Planejamento e controle da produção na construção

PLANEJAMENTO E CONTROLE
DA PRODUÇÃO NA
CONSTRUÇÃO
Prof. Dr. Ricardo Mendes Junior, Eng. Civil

É UMA SEQUÊNCIA DE
ATIVIDADES
PROGRAMADAS COM O
COMPROMISSO DE
FORNECER UM
RESULTADO QUE
PRODUZA UMA
MUDANÇA. O INÍCIO DE
UM PROJETO É EM UMA
IDEIA OU NECESSIDADE.
OS FATORES PRINCIPAIS
OU RESTRIÇÕES QUE
INFLUENCIAM UM
PROJETO SÃO O TEMPO
(PRAZO), CUSTO E A
QUALIDADE.
21-05-2019Prof. Dr. Ricardo Mendes Junior
2

O
EMPREENDIMENTO
DE
CONSTRUÇÃO
COMO
PROJETO
 Tem início
 Tem prazo
 Tem restrições de custo
 Tem restrições de
qualidade
 É um produto novo
 Pode ser uma atividade
de rotina, mas em novo
contexto
 Envolve muitas variáveis
1. Necessidade
2. Formulação do
projeto
3. Planejamento
4. Processo de projeto e
engenharia
5. Processo de
construção
6. Uso
7. Descarte, conversão
ou manutenção
Prof. Dr. Ricardo Mendes Junior 3

NÍVEIS DE
INFORMAÇÃO
4

SISTEMAS DE PRODUÇÃO
5
Baixa
Média
Alta
Baixo Médio Alto
VARIEDADE
VOLUME

PROJETO X OPERAÇÃO
Características Projeto Operação
Finalidade Criar Reproduzir
Duração Transitória Permanente
Atividade Inovadora Repetitiva
Equipe Multidisciplinar Funcional
Gerenciamento Pessoas Processos
Valoriza Diversidade Similaridade
Procura Eficácia Eficiência
Sincronização Difícil Fácil
6

PROJETO DA CONSTRUÇÃO
PROJETO DO PRODUTO
 Projetos estruturais
 Projetos de instalações
 Projetos de formas
 Projetos de obra bruta
 Projetos de impermeabilização
 Projetos de instalações
PROJETO PARA PRODUÇÃO
 Planejamento da produção
 Projeto do canteiro de obras
 Atividades de produção
 Sistema de informação
 Sistema de controle
7

DECISÕES NA GESTÃO DE
PRODUÇÃO
• Projeto do sistema de produção
• Operação do sistema de produção
• Melhoria do sistema de produção
• Complexidade
• Informação de qualidade
8

PLANEJAMENTO NA OBRA
Deve ser realizado no nível operacional utilizando-se de
informações coletadas diretamente no canteiro de obras.
Estas informações não são mantidas nos documentos ou
sistemas gerenciais tradicionais (ERP, orçamento ou
planejamento de atividades)
Novos métodos ou sistemas têm que ser utilizados que
sejam adequados à operação no canteiro de obras.
9

PLANEJANDO DURANTE A EXECUÇÃO
10
Planejar é um esforço contínuo durante toda a vida do
projeto

GERENCIAMENTO DA CONSTRUÇÃO
• O empreendimento deve ser gerenciado
como um projeto
• Prepara a produção
Projeto
• Os serviços devem ser gerenciados como
operação
• Controla a produção
Produção
11

PROBLEMAS NA CONSTRUÇÃO
Podem ser classificados em duas grandes categorias:
• Problemas com o processo de construção
• Problemas com a representação do produto (o que é para ser
construído)
Ambos devem ser eficientes.
Os problemas com processo podem ser evitados com a filosofia
da construção enxuta.
Mas ainda há muitos problemas decorrentes da falta de
informação do produto.
12

MODELO CONVENCIONAL DE
TRANSFORMAÇÃO
• O processo produtivo é a conversão de
entradas em saídas
• O processo de conversão pode ser dividido em
subprocessos
• O custo do processo total pode ser minimizado
pela minimização dos custos de cada
subprocesso
• O valor de saída de um processo é associado
com custos de entrada deste processo
13
Koskela, 1992

MODELO DA CONSTRUÇÃO
ENXUTA
As atividades são uma soma de fluxos (atividades que não
agregam valor ao produto final) e conversão (atividades
que agregam valor)
14

DESPERDÍCIO É
UM TIPO DE
TRABALHO QUE
GERA CUSTOS
MAS NÃO
AGREGA VALOR
AOS OLHOS DO
CLIENTE.
15
• Necessário mas
sem qualquer valor
agregdo
Trabalho que
agrega valor
MAXIMIZAR
Production
Sem qualquer
valor
agregado
Muda =
Desperdício
MINIMIZAR
ELIMINAR

AS 7 CATEGORIAS CLÁSSICAS DE DESPERDÍCIO
Prof. Dr. Ricardo Mendes Junior
Intelligence
21-05-2019
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SARJETA
QUEBRADA
GERANDO
RETRABALHO
17

