O documento discute os princípios e ferramentas da melhoria da qualidade. Aborda os contributos de gurus como Deming, Juran, Ishikawa e Crosby para o desenvolvimento do pensamento sobre melhoria da qualidade. Explora também a abordagem da norma ISO 9001 para a melhoria contínua dos processos e satisfação do cliente.

1. 23-05-2014
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MELHORIA DA QUALIDADE
CET – CQA 2013-2014
Conteúdos
• Introdução – a melhoria da qualidade como um processo;
etapas da melhoria de processos; melhoria vs.
Optimização
• Os gurus da qualidade e a Melhoria da Qualidade:
• Deming
• Juran
• Ishikawa
• Imai
• Crosby
• A melhoria da qualidade na óptica da ISO 9001:2008
• Instrumentos da melhoria da qualidade

2. 23-05-2014
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Objectivos
• Compreender a melhoria da qualidade enquanto processo
• Entender a diferença entre optimização e melhoria
• Conhecer os contributos dos gurus da qualidade para o
pensamento e a prática da melhoria da qualidade
• Conhecer os princípios fundamentais do sistema de
qualidade ISO
• Compreender o papel da melhoria da qualidade na óptica
do sistema ISO
• Conhecer os instrumentos da melhoria da qualidade
• Conhecer os fundamentos da análise SWOT
A MELHORIA DA QUALIDADE
COMO UM PROCESSO

3. 23-05-2014
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Melhoria da Qualidade
• A Melhoria da Qualidade é uma abordagem sistemática à
melhoria dum sistema
• Aplica documentação, medição e análise com a finalidade
de melhorar o funcionamento do sistema
Etapas cruciais para a melhoria
dos processos dum sistema
(Stevenson, 1999)
1. Mapear o processo
2. Analisar o processo
3. Redesenhar o processo

4. 23-05-2014
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1. Mapear o processo
• Recolher informação sobre o processo
• Identificar cada etapa do processo
• Para cada etapa, identificar os inputs e os outputs, as pessoas
envolvidas e as decisões a tomar
• Documentar medições (tempo, custo, espaço usado,
desperdícios, moral dos empregados, rotatividade do pessoal,
acidentes, perigos para a saúde, condições de trabalho, lucros e
proveitos, qualidade e satisfação dos consumidores/clientes
• Preparar um fluxograma que represente o processo com
exactidão
• Não deve ter demasiados detalhes, porque tornar-se-ia confuso,
mas detalhes a menos também não permitem uma análise sólida
2. Analisar o processo
• Perguntar, acerca do processo:
• O fluxo é lógico?
• Há etapas ou actividades em falta?
• Há duplicações?
• Perguntar, acerca de cada actividade:
• Esta etapa é necessária?
• Esta etapa pode ser eliminada?
• Esta etapa adiciona valor?
• Ocorre desperdício nesta etapa?
• Analisar as possibilidades de melhoria:
• Quais são as causas dos problemas que temos?
• Estes problemas podem ser eliminados?
• O processo pode ser melhorado, diminuindo o tempo que demora ou
reduzindo custos?
• O processo pode ser melhorado de forma a apresentar melhores condições
para a qualidade?

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3. Redesenhar o processo
• Utilizar os resultados da análise para redesenhar o
processos
• Documentar as melhorias
Optimização vs. Melhoria
da Qualidade
• A melhoria da qualidade é um conceito de certa forma
oposto ao conceito de optimização
• A optimização, muito comum nos anos 60 e 70 do séc.
XX, é feita dentro dum enquadramento rígido, fixo
• A melhoria, contudo, consiste em libertarmo-nos deste
enquadramento rígido e começarmos a pensar de acordo
com linhas inteiramente novas

6. 23-05-2014
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OS GURUS DA QUALIDADE E A
MELHORIA DA QUALIDADE
Deming e o ciclo
da melhoria (1986)
• É uma série sistemática de passos que permite obter
informação para a melhoria contínua dum produto ou
processo
• Representar a melhoria como um ciclo salienta a sua
natureza contínua
• Embora seja conhecido como ciclo de Deming (roda de
Deming ou ciclo PDSA – Plan-Do-Study-Act), foi na
verdade introduzido pelo mentor de Deming - Stewart

