Gestao de-mudancas

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Gestao de-mudancas

  1. 1. GESTÃO DE MUDANÇAS Universidade Federal de Santa Catarina Departamento de Automação e Sistemas Curso de Engenharia de Controle e AutomaçãoDAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  2. 2. GESTÃO DE MUDANÇAS Resumo 1- Definição de Gestão de Mudanças 2- Motivação para a aplicação de Gestão de Mudanças 3- Objetivos da Gestão de Mudanças 4- A importância das Pessoas na Gestão de Mudanças 5- Uma abordagem para a Gestão de Mudanças 6- ConclusõesDAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  3. 3. GESTÃO DE MUDANÇAS “A única coisa imutável é a mudança.” RamakrishnaDAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  4. 4. O QUE É GESTÃO DE MUDANÇAS ? São processos, ferramentas e técnicas para gerenciar os vários aspectos envolvidos em um processo de mudança a fim de que os resultados previstos sejam atingidos e da forma mais eficaz possível.DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  5. 5. PORQUE AS EMPRESAS MUDAM ? As empresas mudam por um conjunto de razões externas e internas que são de certa forma incontroláveis e inevitáveis. Principais Razões:  Mercado & Competitividade  Inovações  Globalização Portanto, as empresas mudam por uma questão de sobrevivência, para crescerem e prosperarem.DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  6. 6. O DESAFIO DA GESTÃO DE MUDANÇAS Mudanças operacionais devem estar alinhadas aos objetivos estratégicos. Iniciativas LOCAIS Iniciativa CORPORATIVA Objetivos OPERACIONAIS Objetivos de NEGÓCIODAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  7. 7. O OBJETIVO DA GESTÃO DE MUDANÇAS O objetivo essencial do Gerenciamento da Mudança é ter uma abordagem equilibrada dos aspectos técnicos e organizacionais, visando minimizar as possíveis resistências e obter uma transformação mais eficaz, completa e em menor tempo.DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  8. 8. O PROCESSO DA GESTÃO DE MUDANÇAS É algo extremante complexo e dinâmico. Envolve uma transição da situação atual para uma Situação situação desejada futura, Futura definida no escopo do projeto. Essa caminhada deve ser coordenada de forma totalmente integrada entre: Situação • Objetivos esperados Atual • Agentes de mudança • Pessoas / Público alvo • Processos de negócio/trabalho • Tecnologias • Cultura da organizaçãoDAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  9. 9. O PAPEL DA GESTÃO DE MUDANÇAS Promover um equilíbrio entre o lado humano e o lado técnico da questão. TÉCNICO HUMANO Metodologia Prontidão à Mudança Melhores Práticas Alinhamento Cultural Gestão de Projetos Eficaz Compromisso da Liderança Conhecimento dos Processos Envolvimento dos Funcionários Conhecimento da Empresa Comunicação Aberta Conhecimento Funcional Capacidade Individual e da Equipe Estratégias de Capacitação da MudançaDAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  10. 10. O PROCESSO DA GESTÃO DE MUDANÇAS Toda e qualquer mudança traz problemas na sua introdução. Não há mudança indolor ! A abordagem equilibrada de aspectos técnicos e organizacionais contribui para uma transformação mais rápida e completa. Mudança Integrada Transição Pura Desempenho Expectativas altas Comprometimento Esforço de realização com a mudança e complexidade tempo Confusão Resistência ou Desistência - DesesperoDAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  11. 11. AS EMPRESAS E AS PESSOAS Mudanças impactam vários aspectos em uma empresa, tais como cultura e métodos de trabalho, tecnologias e formas como as pessoas interagem entre si e nos processos sobre os quais passarão a atuar. Ou seja, embora a empresa em vá mudar (processos diferentes), as pessoas (!) tem que mudar também, até porque são elas que na prática operacionalizam as mudanças nas entidades físicas. Para tal, é simplesmente fundamental que elas queiram realizar a mudança. O mais importante e crítico desafio em uma mudança é conseguir o comprometimento das pessoas para com os resultados a serem atingidos e que consigam se sentir agentes importantes no processo. Isto envolve diretamente aspectos de Motivação das pessoas, que por sua vez costumam ser influenciados pelos valores da empresa.DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  12. 