Abordagem Comportamental

Aula 07 - Abordagem Comportamental Teoria Geral da Administração
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Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ECONOMIA.
Curso: Bacharelado em Administração de Empresas
Disciplina: Teoria Geral da Administração
AULA 7 – ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
OBJETIVO
Identificar as origens e pressupostos da Abordagem Comportamental, bem
como compreender as características das teorias que a integram.
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
Neusa Maria Francisco Mendel
Mestre em Administração de
Empresas
MAN/FACE/PUCRS
Neusa.mendel@pucrs.br
André Hartmann Duhá
Mestre em Administração de
Empresas
MAN/FACE/PUCRS
aduha@pucrs.br
Modificado por prof. Sedinei José Nardelli Beber
Doutor em Eng. De Produção
sedinei.beber@pucrs.br
1. INTRODUÇÃO
As origens da Abordagem Comportamental da Administração são
decorrentes dos trabalhos de dinâmica de grupo desenvolvidos por Kurt Lewin,
ainda na sua fase de impulsionador da Teoria das Relações Humanas, com a
divulgação do livro de Chester Barnard (The Functions of the Executive) e,
posteriormente, dos estudos de George Homans sobre sociologia funcional de
grupo (The Human Group), culminando com a publicação do livro de Herbert
Simon (Administrative Behavior), sobre o comportamento administrativo. As
raízes profundas dessa nova Abordagem podem ser localizadas muito mais
adiante, como veremos a seguir. Todavia, é a partir da década de 1950 que se
desenvolve inicialmente, nos Estados Unidos, uma nova concepção de
administração, trazendo novos conceitos, novas variáveis e, sobretudo, uma

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nova visão da teoria administrativa baseada no comportamento humano nas
organizações.
A Abordagem Comportamental marca a mais forte ênfase das ciências do
comportamento na teoria administrativa e a busca de soluções democráticas e
flexíveis para aos problemas organizacionais. Esta Abordagem originou-se das
ciências comportamentais e, mais especificamente, da psicologia
organizacional.
É com a Abordagem Comportamental que a preocupação com a estrutura
se desloca para a preocupação com os processos e com a dinâmica
organizacional, isto é, com o comportamento organizacional. Verifica-se a
ênfase nas pessoas, inaugurada com a Teoria das Relações Humanas, mas
dentro de um contexto organizacional.
Esta Abordagem trouxe um novo direcionamento às teorias da
administração através de uma maior valorização do comportamento do indivíduo
e uma redução nas posturas normativas e descritivas adotadas nas teorias
existentes: Teoria Clássica, Teoria da Burocracia e a Teoria das Relações
Humanas. Esta Abordagem prioriza uma orientação mais psicológica com foco
no ajustamento pessoal do trabalhador na organização e nos efeitos dos
relacionamentos intragrupais e estilos de liderança. Considera importante a
busca de soluções democráticas e flexíveis para os problemas organizacionais
(CHIAVENATO, 2003).
2. TEORIA COMPORTAMENTAL
Abordagem Comportamental contempla duas teorias: a Teoria
Comportamental da Administração e a Teoria do Desenvolvimento (D.O.), as
quais são abordadas nesta aula.
A Teoria Comportamental, também chamada de Teoria Behaviorista da
Administração, veio indicar uma nova direção e um novo enfoque dentro da

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teoria administrativa: a Abordagem das ciências do comportamento, o abandono
das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoção de
posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas
dentro de um contexto organizacional amplo (CHIAVENATO, 2003).
Esta teoria subsidiou-se das descobertas do movimento behaviorista, que
surgiu como evolução de uma dissidência da Escola das Relações Humanas, a
qual recusava a concepção de que a satisfação do trabalhador gerava de forma
intrínseca a eficiência do trabalho. A percepção de que nem sempre os
funcionários seguem comportamentos exclusivamente racionais ou
essencialmente baseados em sua satisfação exigia a elaboração de uma nova
teoria administrativa.
A Teoria Comportamental da Administração foi influenciada pelo
desenvolvimento de estudos comportamentais em vários campos da ciência,
como a Antropologia, a Psicologia e a Sociologia. Adotando e adaptando para a
Administração conceitos originalmente elaborados dentro dessas ciências,
propunha-se fornecer uma visão mais ampla do que motiva as pessoas para
agirem ou se comportarem do modo que o fazem, particularizando as situações
específicas do indivíduo no trabalho.
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental
se fundamenta no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar
como as pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação
humana, o que se trata a seguir.
2.1 Proposições sobre motivação humana
Os autores behavioristas verificaram que o administrador deve conhecer
as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano
e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade
de vida dentro das organizações. Destacam-se aqui dois estudos: a Hierarquia
das necessidades de Maslow e a Teoria de Herzberg.