7. 23-05-2014
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O ciclo de Deming
O ciclo de Deming

8. 23-05-2014
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Etapas do ciclo de
Deming: 1. Planear
• Nesta etapa, começa-se por estudar e documentar o
processo actual
• Seguidamente, recolhem-se dados para a identificação de
problemas do processo actual
• Analisam-se estes dados
• Desenvolve-se um plano de melhoria
• Especificam-se medidas para a avaliação do plano
Etapas do ciclo de
Deming: 2. Fazer
• Implementa-se o plano, se possível em pequena escala
• Documentam-se as alterações ocorridas em resultado da
implementação
• Procede-se à recolha sistemática de dados para a
avaliação dos resultados da implementação

9. 23-05-2014
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Etapas do ciclo de
Deming: 3. Estudar
(verificar)
• Avaliar os dados recolhidos durante a fase de “Fazer”
• Verificar o grau de coincidência entre estes dados e os
objectivos originais delineados na fase 1 (fase do
planeamento)
Etapas do ciclo de
Deming: 4. Actuar
• Se os resultados indicam que o ciclo foi bem sucedido, a
nova metodologia passa a ser o método padrão de
trabalho e é comunicada a todos os que se encontram
ligados ao processo em melhoria
• Formar o pessoal para que seja capaz de trabalhar de
acordo com o novo método
• Se os resultados indicam que o ciclo não foi bem
sucedido, rever o plano e repetir o processo ou, então,
cancelar o projecto e investir num novo

10. 23-05-2014
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Juran (1990)
• Trilogia de Juran:
• O planeamento da qualidade é necessário para estabelecer
processos capazes de cumprir os requisitos da qualidade
• O controlo da qualidade é necessário para saber quando
precisamos de levar a cabo acções correctivas
• A melhoria da qualidade ajuda a encontrar a forma de
melhorar o desempenho
A trilogia de Juran

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Juran (1990)
• O elemento-chave do pensamento de Juran é o empenho
da gestão da empresa com a melhoria contínua
• A sua filosofia de gestão encorajava as empresas a
quebrarem os elos com o passado e a atingirem,
continuamente, níveis superiores de qualidade

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Juran
• Melhoria como “avanço na gestão” – criação organizada
de mudanças para melhor
• O principal contributo de Juran reside em apontar para
uma abordagem organizada, passo a passo, para criar este
avanço na gestão
• A melhoria da qualidade não é um processo que umas
vezes está activo e outras não – é uma atitude, é recusar
aceitar que os níveis de qualidade de hoje são
suficientemente bons
Passos para a Melhoria
da Qualidade (Juran)
1. Consciencializar para a necessidade e oportunidade de melhoria
2. Definir metas para a melhoria
3. Organizar as pessoas para alcançar as metas definidas
4. Formar as pessoas em toda a empresa
5. Levar a cabo projectos para a resolução dos problemas
6. Relatar os progressos
7. Dar reconhecimento
8. Comunicar os resultados
9. Manter registo
10. Manter a dinâmica, fazendo com que a melhoria se torne parte dos
processos e sistemas regulares da empresa

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Ishikawa
• Fortemente influenciado por Deming e Juran
• Os seus principais contributos foram:
• O diagrama de Ishikawa
• Os círculos da qualidade
• A tónica no cliente interno (a pessoa seguinte no processo)
• O ter tornado a Melhoria da Qualidade “user-friendly” para
os trabalhadores
O que são círculos da
qualidade?
• Grupos de trabalhadores que se encontram com
regularidade para discutir e planear formas de melhorar a
qualidade do trabalho
• Geralmente compostos por 6 – 12 pessoas da mesma área
de trabalho
• Depois de receberem formação, estas pessoas abordam
questões da qualidade, e os membros do círculo tentam
apresentar sugestões praticáveis para aumentar a
produtividade através da melhoria da qualidade