12. AS MUDANÇAS E A NECESSIDADE DE UMA LIDERANÇA O processo de mudança exige liderança. A escolha do líder é, portanto, de extrema importância para a condução do processo e para a resolução de conflitos durante a mudança. Porém, liderar não significa uma pessoa eleita para “mandar”, mas sim para coordenar o processo. Os modernos líderes não servem para dizer às pessoas o que e como fazer, mas, antes de mais nada, fazê-las pensar, tirar o melhor delas e ser o facilitador para as ações/necessidades delas. Mudanças são complexas, multi-facetadas. Uma adequada solução é aquela que emerge da troca, e não da imposição, de cima para baixo. Uma solução obtida em conjunto é uma das formas mais efetivas de obter comprometimento das pessoas com a mudança.DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  13. 13. A DIFICULDADE DA LIDERANÇA Liderar / coordenar não significa concordar com todos os pontos de vista, ou ser “chuchu”. Um líder está sempre exposto ao risco pois ele tem o dever de se posicionar e de brigar pelas soluções que realmente levem os interesses da empresa / globais / estratégicos em consideração. Isso implica em ter pulso forte mas ao mesmo tempo sensibilidade para contornar conflitos pessoais. Entre outras coisas, liderar normalmente implica em quebrar ou alterar relacionamentos com entidades e pessoas que prezamos.DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  14. 14. A MUDANÇA ATRAVÉS DAS PESSOAS Sentimento de Perda Medo de Perder: Medo da mudança • Controle • Confiança Medo • Escopo de ação do Desconhecido • Poder • Imagem • etc.DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  15. 15. A MUDANÇA ATRAVÉS DAS PESSOAS O que se deseja chamar a atenção é que as pessoas direta ou indiretamente envolvidas na implantação de uma mudança têm comportamentos muito diversos em relação a isso. Esses comportamentos podem levar o processo de implantação, desde a um grande fracasso, a um grande sucesso.DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  16. 16. DIFICULDADES EM RELAÇÃO ÀS PESSOAS - A maioria das pessoas não gosta de mudar o jeito que sempre trabalhara; - Pessoas não gostam de mudar de software e hardware requerido na mudança; - Pessoas tem seus próprios jeitos de falar e de gostos de tratamento; - Pessoas têm objetivos e pontos de vista diferentes; - Pessoas têm estilos, ritmos e por vezes horários e locais diferentes de trabalho; - Pessoas têm personalidades e “valores” diferentes; - Pessoas têm níveis de conhecimento e treinamento diferentes e nem sempre precisos, completos e corretos; - Pessoas têm diferentes expectativas em relação às motivações & valorizações se colaborarem; - Pessoas têm dificuldades de assumirem riscos juntos e de partilhar os méritos; - Pessoas têm ritmos e modelos de aprendizagem diferentes.DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  17. 17. DIFICULDADES EM RELAÇÃO ÀS PESSOAS São vários os comportamentos das pessoas que se pode observar ao longo de um processo de implantação de uma mudança:  Indiferença;  Rejeição passiva;  Rejeição ativa;  Sabotagem;  Colaboração não intencional;  Colaboração intencional;  Entusiasmo não comprometido;  Entusiasmo comprometido.DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  18. 18. DIFICULDADES EM RELAÇÃO ÀS PESSOAS Se é difícil fazer pessoas de uma mesma organização colaborarem, imaginem fazer isso referente a mudanças que envolvem diferentes organizações quando as mudanças impactam outras empresas !! - Diferentes níveis de confiança; - Diferentes códigos de conduta; - Diferentes políticas de segurança dos dados; - Diferentes visões sobre direitos de propriedade intelectual.DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  19. 19. AÇÕES PRÓ-ATIVAS DE MINIMIZAÇÃO DAS RESISTÊNCIAS Resistência devido ao desconhecido Comunicação Gerenciamento de Resistência de pessoas-chave Influenciadores Direção / Visão da Falta de razão clara para o projeto mudança Análise das demandas Incertezas sobre habilidades disponíveis de treinamento Execução de Implementação de sistemas TreinamentoDAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  20. 