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Engagement and Change Management
2 Então lhes ensinava muitas coisas por parábolas, e lhes dizia no seu ensino: 3 Ouvi: Eis que o semeador saiu a semear; 4 e aconteceu que, quando semeava, uma parte da semente caiu à beira do caminho, e vieram as aves e a comeram. 5 Outra caiu no solo pedregoso, onde não havia muita terra: e logo nasceu, porque não tinha terra profunda; 6 mas, saindo o sol, queimou-se; e, porque não tinha raiz, secou-se. 7 E outra caiu entre espinhos; e cresceram os espinhos, e a sufocaram; e não deu fruto. 8 Mas outras caíram em boa terra e, vingando e crescendo, davam fruto; e um grão produzia trinta, outro sessenta, e outro cem. 9 E disse-lhes: Quem tem ouvidos para ouvir, ouça. Parábola de Jesus relatada no Livro de Marcos Cap. 4
Ainda, O fator que mais contribui com o Progresso É O Fator Humano
Importância da Empatia “O futuro não depende das ciências físicas. Depende de quem está tentando compreender e lidar com as interações entre os seres humanos.” Carl Ransom Rogers(8 de janeiro de 1902, Oak Park, Illinois, EUA - 4 de fevereiro de 1987, La Jolla, Califórnia, EUA), Psicólogo estadunidense. Importante pensador americano, foi um precursor da psicologia humanista e criador da linha teórica conhecida como Abordagem Centrada na Pessoa (ACP).
O Caminho a ser Evitado  Na busca do Engajamento...Evite o Caminho dos quatro I’s I´s
O Caminho a ser Evitado na busca do Engajamento  1º Ignorância
O Caminho a ser Evitado na busca do Engajamento  2º Inflexibilidade
O Caminho a ser Evitado na busca do Engajamento  3º Inconsistência
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A linguagem que era resultados A comunicação dos líderes Despertar no Interlocutor a CONSCIÊNCIA de seus múltiplos papéis no contexto da ORGANIZAÇÃO e o que é demandado destes papéis.  DEVER O que fazer Trazer o conteúdo contextualizado para alinhar as COMPETÊNCIAS individuais com as COMPETÊNCIAS necessárias para a empresa.  SER Como fazer  QUERER Obtendo      Comprometimento Despertar nas pessoas o desejo de crescer e CONTRIBUIR com os resultados da empresa. 11
sem uma linguagem comum
A palavra de Grandes Empresários “Há dois tipos de pessoas que não interessam a uma boa empresa. As que não fazem o que se manda e as que só fazem o que se manda” Henry Ford   Industrial Americano 1863- 1947
A palavra de Grandes Empresários Há quatro tipos de pessoas: ,[object Object]
Aquelas para as quais as coisas acontecem,
As que assistem as coisas acontecerem,
E as que sequer sabem que alguma coisa está acontecendo...Louis Gerstner Jr. - Chairman da IBM
Áreas Críticas de Tomadas de     Decisão    Pessoas               Na vida, as habilidades que você usa e as pessoas que escolhe podem determinar seu              SUCESSO ou FRACASSO. Quem Trabalha para você? Processos  Reduzir a variabilidade sem  podar a CRIATIVIDADE e INOVAÇÃO.  Estratégia     A temática VALOR AGREGADO deve ocupar papel central na discussão da estratégia.     No início da discussão os executivos devem responder as seguintes questões:     Se a empresa fechasse as portas quem se importaria – e por quê?     Quanto tempo levaria para que outra empresa ocupasse a brecha? 1	Beginner’s mind 2	Simplicity 3	Visualization j
Pessoas Melhores, Melhores Resultados. “As pessoas das quais você  se cerca determinarão a sua prosperidade e o seu sucesso.  Quem está na sua equipe?”
Qual o perfil do profissional classe “A”?
Profissional Classe “A”  Classe A Pró ativo Classe B- “Babaca”  FORTE CONTRIBUIÇÃO Asshole Classe B+ Classe C Variável RESULTADOS FRACA CONTRIBUIÇÃO BAIXO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO ALTO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO Variável COMPORTAMENTO
The no Asshole Rule O PROFESSOR ROBERT SUTTON, DE 53 ANOS, DA Universidade Stanford, nos Estados Unidos, não tem pudor de dizer claramente o que pensa. Mesmo que precise usar palavrões para se fazer entender. Uma prova disso é o título que escolheu para seu novo livro The no AssholeRule (A Regra de não Aceitar Babacas), lançado no mercado americano em fevereiro e já disponível no país. No livro, Sutton mostra da forma mais direta possível o que devemos fazer para sobreviver num ambiente de trabalho dirigido por chefes brutais. Segundo ele, os babacas custam caro às empresas. Diminuem a capacidade das equipes de inovar, não sabem manter os talentos e ainda podem levar as organizações a pagar indenizações por processos de assédio moral. Para sobreviver a chefes assim, ele recomenda distanciamento emocional e o cultivo da indiferença.