14. 23-05-2014
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O que são círculos da
qualidade?
Características dos círculos da qualidade:
• Missão primária: melhorar as relações interpessoais
• Missão secundária: melhorara a qualidade
• São de participação voluntária pelos trabalhadores
• Não se dissolvem no fim de cada projecto
Imai (1986)
• Introduziu o Kaizen
• Kaizen = termo japonês que designa um sistema forma para a melhoria
contínua
• Baseia-se na noção de que uma organização só consegue garantir a sua
sobrevivência a longo termo quando cada membro da organização buscar
activamente e diariamente oportunidades para identificar e implementar
melhorias
• O Kaizen não impõem condições quanto ao tamanho das melhorias,
favorecendo de facto as pequenas melhorias em relação às inovações de
grande escala
• Ao buscarem continuamente pequenas melhorias, as pessoas mantêm-se
focadas no processo e na forma como ele, presentemente, funciona
• As pessoas identificam melhorias potenciais ao compreenderem a forma
como o sistema actualmente funciona e ao perceberem as suas fraquezas
ou ineficiências
• Para além disso, as pequenas melhorias trazem retorno à empresa sem
implicarem grandes investimentos

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Crosby (1979)
• Tal como Juran, Crosby encarava a marcha em direcção à
qualidade como uma viagem sem fim
• Antes de empreenderem esta jornada, os gestores têm que
avaliar primeiro a cultura da qualidade actual da empresa
• Podem, então, começar o processo de melhoria, seguindo
os 14 passos propostos por Crosby
Os 14 passos para a melhoria
da qualidade (Crosby)
1. Criar empenhamento da gestão
2. Estabelecer uma equipa de melhoria, com acesso directo
aos gestores de topo
3. Estabelecer medidas para a qualidade que sejam claras e
que estejam directamente relacionadas com actividades
específicas
4. Identificar o preço da não conformidade
5. Promover a consciencialização para a qualidade
6. Implementar acções correctivas
7. Planear tendo em vista “zero defeitos”

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Os 14 passos para a melhoria
da qualidade (Crosby)
8. Formar os gestores e empregados de todos o níveis, porque a
formação é o principal catalisador de mudança
9. Calendarizar “dias de zero defeitos” para mostrar que a
empresa se está a mover em direcção ao seu objectivo de
“zero defeitos”
10. Definir metas que representem progressão em direcção a este
alvo
11. Encorajar os empregados a eliminarem as causas de erros
12. Dar o devido reconhecimento, para motivar e dar exemplo
13. Estabelecer um conselho da qualidade para informação e
coordenação
14. Repetir todos os passos anteriores!
A MELHORIA DA QUALIDADE NA
ÓPTICA DA ISO 9001:2008

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O que é a ISO 9001:2008?
• Padrão internacional para a Gestão da Qualidade
• Conjunto de requisitos que, na sua maioria, são de
aplicação obrigatória
• Estes requisitos reflectem práticas de condução das
empresas que são universalmente aceites e que foram
testadas ao longo do tempo
• Objectivo: garantir que as organizações conseguem, de
forma consistente, responder às necessidades dos seus
clientes/consumidores, conduzindo à satisfação destes
últimos
O que é a ISO 9001:2008?
• Para atingir este objectivo, a organização deverá, de acordo
com a ISO 9001, controlar os seus processos que afectem a
satisfação dos consumidores (ex.: encomendas, design,
produção, inspecção, entregas, etc.)
• Contudo, o âmbito da ISO 9001 estende-se para lá destes
processos fundamentais e dirige-se também a processos de
apoio ao funcionamento das empresas (ex.: aquisições,
formação, manutenção preventiva, calibração, métricas de
desempenho)
• A norma é, intencionalmente genérica – assim, as suas regras e
princípios podem aplicar-se a qualquer organização que
forneça qualquer serviço ou produto em qualquer parte do
mundo