20. UMA ABORDAGEM PARA A GESTÃO DE MUDANÇAS Plano de Suporte Gestão de pós-implantação Influenciadores Minimizando os riscos Impactos Gestão da Organizacionais aprendizagem do projeto e dos usuários maximizando sua finais aceitação e resultados Comunicação Formação de EquipeDAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  21. 21. ImpactosOrganizacionais Dimensões de Análise IMPACTOS ORGANIZACIONAIS - DIMENSÕES • Perfis; Pessoas e Cultura • Conhecimentos e habilidades. • Formas de trabalho; • Criação, eliminação e transferência de tarefas; Processos • Alteração “significativa” em alguma tarefa; • Criação e Alteração de novos controles e indicadores de desempenho. Estrutura e Postos • Áreas mais impactadas pelos processos e de Trabalho sistemas, e mudanças necessárias; • Postos de trabalhos criados ou afetados. • Papéis e responsabilidades • Identificação de potencial criação, Normas e eliminação e alteração de normas, Procedimentos procedimentos e políticas; • Procedimentos de aprovação/ alçada.DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  22. 22. IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – PARA O QUE ?! Revisão/alteração Direcionamento Políticas, Normas e para Capacitação Procedimentos dos usuários finais Análise dos Impactos Organizacionais Direcionamento Ações de para alterações na comunicação estrutura futuraDAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  23. 23. IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – VISÃO GLOBAL Possuir uma visão global do problema e dos setores a serem afetados pela & cenário desejado com a mudança é o primeiro passo. Ex.: Implantação de um Sistema de Informações Geográficas (GIS) de uma empresa distribuidora de água. Gerenciamento de Ordens de Serviço Projetos GIS / Mapas Manutenção Atendimento ao Consumidor Comercial GIS Distribuído Modelagem Manobra de Esgoto Modelagem de água PlanejamentoDAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  24. 24. IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – OS OBJETIVOS Conhecer e ter permanentemente em foco os objetivos estratégicos e táticos assim como os benefícios a serem atingidos é o segundo passo. Ex.: Implantação de um Sistema de Informações Geográficas (GIS) de uma empresa distribuidora de água. • Viabilizar um combate sistemático e científico às perdas físicas; • Preparar a integração operacional com ferramentas de gestão empresarial; • Institucionalizar o conhecimento da Operação das Redes e adotar técnicas modernas de operação e gestão; • Preparar a integração operacional com a automação na distribuição (tipo SCADA); • Aumentar a eficiência e o desempenho comercial nas perdas não- físicas.DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  25. 25. IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – GESTÃO DO PROJETO Definir as tarefas a serem executadas e gerenciar a execução é o terceiro passo. Isso inclui a definição da equipe coordenadora e das demais a serem envolvidas, com a clara atribuição das suas responsabilidades, metas e interconexões. Ex.: Implantação de um Sistema de Informações Geográficas (GIS) de uma empresa distribuidora de água. Foram previstas 1900 tarefas.DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  26. 26. IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – ESTRUTURA DE GESTÃO Ex.: Implantação de um Sistema de Informações Geográficas (GIS) de uma empresa distribuidora de água. Comitê Executivo Grupo de Apoio (Alta administra ção da Empresa, S Comitê Sócios do Consórcio e Executivo representantes dos fornecedores) Cartografia Call Center Comitê Operacional Arquitetura de TI Gerenciadora Gerência do Gerência do Gerência do Integração CSI, SIGAO, Projeto Qualidade e Suporte Projeto Projeto SGM, NET, SIM Controle do Projeto Geração das Bases de Dados Homogen de Endere . ços Gestãoda Mudança (GIS/CSI/SIGAO) Grupo de Integração Áreas Funcionais ProjetoGIS SABESP Fornecedores M T Outras Áreas UN <Área> <Área> <Área> Conversão UN Sul Água SOFTWARE HARDWARE Norte Dados UN UN Esgoto <Área> <Área> Leste Oeste Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor 1 1 1 n UN <> a serem definidas Centro Coordenação Coordenação Coordenação Coordenação Ger. Técnica Ger. Técnica Ger. Técnica Ger. Técnica Equipe Equipe Equipe EquipeDAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  27. 27. IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – CRONOGRAMA Ex.: Implantação de um Sistema de Informações Geográficas (GIS) de uma empresa distribuidora de água. - Pontos de Análise (Milestones) - Descrição dos resultados e de forma mensurável - Orçamento e Plano de gastos & desembolso - Gestão do Projeto (incluindo revisões e riscos)DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  28. 28. IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – UMA VISÃO GERAL Impactos Atividades por previstos UN/s em 4 dimensões da Es mudança: tru ru Pr • Modelagem - t tu oc r ra es • Cronograma de acompanhamento de so implantação de novas C Implantação de ul s funções ou novos tu estrutura de processos • Definição do Grupo de ra processos/ Pe • Capacitação – Trabalho (Integradores) ss procedimentos monitoramento dos oa • Plano de treinamentos técnicos e de • Elaboração do Macro s Capacitação dos processos Plano de Gestão de • Comunicação – Mudanças usuários acompanhamento da • Team Building • Plano de implantação do plano de • Kick Off Comunicação comunicação • Estratégia Desenvolv. • Facilitação – do Plano de OBJETOS DA desenvolvimento de Comunicação atividades de receptividade • Procedimentos de MUDANÇAS da mudança Monitoria …………………… …………………… COMPREENSÃO DA COMPREENSÃO DA IMPLEMENTAÇÃO IMPLEMENTAÇÃO PLANEJAMENTO MUDANÇA MUDANÇA PLANEJAMENTO DA PLANEJAMENTO DA DA MUDANÇA DA MUDANÇA PLANEJAMENTO DA ABORDAGEM Levantamentoeeanálise Levantamento análise MUDANÇA MUDANÇA DA ABORDAGEM …………………… dosimpactos dos impactos …………………… Por Unidade de NegócioDAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  29. 29. Comunicação COMUNICAÇÃO A comunicação é um dos mecanismos mais importantes para ajudar as pessoas a se motivarem e se adaptarem às mudanças dos processos e novas formas de trabalho. Um processo de comunicação saudável e claro é uma das atividades mais importantes na sustentação (antes, durante e após) do projeto. Ele deve explicar o que está sendo feito, porque está sendo feito, quais são os benefícios (e eventualmente as perdas) esperados e como as pessoas serão envolvidas.DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  30. 30. COMUNICAÇÃO Uma comunicação inadequada é o primeiro passo para fazer aparecerem desconfianças, mal entendidos e “matéria-prima” para os “sabotadores”. Portanto, é necessário planejá-la ! Isto inclui não apenas a estratégia e os meios, mas também mecanismos de feedback para averiguação.DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  31. 31. PLANO DE COMUNICAÇÃO Abordagem Divulgar, através dos meios de comunicação disponíveis na organização, informações sobre as atividades do projeto. Estratégia Elaborar ações por fase do projeto, elencá-las com ações de comunicação que possibilitem o entendimento de cada fase, e que facilitem o desenvolvimento e produção de material de divulgação quando necessário. Componentes básicos do Plano:  Definição dos canais de comunicação  Definição do Público Alvo  Identificação das mensagensDAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  32. 32. COMUNICAÇÃO – SUAS FASES O diagrama abaixo resume as expectativas do público, estratégias e objetivos gerais das mensagens nas quatro fases: Entendimento Questionamento Aceitação Sustentação • Desconhecimento dos • Medo do • Reconhecimento dos • Mudança objetivos, benefícios e desconhecido benefícios pessoais internalizada escopo do projetoPúblico Alvo • Inquietação quanto ao • Valor para a • Comportamento de • Expectativas não impacto pessoal organização suporte realistas entendido • Questionamento • Rumores e boatos quanto ao • Curiosidade em usar engajamento pessoal a nova tecnologia Estratégia Promoção da Mudança Desenvolvimento Motivação e suporte Reforço e manutenção • Assegurar que as • Promover canais de • Motivar as pessoas • Reforçar o razões para mudança comunicação que em deixar o método comportamento/ estejam claras para permitam feedback antigo conhecimento todos contínuo entre as adequado a nova • Influenciar as partes organização Objetivos • Iniciar preparação das pessoas para os pessoas para novos métodos • Promover e mudança consolidar a nova • Convocar para o cultura Treinamento e capacitação • Celebrar o sucessoDAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  33. 