT e o ITIL são essenciais para governança de TI, pois o COBIT especifica os processos no
âmbito macro, estabelecendo procedimentos com os aspectos estratégicos da organização e
de monitoração contínua do processo de qualidade dos serviços prestados. Já o ITIL especifica
em detalhe alguns dos procedimentos operacionais voltados à gerência de serviços, gerência
de infra-estrutura de TCI e dos aplicativos dos quais depende a organização para suas
atividades.
O COBIT tenta ser exaustivo no que se refere aos procedimentos necessários para a prestação
de serviços gerenciados com qualidade, enquanto o ITIL especifica os procedimentos
operacionais para as três grandes áreas de gerência especificadas, “os controles dos processos
de TI que satisfazem os requisitos de negócio são permitidos por declarações de controle
considerando as práticas de controle”, adaptado do IT Governance Institute (2000). Desta
forma, o COBIT define todos os objetivos de controle a partir dos requisitos de negócios,
mesmo para os objetivos de controle do domínio Planejamento e Organização que têm
enfoque estratégico.
O ITIL também foi desenvolvido visando o atendimento das necessidades de negócio da
organização que o adota, estando também alinhado com a perspectiva tradicional de execução
Estratégica segundo o Modelo de Alinhamento Estratégico.
Embora as metodologias do COBIT e do ITIL tenham sido criadas na perspectiva de Execução
Estratégica, elas podem ser utilizadas na gestão do domínio de Infra-estrutura de TI e no ajuste
estratégico com o domínio de Estratégia de TI. Desta forma, as organizações que estejam
alinhadas com as outras perspectivas de alinhamento estratégico podem também se beneficiar
da utilização destas metodologias, para melhor acessibilidade em um projeto e a execução
garantida do mesmo.
O PROJETO E SEU SUCESSO
No mundo do gerenciamento de projetos, garantir o sucesso global de um projeto é a
prioridade absoluta do gerente do projeto. Se o orçamento do projeto fugir ao controle (como
costuma acontecer), ele não será considerado um sucesso, mesmo que seja entregue no prazo
e atenda às necessidades dos usuários finais. É por isso que os gerentes de projetos precisam
gerenciar meticulosamente seus orçamentos.
19

16. Existe quatro estratégias para manter seu orçamento sob controle e evitar enormes
derrapagens dos custos.
1. Prever o orçamento continuamente.
Um projeto executado sem a gestão do orçamento e revisões frequentes estará caminhando
para o fracasso. Por quê? Porque supervisão frequente do orçamento ajuda a não perder o
controle. A superação de 10% do orçamento é muito mais fácil de corrigir do que uma
saturação de 50%.
2. Prever regularmente o uso de recursos.
Assim como o orçamento precisa ser constantemente revisitado para mantê-lo sob controle,
você precisa fazer o mesmo para o uso de recursos, uma vez que as pessoas que trabalham em
um projeto contribuem para o seu custo. Gerentes de projeto devem rever o número de
pessoas trabalhando atualmente em um projeto e e prever a necessidade de recursos futuros
do projeto, semanalmente. Fazer isso irá garantir que você estará utilizando plenamente os
recursos que você tem e que você terá os recursos de que necessita para o resto do projeto.
Rever regularmente a previsão de recursos vai ajudá-lo a manter seu orçamento no caminho
certo.
3. Manter a equipe informada.
Mantenha sempre a equipe de projeto informada da previsão orçamentária. Uma equipe
informada é uma equipe capacitada a manter o projeto sob controle, mais propensa a ajudar
nos ajustes e muito menos propensa a cobrar por zonas cizentas de hora extra, por exemplo,
(aquelas horas que eles sabem que trabalharam, mas que você não tem certeza de que eles
estavam trabalhando).
4. Gerenciar o escopo meticulosamente.
Mudança de requisitos é uma das principais causas de atrasos nos projetos. Como o trabalho
não planejado encontra seu caminho em seu projeto, as horas faturáveis e,
consequentemente, todo orçamento do projeto podem sair do controle. Gerentes de projeto
devem gerenciar o escopo, cuidadosamente, criando ordens de mudança para o trabalho que
não constava entre os requisitos iniciais do projeto. Pedidos de alteração devem vir
acompanhados de autorização de financiamento adicional para o projeto, se for o caso, para
cobrir o custo do trabalho extra, e assim manter o projeto de seu novo orçamento.
20