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O que é a ISO 9001:2008?
• As regras que a norma engloba (requisitos) podem dividir-se em 4 tipos:
• Requisitos que ajudam a garantir que o output da organização (seja ele um
processo, um serviço, ou ambos) cumpre as especificações dos
clientes/consumidores
• Fazer os consumidores felizes e mantê-los sempre assim
• Requisitos que garantem que o sistema de qualidade se encontra
implementado de forma consistente e que é verificável
• Fazer o que dizemos e dizer o que devemos – e isto deve ser verificável
aquando duma auditoria independente e objectiva
• Requisitos para práticas que medem a eficiência dos vários aspectos do
sistema
• Ser como S. Tomás – ver para crer: tragam-nos dados se querem que
acreditemos
• Requisitos que apoiam a melhoria contínua da capacidade da empresa para
satisfazer as necessidades dos clientes/consumidores
• Parar é morrer – temos que empenhar-nos em melhorar sempre, porque os
clientes/consumidores mudam e, se não acompanharmos esta mudança, os
nossos competidores irão ganhar força
Que áreas da empresa são afectadas
pelo sistema de gestão da qualidade da
ISO 9001?
• Todas as funções que estão directamente implicadas no
processo de satisfazer as necessidades dos
clientes/consumidores
• Ou seja… praticamente todas:
• Marketing, design, aquisições, produção, entregas,
armazenagem, transporte, etc.
• Funções de apoio (manutenção, formação, recursos
humanos, aquisição, …)
• A única parte significativa das empresas que não vai ser
colocada sob o “chapéu de chuva” do sistema da
qualidade é a área financeira

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Benefícios de utilizar um sistema
de qualidade conforme com a ISO
9001
• A nível externo:
• Satisfaz os requisitos dos clientes/consumidores actuais
• Maior focagem do sistema da qualidade no cliente/consumidor
• Melhor aceitabilidade e credibilidade nos mercados internacionais
• Ajuda na expansão/retenção de certos mercados (EUA, EU)
• Coloca a empresa entre as organizações de elite
• A empresa vai estar sempre pronta para auditorias e inspecções
externas
• Facilita a melhoria contínua – indispensável para a sobrevivência
nos mercados actuais
• Traz vantagens em relação aos competidores que não obtiveram
conformidade ISO
Benefícios de utilizar um sistema
de qualidade conforme com a ISO
9001
• A nível interno:
• Leva a empresa a abandonar o modo de detecção de falhas e a entrar em modo de
prevenção
• Cria consistência em toda a organização, construída em torno das “melhores práticas”
• Melhora o desempenho da empresa, ao aperfeiçoar a capacidade desta para satisfazer os
clientes/consumidores e ao aumentar a eficiência
• Distribui as responsabilidades pela qualidade por toda a força de trabalho – torna a
empresa menos dependente de “indivíduos-chave” e menos vulnerável no caso dalgum
deles deixar a empresa
• Fornece as bases para o crescimento controlado e disciplinado
• Garante consistência na formação, ao fornecer uma espécie de “mapa” do
funcionamento da empresa
• Um sistema de gestão ISO eficaz inclui monitorização de indicadores-chave do
desempenho, fornecendo aos gestores dados que servirão de base à sua tomada de
decisões – funciona como uma espécie de “sistema interno de auditoria”, ou seja, como
uma espécie de “sistema de aviso precoce”, que ajuda a detectar pontos problemáticos
que podem ter impacto na satisfação dos clientes/consumidores ou na eficiência da
empresa, permitindo a sua resolução atempada

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Um sistema de qualidade
ISO traz valor acrescentado?
• Quase sempre, as empresas que implementam os
controlos de monitorização dos custos quase sempre
constatam que o seu sistema de qualidade traz valor
acrescentado porque reduz os “custos da falta de
qualidade”
O que é a “certificação”
ISO?
• O termo correcto é REGISTO…
• Registo é o processo pelo qual o sistema de gestão da
qualidade vai ser avaliado (auditado), de modo a ser
comprovada a sua conformidade com a norma ISO
aplicável
• A entidade que faz a avaliação então regista a empresa
(geralmente numa lista de empresas disponível online) e
emite um certificado de registo, que fica na posse da
empresa

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ETAPAS DO PROCESSO DE
REGISTO
1. Revisão da documentação
2. Revisão da prontidão
3. Avaliação do registo
4. Apresentação das conclusões da auditoria
5. Recomendações
6. Registo
1. Revisão da
recomendação
• Geralmente, o avaliador vai solicitar acesso ao sistema de
documentação da gestão, para garantir que, pelo menos
no papel, há conformidade com a(s) norma(s) relevante(s)