33. Formação DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE de Equipe A frente de Gerenciamento da Mudança é responsável por desenhar, coordenar e facilitar as atividades da equipe realizadora, de forma a fornecer subsídios para a integração entre as várias equipes, assim como identificar e desenvolver as habilidades essenciais para o trabalho previsto.DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  34. 34. DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE Abordagem Realizar atividades/eventos e ou ações de integração para promover o alinhamento e comprometimento da equipe. Estas atividades devem ter a participação de todos, e a periodicidade pode ser a cada mudança de fase do projeto, ou esporadicamente, dependendo da necessidade percebida pela equipe de gerenciamento da mudança, em comum acordo com a gerência global do projeto. Exemplos de atividades realizadas para um projeto:  Kick-off do Projeto (início e fim de fase)  Dinâmicas de grupo  Criação de Mural e newsletter  PrêmiosDAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  35. 35. Gestão daaprendizagemdos usuários finais APRENDIZAGEM DOS USUÁRIOS FINAIS O planejamento do treinamento: 1 2 3 4 Desenvolver Desenvolver Desenhar o Desenvolver os Materiais a estratégia Programa o Protótipo de Treinamento Levantamento da Definição e desenho Definir um tema e Confecção dos situação atual e do currículo elaborar um modelo manuais, base de definição da estratégia (catálogo de cursos). dos materiais de dados, materiais dos do treinamento dos treinamentos a serem cursos. usuários finais. utilizados. 5 6 Executar Avaliar o Retroalimentação à o Programa Programa fases anteriores. Implementação do Avaliação de programa de performance, com o treinamento. objetivo de revisar métodos e ferramentas utilizadas. DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  36. 36. APRENDIZAGEM DOS USUÁRIOS FINAIS Materiais de Treinamento a serem utilizados Informações conceituais serão fornecidas para comunicar os novos processos Informações de negócio e os impactos de um sistema integrado nos processos e funções da Conceituais empresa. Instruções As instruções criadas através do template contem passo-a-passo informações detalhadas de como realizar as tarefas Step 1 passo-a-passo no sistema. Step 2 Step 3 Os exercícios permitem que os usuários pratiquem a utilização do sistema no ambiente de sala de aula onde podem receber ajuda imediata e Exercícios 1 Step feedback dos instrutores. A prática da utilização do Step 2 sistema é crítica para garantir a transferência do conhecimento. Os guias de referência rápida permitem aos usuários finais o acesso a informações Quick pertinentes enquanto estão no ambiente de Reference produção. Informações gerais e fluxos do Guide processo de negócio são exemplos de informações que podem ser referenciadas para Procedimentos os usuários finais num formato amigável. Nos procedimentos os usuários poderão ter uma visão clara de como será a nova rotina de trabalho das áreas.DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  37. 37. APRENDIZAGEM DOS USUÁRIOS FINAIS Riscos de um treinamento inadequado: Usuários com baixo desempenho Empresa Impactos Treinamento Usuários Processos não atinge negativos funcional e/ou frustrados de negócio os no serviço técnico ao utilizarem com baixo benefícios aos incompleto o sistema desempenho esperados clientes Transferência do Pessoas  Usuários perdem a Conhecimento culpam o confiança Incompleta novo sistema  Necessidade de retreinar os usuários para obter: Segurança com o novo sistema Confiança no uso de suas habilidadesDAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  38. 