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Gestão de mudanças
organizacionais
Existem muitos conceitos populares sobre a mudança
O medo do desconhecido é intrínseco ao ser humano
Dizem por ai que
 Mudança é sempre necessária
 Evoluir é sempre necessário

 As pessoas têm medo do novo
 O que causa medo é o desconhecido

 A cultura da empresa é esta
 A cultura se constroi a cada dia

 Treinamento é a última etapa
 A capacitação acontece ao longo do projeto

 ...
Mito da caverna de Platão
O que é conhecido, nos conforta

Enquanto o
desconhecido nos
causa medo e receio.

Page  3
?

Entendemos que
o nível de
resistência às
mudanças é
inversamente
proporcional ao
nível de
alinhamento
entre empresa e
pessoas.
Quando os processos
Empresas de maneira
não estão
geral são adequados,
recebem interveções
organizadas em
na forma de
processos projetos
Projetos são intervenções com fim previsto, mas...
 Alteram a forma como as pessoas trabalham;
 Alteram o fluxo e o domínio da informação;
 Alteram a estrutura presumida de poder;
 Alteram tempos e controles;
 Aumentam ou diminuem a exposição de pessoas;
 Criam desconforto.
Diante do desconforto, temos duas opções

“Na natureza vence
sempre o melhor
adaptado”

Migrar

Adaptar
O medo do desconhecido nos faz ficar no presente
A resistência à mudança possui seis causas possíveis

Causas raiz
 Desconhecimento
 Má compreensão
 Baixa percepção de valor
 Baixa prioridade
 Autopreservação
 Razão (A mudança não deveria mesmo ocorrer)
GMO - Gestão de Mudanças Organizacionais
Propósito:
Reduzir o tempo de adaptação da empresa
às mudanças impostas pelos novos
projetos.
A GMO abrange os diversos níveis do projeto
•

Comitê executivo

•

GMO e PMO

•

Gerentes de projeto

•

Líderes funcionais e
técnicos

•

Usuários chave

•

Usuários finais diretos
e indiretos
A mudança será tanto melhor aceita quanto maior o
engajamento
Responsabilidade

Expectativa

Fator crítico para
engajamento

Comitê Executivo

Garantir a transformação do
negócio

Visibilidade e conforto quanto
aos compromissos assumidos

Informação atual e confiável

PMO

Dar visibilidade do progresso e
antecipar desvios

Manutenção das regras de
compliance e indicadores
confiáveis

Manutenção dos rituais de
gestão e dados atualizados

GP

Executar o conjunto de
atividades conforme o
planejado (custo, escopo e
prazo)

Patrocínio e manutenção do
nível de compromisso de todos

Processos inteligentes que
combinem o tempo escasso
com a antecipação de
problemas

Lideres
funcionais e
técnicos

Liderar suas áreas de
responsabilidade como
intermediários entre empresa e
projeto

Efetividade na transformação
do processo pelo sistema

Ferramental eficiente para
gestão

Usuários chave

Fornecer conhecimento da
empresa para a equipe de
projeto, validando e
capacitando os usuários finais

Sentir-se apto

Capacitação para o exercício
das novas funções

Usuários finais

Assimilar e manter de maneira
efetiva as novas competências
inseridas à partir do projeto

Sentir-se reconhecido e parte
do processo

Informação e capacitação
Nossa metodologia foi
desenvolvida para
suportar a
implantação de ERPs
focando nas
necessiades dos
diversos agentes do
projeto

Assessment da prontidão

Definição do plano de ação

Planejamento da
comunicação

Reportagem e divulgação

Mapeamento dos
stakeholders

Avaliação Key Users

Pesquisa de abrangência

Plano de treinamentos

Mapeamento dos impactos
organizacionais

Definição do plano de
mitigação

Identificação dos
stakeholders críticos

Monitoria de evidencias e
comportamentos

Gerenciamento e visibilidade

Identificação da estratégia de
mudança
A metodologia na prática
Nossa ferramentas têm como finalidade uniformizar conhecimentos e ofercer
suporte à gestão de mudanças através do aumento da visibilidade
Ações coordenadas e visão integrada
DATA

MATURIDADE DO PROJETO

24-Jul-13

STATUS DOS IMPACTOS

Burocracia

Balanceado

90%
80%

Projeto
2

50%
40%

1

e
c
n
a
i
l
p
m
o
C

10%

0

Never-ending

DATA

Caos
0%

MATURIDADE DO PROJETO

24-Jul-13

100 %

Burocracia

10%

20%

30%

40%

50%

Prontidão

90%

60%

70%

STATUS DOS IMPACTOS

90%

Total de impactos
Sem ações
Sem prazos

100 %
Projeto

70%

Mês/Ano Início
mar-12

50%
40%

40%

0%

Compliance:
Riscos:

Prontidão para
Prontidão para
mudança
mudança
77,22%

80%
10%

20%

30%

40%

50%

Never-ending

100%
60%

70%

80%

100%

90%

20%

40%

60%

80%

100%

80%

URGÊNCIA

Prontidão:

