Liderando mudanças

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  • More than 30 years ago, Dick Grote was the manager of training and development for Frito-Lay, one of America’s most sophisticated and best managed companies. Out of the blue, they found themselves ensnared in a PR nightmare. Day after day, mailbags arrived at Frito-Lay’s corporate headquarters filled with angry letters from angry customers, each letter reporting the same bizarre problem: The customer had discovered an obscene message written on a potato chip. All of the chips in question had been produced at the same plant – a plant that in the previous 9 months had fired 58 of its 210 employees for various breaches of discipline. The climate at that particular plant was toxic while supervisors were using a traditional “progressive discipline” system for all violations, serious or trivial. Dick soon realized the issue was not with the disciplinary problems in the plant but the disciplinary system itself…and then DWP was born.A year after implementing this new process, terminations at that plant had dropped from 58 to 19; the following year, they were down to 2.
  • Liderando mudanças

    1. 1. Engagement and Change Management
    2. 2. Ainda, O fator que mais contribui com o Progresso É O Fator Humano
    3. 3. Importância da Empatia “O futuro não depende das ciências físicas. Depende de quem está tentando compreender e lidar com as interações entre os seres humanos.” Carl Ransom Rogers (8 de janeiro de 1902, Oak Park, Illinois, EUA - 4 de fevereiro de 1987, La Jolla, Califórnia, EUA), Psicólogo estadunidense. Importante pensador americano, foi um precursor da psicologia humanista e criador da linha teórica conhecida como Abordagem Centrada na Pessoa (ACP).
    4. 4. O Caminho a ser Evitado Na busca do Engajamento... Evite o Caminho dos quatro I’s
    5. 5. O Caminho a ser Evitado na busca do Engajamento I gnorância
    6. 6. O Caminho a ser Evitado na busca do Engajamento I nflexibilidade
    7. 7. O Caminho a ser Evitado na busca do Engajamento I nconsistência
    8. 8. O Caminho a ser Evitado na busca do Engajamento I ndiferença
    9. 9. A linguagem dos Líderes A comunicação dos líderes DEVER Despertar no Interlocutor a CONSCIÊNCIA de seus múltiplos papéis no contexto da ORGANIZAÇÃO e o que é demandado O que fazer destes papéis. SER Trazer o conteúdo contextualizado para alinhar as Como fazer COMPETÊNCIAS individuais com as COMPETÊNCIAS necessárias para a empresa. QUERER Despertar nas pessoas o desejo de crescer e Obtendo Comprometimento CONTRIBUIR com os resultados da empresa. 9
    10. 10. sem uma linguagem comum
    11. 11. A palavra de Grandes Empresários “Há dois tipos de pessoas que não interessam a uma boa empresa. As que não fazem o que se manda e as que só fazem o que se manda” Henry Ford Industrial Americano 1863- 1947
    12. 12. A palavra de Grandes Empresários Há quatro tipos de pessoas: • As que fazem as coisas acontecerem, • Aquelas para as quais as coisas acontecem, • As que assistem as coisas acontecerem, • E as que sequer sabem que alguma coisa está acontecendo... Louis Gerstner Jr. - Chairman da IBM
    13. 13. Áreas Críticas de Tomadas de Decisão Pessoas 1 Beginner’s mind Na vida, as habilidades que você usa e as pessoas que escolhe podem determinar seu SUCESSO ou FRACASSO. Quem Trabalha para você? 2 Simplicity Processos 3 Visualization j Reduzir a variabilidade sem podar a CRIATIVIDADE e INOVAÇÃO. Estratégia A temática VALOR AGREGADO deve ocupar papel central na discussão da estratégia. No início da discussão os executivos devem responder as seguintes questões: Se a empresa fechasse as portas quem se importaria – e por quê? Quanto tempo levaria para que outra empresa ocupasse a brecha?
    14. 14. Pessoas Melhores, Melhores Resultados.
    15. 15. Qual o perfil do profissional classe “A”?
    16. 16. Profissional Classe “A” Classe B- Classe A “Babaca” Pró ativo Asshole Classe C Classe B+ BAIXO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO ALTO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO Variável COMPORTAMENTO
    17. 17. The no Asshole Rule O PROFESSOR ROBERT SUTTON, DE 53 ANOS, DA Universidade Stanford, nos Estados Unidos, não tem pudor de dizer claramente o que pensa. Mesmo que precise usar palavrões para se fazer entender. Uma prova disso é o título que escolheu para seu novo livro The no Asshole Rule (A Regra de não Aceitar Babacas), lançado no mercado americano em fevereiro e já disponível no país. No livro, Sutton mostra da forma mais direta possível o que devemos fazer para sobreviver num ambiente de trabalho dirigido por chefes brutais. Segundo ele, os babacas custam caro às empresas. Diminuem a capacidade das equipes de inovar, não sabem manter os talentos e ainda podem levar as organizações a pagar indenizações por processos de assédio moral. Para sobreviver a chefes assim, ele recomenda distanciamento emocional e o cultivo da indiferença.