17. O orçamento do projeto deve ser uma parte viva do gerenciamento de projetos, e envolver
não só os gerentes e suas equipes como também seus stakeholders. Gerentes de projeto que
acompanham cuidadosamente os orçamentos ao longo de todo o ciclo de seus projetos
aumentam suas chances de sucesso profissional.
PRAZOS E ORÇAMENTOS DE PROJETOS EM TI
Muitos gestores e dirigentes consideram que sucesso de projetos de TI é cumprir prazos,
expectativas dos clientes (internos ou externos) e orçamentos. O sucesso ou fracasso de
projetos de TI está muito longe de poder ser medido por estes fatores, projetos de TI devem
ser analisados da mesma forma que as empresas analisam seus projetos de investimentos e é
desta forma que projetos de TI podem ser considerados bem sucedidos ou não.
Havendo um planejamento estratégico da organização é que deve nortear os projetos de TI,
poderemos ter em vista um projeto que irá resolver um problema circunstancial. Eles devem
ser vistos como uma mudança radical dos processos administrativos, produtivos ou comerciais.
Neste sentido, o sucesso ou fracasso de um projeto desta natureza deve ser mensurado da
mesma forma que se identificam as necessidades e benefícios de mudanças organizacionais e
nunca se foram cumpridos os prazos, orçamentos ou expectativa dos usuários. Em outras
palavras, se a implantação destes sistemas colaborou para o cumprimento do planejamento
estratégico da organização.
Atualmente Projetos de TI não fracassam porque não cumprem prazos, orçamentos ou
expectativas de usuários. Cumprir prazos, orçamentos e expectativas de usuários é um
problema eminentemente de gestão. O porquê dos prazos, orçamentos e expectativas (de
todos stakeholders) e dos próprios projetos é um problema estratégico, e isto sim, é o que
determina o sucesso ou fracasso dos projetos.
Por fim A eficiência da gestão dos projetos de TI, com todas as suas boas práticas
metodológicas, estão longe de ser uma garantia do sucesso dos projetos de TI, assim como a
eficiente gestão dos projetos de produção, marketing e finanças está longe de ser uma
garantia de sucesso de uma empresa. O que garante o sucesso das empresas é a própria razão
da existência destes projetos. Não se pode imaginar que seja um sucesso um projeto de um
departamento da empresa que a faz fechar as portas no dia seguinte.
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CONCLUSÃO

18. Fica claro neste trabalho que na realidade temos muitas ferramentas gerenciais no
qual transforma qualquer atitude pode se transformar em um belo projeto de ponta, mas ao
mesmo tempo somos atrelados à economia do mercado que se destaca nas finanças
empresarias que impactam na gerencia de infraestrura de um projeto de TI.
O melhor projeto em TI sai do prazo e foge de seu orçamento através de upgrade que
vem a ser necessário, para as pessoas envolvidas e conhecimentos aplicados, pois a TI dia-a-dia
busca novos meios, programas, atitudes e maneiras para facilitar a comunicação e todo
projeto implementado necessita de um upgrade isto acaba sendo o impasse entre gestor de
projetos junto com o gestor financeiro devido a economia existente.
Precisamos garantir a qualidade do trabalho, sem esquecer o grande esforço e atenção
no planejamento de todo o processo. Em um mercado complexo e fortemente desafiante,
buscando a excelência, tornando a principal alternativa de sobrevivência da organização
gerencial.
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Referências Bibliográficas
http://pt.wikipedia.org/wiki/Projeto
http://pt.wikipedia.org/wiki/PMBOK
Livro – Gerenciamento de TI na Prática – Ivan Luizio Magalhães
http://www.thespiderteam.com/performance/
http://www.notapositiva.com/trab_professores/textos_apoio/economia/01conceconomia.ht
m
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/651
http://www.sorayagervasio.com.br/site/gestao-de-pessoas-em-projetos/
http://cio.uol.com.br/gestao/2011/06/27/ger