PREPARAÇÃO

64,96%

Complia nce:

77,22%

70%

VISÃO

Riscos:

VISÃO
16,00%

60%

ORIENTAÇÃO
COMUNICAÇÃO

50%

DELEGAÇÃO

ORIENTAÇÃO

SUSTENTAÇÃO

16,00%

40%

CONSOLIDAÇÃO

COMUNICAÇÃO

SEGMENTAÇÃO

30%

COMUNICAÇÃO

DELEGAÇÃO

Total de impactos
Sem a ções
Sem prazos

Impactos Ativos
Sem solucionadores

70%

80%

3

HISTÓRICO DE PRONTIDÃO

NÍVEL DE EXPOSIÇÂO A RISCOS

90%
80%

96%

70%

0%

90%

60%

10%

50%

80%

40%

70%

20%

60%

10%

30%
50%

0%

mar-12

mai-12

jul-12

Desenho
Piloto

set-12

nov-12

C onstru ção
Go-Live

20%

Teste

70%

TREINAMENTO

APRESENTAÇÃO

57,35%

Prontidão do Catálogo de treinamentos

APOSTILA

71,18%

% de turmas planejadas

0%

100,00%

GUIA DE AULA

mar-12

mai-12

jul-12

0,00%

BANCO DE QUESTÕES

0,00%

0,00%

0,00%

Canal 3

Canal 2

Canal 1

SEGMENTAÇÃO
Canal 5

Canal 4

COMUNICAÇÃO

0%

Nível de
Nível de
10%
exposição a riscos
exposição a riscos

90%
80%

40%

20%

37,50%

96%

20%

30%

62,50%

CONSOLIDAÇÃO

NÍVEL DE EXPOSIÇÂO A RISCOS

100%

10%

SUSTENTAÇÃO

3

100%

Planejamento
Execução
TOTAL
Incompletas Completas Em aberto Encerradas
1
0
0
1
2
0
0
0
0
0
1
0
0
0
1

MATERIAL DIDÁTICO

Como você acompanha o projeto?

100%

90%

ALTO
MÉDIO
BAIXO

0

100%

90%

PRONTIDÃO
0%

PREPARAÇÃO

60%

HISTÓRICO DE PRONTIDÃO
Caos
0%

Prontidã o

64,96%

50%

10%

10%

URGÊNCIA

Prontidão:

40%

0%

20%

60%

e
c
n
a
i
l
p
m
o
C

Período a ser analisado:
dez-12

20%

Impactos Ativos
Sem solucionadores
30%

20%

1

30%

PRONTIDÃO
0%

De senho
Piloto

STATUS GERAL

45%
200,00%

set-12

% de treinamentos realizados

Média das turmas

Construção
Go-Live dos instrutores
Média

58,50%

30%

60%

50%

40%

0,00%

% do público-alvo capacitado

nov-12 50,00%
Teste

7,00
5,00

MATERIAL DIDÁTICO

TREINAMENTO

APRESENTAÇÃO

Feedback da
Feedback da
62,50%
comunicação
comunicação

57,35%

Prontidão do Catálogo de treinamentos

Materiais
Materiais
didáticos
didáticos
GUIA DE AULA

Como você acompanha o projeto?

90%

Planejamento
Execução
TOTAL
Incompletas Completas Em aberto Encerradas
ALTO
1
0
0
1
2
MÉDIO
0
0
0
0
0
BAIXO
1
0
0
0
1

ANDAMENTO DAS AÇÕES DE MITIGAÇÃO
( Ações Realizadas / Total de Impactos )

2

60%

Duração em mese s
13

s

3

Balanceado

80%

80%

80%

0%

20%

0%

Mitigação de
Mitigação de
impactos
impactos

10%

30%

dez-12

60%
70%

20%

Mapeamento de
Mapeamento de
impactos
impactos

60%

Período a ser analisado:

50%

30%

Compliance de
Compliance de
gestão
gestão
Duração em meses
13

ANDAMENTO DAS AÇÕES DE MITIGAÇÃO
( Ações Realizadas / Total de Impactos )
40%

70%

Mês/Ano Início
mar-12

s

3

100 %

71,18%

% de turmas planejadas

APOSTILA

45%

Estatísticas de
Estatísticas de
200,00%
Treinamentos
Treinamentos

100,00%

% do público-alvo capacitado

0,00%

0,00%

% de treinamentos realizados

50,00%

37,50%
BANCO DE QUESTÕES
0,00%
Canal 5

Canal 4

0,00%

0,00%

Canal 3

Canal 2

Canal 1

Média das turmas

STATUS GERAL

58,50%

7,00

Média dos instrutores

5,00
WBS com ações de GMO padronizadas
•

Processo de gestão
–
–
–

As ações de GMO ocorrem de maneira estruturada e sequencial ao longo das fases do projeto;
O conjunto de work packages que compõem o wbs, possibilita a rápida configuração do projeto em
função do resultados da etapa de definição da estratégia de mudança de cada projeto;
Uma vez configurado o catálogo as ações podem permear o master plan.
Avaliação da prontidão para mudança
•

O que é?
–

Um modelo de avaliação e maturidade com 96 perguntas
distribuídas em nove áreas de prontidão.