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2. Revisão da prontidão
• Algumas entidades de registo fazem uma “avaliação prévia”
ou “auditoria prévia”
• É levada a cabo no local, na própria empresa
• Consiste numa revisão rápida e generalizada do sistema de
gestão da qualidade
• Objectivo: permite ao avaliador verificar se os elementos
principais do sistema da qualidade estão implementados e são
conformes
• Se surgirem problemas, normalmente a entidade de registo
emite um relatório intermédio e suspende o processo até a
empresa conseguir resolver os problemas identificados
3. Avaliação para o
registo
• Revisão detalhada do sistema de gestão da qualidade para
determinar o seu grau de conformidade com a(s) norma(s)
relevante(s)
• Não se limita a verficar o sistema “no papel” – muito do
trabalho é feito “no campo” (falar com pessoas a todos os
níveis da empresa, observar actividades, fazer perguntas, para
ver o que se passa na realidade
• No final de cada dia, os avaliadores normalmente fazem um
pequeno relatório das suas conculsões
• Se houver não-conformidades que possam atrasar o processo
de registo, os avaliadores chamam a atenção para este facto

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4. Resultados
• No final da auditoria de avaliação, a equipa de avaliação
apresenta os seus resultados, suportados pelas provas
entretanto obtidas:
• Pontos fortes do sistema – aspectos particularmente bons do SGQ
da empresa
• Principais não-conformidades – lacunas significativas no
cumprimento da(s) norma(s) e/ou falhas mais graves do sistema
• Conformidades menores – lacunas ocasionais na conformidade
com o sistema; problemas de baixo grau de gravidade
• Observações/oportunidades de melhoria
5. Recomendações
• Ainda antes de abandonar a empresa, a equipa de
avaliação irá informar se recomenda ou não o registo da
empresa
• O registo só será recomendado se a equipa de avaliação
não encontrou não conformidades maiores e apenas
verificou a existência dum pequeno número de não
conformidades menos graves
• Contudo, o registo ISO só será concedido depois de todas
as não-conformidades serem corrigidas

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6. Registo
• Depois de rever e aprovar a recomendação dos
avaliadores e tendo a empresa corrigido todas as não
conformidades (de maior ou menor monta), é feito o
registo e emitido o respectivo certificado
E se “chumbarmos” a
auditoria de avaliação?
• Não se “chumba” uma auditoria de avaliação
• Se a empresa possuir não conformidades de maior monta
ou numerosas pequenas não conformidades, isso irá
atrasar o registo
• Só se a empresa se recusar a corrigir as não
conformidades maiores é que lhe será negado o registo

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E depois do registo?
1. Manter o SGQ em funcionamento
2. Corrigir as não conformidades de menor importância
detectadas durante a avaliação para registo
3. Considerar as observações/oportunidades para melhoria
e decidir se são para aceitar ou rejeitar
4. Preparar para as avaliações regulares que a entidade que
emitiu o registo irá fazer, com intervalos de 6 meses ou
de 1 ano, consoante os casos
O que acontece durante estas
avaliações de acompanhamento?
• Os avaliadores:
• Revêem parcialmente o sistema de gestão
• Fazem o seguimento das não conformidades detectadas nas
avaliações prévias
• Avaliam a existência de melhoria contínua
• Tal como na avaliação para registo, preparam e apresentam
conclusões e um relatório final

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INSTRUMENTOS
DA MELHORIA DA QUALIDADE
Instrumentos ao dispor das empresas
para a melhoria da qualidade
• Os 7 Instrumentos da Qualidade (fluxogramas, quadros
de verificação, gráficos de controlo, diagramas de
dispersão, histogramas, gráficos de Pareto, diagramas de
Ishikawa)
• Análise SWOT – pode ser usada para planeamento
estratégico, para delinear políticas, mas também como
instrumento para a melhoria da qualidade

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Análise SWOT
•S – Strengths – Pontos fortes
•W- Weaknesses – Pontos fracos
•O – Opportunities - Oportunidades
•T– Threats – Ameaças (Desafios)
O que é a análise SWOT?
• É um instrumento da qualidade
• Auxiliar na identificação dos aspectos negativos e dos
aspectos positivos duma organização, quer a nível
interno(S e W), quer a nível externo (O e T)
• Pontos fortes desta metodologia:
• Simplicidade
• Pode ser aplicada em muitas situações diferentes
(inclusivamente a nível de desenvolvimento pessoal)
• Tem um historial de eficácia

