Gestão da mudança organizacional

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A mudança organizacional pode significar desde uma alteração de posição no mercado, mudança na sua função social, modificação no seu direcionamento estratégico com possível alteração na sua missão e visão e reavaliação das suas práticas nos diferentes níveis de autoridade e responsabilidade.

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Gestão da mudança organizacional

  1. 1. TREINAMENTO EM GESTÃO DA MUDANÇA ORGANIZACIONALDefinição de Gestão da Mudança. Você concorda?Gestão da mudança é uma área de estudo em administração que possui o enfoque na necessi-dade de constante adaptação das organizações contemporâneas. Pois, são dotadas de para-digmas que fazem parte de sua cultura organizacional, esses paradigmas são comuns e regemo comportamento das pessoas, resultando muitas vezes no estabelecimento de culturas buro-cráticas e funcionais, as quais exigem uma atitude inovadora e eficiente. A intensidade e avolatilidade das pressões internas e externas impõem esses desafios para as empresas, fomen-tando a necessidade real da mudança e assim, a quebra de paradigmas. A mudança organizacional pode significar desde uma alte- ração de posição no mercado, mudança na sua função so- cial, modificação no seu direcionamento estratégico com possível alteração na sua missão e visão e reavaliação das suas práticas nos diferentes níveis de autoridade e respon- sabilidade. A mudança é tida como processo natural ao longo da existência das organizações. Para que um proces- so de mudança tenha sucesso, deve existir liderança, confi- ança dos acionistas e tempo. As mudanças se fazem necessárias, na maioria das vezes pelos elementos implícitos mais queos explícitos na composição do clima organizacional de uma empresa. São aqueles que dificul-tam os processos, impedem ações, contaminam Deve-se aplicar a GMO exatamen-relacionamentos e bloqueiam a comunica- te onde a empresa apresentação.Não se sabe bem de onde vieram ou qual maiores dificuldades de identi-sua finalidade. Os explícitos estão ali, mostrandoexatamente onde e como, a mudança deve a- ficação.contecer os implícitos não, são subliminares, atendem necessidades de passado, de onde seperpetuaram e sobrevivem á evolução dos tempos e da própria empresa.Envolvem valoresantigos ou tecnologia ultrapassada, até mesmo falta de tecnologia quando apareceram.Geralmente apresentam dificuldade para identificação. Acreditamos que é exatamente ondedevem se ter o maior foco para discriminação do tipo de mudança que deve ser implementadana empresa. Há um tempo em que é preciso abandonar as roupas usadas, que já tem a forma do nosso corpo, e esquecer os nossos caminhos, que nos levam sempre aos mesmos lugares. É o tempo da travessia: e, se não ousarmos fazê-la, teremos ficado, para sempre, à margem de nós mesmos.” Fernando PessoaEduardo Paiva - GMO
  2. 2. A necessidade imperativa de adaptação das organizações às mudanças no contexto em que seinserem tem sido tema de grande interesse dos gestores contemporâneos. Essa adaptaçãoimpõe ao gestor o conhecimento e a busca do entendimento da natureza, dos aspectos queinfluenciam diretamente a organização como o ambiente, as resistências existentes, os proces-sos de comunicação e os fatores culturais inseridos. E ainda exige o desenvolvimento da capa-cidade de planejar para enfrentar essas incertezas. Além disso, o planejamento como ferra-menta de gestão auxilia na preparação da organização para atuar nos cenários mais diversos ecompetitivos. Assim a escolha de programas de mudanças organizacionais já definidos ou aelaboração de um programa próprio deve ser analisada pela gestão com profundidade e caute-la por ter efeitos que condicionam a existência organizacional.QUADRO 1 - DEFINIÇÕES TEÓRICAS SOBRE MUDANÇA ORGANIZACIONALDEFINIÇÃO ENCONTRADA AUTORÉ qualquer alteração, planejada ou não, ocorrida na organização, decorrente de fatores Bruno-Fariainternos e/ou externos à organização que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relações (2000)entre as pessoas no trabalhoQualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou Wood Jr (2000)de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização.São atividades intencionais, pró-ativas e direcionadas para a obtenção das metas Robbins (1999)organizacionais.Resposta da organização às transformações que vigoram no ambiente, com o intuito de manter a Nadler, Shaw,congruência entre os componentes organizacionais (trabalho, pess oas, arranjos/estrutura e cultu- Walton era). cols. (1995)É um acontecimento temporal estritamente relacionado a uma lógica, ou