• Para o que serve?
•

Dar visibilidade sobre
a capacidade de
assimilação das
mudanças pelas
diferentes áreas da
empresa.

• Por que é bom?
•

•

Sinaliza para equipe de
gestão de projeto a curva
de evolução da prontidão
das diversas áreas da
empresa, considerando
as metas por fase de
projeto;
Caso exista um desvio
este pode ser mitigado
de maneira proativa.

• Como funciona?
•
•
•

Apurações quinzenais efetuadas pelos líderes de frente com o
suporte do profissional de gestão de mudanças;
O resultado apurado é apresentado nas reuniões de status;
As ações de mitigação são incorporadas ao master plan.
Avaliação e plano de desenvolvimento de key-users
•

O que é
–

Modelo de avaliação de potencial baseado em evidências
de comportamento.

• Para o que serve
•

Facilitar a escolha dos profissionais que atuarão como keyusers;
Identificar necessidades de formação e melhoria de
alinhamento antes do início do projeto;
Uniformizar o conceito de usuário chave possibilitando a
construção de uma equipe mais coesa.

•
•

• Como funciona
•

•

Avaliação efetuada em dois momentos, sendo a primeira
pelo gestor que está encaminhando o key-user e a
segunda pelo consultor de gestão de mudança.
Os gaps identificados (gráficos) serão gerenciados ao
longo do projeto com uma reavaliação a cada fase.
Gestão de contatos e equipes
•

O que é?
–

Um painel integrado com as informações de contato e
gerenciamento de todos os participantes do projeto.

• Para o que serve?
•

Gerenciar o contato
em grandes volumes
como a distribuição da
comunicação,
convocação para
eventos e
treinamentos e
estatísticas do projeto.

• Por que é bom?
•

•

Mantém a visibilidade do
universo de pessoas que
participam do projeto e
que serão atingidas de
maneira direta ou
indireta pelas mudanças;
Permite rápido acesso as
informações por qualquer
membro do projeto.

• Como funciona?
•
•

•

Uma matriz principal contém todas as informações de contato
dos stakeholders;
A matriz é disponibilizada em um ambiente compartilhado de
forma que os líderes funcionais possam acessar/manter seu
conteúdo.
Um painel estatístico é gerado automaticamente e apresentado
nas reuniões de status.
Mapeamento dos Impactos organizacionais
•

O que é?
–

Uma matriz padronizada para registro de impactos e ações de
mitigação.

• Para o que serve?
•

Complementar a
análise de riscos do
projeto sinalizando
antecipadamente os
impactos da
implantação.

• Por que é bom?
•

Antecipa diversos
problemas decorrentes
da implantação e das
mudanças de processo
que de maneira geral
deverão ser solucionados
pela empresa cliente e
não aparecem no escopo
dos trabalhos.

• Como funciona?
•

•
•

A matriz principal de impactos é disponibilizada em um ambiente
de rede onde os líderes de frente registram os impactos
percebidos onde são automaticamente classificados e priorizados
pela ferramenta;
Cada impacto recebe um solucionador e um plano de mitigação;
Semanalmente os progressos são medidos e reportados.
Gestão de stakeholders
críticos
•

O que é?
–

Um modelo analítico de observação e registro de evidências de
comportamento.

• Para o que serve?
•

Dar visibilidade a
existência ou não dos
comportamentos
esperados dos
formadores de opinião
da empresa cliente em
cada fase do projeto.

• Como funciona?
•
•
•

• Por que é bom?
•

Através de comparativos
com a curva padrão de
comportamento para
implementações de ERP
pode-se evidenciar de
maneira pragmática as
resistências que a
consultoria enfrenta
durante o projeto,
permitindo discutir e
corrigir estes
comportamentos.

A avaliação é feita em bases quinzenais pelos líderes do projeto;
Os dados tabulados são discutidos na reunião de SC;
As ações de mitigação devem ser comandadas pelos
patrocinadores do projeto devido a importância dos avaliados.
Simulador de treinamentos

•

O que é?
–

Um simulador que utiliza
os dados da matriz de
contatos e equipes para
planejar turmas de
treinamento.

• Como funciona?
•
•
•
•

• Para o que serve?
•

Auxiliar no
planejamento da
logística de
treinamentos de
usuário final

• Por que é bom?
•

Estando integrado com o
catálogo de treinamentos
e com a matriz de
contatos, mantém
atualizadas as posições
em qualquer alteração
efetuada.

Associada a matriz de contatos e ao catálogo de treinamentos, sinaliza a necessidade de turmas;
Dispõe em calendário a formação da grade de treinamentos;
Sinaliza localidades e quantidades para planejamento de logística;
Acelerar a formação das listas de participantes por curso.
Tracking de atividades
•

O que é?
–

Modelo de acompanhamento de atividades alternativo ao MS
project .

