Gerenciamento Escopo de Projetos

1. A BLINDAGEM DO ESCOPO COMO FATOR DE SUCESSO PARA O
PROJETO
ALMEIDA, Andréia Mendes1
PAURA, Glávio Leal2
RESUMO
A Gestão de Projetos tem despontado no cenário empresarial como estratégia que
confere às organizações importante diferencial competitivo em um panorama
socioeconômico marcado pela velocidade das mudanças e desafios. Neste artigo
pretende-se demonstrar a importância de um escopo bem definido para o sucesso
do projeto. O Escopo é considerado a essência do projeto e sua definição é
fundamental para o Planejamento do Projeto. Se bem definido aumenta as chances
de sucesso do projeto. Por outro lado, um escopo incompleto ou mal definido pode
impactar áreas críticas como custos, prazo e qualidade e conduzir o projeto ao
fracasso. O objetivo deste estudo é identificar as falhas ocorridas no processo de
definição do escopo e apresentar medidas para evita-las ou corrigi-las. Este artigo
caracterizou-se como pesquisa qualitativa de caráter exploratório. As estratégias
utilizadas foram o estudo de caso, o referencial bibliográfico e a análise documental.
Os resultados foram obtidos a partir da análise comparativa entre dois projetos – um
executado de forma planejada e outro não – que evidenciou as principais falhas
ocorridas na elaboração do escopo e comprovou a importância de um escopo bem
planejado e definido para o sucesso do projeto. Desta forma, embasado nesta
pesquisa apresentam-se técnicas que poderão contribuir para assegurar não apenas
a elaboração de um escopo bem detalhado, claro e conciso, mas também de
resguardar o que foi definido e acordado, buscando minimizar ou até mesmo evitar
que possíveis mudanças interfiram de forma negativa no resultado do projeto.
Palavras-chave: Gestão de Projetos, Planejamento, Escopo do Projeto.
1 INTRODUÇÃO
O atual cenário socioeconômico, marcado pela velocidade das mudanças e
desafios, somente as organizações com maior capacidade de adaptação terão mais
chances de sobreviver. Com o advento da globalização, todos os setores sofreram
com o impacto do aumento na concorrência e, para se destacar e prosperar com
1
Cursando Especialização MBA em Gestão de Projetos (2017) Centro Universitário Internacional
Uninter. Graduada em Administração (2013) Instituto Cenecista Fayal de Ensino Superior.
2 Mestre em Engenharia de Produção (2005) Universidade Estadual do Rio de Janeiro (UERJ) –
Especialização em Logística Internacional e Empresarial (2001) Universidade Gama Filho (UGF) -
Graduação em Licenciatura de Física (2002) Universidade Estadual do Rio de Janeiro (UERJ)

2. 2
sustentabilidade, muitas organizações têm adotado novas técnicas gerenciais para
conduzir seus negócios. Kerzner (2002) ratifica:
Ao longo de quase 30 anos, a gestão de projetos era tida como um
processo inovador, mas estava muito longe de ser vista como essencial
para sobrevivência da empresa. Em meados da década de 90, as empresas
viram-se submetidas às severas pressões competitivas para criar produtos
de qualidade, em prazos cada vez menores, e a importância do
desenvolvimento de uma relação de confiança de longo prazo com os
clientes também passou a ser uma das prioridades. (Kerzner, prefácio,
2002).
Neste contexto, desponta o Gerenciamento de Projetos como uma estratégia
que confere às empresas importante diferencial competitivo na realização de seus
objetivos estratégicos e obtenção de resultados satisfatórios. Por ser um modelo de
gestão baseado no foco em prioridades e objetivos, é aplicável a qualquer negócio,
independente da área de atuação e, se bem conduzido pode trazer inúmeros
benefícios para as organizações. Vargas (2009) explica que:
Para atender a demandas de maneira eficaz, em um ambiente caracterizado
pela velocidade das mudanças, torna-se indispensável um modelo de
gerenciamento baseado no foco em prioridades e objetivos. Por essa razão,
o gerenciamento de projetos tem crescido de maneira tão acentuada no
mundo nos últimos anos. (Vargas, 2009, p.3).
Entretanto, se mal geridos, os projetos falham ou não atingem os resultados
esperados e, podem até mesmo por em risco a própria sobrevivência da empresa. A
pesquisa “O Estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos Brasil”
(PMSURVEY.ORG,2014) aponta que grande parte das falhas na Gestão de Projetos
ocorrem devido a deficiências no processo de definição do Escopo.
A Definição do Escopo é o marco inicial do projeto e a base para seu
planejamento: determina o que será entregue, quando será entregue, quem é o
responsável, como será feita a entrega e quanto vai custar. Considerando este
cenário, o objetivo deste artigo é analisar como um escopo bem planejado e definido
pode contribuir para o sucesso do projeto.
As principais contribuições deste artigo convergem para identificação de
mecanismos que evitem ou minimizem erros na definição do escopo e a
recomendação de técnicas que poderão contribuir não apenas com a elaboração de