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2.1.1 Hierarquia das Necessidades de Maslow
Maslow (2000), um psicólogo e consultor americano, apresenta uma
teoria de motivação, segundo a qual as necessidades humanas estão
organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de
influenciação. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma
pirâmide apresentada na Figura 1.
Figura 1: Hierarquia das necessidades, segundo Maslow
Fonte: MASLOW (2000)
As necessidades fisiológicas constituem o nível mais baixo de todas as
necessidades humanas, mas de vital importância. Neste nível estão as
necessidades de alimentação, de sono, de repouso, de abrigo, ou desejo
sexual.
As necessidades de segurança constituem o segundo nível de
necessidades humanas. É a necessidade de segurança ou de estabilidade, a
busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo. Proteção
contra perigo, doença, incerteza, desemprego, roubo são fatores que
impulsionam a busca de satisfação neste nível.
As necessidades sociais surgem no comportamento, quando as
necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) se encontram
Auto-
Realização
Estima
1.1.1.1.1Sociais
Segurança
Fisiológicas

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relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais, estão as de
associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca
de amizade, de afeto e amor. Relacionamento, aceitação, afeição, amizade,
compreensão, consideração são fatores para a busca de satisfação neste nível.
As necessidades de estima são as necessidades relacionadas com a
maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolve a auto-apreciação,
autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status e de
prestígio, e de consideração. Orgulho, auto-respeito, progresso, confiança,
necessidades de status, reconhecimento são exemplos do que se obtém
quando este nível de necessidades é atendido.
As necessidades de auto-realização são as necessidades humanas
mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. São as necessidades de cada
pessoa para realizar o seu próprio potencial e de continuamente
autodesenvolver-se. Essa tendência geralmente se expressa através do impulso
de a pessoa tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser.
Auto-realização, autodesenvolvimento e auto-satisfação podem ser obtidas
neste nível.
As necessidades fisiológicas e as de segurança constituem as
necessidades primárias porque se referem à própria sobrevivência do indivíduo,
enquanto as demais necessidades, que estão na parte superior da hierarquia,
são necessidades secundárias e, portanto, mais ligadas ao comportamento do
indivíduo sob o ponto de vista psicológico e social. São as necessidades que
motivam o comportamento, dando-lhe direção e conteúdo.
2.1.2 A Teoria de Herzberg
Outra teoria da motivação humana foi formulada por Herzberg. Para ele
existem dois fatores que contribuem para o comportamento das pessoas:
fatores higiênicos e fatores motivacionais, conforme apresentados na Figura 2.

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FATORES MOTIVACIONAIS
(Satisfacientes)
FATORES HIGIÊNICOS
(Insatisfacientes)
Conteúdo do Cargo
(Como a pessoa se sente em relação ao
seu cargo)
Contexto do cargo
(Como a pessoa se sente em relação à
sua empresa)
1. O trabalho em si 1. As condições de trabalho
2. Realização 2. Administração da empresa
3. Reconhecimento 3. Salário
4. Progresso profissional 4. Relações com o supervisor
5. Responsabilidade 5. Benefícios e serviços sociais
Figura 2. Fatores motivacionais e fatores higiênicos – Herzberg
Fonte: CHIAVENATO (2003)
Os fatores motivacionais e higiênicos apresentados na Figura 2 são
independentes e não se vinculam entre si. Os fatores responsáveis pela
satisfação profissional das pessoas são totalmente desligados e distintos dos
fatores responsáveis pela insatisfação profissional. O oposto da satisfação
profissional não é a insatisfação, mas ausência de satisfação profissional.
A teoria dos dois fatores de Herzberg pressupõe os seguintes aspectos:
• a satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais ou
satisfacientes: o conteúdo ou atividades desafiantes e estimulantes do
cargo desempenhado pala pessoa.
• a insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos ou
insatisfacientes: o ambiente de trabalho, salário, benefícios recebidos,
supervisão, colegas e contexto geral que envolve o cargo ocupado.
2.2 Estilos de Administração
A Teoria Comportamental apresenta estilos de administração que estão à
disposição do administrador. A administração das organizações em geral está
fortemente condicionada pelos estilos com que os administradores dirigem,
dentro delas, o comportamento das pessoas. No entanto, os estilos de
administração dependem substancialmente das convicções que os