• Para o que serve?
•

Dar visibilidade e
capacidade de gestão
para ações de
prontidão, mitigação
de impactos e demais
itens que não podem
ser agregados ao
master plan.

• Por que é bom?
•

Permite o gerenciamento
e a visibilidade das ações
paralelas do projeto sem
a necessidade de
constantes alterações do
master plan.

• Como funciona?
•

Para cada tema (prontidão, impactos e stakeholders críticos) é
gerada uma matriz de atividades com os devidos controles e
cálculos de progresso (SPI, Curva S).
Plano de comunicação
•

O que é?
–

Grade com todas as intervenções junto aos públicos alvo
considerando informação, reportagem e direcionamento.

• Para o que serve?
•

•

Manter a empresa
informada do
andamento dos
trabalhos, assim como
prepara-la para seus
compromissos (ex.
testes e treinamentos)
Ocupar o espaço vazio
durante a fase de
construção e evitar
boatos

• Por que é bom?
•

•

Orienta todas as
atividades desde os
primeiros dias do projeto
poupando tempo em
discussões futuras.
Acelera o processo com
modelos de comunicado
e pesquisa de
abrangência
padronizadas.

• Como funciona?
•

•

No início dos trabalhos: Define-se um plano macro de
comunicação com a grade de intervenções junto aos públicos
específicos nos canais existentes.
Ao longo do projeto: Gerenciamento da execução dos eventos e
realização da pesquisa de abrangência.
Para cada fator crítico uma solução específica
Fator crítico para
engajamento

Processos

Ferramentas

Comitê Executivo

Informação atual e confiável

•
•

Gestão de stakeholders críticos
Steering Commitee

•
•

KPIs
Apresentação executiva

PMO

Manutenção dos rituais de
gestão e dados atualizados

•
•

Reporte periódico
Mapeamento de resistências

•
•

Dashborad
Tracking report

GP

Processos inteligentes que
combinem o tempo escasso
com a antecipação de
problemas

•
•
•

Rituais semanais de gestão
Mapeamento de impactos
Stakeholders críticos

•

Kit completo

Lideres
funcionais e
técnicos

Ferramental eficiente para
gestão

•
•
•

Avaliação da prontidão
Resolução de impactos
Integração de equipes

•
•

Análise de prontidão
Mapa de impactos

Usuários chave

Capacitação para o exercício
das novas funções

•
•
•

Mapa de treinamentos
Mapa de impactos
Multiplicação

•
•
•

Peças de comunicação
Pesquisa de abrangência
Treinamentos

Usuários finais

Informação e capacitação

• Avaliação periódica
Complementação de
competências

•
•

Comunicação
Treinamento
Plano de trabalho
 A gestão de mudanças será tão melhor
executada, quanto esta mesma mudança NÃO
for percebida pelos públicos impactados,
devendo ser assimilada de forma natural e
controlada por todos os grupos sem margens
para as causas clássicas das resistências;
 Iniciaremos os trabalhos com um amplo
entendimento dos processos que serão
implementados, os impactos conhecidos e os
públicos afetados de forma a estabelecer o que
denominamos estratégias de mudança;
 Este conjunto de ações buscará identificar,
antecipar e neutralizar os pontos de resistências
que certamente surgirão ao longo do projeto;
 As estratégias combinadas com o sistema de
monitoramento e as atividades de comunicação,
engajamento e capacitação formam o núcleo
principal de nosso plano de trabalho.
Abordagem
A combinação dos artefatos metodológicos proporciona um conjunto
completo de atividades que permiam as frentes de mudança.