3. 3
um escopo bem detalhado, claro e conciso, como também resguardar o que foi
definido e acordado, buscando minimizar ou até mesmo evitar que possíveis
mudanças interfiram de forma negativa no resultado do projeto.
Este estudo caracterizou-se como pesquisa qualitativa de caráter exploratório.
Os principais procedimentos utilizados foram o estudo de caso, a revisão
bibliográfica e a análise documental. Constitui-se em uma análise comparativa entre
dois cenários: o primeiro cenário refere-se aos projetos gerenciados sem
planejamento prévio, mais conhecido por “fazejamento”.
O segundo cenário contempla os projetos gerenciados com aplicação de
técnicas e procedimentos embasados na metodologia PMBOK. Por ser o Escopo
fator crítico para o sucesso ou fracasso do projeto e também por exercer grande
influência sobre as demais áreas do projeto, justifica-se a relevância na escolha do
tema.
2 GESTÃO DE PROJETOS
O PMBOK (PMI, 2013, p.3) define projeto como: “um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único”. Vargas (2009)
complementa:
Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma
sequência lógica de eventos, om início, meio e fim, que se destina a atingir
um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de
parâmetros predefinidos de tempo, custos, recursos e qualidade. (Vargas,
2009, p.6).
Os projetos estão presentes em nosso dia-a-dia, tanto no aspecto profissional
quanto pessoal: na aquisição de um bem, na decisão de ter um filho, realizar uma
festa de casamento, realizar uma viagem, investir nos estudos, ainda que
inconscientemente, o projeto está inserido em nossa rotina. E, todo projeto demanda
planejamento, tempo, dinheiro e disposição para serem concretizados.
Os projetos apresentam diferentes níveis de complexidade: podem ser
simples como a organização um churrasco ou arrojados como a construção de um
Parque Temático. Independente do grau de complexidade, todo projeto envolve
recursos, tempo, custos para realização de uma série de tarefas orientadas para

4. 4
atingir os objetivos e produzir resultados que atendam às expectativas do cliente. E,
para que o projeto se materialize, é preciso adotar uma metodologia que se ajuste
às suas especificidades.
Xavier (2009, p.2) afirma que gestão de projetos é “ um ramo da Ciência da
Administração que trata do planejamento, execução e controle de projetos”.
Segundo o PMBOK (PMI, 2013) “gerenciamento de projetos é a aplicação do
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para
atender seus requisitos”.
Complementado Kerzner (2002, p.17) define gestão de projetos como
“planejamento, programação, e controle de uma série de tarefas integradas de forma
a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto”.
Gerenciar Projetos é aplicar uma sequência de procedimentos com objetivo de
transformar ideais em resultados. Simplificando: gerenciar projetos é conceber
objetivos e traçar estratégias para alcançá-los.
Estabelecer e colocar em prática o Gerenciamento de Projetos requer tempo
e uma série de processos que podem ser executados simultaneamente ou em
etapas. O Planejamento é considerado o mais importante entre todos os processos,
pois serve como base para os demais. Tudo precisa ser planejado com
antecedência, não pode haver espaço para o improviso (CHIAVENATO, 2010). Para
Stoner, Freeman:
Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em
seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados em algum método,
plano ou lógica, e não em palpites. São os planos que dão à organização
seus objetivos e que definem o melhor procedimento para alcançá-los.
(STONER; FREEMAN, 1999, p.5).
O planejamento determina o que precisa ser feito, quem irá fazê-lo, quanto
tempo irá levar e quanto irá custar (GIDO, CLEMENTS, 2007). Reservar tempo para
elaboração do plano é fundamental para realização e sucesso do projeto. Planejar é
fixar objetivos, metas e traçar estratégias para alcançá-los. É colocar a reflexão
antes da ação, antecipar-se aos problemas e dificuldades futuros com intuito de
trilhar o melhor caminho para atingir os objetivos e obter os resultados almejados.
A gestão de projetos, de um modo geral, é fator crítico de sucesso para
organizações. (Gido, Clements, 2007.p.10) arremata “o processo de gestão de