38. APRENDIZAGEM DOS USUÁRIOS FINAIS Um treinamento inadequado usualmente incorre em uma tendência das pessoas retornarem à situação anterior, onde se sentiam mais “confortáveis” e “seguras”. Isso pode implicar no posterior re-treinamento das pessoas ou, nos casos mais graves, em uma total descrença das pessoas na solução adotada e por conseguinte o praticamente inevitável insucesso do processo de mudança. A solução da mudança pode ser excelente, mas corre o risco de “ir para a gaveta” pelo simples fato de não ser aceita pelos usuários finais, por falta de treinamento adequado. Portanto, um inadequado treinamento traz custos financeiros e temporais adicionais, além de uma perda no espírito pró- mudança tão ardualmente construído.DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  39. 39. Gestão deInfluenciadores GESTÃO DOS INFLUENCIADORES Todo processo de transformação acarreta preocupações e resistências, sendo a Gestão dos Influenciadores responsável por identificar e acompanhar os stakeholders (ou “formadores de opinião” da organização). Os stakeholders são indivíduos ou grupos que toda organização tem e que por variadas razões as pessoas os ouvem e respeitam. Portanto, a estratégia é fazê-los “comprar a idéia” (até porque muito possivelmente serão também afetados diretamente pela mudança) para ajudar na sua disseminação e implantação, e gerir as suas ações.DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  40. 40. GESTÃO DOS INFLUENCIADORES Metodologia de Abordagem dos stakeholders Escopo Identificação das Pessoas-Chave (stakeholders) Atividade Mapeamento das visões e percepções das Pessoas-Chave (stakeholders) Produto Relatório de Análise de posicionamento frente ao projeto/ações pontuais para gerir a mudançaDAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  41. 41. Plano de Suporte pós-implantação SUPORTE PÓS-IMPLANTAÇÃO Visa apoiar os usuários em toda operação do sistema assim como corrigir erros não detectados durante as fases de testes e treinamento. É uma fase fundamental para que o usuário concretize o seu comprometimento e passe a ganhar confiança nas mudanças introduzidas. Na verdade, a gestão de mudanças visa minimizar os impactos da mudança. Porém, muitos problemas até então desconhecidos e dificilmente passíveis de serem previstos à priori surgirão. Todavia, serão contornados com muito mais eficácia se o plano de mudanças tiver sido bem conduzido.DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  42. 42. TEMPO DE IMPLANTAÇÃO Embora isso varie de empresa para empresa (complexidade e dimensão dos seus processos, do estado de conhecimento e documentação destes, dos recursos financeiros disponíveis, etc.), tem se observado que a implantação de mudanças (ou seja, da introdução completa da alternativa escolhida de melhoria) leva de 6 meses a 2 anos.DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  43. 43. FRASES COMUNS ASSOCIADAS À MUDANÇA  “Não espere ter todos os faróis verdes antes e durante, e que depois ainda continuarão verdes”.  “Temos que aceitar que nem tudo sai certo”.  “Estamos embarcando numa viagem ...”.  “A transição foi terrível, mas eu jamais voltaria atrás”.  “É uma constante batalha de comunicação. Se a sua mensagem não conseguir chegar ao coração das pessoas e realmente convencê-las, muito dificilmente conseguirá ter sucesso”.DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  44. 44. A GESTÃO DAS MUDANÇAS  A mudança é a viagem; não o destino !  Dada a grande complexidade e dimensão que um processo de mudança costuma ter, o mais importante é concentrar-se no foco, nos resultados a serem atingidos, nas soluções, e não nos problemas.  Sempre haverá várias pessoas com opiniões diferentes da sua. Sorte da empresa !!!  Qualquer caminho tem pedras e dificuldades, na maior parte dos casos não plenamente conhecidos quanto ao seu tamanho e complexidade de transposição. Mas se nos atermos em demasia a isso não olharemos para a frente.  Nunca teremos tudo às nossas mãos ou do jeito que gostaríamos em todas as fases do processo de mudança.DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  45. 45. FIMDAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©

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