ESTRATÉGIA

PROCESSOS

COMUNICAÇÃO

Definir mensagem
principal e traduzir
para cada público
a cada tempo

Capturar a visão
de futuro e tornala conhecida

TREINAMENTO

Capacitação de
multiplicadores e
alinhamento para
otimizar
aprendizado

TECNOLOGIA

PESSOAS

INFORMAÇÃO

CONHECIMENTO

Desmistificar as
mudanças e
convidar à
experimentação

Tornar o
desconhecido
conhecido.
Criar o sentido de
participação

Capturar a visão
de futuro e tornala conhecida

Tornar conhecidas
as fontes de
conhecimento
geradas

Orientação para
geração de
conteúdo didático

Orientação para
familiarização e
aproximação dos
usuários

Capacitação
segundo princípios
da andragogia

Orientação para
contextualização
dos treinamentos

Aferição do
aprendizado e
reforço posterior

STAKEHOLDERS

Mapear o conjunto
de envolvidos.
Avaliar
comportamento
dos críticos

Monitorar e
suportar o sentido
de propriedade e
engajamento

Identificar
limitantes e
eliminar GAPs

Aferir
periodicamente o
nível de
envolvimento e
resistência

Monitorar o nível
de conhecimento
e entendimento
sobre o projeto

Desenvolver
sentido de
propriedade dos
ativos de
conhecimento

IMPACTOS

Assimilar o BBP e
avaliar mitigação
da empresa para
o projeto

Mapeamento em
bases semanais
dos impactos e da
mitigação

Sinalizar conflitos
e necessidades de
infraestrutura no
escopo da GMO

Foco no
engajamento dos
solucionadores

Acompanhamento
dos trabalhos de
perfil e segurança
da informação

Foco na
sustentação do
conhecimento no
longo prazo

RISCOS

Monitoramento
dos riscos de
imagem e
descontinuidade

Mapeamento em
bases semanais
dos riscos e da
mitigação

Acompanhamento
dos trabalhos de
TI no escopo de
GMO

Ações de
conscientização,
capacitação e
eventualmente,
intervenção

Acompanhamento
dos trabalhos de
perfil e segurança
da informação

Foco na
continuidade do
negócio e
desenvolvimento
futuro.
Implantando o processo
Nosso processo está baseado na tansferência total de conhecimento

Para que todos “falem
a mesma língua” é
realizado um WS de
GMO com toda a
equipe de projeto

O primeiro passo é a
definição da estratégia
de mudanças junto à
gestão do projeto

Estratégia
Estratégia

Artefatos
Artefatos

Em seguida, os artefatos
metodológicos
(ferramentas) são
ajustados ao padrão
visual da empresa assim
como efetuaremos
ajustes de conteúdo

WS
WS

O ultimo mês de atuação
de nossa equipe é
reservado à finalização do
handover e completa
entrega do método a
nosso cliente.
Operação
Operação
conjunta
conjunta

Ao longo do projeto, O
processo de
gerenciamento é
executado junto com a
equipe de projetos
conforme o modelo da
página 13

Handover
Handover
Abordagem de solução
Frentes de trabalho:
Além das frentes propostas pelo Projeto, sugerimos atuar em frentes
complementares que sabidamente causam impactos e por vezes comprometem
a percepção de valor da empresa para com o projeto:








Recursos Humanos
 Coordenar com as áreas responsáveis itens como férias, licenças, descrições de
cargo futuras, banco de horas e demais assuntos que possam tomar
características negativas.
Tecnologia
 Infraestrutura para testes, homologação e treinamentos para garantir não
somente a disponibilidade de recursos como a qualidade em termos de tempo
de resposta e estabilidade dos ambientes;
Riscos de imagem
 Atuar fortemente junto ao desenvolvedor/configurador do ERP para que atrasos
e erros não comprometam a percepção dos stakeholders;
Ownership
 Manter durante todo o projeto o senso de propriedade sobre as informações do
blueprint, evitando que na homologação apareçam surpresas, desacreditando o
projeto e alimentando as resistências até então veladas.
Plano de trabalho
A gestão de mudanças será exercida como um meta processo ao longo das fases de
execução do projeto, consolidando a metodologia junto aos participantes da equipe ao
mesmo tempo em que institui um modelo de operação que poderá ser utilizado
futuramente pela empresa.

TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO

MONITORAMENTO

CONTEÚDOS

VISIBILIDADE

LOGÍSTICA
Transferencia total de know how
Em todos os cenários a customização da metodologia e a capacitação dos
profissionais está inclusa.

Contato
 Edson Carli
edson.carli@gdtbrasil.com.br
(11) 3828 0611 ramal 804
(11) 98639 2456

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Metodologia para gestão de mudanças organizacionais - Change Management