O Efeito Gerente (D) “when people leave companies, they tend not to quit the company, they are more likely to have quit the boss.” Ken Blanchard
“O talento pode ser atraído para uma empresa, por causa do carisma de seus líderes, pelos benefícios generosos e pelos programas de treinamentos, mas o tempo que ele permanece produtivo, criativo e comprometido é determinado pela relação que ele tem com seu superior imediato.” Research from thousands of employees Marcus Buckingham ‘First Break All The Rules’
Managers Will Not Hear What Workers Will Not Speak 89% of managers believe employees leave for more money. 11% of managers believe employees  leave for other reasons. 88% of employees leave for reasons other than money. 12% of employees leave for more money. Why people leave: what managers believe vs. the reality. Source: Unpublished Saratoga Institute research, 2008.
Fazendo Diferença – método sanduíche Elogio Crítica Encorajamento Aviso: Muito Apimentado; Este sanduíche de crítica deve ser lidado com cuidado 23
TEORIA DAS NECESSIDADES HUMANAS NECESSIDADE DE AUTOREALIZAÇÃO São as necessidades mais elevadas, pois levam ao desenvolvimento contínuo ao longo da vida. É o impulso em tornar-se mais do que é, e de vir a ser tudo o que se pode ser.  NECESSIDADES DE RECONHECIMENTO Estão relacionadas à estima, status, prestígio e consideração. Sua satisfação conduz à autoconfiança, e independência. A falta da satisfação pode gerar sentimentos de desamparo e inferioridade. NECESSIDADES SOCIAIS Estão associadas com a vida associativa do indivíduo: participação, aceitação pelos colegas, amizade, afeto, amor. Quando não satisfeitas, a pessoa resiste e hostiliza o ambiente. NECESSIDADES DE SEGURANÇA Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário. Manifestam-se na busca de proteção contra ameaças e privações, na fuga do perigo e no desejo de estabilidade.  NECESSIDADES FISIOLÓGICAS Constituem o nível mais baixo das necessidades humanas. Como alimentação, sono, repouso, etc. São consideradas necessidades biológicas e exigem a satisfação cíclica para a sobrevivência. Abraham Maslow
Teorias da motivação realização Fatores motivadores reconhecimento socialização Fatores de manutenção ou higiênicos segurança fisiológica HIERARQUIA DAS NECESSIDADES Abraham Maslow TEORIA DA MOTIVAÇÃO-HIGIENE Frederick Herzberg
Fatores motivacionais e “desmotivacionais” Adaptado de Gustavo Boog: Pesquisa com gerentes
VISÃO V A L O R    N O    F U T U R O LIDERANÇA INOVAÇÃO PESSOAS PROCESSOS EXECUÇÃO MELHORIA AÇÃO V A L O R    N O    C O T I D I A N O MENTES INOVADORAS
FINANÇAS AUMENTAR O VALOR PARA OSACIONISTAS MAXIMIZARO CAPITALHUMANO MNIMIZAR OS CUSTOS DE RH CLIENTES PARCEIRO DE  NEGÓCIOS CAPACIDADE COMPETITIVA LIDERANÇA CAPACITADA OTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS PROCESSOS INTERNOS ALINHAR O PLAN. DE RH À ESTRATÉGIA FORNECER SOLUÇÕES PRÓ-ATIVAS ORIENTAR OSEMPREGADOS PARA A ESTRAT. PROGRAMAS DE CLASSE MUNDIAL OTIMIZAR A PRESTAÇÃO  DE SERVIÇOS ESTRATÉGIA TALENTO COMPETÊNCIASESTRATÉGICAS CULTURA E CLIMA ORIENTADOS PARA O DESEMPENHO INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL LIDERANÇA
Assertivo Passivo Agressivo Postura e asserção
Comunicação assertiva Postura e asserção Assertividade é ... expressar seus sentimentos sem negar os direitos dos outros Assertividade é o comportamento que torna a pessoa capaz de buscar seus próprios interesses, a se afirmar sem a ansiedade indevida, a expressar seus desejos e necessidades, a exercitar seus direitos sem constrangimento e sem negar o direito e dos outros.
Fazendo Diferença como Líder  Sucesso Ensino Exemplo Cuidado  Disciplina Fracasso
It began with a potato chip! Positive Discipline Grote, Dick. (2006). Discipline without punishment: The proven strategy that turns problem employees into superior performers  (2nd ed.). New York: American Management Association.