ponto de vista Ford e Fordindividual, que possibilita às pessoas pensarem e falarem sobre a mudança que percebem. (1995)Conjunto de teorias, valores, estratégias e técnicas cientificamente embasadas objetivando Porras e Robert-mudança planejada do ambiente de trabalho com o objetivo de elevar o desenvolvimento son (1992)individual e o desempenho organizacional.Alteração significativa articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo àorganização, que tenha o apoio e supervisão da administração superior, e atinja integradamente Araújo (1982)os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico.A análise das definições apresentadas no Quadro 1 revela certa heterogeneidade; no entanto,o que pode ser encontrado como mais comum entre algumas delas é a necessidade de plane-jamento da mudança, o seu caráter de resposta às demandas do meio, seu objetivo de aumen-to do desempenho organizacional, e a sua abrangência a vários componentes organizacionais. Adotar estratégias de mu- dança que obtenham su- cesso envolve compreender aspectos do ambiente, dos indivíduos e da organização como um todo. Desta for- ma, identificar variáveis do contexto que estariam pro- vocando as mudanças, se- jam contínuas ou descontí- nuas, apresenta-se como uma vantagem para os gerenciadores da mudança, na medida em que esseconhecimento poderia permitir o manejo e a implantação da mudança, o aumento da eficáciaorganizacional e de sua chance de sobrevivência.Eduardo Paiva - GMO
  3. 3. Robbins (1999) apresenta seis aspectos específicos que atuam como desencadeadores de mu-dança: a natureza da força do trabalho, a tecnologia, os choques econômicos, a concorrência,as tendências sociais e a política mundial. Esses aspectos estariam presentes no cotidiano or-ganizacional de forma mais ou menos aguda em determinados momentos, mas constantemen-te exerceriam pressão sobre a organização.No intuito de responder efetivamente às demandas do ambiente, Nadler e cols. (1995) acredi-tam que as organizações devem investir e se preocupar com o aumento da qualidade e dovalor do cliente; a diminuição dos custos de coordenação interna; o aumento da inovaçãocompetitiva; a redução do tempo de resposta ao mercado; a motivação dos membros paracontribuírem de forma efetiva; a capacidade de gerenciar a mudança de maneira rápida, esobretudo, o encontro de uma real vantagem competitiva.Para Pettigrew (1987) os fatores capazes de precipitar mudanças organizacionais são basica-mente extra-organizacionais, ou seja, mudanças no ambiente de negócios e recessão econô-mica. No entanto, outros aspectos também devem ser analisados em um processo de mudan-ça: a inércia organizacional, as mudanças de estrutura da organização e o ambiente em queesta se insere.O quadro 3 apresenta a síntese dos trabalhos de Robbins (1999), Nadler e cols (1995) e Petti-grew (1987) que elencam um conjunto de fatores internos e externos à organização e quepodem atuar como causadores ou triggers dos diferentes tipos de mudança organizacional.QUADRO 2 - DESENCADEADORES DE MUDANÇA ORGANIZACIONALAUTOR(ES) CAUSADORES/TRIGGERSRobbins (1999) Natureza da força do trabalho Tecnologia Choques econômicos Concorrência Tendências sociais Política mundialNadler e cols. (1995) Descontinuidade na estrutura organizacional Inovação tecnológica Crises e tendências macroeconômicas Mudanças legais e regulamentação Forças do mercado e competição Crescimento organizacionalPettigrew (1987) Recessão econômica Mudanças no ambiente de negóciosA análise do Quadro 3 aponta que os causadores ou triggers de mudança organizacional pos-suem basicamente duas fontes: o ambiente externo e as características da própria organiza-ção. Por aspectos ligados ao ambiente externo entende-se: política mundial, crises e tendên-cias macroeconômicas, mudanças legais e regulamentação, recessão econômica, competição einovação tecnológica; e por características da própria organização entende-se: desempenho,características pessoais dos gerentes, natureza da força do trabalho, crescimento organizacio-nal e descontinuidade na estrutura organizacional.FATORES FACILITADORES E DIFICULTADORES DA IMPLEMENTAÇÃO DEMUDANÇAS ORGANIZACIONAISO reduzido número de pesquisas empíricas sobre o tema mudança organizacional tem comoconsequência uma lacuna no que se refere a variáveis internas à organização que podem facili-Eduardo Paiva - GMO