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administradores têm a respeito do comportamento dentro da organização. Essas
convicções moldam não apenas a maneira de conduzir as pessoas, mas
também a maneira pela qual se divide o trabalho se planeja e organiza as
atividades. Destaca-se aqui os estudos de McGregor e Likert.
2.2.1 Teoria X e Y - McGregor
McGregor (1973), um dos famosos autores behavioristas da
Administração, comparou dois estilos opostos e antagônicos de administração:
de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente
mecanicista e pragmática (a qual deu o nome de Teoria X) e, de outro, um estilo
baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (a
qual foi denominada de Teoria Y), conforme apresentado na Figura 3.
A Teoria X se baseia em convicções errôneas e incorretas sobre o
comportamento humano, como, por exemplo: o homem é indolente e preguiçoso
por natureza, ele evita o trabalho. Falta-lhe ambição, não gosta de assumir
responsabilidades. O homem é egocêntrico. A sua própria natureza o leva a
resistir às mudanças. A sua dependência o torna incapaz de autocontrole e
autodisciplina.
Em função dessas concepções e premissas a respeito da natureza
humana, a Teoria X reflete um estilo de administração duro, rígido e autocrático
e que se limita a fazer as pessoas trabalharem dentro de certos esquemas e
padrões previamente planejados.
Em oposição à Teoria X, McGregor (1973) formula a Teoria Y, na qual
administrar é um processo para criar oportunidades e liberar potenciais levando
ao autodesenvolvimento das pessoas. A Teoria Y contempla um estilo de
administração aberto, dinâmico e democrático.
Teoria X Teoria Y
As Pessoas:
• são preguiçosas e indolentes.
As Pessoas:
• são esforçadas e gostam de ter o que

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• evitam o trabalho.
• evitam a responsabilidade, a fim de se
sentirem mais seguras.
• precisam ser controladas e dirigidas.
• são ingênuas e sem iniciativa.
fazer.
• procuram e aceitam responsabilidades e
desafios.
• podem ser automotivadas e
autodirigidas.
• são criativas e competentes.
• o trabalho é uma atividade tão natural
como brincar e descansar.
Figura 3: A teoria X e a Teoria Y
Fonte: McGregor (1973)
2.2.2 Sistemas de Administração de Likert
Likert (1961, apud CHAMBEL e CURRAL, 1998) considerou que as
características organizacionais, particularmente as suas práticas de gestão, a
sua estrutura e o seu estilo de liderança, eram determinantes das atitudes, das
motivações e das decisões dos seus membros.
Likert (1979) propõe uma classificação de sistemas de Administração, definindo
quatro diferentes perfis organizacionais: autoritário coercitivo, autoritário
benevolente, consultivo e participativo.
O autoritário coercitivo é um sistema administrativo autocrático e forte,
coercitivo e fortemente arbitrário e que controla rigidamente tudo o que ocorre
dentro da organização. As decisões são centralizadas na cúpula da
organização. Existe um ambiente de desconfiança entre os subordinados e
pouca comunicação entre os diferentes níveis hierárquicos.
O autoritário benevolente é um sistema onde as decisões são
centralizadas na cúpula da organização, permitindo uma diminuta delegação
quanto às decisões de pequeno porte e de caráter rotineiro e repetitivo.
Prevalece o aspecto centralizador. Existe um clima de confiança
condescendente, onde há pouca comunicação, castigos potenciais e pouca
interação humana.