  • 2. Existem muitos conceitos populares sobre a mudança O medo do desconhecido é intrínseco ao ser humano Dizem por ai que  Mudança é sempre necessária  Evoluir é sempre necessário  As pessoas têm medo do novo  O que causa medo é o desconhecido  A cultura da empresa é esta  A cultura se constroi a cada dia  Treinamento é a última etapa  A capacitação acontece ao longo do projeto  ... Mito da caverna de Platão
  • 3. O que é conhecido, nos conforta Enquanto o desconhecido nos causa medo e receio. Page  3
  • 4. ? Entendemos que o nível de resistência às mudanças é inversamente proporcional ao nível de alinhamento entre empresa e pessoas.
  • 5. Quando os processos Empresas de maneira não estão geral são adequados, recebem interveções organizadas em na forma de processos projetos
  • 6. Projetos são intervenções com fim previsto, mas...  Alteram a forma como as pessoas trabalham;  Alteram o fluxo e o domínio da informação;  Alteram a estrutura presumida de poder;  Alteram tempos e controles;  Aumentam ou diminuem a exposição de pessoas;  Criam desconforto.
  • 7. Diante do desconforto, temos duas opções “Na natureza vence sempre o melhor adaptado” Migrar Adaptar
  • 8. O medo do desconhecido nos faz ficar no presente A resistência à mudança possui seis causas possíveis Causas raiz  Desconhecimento  Má compreensão  Baixa percepção de valor  Baixa prioridade  Autopreservação  Razão (A mudança não deveria mesmo ocorrer)
  • 9. GMO - Gestão de Mudanças Organizacionais Propósito: Reduzir o tempo de adaptação da empresa às mudanças impostas pelos novos projetos.
  • 10. A GMO abrange os diversos níveis do projeto • Comitê executivo • GMO e PMO • Gerentes de projeto • Líderes funcionais e técnicos • Usuários chave • Usuários finais diretos e indiretos
  • 11. A mudança será tanto melhor aceita quanto maior o engajamento Responsabilidade Expectativa Fator crítico para engajamento Comitê Executivo Garantir a transformação do negócio Visibilidade e conforto quanto aos compromissos assumidos Informação atual e confiável PMO Dar visibilidade do progresso e antecipar desvios Manutenção das regras de compliance e indicadores confiáveis Manutenção dos rituais de gestão e dados atualizados GP Executar o conjunto de atividades conforme o planejado (custo, escopo e prazo) Patrocínio e manutenção do nível de compromisso de todos Processos inteligentes que combinem o tempo escasso com a antecipação de problemas Lideres funcionais e técnicos Liderar suas áreas de responsabilidade como intermediários entre empresa e projeto Efetividade na transformação do processo pelo sistema Ferramental eficiente para gestão Usuários chave Fornecer conhecimento da empresa para a equipe de projeto, validando e capacitando os usuários finais Sentir-se apto Capacitação para o exercício das novas funções Usuários finais Assimilar e manter de maneira efetiva as novas competências inseridas à partir do projeto Sentir-se reconhecido e parte do processo Informação e capacitação
  • 12. Nossa metodologia foi desenvolvida para suportar a implantação de ERPs focando nas necessiades dos diversos agentes do projeto Assessment da prontidão Definição do plano de ação Planejamento da comunicação Reportagem e divulgação Mapeamento dos stakeholders Avaliação Key Users Pesquisa de abrangência Plano de treinamentos Mapeamento dos impactos organizacionais Definição do plano de mitigação Identificação dos stakeholders críticos Monitoria de evidencias e comportamentos Gerenciamento e visibilidade Identificação da estratégia de mudança
  • 13. A metodologia na prática Nossa ferramentas têm como finalidade uniformizar conhecimentos e ofercer suporte à gestão de mudanças através do aumento da visibilidade
  • 14. Ações coordenadas e visão integrada DATA MATURIDADE DO PROJETO 24-Jul-13 STATUS DOS IMPACTOS Burocracia Balanceado 90% 80% Projeto 2 50% 40% 1 e c n a i l p m o C 10% 0 Never-ending DATA Caos 0% MATURIDADE DO PROJETO 24-Jul-13 100 % Burocracia 10% 20% 30% 40% 50% Prontidão 90% 60% 70% STATUS DOS IMPACTOS 90% Total de impactos Sem ações Sem prazos 100 % Projeto 70% Mês/Ano Início mar-12 50% 40% 40% 0% Compliance: Riscos: Prontidão para Prontidão para mudança mudança 77,22% 80% 10% 20% 30% 40% 50% Never-ending 100% 60% 70% 80% 100% 90% 20% 40% 60% 80% 100% 80% URGÊNCIA Prontidão: PREPARAÇÃO 64,96% Complia nce: 77,22% 70% VISÃO Riscos: VISÃO 16,00% 60% ORIENTAÇÃO COMUNICAÇÃO 50% DELEGAÇÃO ORIENTAÇÃO SUSTENTAÇÃO 16,00% 40% CONSOLIDAÇÃO COMUNICAÇÃO SEGMENTAÇÃO 30% COMUNICAÇÃO DELEGAÇÃO Total de impactos Sem a ções Sem prazos Impactos Ativos Sem solucionadores 70% 80% 3 HISTÓRICO DE PRONTIDÃO NÍVEL DE EXPOSIÇÂO A RISCOS 90% 80% 96% 70% 0% 90% 60% 10% 50% 80% 40% 70% 20% 60% 10% 30% 50% 0% mar-12 mai-12 jul-12 Desenho Piloto set-12 nov-12 C onstru ção Go-Live 20% Teste 70% TREINAMENTO APRESENTAÇÃO 57,35% Prontidão do Catálogo de treinamentos APOSTILA 71,18% % de turmas planejadas 0% 100,00% GUIA DE AULA mar-12 mai-12 jul-12 0,00% BANCO DE QUESTÕES 0,00% 0,00% 0,00% Canal 3 Canal 2 Canal 1 SEGMENTAÇÃO Canal 5 Canal 4 COMUNICAÇÃO 0% Nível de Nível de 10% exposição a riscos exposição a riscos 90% 80% 40% 20% 37,50% 96% 20% 30% 62,50% CONSOLIDAÇÃO NÍVEL DE EXPOSIÇÂO A RISCOS 100% 10% SUSTENTAÇÃO 3 100% Planejamento Execução TOTAL Incompletas Completas Em aberto Encerradas 1 0 0 1 2 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 MATERIAL DIDÁTICO Como você acompanha o projeto? 