5. 5
projeto significa planejar o trabalho e depois executar o plano”. O plano define como
o escopo será realizado dentro do prazo e orçamento fixados.
O PMBOK (PMI, 2013) apresenta o conjunto de áreas de conhecimento e os
grupos de processos de gerenciamento de Projetos, conforme a Figura 1:
Figura 1: Grupo de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento das áreas de
conhecimento
Fonte: Adaptado de PMI, 2015
Entre as áreas de conhecimento descritas na Figura 1, o Escopo é
considerado a mais relevante e crucial do Projeto. Segundo (Martinelli, 2009 p.37) os
projetos são concebidos a partir de ideias e as ideias são fruto da percepção das
necessidades do cliente. Logo, o escopo torna a ideia em realidade.
Xavier (2009, p. 88) arremata: “o planejamento do escopo é, portanto, o
processo de elaborar e documentar a estratégia para o desenvolvimento do trabalho
(escopo) que irá gerar o produto do projeto”. Portanto, o tempo investido no

6. 6
planejamento do escopo se traduzirá em benefícios na execução e resultado do
projeto.
2.1 Gerenciamento do Escopo
O PMBOK (PMI, 2013, p.105) define o Escopo do Projeto como “o trabalho
que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as
características e funções especificadas”. PRADO (2002, p.91) resume: “o escopo é
uma descrição daquilo que vai ser feito”
Para (SOTILLE et al., 2010, p.19) Gerenciamento do Escopo é um método
para certificar que o projeto envolva todas as atividades necessárias, e apenas as
atividades necessárias para conclui-lo com êxito. A Gerência do Escopo abrange os
processos de gerenciamento requeridos para certificar que a equipe do projeto
realizará todo e somente o trabalho necessário para que o projeto seja bem-
sucedido (DINSMORE, CAVALIERI, 2007, p. 43). Os processos envolvidos no
gerenciamento do escopo estão descritos na Figura 2:
Figura 2 – Processos de Gerenciamento do Escopo
Fonte: Adaptado de PMI, 2013.
Segundo PMBOK (PMI, 2013, p.105) “Coletar requisitos é o processo de
determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes
interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto”. Xavier (2009, p.71) destaca
que “na prática, a coleta de requisitos estabelece os produtos e serviços que serão

7. 7
gerados e entregues ao cliente, o que denominamos de “escopo para o cliente” ou
“escopo do cliente”. Os requisitos são essenciais pois servem com embasamento
para a definição do Escopo.
Complementando Xavier (2009, p.71) afirma que “o Escopo do Projeto
consiste no escopo do cliente acrescido dos produtos e serviços necessários para
sua geração”. Uma das etapas mais importantes num projeto é o tempo investido no
planejamento e na definição do escopo. Nesta fase é comum que as atividades
triviais não recebem a devida importância (SOTILLE et al., 2010, p.22).
O Escopo é o marco inicial para o Planejamento do Projeto, responsável por
definir a direção que o projeto deve seguir para atingir seus objetivos com êxito.
Fazendo uma analogia a um trecho do livro “Alice no País das Maravilhas” de Lewis
Carrol: “se você não sabe para onde quer ir, pouco importa qual o caminho seguir”.
O mesmo se aplica para a definição do escopo: é preciso saber onde se
pretende chegar (objetivos e metas) para escolher qual direção tomar (estratégias),
caso contrário não chegará a lugar algum.
Um escopo bem definido e objetivo fornece a descrição minuciosa do que se
pretende realizar no projeto e delimita suas linhas gerais e limites. O detalhamento
do escopo deve ser compatível com a dimensão do projeto, mas seu entendimento e
clareza independem da complexidade.
A descrição do escopo é a base de gerenciamento de qualquer projeto, pois
dele depende a escolha das estratégias que serão aplicadas para atingir os objetivos
do projeto. É o ponto de partida para que tudo no gerenciamento contribua com o
sucesso do projeto.
2.2 Erros na definição do escopo e medidas para evitá-los ou corrigi-los
Um escopo mal definido irá impactar no orçamento e/ou no resultado do
projeto o que acarretará na insatisfação do cliente (SOTILLE et al., 2010, p.21). O
Estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos Brasil
(PMSURVEY.ORG,2014) ilustra a importância do planejamento e da definição do
escopo para o sucesso dos projetos.
O Gráfico 1 enumera os problemas que ocorrem com maior frequência nos
projetos relatados pelos pesquisados em ordem decrescente.