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O consultivo trata de um sistema mais participativo. O processo
decisório neste sistema é do tipo participativo e consultivo. Participativo porque
as decisões específicas são delegadas aos diversos níveis hierárquicos, que
devem se orientar pelas políticas e diretrizes de nível institucional. Consultivo
porque a opinião e pontos de vista dos níveis inferiores são considerados na
definição das políticas e diretrizes que os afetam.
O participativo é o sistema administrativo democrático por excelência. É
o mais aberto de todos os sistemas apontados por Likert (1979). As decisões
são totalmente delegadas aos níveis organizacionais. Apenas em ocasiões de
emergência os altos escalões assumem decisivamente, porém sujeitando-se à
ratificação explícita dos grupos envolvidos.
Os estilos decisórios apresentados descrevem de uma forma objetiva
vários comportamentos que são percebidos junto aos decisores. Cabe ainda
investigar a existência de outros estilos decisórios possíveis, considerando-se
que o estilo de cada decisor resulta da influência de diversas variáveis, entre
elas - provavelmente - a cultura e a experiência do indivíduo.
2.3 Processo Decisório
A Teoria Comportamental concebe a organização como um sistema
complexo de decisões, onde todos, independentemente do nível hierárquico,
estão sempre tomando decisões.
Para os behavioristas a organização é um sistema de decisões onde
cada pessoa participa consciente e racionalmente, escolhendo e decidindo entre
alternativas mais ou menos racionais, de acordo com sua personalidade,
motivações e atitudes. A pessoa decide em função de sua percepção das
situações.
A teoria da decisão nasceu com Herbert Simon, que a utilizou como base
para explicar o comportamento humano nas organizações.

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Decisão é o processo de análise e escolha, dentre várias alternativas
disponíveis, do curso de ação que a pessoa deverá seguir.
Existem, no mínimo, seis elementos comuns a toda decisão: decisor,
objetivos, preferências, estratégia, situação e resultado. A figura a seguir detalha
o significado destes elementos.
Para um indivíduo seguir um curso de ação ele deve abandonar outros
cursos alternativos. Há sempre um processo de seleção. O tomador de decisão
ELEMENTOS DA DECISÃO
Decisor
Preferências
Situação
Resultado
Estratégia
É a pessoa que faz uma escolha
entre várias alternativas.
São os objetivos que o decisor
pretende alcançar.
É o curso de ação que o decisor
escolhe para melhor atingir seus
objetivos (depende dos recursos)
São os aspectos do ambiente que
envolve o tomador de decisão.
É a conseqüência de uma dada
estratégia utilizada.

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escolhe os meios apropriados para alcançar um determinado fim; a decisão é,
portanto, considerada racional.
Trata-se de uma racionalidade limitada já que as pessoas tomam
decisões racionais (adequação dos meios aos fins) apenas em relação aos
aspectos da situação que conseguem perceber e interpretar.
A situação normalmente envolve outros aspectos existentes que não são
percebidos ou reconhecidos pelas pessoas. Esses aspectos não interferem nas
suas decisões.
2.3.1 Etapas do processo decisório (conceito)
As etapas do processo decisório são as seguintes:
1. Percepção da situação.
2. Análise e definição do problema.
3. Definição dos objetivos.
4. Procura de alternativas de solução.
5. Avaliação e comparação das alternativas.
6. Escolha da alternativa mais adequada.
7. Implementação da alternativa escolhida.
Cada uma dessas etapas influencia as demais e todo o conjunto do
processo; no entanto, nem sempre essas etapas são seguidas à risca, em face
da exigência de solução imediata (pressão para solução imediata).
2.4 Críticas à Teoria Comportamental
Essa teoria marca a transferência da ênfase na estrutura para a ênfase
nas pessoas. Em alguns momentos essa teoria exagera em determinados
aspectos, conforme segue
1) Excesso de ênfase nas pessoas;