MAKING-DO
PERDA POR
RETRABALHO
18

PERDAS POR
MAKING-DO
NUMA OBRA
19

PRIORIDADES NA CONSTRUÇÃO
Brasil
 1. custo, 2. tempo, 3. qualidade
 Baixo grau de mecanização devido a
baixa pressão pelo
tempo(planejamento financeiro
diferenciado) e baixo custo da mão de
obra, alto custo financeiro e baixo
interesse em investimento
 A lot of prime-material disponível e
baixo grau de industrialização – baixa
qualidade, baixa capacidade de
produção
 Mas grande número de terrenos,
espaço e mão de obra
Alemanha
 1.tempo, 2. custo, 3. qualidade
 Alta mecanização devido a pressão
pelotempo (vantagem competitiva) e
alto custo da mão de obra
 Alto grau de padronização
 Pacotes e módulos (kits)
 Pallets padronizados
 Embalagens padronizadas
In the future:
further focus on process improvement
Afterwards further mechanization on the
key-issues & value-stream bottlenecks
Further future focus:
Facility management
Private-Public-Partnership,
Construction ownership & operator 21-05-2019Prof. Dr. Ricardo Mendes Junior
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PONTOS EM COMUM
 Falta de limpeza dos locais de trabalho nos canteiros de obra é valido
para os dois lados
 Perdas na produção em termos de paradas no trabalho dos
empregados e baixa motivação
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OPORTUNIDADES
DE MELHORIA
22
1. Foco nos processos,qualidade, padronização e
valor agregado e redução dos desperdícios,
treinamento dos empregados
2. Criatividade organizacional (e.g. in Fortaleza & )
3. Analyzing further bottlenecks for higher value-
creation
4. Mecanização adicional ligada ao treinamento em
atividades que agregam valor, e melhorias contínuas
Ponto forte no
Brasil
Ponto forte na
Alemanha

MOVING TOWARDS LEAN-MANUFACURING
Just-in-time
Automation
Flexible workforce
= backwards request that flow through
cards/buckets/digital signalsKanban
production
levelling
Reduction of
set-up activities
= eg. Demand fluctuations buffered through
the right sequence
= eg. SMED
Prevention of
defects
= e.g. (Poka Yoke = visual inspection and
allowed direct intervention into the process
Autonomous
control
= Through management and functional mgt.
Systems
Multi-functional
layout
Standard
operations
= additional capabilities of the labour
required, (creativity, problem solving, team-
work, task rotation…; two-side committement
required)
Prof. Dr. Ricardo Mendes Junior

MODELO DE INTEGRADO DE
PLANEJAMENTO – MIP 3
24

UNIDADE BÁSICA
1. Definir as EQUIPES por especialidades
2. Definir o TAMANHO DAS EQUIPES
3. Alocar as EQUIPES nas ATIVIDADES
4. Subdividir a obra em ETAPAS
5. Definir NÚMERO DE EQUIPES por ETAPA
6. Cálculo da DURAÇÃO da UNIDADE BÁSICA
7. Se necessário voltar ao passo 2
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Prof. Dr. Ricardo Mendes Junior 21-05-2019 26
UNIDADE
MIP 3 FASE 1
UNIDADE BÁSICA

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EMPREENDIMENTO COM ATIVIDADES
REPETITIVAS
1. Definir PRAZO do Empreendimento
2. Calcular RITMO NECESSÁRIO de execução
3. Verificar as durações das ETAPAS em relação ao RITMO
4. Definir NÚMERO DE EQUIPES em cada ETAPA
5. Se necessário voltar à fase anterior e alterar EQUIPES na UNIDADE
BÁSICA.
6. O objetivo é deixar as durações das ETAPAS o mais próximo possível
do RITMO NECESSÁRIO
37

TODAS AS FASES NO MESMO RITMO
38
Unidades
de
repetição
123456
....n
tm t
b
tr
DT
tempo
n – 1
R =
tr
R
tm: tempo de mobilização
tb: duração em uma unidade
tr: tempo de ritmo
tr = DT – tm - tb

EMPREENDIMENTO COM ATIVIDADES
REPETITIVAS
7. Calcular DATAS de início e término das ETAPAS
8. Definir DEFASAGENS entre as ETAPAS
9. Calcular o PRAZO DA OBRA
10. Se necessário voltar à fase anterior e alterar o NÚMERO DE EQUIPES
nas ETAPAS que estão “empurrando” outras para frente
11. Se necessário abrir mais de uma frente de trabalho nas ETAPAS com
maiores DEFASAGENS no início
39

2. DETERMINE OS RITMOS DE EXECUÇÃO
40

VERIFICAR ABERTURAS NO INÍCIO E NO
TÉRMINO
41
Unidades
de
repetição
123456
....n
tm
DT
tempo

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MIP 3 FASE 2 LINHA DE
BALANCEAMENTO

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44

45

46

47
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
90000
100000
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58 61 64 67 70 73 76 79 82 85 88 91 94 97 100 103 106 109 112 115 118
% acumulada

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