8. 8
Gráfico 1 – Problemas mais frequentes em projetos
Fonte: PMSURVEY.ORG (2014)
Observa-se que boa parte dos problemas é fruto da falta de planejamento e
controle do escopo (SOTILLE et al., 2010, p.23). E, a ausência de planejamento do
projeto acarreta consequências como: aumento do escopo, não cumprimento dos
prazos, orçamento estourado, escassez de recursos e falta de pessoal, alterações
de requisitos, produtos de má qualidade ou que não atendem às necessidades do
cliente e até mesmo a suspensão do projeto. (SOTILLE et al., 2010. P.23).
A definição do Escopo do Projeto pode ser geradora de muitos problemas ou
a responsável em grande parte do seu sucesso. E, é exatamente para não deixar
margem a interpretações dúbias que o processo de definição do escopo deve ser
discutido exaustivamente com todos os envolvidos, deixando claro o que faz parte
do projeto e o que não faz. Do contrário, o escopo vai crescer à medida que o cliente
perceber suas necessidades e reavaliar seus objetivos.
Erros cometidos durante a elaboração do escopo ou mesmo pequenas
alterações podem parecer inofensivas, mas à medida que se acumulam,
contaminam as demais etapas do processo comprometendo áreas críticas como o
custos, tempo e qualidade (triângulo de ferro). A falta de equilíbrio entre estas três

9. 9
áreas irá impactar no resultado do projeto. O Quadro 1 destaca as falhas mais
recorrentes na Definição do Escopo e também aponta medidas para evitá-las e/ou
corrigi-las.
Quadro 1 – Falhas na Definição do Escopo e Medidas Preventivas/Corretivas
Falhas Medidas Preventivas/Corretivas
Negligenciar o planejamento
Nunca preterir a etapa do planejamento.
Empregar tempo e dedicação, ter um roteiro e
metodologia de trabalho
Requisitos inadequados ou vagos Identificar claramente as necessidades do cliente
Expectativas não alinhadas com a realidade do
projeto
Realizar várias entregas intermediárias permite
que o escopo seja confirmado pelo cliente
regularmente
Não ouvir/entender e satisfazer as
necessidades e expectativas do cliente,
Realizar o levantamento detalhado das
necessidades do cliente.
Fazer os questionamentos necessários para não
ter dúvidas.
Escopo mal definido ou incompleto
Realizar adequadamente o levantamento dos
produtos ou subprodutos
Entregas e requisitos nebulosos
Identificar/compreender as necessidades do cliente
e definir o que deve ser entregue para satisfazê-
las.
Detalhamento insuficiente Dividir os produtos em subprodutos
Escopo inexistente
Reservar tempo para o planejamento e definição
do escopo
Confusão entre tarefas e produtos
Classificar adequadamente produtos e tarefas.
Definir o que fazer, antes de definir o que entregar.
Pouca compreensão da complexidade do
projeto
Faça revisões constantes do escopo com sua
equipe
Escopo mal interpretado
Definir o Escopo com clareza.
Utilizar linguagem compreensível.
Metas e objetivos mal estabelecidos
Entender/analisar as necessidades/expectativas do
cliente
“Fazejamento” Planejar antes de executar
Objetivos mudaram com o andamento do
projeto
Definir os limites do escopo: deixar claro o que faz
parte e o que não faz parte do projeto.
Gerenciar as mudanças.
Falta de comunicação clara entre os
stakeholders
Manter os canais de comunicação abertos
Scope creep – aumento desordenado do
escopo
O que está definido não muda. Elaborar uma EAP
sólida. Saber dizer não. Gerenciar as mudanças.
Goldplating - adicionar funcionalidades
desnecessárias ao projeto
Não adicionar funcionalidades desnecessárias ao
projeto.
Deixar de elaborar a Declaração do Escopo e
formalizar o aceite
Elaborar a Declaração do Escopo.
Nunca deixar de obter aprovação formal dos
documentos e dos entregáveis.
Fonte: Adaptado de VARGAS (2013) e MELO (2012).