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2) Abordagem mais descritiva e menos prescritiva;
3) Reformulação da filosofia administrativa.
4) Dimensões bipolares:
4.1) análise teórica x análise empírica;
4.2) análise macro e micro;
4.3) organização formal x informal;
4.4) análise cognitiva e afetiva.
5) Relatividade das teorias de motivação.
6) Influência das ciências do comportamento sobre a Administração.
7) Análise Organizacional a partir do comportamento.
8) Visão tendenciosa.
3. A TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL -
DO
É uma teoria aberta, democrática e participativa, voltada mais para a
administração de pessoas do que dos recursos técnicos. É voltada para a
ciência do comportamento.
Surgiu a partir de 1962 como um conjunto de idéias a respeito do homem,
da organização e do ambiente e para facilitar o crescimento e desenvolvimento
das organizações.
O DO originou-se da percepção de que as mudanças não viriam apenas
através de treinamento do indivíduo ou do grupo, mas através da implantação
de um programa que fosse coerente e provocasse mudanças em toda a
organização, estabelecendo motivações para que os objetivos do indivíduo
fossem ao encontro dos objetivos da organização. Iniciam-se as primeiras
pesquisas sobre o comportamento do grupo e publica-se um livro com o
resultado das pesquisas e as possibilidades de aplicabilidade. Leland Bradford
foi o coordenador dessa pesquisa e precursor do DO.

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No DO há quatro variáveis básicas que são o ambiente, a organização, o
grupo e o indivíduo; e a interdependência desses quatro elementos é que
permite o alcance simultâneo dos objetivos organizacionais e individuais
(CHIAVENATO, 2003).
A organização atua dentro de um meio ambiente e sua existência vai
depender da maneira como ela se relaciona com esse meio, e a tarefa básica
do DO é transformar as organizações mecanicistas em organizações orgânicas.
No sentido restrito, o DO é um desdobramento prático e operacional da
Teoria Comportamental a caminho da Abordagem sistêmica. Não se trata de
uma teoria administrativa propriamente dita, mas de um intenso movimento
congregando diversos autores no sentido de aplicar as ciências do
comportamento - principalmente a Teoria Comportamental - na Administração.
3.1 Proposições da Teoria do Desenvolvimento Organizacional
O DO é uma mudança organizacional planejada, onde o objetivo principal
é mudar a cultura da organização, visando melhorar sua capacidade de
confrontar-se com o ambiente externo e incrementar sua forma de resolver
problemas. É realizado em longo prazo, com o apoio da direção da empresa e
de um consultor interno e externo.
O Desenvolvimento Organizacional busca alternativas para melhorar os
processos de resolução de problemas organizacionais, através de adaptações e
mudanças na forma do gerenciamento; administração participativa
compartilhada com os funcionários, dando-lhes a liberdade de atuação e
participação nas decisões. Para que os problemas sejam diagnosticados, faz-se
necessária a elaboração de uma pesquisa interna, visando obterem dados que
possam auxiliar na forma de resolução do problema.
3.1.1 Clima Organizacional

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Para Sbragia (1983), o clima organizacional é o elo conceitual entre o
nível individual e o nível organizacional, o qual expressa a compatibilidade ou
congruência das expectativas, valores e interesses individuais com as
necessidades, valores e diretrizes formais da Organização.
Segundo Chiavenato (1999), este conceito envolve uma visão mais ampla
e flexível da influência ambiental sobre a motivação. É a qualidade ou
propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada
pelos membros da organização e que influencia no seu comportamento. Refere-
se ao ambiente interno existente entre as pessoas que convivem no meio
organizacional e está relacionado com o grau de motivação de seus
participantes.
Clima Organizacional é o indicador do grau de satisfação dos membros
de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade
aparente da organização, tais como: política de recursos humanos, modelo de
gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional
e a identificação com a empresa (CODA, 1993).
3.1.2 Cultura Organizacional
Denomina-se cultura organizacional ao modo de vida próprio que cada
organização desenvolve em seus participantes. A cultura organizacional se
baseia em um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, uma forma
aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada
organização. A cultura de uma organização não é estática e permanente, mas
sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou
externas.
Para Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999, p.196), a “Cultura
Organizacional é o sistema de ações, valores e crenças compartilhado que se
desenvolve numa organização e orienta o comportamento dos seus membros”.