100% 90% ALTO MÉDIO BAIXO 0 100% 90% PRONTIDÃO 0% PREPARAÇÃO 60% HISTÓRICO DE PRONTIDÃO Caos 0% Prontidã o 64,96% 50% 10% 10% URGÊNCIA Prontidão: 40% 0% 20% 60% e c n a i l p m o C Período a ser analisado: dez-12 20% Impactos Ativos Sem solucionadores 30% 20% 1 30% PRONTIDÃO 0% De senho Piloto STATUS GERAL 45% 200,00% set-12 % de treinamentos realizados Média das turmas Construção Go-Live dos instrutores Média 58,50% 30% 60% 50% 40% 0,00% % do público-alvo capacitado nov-12 50,00% Teste 7,00 5,00 MATERIAL DIDÁTICO TREINAMENTO APRESENTAÇÃO Feedback da Feedback da 62,50% comunicação comunicação 57,35% Prontidão do Catálogo de treinamentos Materiais Materiais didáticos didáticos GUIA DE AULA Como você acompanha o projeto? 90% Planejamento Execução TOTAL Incompletas Completas Em aberto Encerradas ALTO 1 0 0 1 2 MÉDIO 0 0 0 0 0 BAIXO 1 0 0 0 1 ANDAMENTO DAS AÇÕES DE MITIGAÇÃO ( Ações Realizadas / Total de Impactos ) 2 60% Duração em mese s 13 s 3 Balanceado 80% 80% 80% 0% 20% 0% Mitigação de Mitigação de impactos impactos 10% 30% dez-12 60% 70% 20% Mapeamento de Mapeamento de impactos impactos 60% Período a ser analisado: 50% 30% Compliance de Compliance de gestão gestão Duração em meses 13 ANDAMENTO DAS AÇÕES DE MITIGAÇÃO ( Ações Realizadas / Total de Impactos ) 40% 70% Mês/Ano Início mar-12 s 3 100 % 71,18% % de turmas planejadas APOSTILA 45% Estatísticas de Estatísticas de 200,00% Treinamentos Treinamentos 100,00% % do público-alvo capacitado 0,00% 0,00% % de treinamentos realizados 50,00% 37,50% BANCO DE QUESTÕES 0,00% Canal 5 Canal 4 0,00% 0,00% Canal 3 Canal 2 Canal 1 Média das turmas STATUS GERAL 58,50% 7,00 Média dos instrutores 5,00
  • 15. WBS com ações de GMO padronizadas • Processo de gestão – – – As ações de GMO ocorrem de maneira estruturada e sequencial ao longo das fases do projeto; O conjunto de work packages que compõem o wbs, possibilita a rápida configuração do projeto em função do resultados da etapa de definição da estratégia de mudança de cada projeto; Uma vez configurado o catálogo as ações podem permear o master plan.
  • 16. Avaliação da prontidão para mudança • O que é? – Um modelo de avaliação e maturidade com 96 perguntas distribuídas em nove áreas de prontidão. • Para o que serve? • Dar visibilidade sobre a capacidade de assimilação das mudanças pelas diferentes áreas da empresa. • Por que é bom? • • Sinaliza para equipe de gestão de projeto a curva de evolução da prontidão das diversas áreas da empresa, considerando as metas por fase de projeto; Caso exista um desvio este pode ser mitigado de maneira proativa. • Como funciona? • • • Apurações quinzenais efetuadas pelos líderes de frente com o suporte do profissional de gestão de mudanças; O resultado apurado é apresentado nas reuniões de status; As ações de mitigação são incorporadas ao master plan.
  • 17. Avaliação e plano de desenvolvimento de key-users • O que é – Modelo de avaliação de potencial baseado em evidências de comportamento. • Para o que serve • Facilitar a escolha dos profissionais que atuarão como keyusers; Identificar necessidades de formação e melhoria de alinhamento antes do início do projeto; Uniformizar o conceito de usuário chave possibilitando a construção de uma equipe mais coesa. • • • Como funciona • • Avaliação efetuada em dois momentos, sendo a primeira pelo gestor que está encaminhando o key-user e a segunda pelo consultor de gestão de mudança. Os gaps identificados (gráficos) serão gerenciados ao longo do projeto com uma reavaliação a cada fase.
  • 18. Gestão de contatos e equipes • O que é? – Um painel integrado com as informações de contato e gerenciamento de todos os participantes do projeto. • Para o que serve? • Gerenciar o contato em grandes volumes como a distribuição da comunicação, convocação para eventos e treinamentos e estatísticas do projeto. • Por que é bom? • • Mantém a visibilidade do universo de pessoas que participam do projeto e que serão atingidas de maneira direta ou indireta pelas mudanças; Permite rápido acesso as informações por qualquer membro do projeto. • Como funciona? • • • Uma matriz principal contém todas as informações de contato dos stakeholders; A matriz é disponibilizada em um ambiente compartilhado de forma que os líderes funcionais possam acessar/manter seu conteúdo. Um painel estatístico é gerado automaticamente e apresentado nas reuniões de status.