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Em que situações pode ser
usada a análise SWOT?
• A análise SWOT pode ajudar-nos a sistematizar e
perspectivar informação em muitas situações:
• Explorar possibilidades para desenvolver novos esforços ou encontrar
soluções para diversos tipos de problemas
• Tomar decisões sobre o melhor caminho para uma iniciativa
• Ao identificar oportunidades e ameaças, pode ajudar a clarificar a direcção
que iremos tomar e a alternativa a escolher
• Determinar as possibilidades para mudanças
• Ajustar e refinar planos durante a sua implementação
• Como instrumento para comunicar uma iniciativa ou programa
• Como instrumento para organizar informação proveniente dum
estudo ou investigação
Os elementos
da análise SWOT
• A análise SWOT é composta pelos quatro elementos que constituem a
sigla:
• S – pontos fortes
• W – pontos fracos
• O – oportunidades
• T – ameaças (desafios)
• Estes elementos podem ser apresentados de diferentes formas, consoante
a profundidade e a complexidade do trabalho
• O objectivo de realizar uma análise SWOT é revelar forças positivas e
potenciais problemas que têm que ser resolvidos (ou, pelo menos,
reconhecidos)
• Antes de realizar a análise, e tendo em conta o seu objectivo primordial,
é preciso decidir o formato ou layout a utilizar de forma a comunicar
estes itens (forças positivas e problemas) da forma o mais clara possível

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Layouts
para a análise SWOT
1. Listar os aspectos internos e os aspectos externos lado a
lado
• Esta é uma abordagem mais estruturada, em que o líder do
processo vai solicitar aos participantes que respondam a
perguntas muito simples (ex.: quais são os pontos fortes e
pontos fracos do grupo, comunidade, projecto ou iniciativa em
debate? Que ameaças/desafios enfrenta? E que oportunidades
se apresentam)?
INTERNOS EXTERNOS
Pontos Fortes Pontos Fracos Oportunidades Ameaças

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Layouts
para a análise SWOT
2. Organizar de acordo como aspectos positivos e aspectos
negativos
• Esta abordagem é mais apropriada a um trabalho menos
estruturado, de brainstorming, e promove uma visão mais
ampla da organização e do seu ambiente externo
ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS
• Pontos fortes
• Activos
• Recursos
• Oportunidades
• Perspectivas
• Pontos fracos
• Limitações
• Restrições
• Ameaças
• Desafios

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Layouts
para a análise SWOT
3. Estrutura em matriz
• Apropriada para um projecto ou iniciativa de maiores
dimensões, que requeira planeamento detalhado e/ou a análise
de múltiplas alternativas
Pontos Fortes
1.
2.
3.
(…)
Pontos Fracos
1.
2.
3.
(…)
Oportunidades
1.
2.
3.
(…)
Estratégias orientadas para as
Oportunidades e os Pontos Fortes
(usar os pontos fortes para tirar
partido das oportunidades)
1.
2.
3.
(…)
Estratégias orientadas para as
Oportunidades e os Pontos Fracos
(ultrapassar os pontos fortes
tirando partido das
oportunidades)
1.
2.
3.
(…)
Ameaças
1.
2.
3.
(…)
Estratégias orientadas para as
Ameaças e os Pontos Fortes
(usar os pontos fortes para evitar
as ameaças)
1.
2.
3.
(…)
Estratégias orientadas para os
Pontos Fracos e as Ameaças
(minimizar os pontos fracos e
evitar as ameaças)
1.
2.
3.
(…)

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STRENGTHS
1. Current profit ratio increased
2. Employee morale high
3. Market share has increased
WEAKNESSES
1. Legal suits not resolved
2. Plant capacity has fallen
3. Lack of strategic management system
OPPORTUNITIES
1. Western European unification
2. Rising health consciousness in selecting
foods
3. Demand for soups increasing annually
Opportunity-Strength (OS) Strategies
Acquire food company in Europe (S1, S3, O1)
Develop new healthy soups (S2, O2)
Opportunity-Weakness (OW) Strategies
Develop new Pepperidge Farm products (W1,
O2, O3)
THREATS
1. Low value of dollar
2. Tin cans are not biodegradable
Threat-Strength (TS) Strategies
Develop new biodegradable soup containers
(S1, T2)
Threat-Weakness (TW) Strategies
Close unprofitable European operations (W3,
T1)
Exemplo de análise SWOT
(da Campbell Soup Company)
Listagem dos factores internos:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
• Os factores internos englobam os recursos e experiências
da equipa/organização
• Em geral, são consideradas as seguintes áreas:
• Recursos humanos: pessoal, voluntários, gestores,
população alvo
• Recursos físicos: localização, edifício, equipamento
• Recursos financeiros
• Actividades e processos
• Experiência anterior (traz aprendizagem e reputação na
comunidade)