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Edgar Schein, consagrado autor no estudo da cultura organizacional,
afirma que cultura organizacional
é o modelo dos pressupostos básicos, que determinado
grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no
processo de aprendizagem para lidar com os problemas de
adaptação externa e integração interna. Uma vez que os
pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para
serem considerados válidos, são ensinados aos demais
membros como a maneira correta para se perceber, se
pensar e sentir-se em relação àqueles problemas (SCHEIN
1984 apud FREITAS 1991, p.7).
Segundo Schein (1984 apud FREITAS, 1991), existem três níveis de
cultura: artefatos visíveis, dos valores e dos pressupostos básicos.
Nível dos artefatos visíveis refere-se ao ambiente construído da
organização e sua tecnologia, arquitetura, layout, a maneira das pessoas se
vestirem, padrões de comportamento visíveis, documentos públicos (normas,
mapas).
Nível dos valores, determinam o comportamento das pessoas,
expressam o que estas manifestam ser, a razão de seu comportamento, o que
grande parte das vezes são idealizações ou racionalizações;
Nível dos pressupostos básicos determinam como os membros de um
grupo percebem, pensam e sentem. Para Schein (1984), citado por Freitas
(1991), os pressupostos básicos são a essência da cultura formando em seu
conjunto um paradigma cultural, enquanto valores e artefatos seriam
manifestações desta essência. A cultura refere-se a um sistema de significados
partilhados entre os membros de uma organização, o que distingue uma
organização de outras.
3.1.2.1 Elementos da cultura organizacional

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Descrever os elementos que compõem a cultura organizacional, seu
funcionamento e em que condições ocorrem, é uma maneira de dar-lhe uma
face mais concreta. Os elementos fornecem uma interpretação e dão mais
significado para os comportamentos das pessoas e da organização frente aos
pressupostos confirmados daquele ambiente. São eles: valores; crenças e
pressupostos; ritos e valores; rituais; histórias; mitos; heróis; e símbolos.
Para Deal e Kennedy (1982), citados por Freitas (1991, p.14), valores
são
as crenças e conceitos básicos numa organização. Eles
formam o coração da cultura, definem o sucesso em
termos concretos para os empregados e estabelecem os
padrões que devem ser alcançados na organização. [...] Os
valores representam a essência da filosofia da organização
para o atingimento do sucesso, pois eles fornecem um
senso de direção comum para todos os empregados e um
guia para o comportamento diário.
Os valores podem representar fonte de sucesso para a organização, na
medida em que focalizam interesses comuns, e direcionam sentimentos de
motivação e comprometimento das pessoas para com a organização. São,
portanto, elementos de notável importância na administração das estratégias da
empresa, pois permitem a manutenção da coesão corporativa em torno de
objetivos comuns, identificados e conhecidos por toda organização.
Crenças e Pressupostos para Freitas (1991) termos são utilizados como
sinônimo em algumas circunstâncias e que representam aquilo que é
considerado como verdade inquestionável dentro da organização. Argumenta
que os pressupostos são à base da cultura, pois pertencem ao nível menos
consciente das pessoas, e cuja modificação será resultante das experiências
bem-sucedidas do grupo na formação de um novo paradigma.
Para Wagner e Hollenbek (1999), as cerimônias constituem-se de
eventos especiais onde os membros da organização celebram os símbolos da
cultura. As cerimônias são importantes formas de reforçar normas e valores