    18. 18. O (D) Efeito Gerente “when people leave companies, they tend not to quit the company, they are more likely to have quit the boss.” Ken Blanchard
    19. 19. “O talento pode ser atraído para uma empresa, por causa do carisma de seus líderes, pelos benefícios generosos e pelos programas de treinamentos, mas o tempo que ele permanece produtivo, criativo e comprometido é determinado pela relação que ele tem com seu superior imediato.” Research from thousands of employees Marcus Buckingham ‘First Break All The Rules’
    20. 20. Managers Will Not Hear What Workers Will Not Speak Why people leave: what managers believe vs. the reality. Source: Unpublished Saratoga Institute research, 2008. 89% 11% of managers believe employees of managers believe employees leave for more money. leave for other reasons. 12% of 88% employees leave for more money. of employees leave for reasons other than money.
    21. 21. Fazendo Diferença – método sanduíche Elogio Crítica Encorajamento Aviso: Muito Apimentado; Este sanduíche de crítica deve ser lidado com cuidado 21
    22. 22. Positive Discipline Grote, Dick. (2006). Discipline without punishment: The proven strategy that turns problem employees into superior performers (2nd ed.). New York: American Management Association. It began with a potato chip!
    23. 23. Change Management Mudanças próxima saída
    24. 24. Principais Direcionadores das Mudanças GLOBALIZAÇÃO Fenômeno iniciado na década de 80 – Conforme o jornalista Thomas Friedman – O Mundo É Plano. SUSTENTABILIDADE O tripé Ambiente, Social e Econômico. Lester Brown, fundador do Worldwatch Institute no inicio dos anos 80 definiu sociedade sustentável como aquela apta a satisfazer suas necessidades sem diminuir as oportunidades das futuras Gerações de suprirem as suas. BRIC Emergentes – 3 bilhões de novos capitalistas. REVOLUÇÃO TECNOLÓGICA O conhecimento se renova a cada dia – L3= Lifelong Learner. CRESCIMENTO DA POPULAÇÃO Envelhecimento da população ativa e crescimento da diversidade e necessidade de inclusão social. World Economic and Social Survey 2007
    25. 25. Amplitude de Alcance dos Temas • Inovação Empresa • Conteúdo Mudanças Pessoal comportamental • Tendências Mercado Gestão de Mudanças O conteúdo do tema de Gestão de Mudanças alcança as três esferas mais importantes para o sucesso de um negócio: EMPRESA e necessidade de inovar, o MERCADO e suas tendências e as PESSOAS e suas atitudes.
    26. 26. O Que Parece a Mudança? DESEMPENHO ESTADO ESTADO DESEJADO ATUAL ESTADO DE TRANSIÇÃO VALE DO DESESPERO TEMPO
    27. 27. Receptividade Para Mudanças em Culturas Estáveis 10% ACEITAM DE IMEDIATO 20% ACEITAM COM UM POUCO DE CONVENCIMENTO 40% ACEITAM COM MUITO CONVENCIMENTO 30% SÓ ACEITAM DEPOIS QUE A MUDANÇA FOI BEM SUCEDIDA According to Daryl R. Conner - Managing at the speed of Change
    28. 28. Respostas Emocionais às Mudanças Raiva RESPOSTA EMOCIONAL Barganha Aceitação ou Abandono Ativa Estabilidade Negação Teste Passiva Imobilização Depressão TEMPO Developed by Sharon M. Danes, Professor, University of Minnesota, Family Social Science Department, College of Human Ecology & Resource Management Specialist, Minnesota Extension Service, and illustrated by Jim Kiehne Graphics. From Kubler-Ross, E., 1969, On Death and Dying.
    29. 29. O Campo do fluir Ansiedade Estresse Depressão Desafios Tédio Desinteresse Depressão Habilidades Mihali Csikszentmihalyi “Flow: the psycology of optimal experience”
    30. 30. Os Oitos passos para uma mudança bem Sucedida 1 2 3 4 5 6 7 8 Kotter & Rathgeber Our Iceberg Is Melting Changing and Succeeding Under Any Conditions
    31. 31. Oito Passos para a Mudança 8. Faça isto Colar! Implemente & Sustente a Transformação 7. Sustentar a Mudança Comprometa & Capacite toda Organização 6. Criar Indic. de Curto Prazo 5. Plan/Organizar/Agir Crie um Clima para a Mudança 4. Comunicar para Comprometer 3. Definir os Impactos para Mudança 2. Criar um Senso de Visão / Orientação para a Equipe 1. Criar um Senso Comum de Necessidade e Urgencia Based on Kotter, John P. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press

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