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Listagem dos factores internos:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
• Não ser demasiado modestos ao fazer a lista dos pontos fortes
• Se tivermos dificuldade em fazer esta lista, começar por fazer
uma lista geral das características da empresa e escolher depois
as que são pontos
• Embora os Pontos Fortes e os Pontos Fracos sejam
características internas da empresa, considerar também a
perspectiva externa – alguém do exterior pode ser capaz de
encontrar pontos fortes e fracos em que as pessoas da empresa
não tinham pensado
• Para obter informação sobre a percepção que as pessoas do
exterior têm sobre os pontos fortes e fracos da empresa
• Grupos focais, inquéritos aos utilizadores, sessões de auscultação,
reuniões, encontros
Listagem dos factores externos:
Oportunidades e Ameaças
• Nenhuma organização, grupo, programa, projecto ou iniciativa é imune
aos eventos e forças externas
• Incluir esta ligação na lista SWOT
• Forças e factos que uma organização não controla:
• Tendências futuras – no campo de actuação da empresa ou na cultura
• A economia local, nacional ou internacional
• As fontes de financiamento (fundações, mecenas, governos, etc.)
• A demografia – alterações nos grupos étnicos, género, idade, cultura das
populações na área de intervenção da empresa
• A envolvente física da empresa (localização numa parte em crescimento da
cidade, passagem de novas estradas, etc.)
• A legislação (que pode facilitar ou dificultar o trabalho da empresa)
• Eventos locais, nacionais ou internacionais
• A competição – muitas vezes é a principal ameaça

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Como fazer uma análise SWOT?
Quem irá desenvolver a
análise SWOT?
• Os principais utilizadores duma análise SWOT são os
membros da equipa e os gestores dum projecto – responsáveis
pela tomada de decisões e pelo planeamento estratégico
• Contudo, deve receber-se o contributo de todas as partes
interessadas (outros empregados, voluntários, etc.) que tenham
informação sobre uma oportunidade ou uma ameça
• A análise SWOT pode ser desenvolvida por um só indivíduo
ou por um pequeno grupo
• Mas é mais eficiente quando feita em grupo, pois tira-se partido
das diferentes perspectivas dos membros do grupo sobre os pontos
fortes e pontos fracos da empresa, projecto ou iniciativa

35. 23-05-2014
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Como conduzir a análise
SWOT?
• Fazer uma análise SWOT requer tempo – prever uma sessão de
planeamento com várias horas de trabalho, quer no caso de se
optar por brainstorming, quer no caso de se escolher uma
abordagem mais estruturada
• Embora se possa fazer a análise SWOT num ambiente de
reunião de negócios, mais formal, obtêm-se melhores
resultados quando o ambiente é de colaboração e inclusão e
quando se encorajam os participantes a terem uma atitude
aberta
• Quanto mais relaxado, amigável e construtivo for o ambiente
de trabalho, mais verdadeira, completa e perspicaz será a
análise
Passos na condução
duma análise SWOT
• Designar um líder do grupo ou facilitador
• Pessoa que seja um bom ouvinte, com boas capacidades em
dinâmica de grupos, que seja capaz de manter o processo em
movimento e evitar que se desvie a atenção do tema central
• Designar um relator
• Para apoiar o líder, em especial no caso de grupos grandes
• Dispor dum espaço grande (flipchart, quadro, papel de grandes
dimensões) para registar os pontos discutidos
• Posteriormente, estas notas poderão ser organizadas
• Introduzir o método SWOT e explicar o objectivo com que vai
ser feito