10. 10
3 METODOLOGIA
O presente estudo se tipifica como uma pesquisa de natureza aplicada,
abordagem qualitativa e caráter exploratório. As estratégias utilizadas foram o
estudo de caso, o referencial bibliográfico e a análise documental. Oliveira (2010)
conceitua abordagem qualitativa como um processo de reflexão e análise da
realidade com aplicação de métodos e técnicas que permitam compreender de
forma detalhada o objeto de estudo em seu contexto histórico e/ou sua estruturação.
Complementando, Roesch (2007) afirma que a pesquisa qualitativa é
apropriada para a avaliação formativa, quando há intenção de melhorar a efetividade
de um programa ou formular uma intervenção. Para Oliveira (2010), a pesquisa
exploratória se propõe explicar determinado fato, com base na leitura, levantamento
bibliográfico e análise de documentos.
As pesquisas exploratórias têm como propósito proporcionar maior
familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a
construir hipóteses. Seu planejamento tende a ser bastante flexível, pois
interessa considerar os mais variados aspectos relativos ao fato ou
fenômeno estudado. (GIL, 2010, p.27).
Para Marconi; Lakatos (2011), a pesquisa bibliográfica tem o propósito de
colocar à disposição do pesquisador tudo que já foi escrito sobre determinado
assunto.
A pesquisa bibliográfica é aquela que se realiza a partir do registro
disponível, decorrente de pesquisas anteriores, em documentos impressos,
como livros, artigos, teses, etc. Utiliza-se de dados ou de categorias teóricas
já trabalhados por outros pesquisadores e devidamente registrados. Os
textos tornam-se fontes dos temas a serem pesquisados. O pesquisador
trabalha a partir das contribuições dos autores dos estudos analíticos
constantes dos textos. (SEVERINO, 2007, p.122)
Conforme Gil (2002, p.44), “a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base
em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos”. O
presente estudo foi desenvolvido por meio de livros, teses, dissertações, artigos
científicos, revistas e sites especializados em Gerenciamento de Projetos.

11. 11
A análise documental é descrita por Oliveira (2010) como àquela que extrai
informações em relatórios, arquivos, reportagens de jornais, revistas, entre outros,
que não receberam nenhum tratamento analítico. Para tanto, buscou-se examinar
documentos pertinentes aos projetos encerrados e em andamento do Escritório de
Gestão de Projetos de uma Universidade Comunitária de Santa Catarina. A escolha
de tal instrumento de coleta de dados justificou-se pela facilidade do pesquisador em
acessar às informações por ser funcionário do referido setor.
Segundo Gil (2010), o estudo de caso é uma técnica que se propõe a realizar
uma investigação extenuante de um ou poucos objetos, permitindo um
conhecimento amplo e detalhado.
A pesquisa de estudo de caso caracteriza-se pela análise em profundidade
de um objeto ou grupo de objetos, que pode ser indivíduos ou organizações.
O estudo de caso como estratégia de pesquisa é um método que
compreende o planejamento, as técnicas de coleta de dados e as
abordagens de análise dos dados. (ACEVEDO; NOHARA, 2007, p.50).
A estratégia de estudo de caso foi adotada para descrever a análise
comparativa entre os projetos – alvo da pesquisa. As informações coletadas a partir
foram analisadas, compiladas e posteriormente utilizadas para subsidiar a
elaboração do relatório que contempla os resultados. A exposição dos resultados foi
feita de forma qualitativa através de análise descritiva e estruturada.
Este estudo foi realizado em uma Universidade Comunitária de Santa
Catarina. As Universidades Comunitárias são um segmento das Instituições de
Ensino Superior (IES) cuja principal característica é não visar o lucro. Isto significa
que embora seus resultados sejam provenientes de mensalidades, tudo é
reinvestido em sua atividade fim: educação, pesquisa, extensão e os serviços sociais
prestados à comunidade.
A IES alvo deste estudo adotou a Gestão de Projetos como ferramenta para
viabilizar o alcance de seus objetivos estratégicos. Em 2014, com a implantação do
Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), buscou profissionalizar o processo
por meio da elaboração da Política de Gestão de Projetos - metodologia para melhor
conduzir os projetos de investimentos, visando contribuir para redução do índice de
falhas na execução de projetos alinhados ao Planejamento Estratégico. Desde a sua