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  • 4. Ainda, O fator que mais contribui com o Progresso É O Fator Humano
  • 5. Importância da Empatia “O futuro não depende das ciências físicas. Depende de quem está tentando compreender e lidar com as interações entre os seres humanos.” Carl Ransom Rogers(8 de janeiro de 1902, Oak Park, Illinois, EUA - 4 de fevereiro de 1987, La Jolla, Califórnia, EUA), Psicólogo estadunidense. Importante pensador americano, foi um precursor da psicologia humanista e criador da linha teórica conhecida como Abordagem Centrada na Pessoa (ACP).
  • 6. O Caminho a ser Evitado Na busca do Engajamento...Evite o Caminho dos quatro I’s I´s
  • 7. O Caminho a ser Evitado na busca do Engajamento 1º Ignorância
  • 8. O Caminho a ser Evitado na busca do Engajamento 2º Inflexibilidade
  • 9. O Caminho a ser Evitado na busca do Engajamento 3º Inconsistência
  • 10. O Caminho a ser Evitado na busca do Engajamento 4º Indiferença
  • 11. A linguagem que era resultados A comunicação dos líderes Despertar no Interlocutor a CONSCIÊNCIA de seus múltiplos papéis no contexto da ORGANIZAÇÃO e o que é demandado destes papéis. DEVER O que fazer Trazer o conteúdo contextualizado para alinhar as COMPETÊNCIAS individuais com as COMPETÊNCIAS necessárias para a empresa. SER Como fazer QUERER Obtendo Comprometimento Despertar nas pessoas o desejo de crescer e CONTRIBUIR com os resultados da empresa. 11
  • 13. A palavra de Grandes Empresários “Há dois tipos de pessoas que não interessam a uma boa empresa. As que não fazem o que se manda e as que só fazem o que se manda” Henry Ford Industrial Americano 1863- 1947
  • 14.
  • 15. Aquelas para as quais as coisas acontecem,
  • 16. As que assistem as coisas acontecerem,
  • 17. E as que sequer sabem que alguma coisa está acontecendo...Louis Gerstner Jr. - Chairman da IBM
  • 18. Áreas Críticas de Tomadas de Decisão Pessoas Na vida, as habilidades que você usa e as pessoas que escolhe podem determinar seu SUCESSO ou FRACASSO. Quem Trabalha para você? Processos Reduzir a variabilidade sem podar a CRIATIVIDADE e INOVAÇÃO. Estratégia A temática VALOR AGREGADO deve ocupar papel central na discussão da estratégia. No início da discussão os executivos devem responder as seguintes questões: Se a empresa fechasse as portas quem se importaria – e por quê? Quanto tempo levaria para que outra empresa ocupasse a brecha? 1 Beginner’s mind 2 Simplicity 3 Visualization j
  • 19. Pessoas Melhores, Melhores Resultados. “As pessoas das quais você se cerca determinarão a sua prosperidade e o seu sucesso. Quem está na sua equipe?”
  • 20. Qual o perfil do profissional classe “A”?
  • 21. Profissional Classe “A” Classe A Pró ativo Classe B- “Babaca” FORTE CONTRIBUIÇÃO Asshole Classe B+ Classe C Variável RESULTADOS FRACA CONTRIBUIÇÃO BAIXO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO ALTO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO Variável COMPORTAMENTO
  • 22. The no Asshole Rule O PROFESSOR ROBERT SUTTON, DE 53 ANOS, DA Universidade Stanford, nos Estados Unidos, não tem pudor de dizer claramente o que pensa. Mesmo que precise usar palavrões para se fazer entender. Uma prova disso é o título que escolheu para seu novo livro The no AssholeRule (A Regra de não Aceitar Babacas), lançado no mercado americano em fevereiro e já disponível no país. No livro, Sutton mostra da forma mais direta possível o que devemos fazer para sobreviver num ambiente de trabalho dirigido por chefes brutais. Segundo ele, os babacas custam caro às empresas. Diminuem a capacidade das equipes de inovar, não sabem manter os talentos e ainda podem levar as organizações a pagar indenizações por processos de assédio moral. Para sobreviver a chefes assim, ele recomenda distanciamento emocional e o cultivo da indiferença.
  • 23. O Efeito Gerente (D) “when people leave companies, they tend not to quit the company, they are more likely to have quit the boss.” Ken Blanchard
  • 24. “O talento pode ser atraído para uma empresa, por causa do carisma de seus líderes, pelos benefícios generosos e pelos programas de treinamentos, mas o tempo que ele permanece produtivo, criativo e comprometido é determinado pela relação que ele tem com seu superior imediato.” Research from thousands of employees Marcus Buckingham ‘First Break All The Rules’
  • 25. Managers Will Not Hear What Workers Will Not Speak 89% of managers believe employees leave for more money. 11% of managers believe employees leave for other reasons. 88% of employees leave for reasons other than money. 12% of employees leave for more money. Why people leave: what managers believe vs. the reality. Source: Unpublished Saratoga Institute research, 2008.