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culturais, já que inspiram as pessoas a utilizar os valores que a organização
apóia.
Os ritos, segundo (FREITAS, 1991; WAGNER e HOLLENBEK, 1999),
são atividades cerimoniais que têm como objetivo a comunicação de idéias,
atender a determinados propósitos, ou ambos simultaneamente. Para estes
autores, os diferentes tipos de ritos podem ser classificados em: Ritos de
Passagem, Ritos de Degradação, Ritos de Reforço, Ritos de Renovação, Ritos
de Redução de Conflitos e Ritos de Integração.
Os rituais, de acordo com Robbins (1999, p.383), são “seqüências
repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores-chave da
organização, que objetivos são mais importantes, que pessoas são importantes
e quais são sacrificáveis”. Wagner e Hollenbeck (1999) lembram que rituais são
eventos cerimoniais que reforçam normas e valores básicos da organização.
Salientam que rituais como cafés da manhã reforçam relações e contribuem
para uma maior sinergia no ambiente de trabalho.
De acordo com Wagner e Hollenbeck (1999, p.369), “as histórias são
relatos de eventos passados que servem como lembretes de valores culturais”.
São úteis na transmissão de mensagens que têm a função de informar fatos
passados ocorridos, a fim de melhorar o entendimento que as pessoas têm do
momento presente.
Os mitos desempenham um papel semelhante ao das histórias sem, no
entanto, serem baseados em fatos reais. Wagner e Hollenbeck (1999) salientam
que os mitos fornecem uma explicação imaginária, mas provável, para eventos
que poderiam ser considerados um mistério absoluto. Estes relatos podem focar
acontecimentos ocorridos com os fundadores, as origens ou a história da
empresa.
Os heróis personificam os valores culturais manifestos da empresa e se
constituem num marco referencial, um guia do comportamento para a

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organização. De acordo com Daft (1999), os heróis posam como modelos da
cultura, pois são vistos como cumpridores das normas e valores da organização.
Os símbolos atuam como elementos concretos que disseminam os
padrões culturais de comportamento e de valores que uma organização prestigia
e apóia. Os símbolos podem ser objetos, ações ou eventos para os quais os
membros da empresa atribuem significados. Neste caso, logotipos, marcas ou
bandeiras são símbolos altamente significativos (WAGNER e HOLLENBECK,
1999).
3.2 Processo e Técnicas de DO
Para Lawrence e Lorsch (1973), que desenvolveram um modelo para
Desenvolvimento Organizacional, o processo de diagnóstico e ação está
baseado em 4 fases que formam um ciclo: diagnóstico (situação real – situação
desejada), planejamento da ação (métodos de mudança, seqüência),
implementação e "follow-up", avaliação, conforme ilustrado na figura a seguir.
Figura 4: Fases do processo de desenvolvimento organizacional
Fonte: Lawrence e Lorsch (1973)
As técnicas são utilizadas para melhorar a eficácia de pessoas, as
relações entre duas ou três pessoas, o funcionamento de grupos, as relações
entre grupos ou a eficácia da organização.

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3.2.1 Técnicas de Intervenção para Indivíduos – Treinamento da
Sensitividade
É destinada a reeducar o comportamento humano e melhorar as relações
sociais e tem como objetivo o autoconhecimento e conhecimento do impacto
que o indivíduo exerce sobre as outras pessoas, bem como o aperfeiçoamento
da comunicação interpessoal através da eliminação de suas barreiras.
O resultado será maior criatividade, confiança, sensitividade às
influências sociais e psicológicas sobre o comportamento em trabalho, e
melhoria na competência individual e interpessoal, diminuição da ansiedade e
redução do conflito intergrupal.
3.2.2 Técnicas de Intervenção para Duas ou Mais Pessoas
A Análise Transacional (AT) é a técnica mais conhecida e visa melhorar
as relações interpessoais. É destinada a indivíduos e não a grupos, pois analisa
as transações e o conteúdo das comunicações entre as pessoas, e busca fazer
com que as pessoas reconheçam o contexto de suas comunicações para torná-
las mais naturais e razoáveis.
Muitas organizações têm utilizado a AT para melhorar as relações entre
seu pessoal e os clientes, visando relacionamentos construtivos e positivos,
identificando situações com que cada indivíduo se defronta no seu cotidiano,
buscando um bom relacionamento humano.
3.2.3 Técnicas de Intervenção para Equipes ou Grupos
A Consultoria de Procedimentos compreende a consultoria de
procedimentos e desenvolvimento de equipes coordenadas por um consultor
interno ou externo, o qual promove intervenção nas equipes para torná-las mais
sensíveis aos seus processos internos de estabelecer metas e objetivos. O