  4. 4. tar ou dificultar a implementação de um processo de mudança, seja ela contínua ou descontí-nua. Assim, o conceito de facilitadores e dificultadores, neste estudo, envolve mais caracterís-ticas externas a organização que influenciam a implementação de um processo de mudançabem sucedido.Observa-se que os eventos causadores de mudança, de certa forma, também são facilitadores,pois influenciam a decisão de mudança. No entanto, nesta pesquisa são destacados elementos que podem facilitar, mas também, dificultar a implementa- ção da decisão e da estratégia de mudança em uma organi- zação. Neste sentido, os facilitadores e dificultadores dife- rem dos causadores na medida em que, enquanto esses últimos descrevem o porquê da mudança, aqueles se refe- rem aos fatores que tornam a mudança possível (ou que a impossibilitam). A pesquisa de Huber, Sutcliffe, Miller e Glick (1993) indica a existência de doze fatores que podem propiciar ou retardar as mudanças e os agrupa em cinco categorias:  características do ambiente organizacional (principalmente turbulência, complexidade e competitividade);  características do desempenho organizacional (especialmente seu decréscimo);  características da alta gerência da organização (aspectos de personalidade e crenças);  características da estratégia organizacional (defensiva ou prospectora);  características da estrutura organizacional (centralização, padronização, especialização e interdependência).Cada fator pode atuar como facilitador ou dificultador de um tipo específico de mudança. Aprincipal conclusão do estudo é que somente o ambiente turbulento é capaz de causar mu-danças significativas, bem como facilitar sua implementação, na medida em que exige um re-posicionamento da organização frente às novas demandas do meio.REAÇÃO À MUDANÇA ORGANIZACIONALApesar de reconhecidamente relevantes para a sobrevivência da organização, as mudançascausam os mais diferentes tipos de reação dos atores organizacionais. Essas reações variam deadesão imediata à proposta de mudança, à resistência completa a qualquer tipo de mudança.Os determinantes dessas diferentes reações são vários, desde o fato da mudança alterar opoder e a hierarquia organizacional, a questões relacionadas ao indivíduo, como o requeri-mento de novas competências para o trabalho e, até mesmo, a alteração na própria forma deencarar o seu trabalho.De maneira geral, as reações mais frequentes à mudança organizacional são de resistência.Isso pode se dever ao fato de que as mudanças, independentemente de seu tipo ou objetivo,não costumam ser bem-vindas. Segundo Motta (1999) a "mudança é um ônus, pois requer quea pessoa reveja sua maneira de pensar, agir, comunicar, se inter-relacionar e criar significadospara a sua própria vida" (p.xiv).A resistência à mudança, para Robbins (1999), pode se dar nos âmbitos: individual e organiza-cional. As fontes de resistência individual relacionam-se às características subjetivas e pessoaisdos indivíduos e envolvem aspectos como: hábitos, necessidades, características de personali-dade, inseguranças, grau de conhecimento e questões econômicas. As fontes de resistênciaEduardo Paiva - GMO
  5. 5. organizacional encontram-se direcionadas aos aspectos globais, envolvendo a organizaçãocomo um todo, e relacionam-se à inércia estrutural e do grupo, ao foco restrito da mudança(ex: mudanças apenas em um setor) e às percepções de ameaça advindas da mudança.Ainda no que se refere à resistência, para Pereira (1995), ela é característicacomum a todos os mecanismos para lidar com as mudanças ou com as perdas que elasproporcionam e afirma: [...] a estabilidade é conhecida, não traz surpresas, não amea- ça. A mudança traz o inesperado, a surpresa, o desafio, o movi- mento. Mesmo quando a expectativa da mudança é favorável, quemnos garante, a priori, que ela seguirá os caminhos traçados? Daí a angústia, o medo e a fuga" (p.116).Ou seja, a literatura parece apontar a existência de uma resistência natural dos indivíduos àsmudanças, porém em graus variados. No entanto, existem autores como Hernandez e Caldas(2000) que se contrapõem a esta visão da resistência como algo natural e inevitável. Em suma,não é possível elaborar receituários de como lidar com a reação dos empregados às mudanças.O que de fato interessa é alertar os gestores sobre a necessidade de conhecer os indivíduos e acultura da organização, a fim de planejar as mudanças e saber lidar com as mais diferentesreações apresentadas.Como promover a Gestão da MudançaEduardo Paiva - GMO
  6. 6. Por que mudar é tão difícil? Mudança de hábitos estão maisrelacionados aos nossos padrões cerebrais ou aos nossoscomportamentos ancestrais? Qual a sua opinião ?Basicamente, porque a mudança está ligada ao nosso sistemade crenças, nossos registros. Envolve tanto padrões cerebraisquanto comportamentos ancestrais.Eduardo Paiva - GMO

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