12. 12
criação o EGP tem conduzido vários projetos que visam à expansão da
infraestrutura institucional e modernização das instalações da IES.
O presente estudo se propôs a identificar as práticas e os fatores críticos na
gestão de projetos da IES e apresentar sugestões de melhorias, visando o
desenvolvimento de uma metodologia sólida e condizente com as peculiaridades da
instituição. Com base na pesquisa exploratória, na revisão bibliográfica, na análise
documental e no estudo de caso descritivo realizou-se uma análise comparativa
entre dois cenários: o primeiro abordou projeto executado sem definição de escopo
e planejamento, tampouco foram aplicadas técnicas e ferramentas gerencias. O
segundo cenário referiu-se a projeto planejado, com escopo bem definido e
aplicação de técnicas e ferramentas de gestão embasadas no PMBOK.
A análise documental foi realizada por meio do acesso aos arquivos de
projetos da instituição: registros dos projetos encerrados e em progresso. O
conteúdo do arquivo possibilitou ao pesquisador a seleção de dois (02) projetos: o
1º foi executado antes da implantação de metodologias e técnicas de gestão de
projetos e o 2º após. Examinando o projeto nº 01, executado sem planejamento,
identificou-se que:
O Escopo inicial do Projeto previa alterações de layout e pequenas reformas
de alguns setores da Universidade: Biblioteca, Auditório, Secretaria Acadêmica,
Núcleo de Práticas Jurídicas e Escritório Modelo de Advocacia. Foram realizadas
apenas duas reuniões para levantamento das necessidades do cliente. Isso
acarretou falta de conhecimento pleno sobre os entregáveis do projeto e também o
não alinhamento das necessidades e expectativas do cliente.
A descrição genérica e pouco detalhada deu abertura a novas solicitações por
parte do cliente. A cada encontro entre o solicitante com a equipe de projeto surgiam
novas demandas: foram incluídos outros três ambientes para serem reformados. Isto
acarretou um aumento considerável do Escopo Inicial (Scope Creep). Não houve
preocupação em formalizar/aprovar o projeto e os entregáveis, ou seja, não foram
elaborados o Termo de Abertura e a Declaração do Escopo. Isto dificultou a
argumentação com o cliente e, por conseguinte a recusa em atender as novas
demandas.
O prazo para execução do projeto era curto, exigindo da equipe e dos
prestadores de serviço terceirizados a realização de horas extras para cumprir o

13. 13
prazo acordado. Não houve preocupação com elaboração/documentação do
cronograma e orçamento.
Resultado: embora o projeto tenha sido concluído no prazo previsto, as falhas
que surgiram devido ao escopo mal definido e a falta de planejamento afetaram as
outras etapas do projeto. O impacto maior refletiu-se no orçamento, que extrapolou
em 600% o valor inicial previsto, resultando no fracasso do projeto.
Analisando o projeto nº 02, executado com planejamento prévio, constatou-se
que:
O Escopo Inicial do Projeto comtemplava a aquisição de móveis novos para
três laboratórios do Curso de Farmácia. Ocorreu o contato inicial com o cliente para
identificação das necessidades e a coleta de requisitos. A equipe do projeto se
reuniu exaustivamente com o cliente para apresentação de propostas preliminares e
um melhor alinhamento das necessidades/expectativas do cliente. As definições
estabelecidas no escopo foram lidas e revisadas o que evitou má interpretação dos
itens que deveriam ser entregues.
Todo processo foi documentado por meio de formulários específicos: Termo
de Abertura do Projeto, Declaração do Escopo, Orçamento, Cronograma, Termo de
Encerramento do Projeto. Foi obtida a aprovação formal dos documentos e dos
entregáveis. Houve um pequeno desvio no escopo do projeto devido a uma melhoria
no produto solicitada pelo cliente, mas não impactou em outras etapas do projeto.
Todas as entregas foram concluídas dentro do cronograma e orçamento previstos e
conforme o solicitado.
Resultado: a coleta de requisitos realizada de forma adequada contribuiu para
definição de um escopo bem detalhado e claro. A preocupação em documentar e
formalizar o processo evitou novas solicitações e propostas de mudanças do escopo
por parte do cliente. Partindo da análise realizada, constatamos que a definição e
planejamento do escopo realizada de maneira eficaz é fundamental para o
gerenciamento de projetos e é certo que seus resultados terão impactos positivos
em todas as etapas, garantindo que tudo seja executado conforme o planejado, o
que contribui para o sucesso do projeto.
Deficiência comum em ambos os projetos: a organização disponibiliza o MS
Project, um excelente recurso para planejar e gerenciar os projetos, entretanto em
ambos os casos a ferramenta não foi utilizada. Também não houve registro das
lições aprendidas e o controle de mudanças no escopo.