36. 23-05-2014
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Passos na condução
duma análise SWOT
• Dependendo da disponibilidade de tempo, pedir a todos
os participantes que se apresentem
• Dividir os participantes em grupos mais pequenos
• Não menos de 3, não mais de 10 elementos
• Cada grupo deverá designar o seu próprio relator e deverá
ter material para os registos (papel de grandes dimensões,
quadro, flipchart)
• Dar a cada grupo 20 – 30 minutos para brainstorming e
para preencherem o quadro SWOT no formato escolhido,
encorajando-os a não rejeitarem nenhuma ideia nesta fase
Passos na condução
duma análise SWOT
• Ao fazer esta primeira listagem, os grupos devem ter
presente que a única forma de conseguir uma boa ideia é
analisar muitas ideias primeiro. O aperfeiçoamento virá
depois
• No final, contudo, será necessário limitar as listas de cada
grupo a não mais de 10 pontos, que devem ser
específicos, para que a análise possa ser útil
• Juntar todos os subgrupos no final do tempo atribuído
para esta fase e partilhar os resultados, registando-os no
quadro ou flipchart

37. 23-05-2014
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Passos na condução
duma análise SWOT
• Decidir antecipadamente como vai ser recolhido o input:
• Proceder pela ordem S-W-O-T
• Começar por pedir aos grupos que digam os items
prioritários em cada categoria – o mais forte dos pontos
fortes, a mais perigosa das fraquezas, a maior das
oportunidades, o pior das ameaças e passar depois ao
segundo item na ordem hierárquica para cada categoria
Passos na condução
duma análise SWOT
• Pode-se recolher a informação dos grupos de duas
formas:
• Pedir que cada grupo, por sua vez, faça o seu relatório. Não
chamar sempre o mesmo grupo em primeiro lugar – ir
alternando
• Pode-se também deixar que os grupos participem sem ser o
líder a designar uma ordem

38. 23-05-2014
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Passos na condução
duma análise SWOT
• Em qualquer dos casos, o líder ou o relator devem manter
registos dos inputs de todos os grupos, tomando nota dos itens
que vários grupos repetem – estes poderão ter mais peso
• Pode ser desejável ir discutindo os itens à medida que vão
sendo sugeridos, bem como explorar ligações entre categorias
(ex.: este ponto forte está ligado com aquela oportunidade)
• Permitir a discussão, mas não deixar que o trabalho se arraste
ou que a discusão se disperse
• Encorajar os participantes para tomarem notas de ideias à
medida que o trabalho prossegue, para que o processo continue
a ser criativo e colaborativo
Passos na condução
duma análise SWOT
• Discutir e registar os resultados
• Dependendo da disponibilidade de tempo e dos objectivos da
análise, pode-se:
• Tentar chegar a consenso sobre os itens mais importantes em cada
categoria
• Relacionar a análise com a visão, missão e objectivos da empresa
• Traduzir a análise em planos de acção e estratégias
• Se possível, fazer um resumo escrito da análise SWOT e fazê-
lo chegar aos participantes, para ser usado no planeamento e
implementação das acções resultantes da análise

39. 23-05-2014
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Em suma:
• Uma análise SWOT pode ser um instrumento para a
identificação dos pontos positivos e negativos duma
organização e do se ambiente externo
• Os directores, gestores e equipas de projecto podem usar
este recurso para actividades de melhoria da qualidade,
bem como para planeamento a curto e a longo prazo
Em suma:
• Reconhecer, de forma realista, as fraquezas e ameaças da
organização, projecto ou iniciativa é o primeiro passo
para combatê-las com um conjunto robusto de pontos
fortes e oportunidades
• A análise SWOT ajuda, porque é um instrumento robusto
para a identificação de pontos fortes, pontos fracos,
oportunidades e ameaças, que pode servir de apoio à
tomada de decisões, no planeamento estratégico e na
melhoria
• A análise SWOT funciona melhor quando feita em grupo

40. 23-05-2014
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Em suma:
• A análise SWOT ajuda a lembrar os decisores de que
devem:
• Construir os seus projectos, inciativas e cursos de acção
com base nos seus pontos fortes
• Minimizar os seus pontos fracos
• Agarrar as oportunidades
• Combater as ameaças