  • 26. Fazendo Diferença – método sanduíche Elogio Crítica Encorajamento Aviso: Muito Apimentado; Este sanduíche de crítica deve ser lidado com cuidado 23
  • 27. TEORIA DAS NECESSIDADES HUMANAS NECESSIDADE DE AUTOREALIZAÇÃO São as necessidades mais elevadas, pois levam ao desenvolvimento contínuo ao longo da vida. É o impulso em tornar-se mais do que é, e de vir a ser tudo o que se pode ser. NECESSIDADES DE RECONHECIMENTO Estão relacionadas à estima, status, prestígio e consideração. Sua satisfação conduz à autoconfiança, e independência. A falta da satisfação pode gerar sentimentos de desamparo e inferioridade. NECESSIDADES SOCIAIS Estão associadas com a vida associativa do indivíduo: participação, aceitação pelos colegas, amizade, afeto, amor. Quando não satisfeitas, a pessoa resiste e hostiliza o ambiente. NECESSIDADES DE SEGURANÇA Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário. Manifestam-se na busca de proteção contra ameaças e privações, na fuga do perigo e no desejo de estabilidade. NECESSIDADES FISIOLÓGICAS Constituem o nível mais baixo das necessidades humanas. Como alimentação, sono, repouso, etc. São consideradas necessidades biológicas e exigem a satisfação cíclica para a sobrevivência. Abraham Maslow
  • 28. Teorias da motivação realização Fatores motivadores reconhecimento socialização Fatores de manutenção ou higiênicos segurança fisiológica HIERARQUIA DAS NECESSIDADES Abraham Maslow TEORIA DA MOTIVAÇÃO-HIGIENE Frederick Herzberg
  • 29. Fatores motivacionais e “desmotivacionais” Adaptado de Gustavo Boog: Pesquisa com gerentes
  • 30. VISÃO V A L O R N O F U T U R O LIDERANÇA INOVAÇÃO PESSOAS PROCESSOS EXECUÇÃO MELHORIA AÇÃO V A L O R N O C O T I D I A N O MENTES INOVADORAS
  • 31. FINANÇAS AUMENTAR O VALOR PARA OSACIONISTAS MAXIMIZARO CAPITALHUMANO MNIMIZAR OS CUSTOS DE RH CLIENTES PARCEIRO DE NEGÓCIOS CAPACIDADE COMPETITIVA LIDERANÇA CAPACITADA OTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS PROCESSOS INTERNOS ALINHAR O PLAN. DE RH À ESTRATÉGIA FORNECER SOLUÇÕES PRÓ-ATIVAS ORIENTAR OSEMPREGADOS PARA A ESTRAT. PROGRAMAS DE CLASSE MUNDIAL OTIMIZAR A PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS ESTRATÉGIA TALENTO COMPETÊNCIASESTRATÉGICAS CULTURA E CLIMA ORIENTADOS PARA O DESEMPENHO INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL LIDERANÇA
  • 32. Assertivo Passivo Agressivo Postura e asserção
  • 33. Comunicação assertiva Postura e asserção Assertividade é ... expressar seus sentimentos sem negar os direitos dos outros Assertividade é o comportamento que torna a pessoa capaz de buscar seus próprios interesses, a se afirmar sem a ansiedade indevida, a expressar seus desejos e necessidades, a exercitar seus direitos sem constrangimento e sem negar o direito e dos outros.
  • 34. Fazendo Diferença como Líder Sucesso Ensino Exemplo Cuidado Disciplina Fracasso
  • 35. It began with a potato chip! Positive Discipline Grote, Dick. (2006). Discipline without punishment: The proven strategy that turns problem employees into superior performers (2nd ed.). New York: American Management Association.
  • 36. Capital Humano “A habilidade de tomar boas decisões no que se refere às pessoas representa uma das últimas fontes confiáveis de vantagem competitiva, já que poucas organizações são capazes de fazer isso.” Peter Drucker
  • 37.
  • 41.

Notas do Editor

  1. More than 30 years ago, Dick Grote was the manager of training and development for Frito-Lay, one of America’s most sophisticated and best managed companies. Out of the blue, they found themselves ensnared in a PR nightmare. Day after day, mailbags arrived at Frito-Lay’s corporate headquarters filled with angry letters from angry customers, each letter reporting the same bizarre problem: The customer had discovered an obscene message written on a potato chip. All of the chips in question had been produced at the same plant – a plant that in the previous 9 months had fired 58 of its 210 employees for various breaches of discipline. The climate at that particular plant was toxic while supervisors were using a traditional “progressive discipline” system for all violations, serious or trivial. Dick soon realized the issue was not with the disciplinary problems in the plant but the disciplinary system itself…and then DWP was born.A year after implementing this new process, terminations at that plant had dropped from 58 to 19; the following year, they were down to 2.