14. 14
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conclui-se, pelos resultados da pesquisa, que a inexistência ou má definição
do escopo afeta áreas críticas do projeto – prazo, qualidade e custos,
comprometendo o resultado do projeto. Não obstante, um escopo bem definido e
detalhado evitará desentendimentos entre as partes interessadas por estipular
previamente tudo que está incluso e o que não faz do projeto e aumentará as
probabilidades de sucesso do projeto que está diretamente vinculado a atender às
expectativas do cliente.
A finalidade a qual este artigo se propôs foi identificar as principais falhas no
processo de definição do Escopo e seus impactos no resultado do projeto, bem
como apresentar medidas preventivas e/ou corretivas para minimizá-las e/ou saná-
las.
O problema de pesquisa: quais mecanismos adotar para definir e blindar o
escopo do projeto? Foi respondido por meio da sustentação do arcabouço teórico
construído com embasamento em pesquisas bibliográficas que contemplaram dois
dos objetivos específicos, mediante detalhamento das principais falhas no processo
de definição do escopo e respectivas estratégias para evitá-las ou corrigi-las. A
análise documental e o estudo de caso forneceram dados que nortearam a
caracterização do processo de gestão de projetos - alvo da pesquisa.
Levando-se em conta o que foi observado na revisão bibliográfica e na
análise dos projetos mencionados, constatou-se que a coleta de requisitos, a
definição do escopo e o planejamento – embora essenciais para o bom
gerenciamento dos projetos - são frequentemente negligenciados em razão da falta
de tempo ou do impulso de partir para execução. A crença que planejar é “perda de
tempo” é um paradigma que precisa ser quebrado, posto que o tempo dedicado ao
planejamento se reverte em ganhos durante a execução.
A importância da realização deste estudo para acadêmica se deve à
constatação da aplicação das funções da Administração na Gestão de Projetos, que
se mostrou um campo de estudo fértil e ainda pouco explorado. A acadêmica pôde
colocar em prática diversos conteúdos estudados no curso de MBA em Gestão de
Projetos, o que lhe proporcionou crescimento tanto no aspecto profissional quanto
pessoal.

15. 15
Como contribuições de temas em pesquisas e estudos futuros sugere-se
abordar a Gestão das partes interessadas e o Gerenciamento das expectativas do
cliente: ouvir, entender e atender. Acredita-se que os objetivos inicialmente
declarados neste estudo foram alcançados e dele frutificaram significativas
contribuições.
Destarte, conclui-se que os resultados constantes do presente estudo são
aplicáveis à projetos de qualquer natureza e adaptáveis a qualquer organização que
atua ou pretende atuar com gerenciamento de projetos, ensejando melhorias
expressivas em seu processo de gestão. Ressaltando que quanto à aplicação de
metodologias, não existe “receita pronta”, sendo necessário adaptar os modelos
tradicionais de gestão de projetos às peculiaridades de cada organização.

16. 16
REFERÊNCIAS
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completo de conteúdo e forma. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
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Gerenciamento de Projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.
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gerenciar seu projeto com qualidade dentro do prazo e custos previstos. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2012.
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Bookman, 2002.
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procedimentos básicos, pesquisa bibliográfica, projeto e relatório, publicações e
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Professional Exam. 4. ed. – Rio de Janeiro: Brasport, 2012.

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2010.
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