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consultor trabalha com os membros da equipe para ajudá-los a compreender a
dinâmica de suas relações de trabalho em situações de grupo ou equipe.
O Desenvolvimento de equipes é uma técnica de alteração
Comportamental, na qual grupos de pessoas de vários níveis e áreas reúnem-se
sob a coordenação de um consultor e criticam-se mutuamente procurando um
ponto de encontro em que a colaboração seja mais frutífera, eliminando
barreiras interpessoais. A idéia básica é construir equipes através da abertura
de mentalidade e de ação das pessoas
3.2.4 Técnicas de Intervenção para Relações Intergrupais
A reunião de confrontação é uma técnica de alteração Comportamental a
partir da atuação de um consultor interno ou externo, como moderador. Dois
grupos em conflito participam da reunião de confrontação, que dura um dia,
cada grupo se auto-avalia, bem como avalia o comportamento do outro,
apresentando os resultados dessa avaliação posteriormente. O objetivo é
melhorar a saúde da organização, a comunicação e a relação entre diferentes
departamentos ou áreas.
3.2.5 Técnicas de Intervenção para a Organização como um Todo
Quanto mais dados cognitivos o indivíduo recebe, mais aumenta a
possibilidade de organizar os dados e agir criativamente, proporcionando
aprendizagem de dados a respeito da própria pessoa, dos outros, dos
processos grupais ou da dinâmica de toda a organização.
Parte do levantamento de dados obtidos através de entrevistas ou
questionários organizacionais, como moral, sistema de recompensas, estilo
administrativo, comunicações, liderança, processo de tomada de decisões,
relacionamento interpessoal, etc., permitindo que as pessoas possam
determinar por si próprias quais ações tomar para resolver problemas da
organização.

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3.3 Críticas à Teoria do DO
As principais críticas ao DO são: aspecto mágico do DO, imprecisão no
campo do DO, ênfase na Educação “emocional” e aplicações distorcidas do DO.
Quanto ao aspecto mágico do DO, envolve características criadas a
partir de quatro mitos:
• disciplina de DO: visão do DO como disciplina delimitada,
independente.
• variáveis não pesquisáveis: parece haver resistência à pesquisa
dentro do DO, com o pressuposto de que os programas do DO são
difíceis de pesquisar, e que a pesquisa interfere no processo do DO.
• novidade: noção de que o DO é um conjunto de novas técnicas que
facilitam a mudança. Entretanto os métodos do DO são antigos, embora
catalogados como novos.
• eficácia aumentada: defensores do DO afirmam que suas técnicas
aumentam a capacidade da organização, embora alguns resultados
sejam discutíveis.
Em relação à imprecisão no campo do DO, o desenvolvimento de
diversas formas para aumentar a interação faz nascer o DO, o qual se torna um
código para designar atividades oriundas de tendências, dentro de uma nova
Abordagem de educação e treinamento. É essa imprecisão no campo do DO
que dificulta sua definição. Segundo o DO, as necessidades da organização é a
adaptabilidade de suas unidades e indivíduos frente às mudanças ambientais
para aumentar a produtividade. De outro lado, o indivíduo sofre dentro da
organização um grande sentimento de alienação e falta de identidade. O DO
procura intermediar e fazer os indivíduos terem suas necessidades atendidas.
Dentro desse panorama, o campo do DO dificilmente poderá ser definido.
Quanto à ênfase na educação "emocional", o DO focaliza o
treinamento no relacionamento interpessoal. Não se preocupando com as
atividades administrativas, se preocupa com as técnicas de relação humana.

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Porém, ao se dar ênfase nesse treinamento, o DO corre o perigo de se afastar
dos objetivos da organização.
No que se refere a aplicações distorcidas do DO em muitos casos, o
DO tem sido usado como instrumento para assegurar objetivos, e sua utilização
decorre do efeito demonstração, visando mais à legitimação externa do que a
interna da organização. Entretanto, os métodos do DO não são novos ou
cientificamente válidos. Apesar de tudo isso, o DO apresenta-se como melhor
opção humanista de Abordagem da teoria administrativa.
4. REFERÊNCIAS
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Texto Editora 1998.
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Organizacional: criando vantagem competitiva. Tradução de Cid Knipel
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