  • 19. Mapeamento dos Impactos organizacionais • O que é? – Uma matriz padronizada para registro de impactos e ações de mitigação. • Para o que serve? • Complementar a análise de riscos do projeto sinalizando antecipadamente os impactos da implantação. • Por que é bom? • Antecipa diversos problemas decorrentes da implantação e das mudanças de processo que de maneira geral deverão ser solucionados pela empresa cliente e não aparecem no escopo dos trabalhos. • Como funciona? • • • A matriz principal de impactos é disponibilizada em um ambiente de rede onde os líderes de frente registram os impactos percebidos onde são automaticamente classificados e priorizados pela ferramenta; Cada impacto recebe um solucionador e um plano de mitigação; Semanalmente os progressos são medidos e reportados.
  • 20. Gestão de stakeholders críticos • O que é? – Um modelo analítico de observação e registro de evidências de comportamento. • Para o que serve? • Dar visibilidade a existência ou não dos comportamentos esperados dos formadores de opinião da empresa cliente em cada fase do projeto. • Como funciona? • • • • Por que é bom? • Através de comparativos com a curva padrão de comportamento para implementações de ERP pode-se evidenciar de maneira pragmática as resistências que a consultoria enfrenta durante o projeto, permitindo discutir e corrigir estes comportamentos. A avaliação é feita em bases quinzenais pelos líderes do projeto; Os dados tabulados são discutidos na reunião de SC; As ações de mitigação devem ser comandadas pelos patrocinadores do projeto devido a importância dos avaliados.
  • 21. Simulador de treinamentos • O que é? – Um simulador que utiliza os dados da matriz de contatos e equipes para planejar turmas de treinamento. • Como funciona? • • • • • Para o que serve? • Auxiliar no planejamento da logística de treinamentos de usuário final • Por que é bom? • Estando integrado com o catálogo de treinamentos e com a matriz de contatos, mantém atualizadas as posições em qualquer alteração efetuada. Associada a matriz de contatos e ao catálogo de treinamentos, sinaliza a necessidade de turmas; Dispõe em calendário a formação da grade de treinamentos; Sinaliza localidades e quantidades para planejamento de logística; Acelerar a formação das listas de participantes por curso.
  • 22. Tracking de atividades • O que é? – Modelo de acompanhamento de atividades alternativo ao MS project . • Para o que serve? • Dar visibilidade e capacidade de gestão para ações de prontidão, mitigação de impactos e demais itens que não podem ser agregados ao master plan. • Por que é bom? • Permite o gerenciamento e a visibilidade das ações paralelas do projeto sem a necessidade de constantes alterações do master plan. • Como funciona? • Para cada tema (prontidão, impactos e stakeholders críticos) é gerada uma matriz de atividades com os devidos controles e cálculos de progresso (SPI, Curva S).
  • 23. Plano de comunicação • O que é? – Grade com todas as intervenções junto aos públicos alvo considerando informação, reportagem e direcionamento. • Para o que serve? • • Manter a empresa informada do andamento dos trabalhos, assim como prepara-la para seus compromissos (ex. testes e treinamentos) Ocupar o espaço vazio durante a fase de construção e evitar boatos • Por que é bom? • • Orienta todas as atividades desde os primeiros dias do projeto poupando tempo em discussões futuras. Acelera o processo com modelos de comunicado e pesquisa de abrangência padronizadas. • Como funciona? • • No início dos trabalhos: Define-se um plano macro de comunicação com a grade de intervenções junto aos públicos específicos nos canais existentes. Ao longo do projeto: Gerenciamento da execução dos eventos e realização da pesquisa de abrangência.
  • 24. Para cada fator crítico uma solução específica Fator crítico para engajamento Processos Ferramentas Comitê Executivo Informação atual e confiável • • Gestão de stakeholders críticos Steering Commitee • • KPIs Apresentação executiva PMO Manutenção dos rituais de gestão e dados atualizados • • Reporte periódico Mapeamento de resistências • • Dashborad Tracking report GP Processos inteligentes que combinem o tempo escasso com a antecipação de problemas • • • Rituais semanais de gestão Mapeamento de impactos Stakeholders críticos • Kit completo Lideres funcionais e técnicos Ferramental eficiente para gestão • • • Avaliação da prontidão Resolução de impactos Integração de equipes • • Análise de prontidão Mapa de impactos Usuários chave Capacitação para o exercício das novas funções • • • Mapa de treinamentos Mapa de impactos Multiplicação • • • Peças de comunicação Pesquisa de abrangência Treinamentos Usuários finais Informação e capacitação • Avaliação periódica Complementação de competências • • Comunicação Treinamento
  • 25. Plano de trabalho  A gestão de mudanças será tão melhor executada, quanto esta mesma mudança NÃO for percebida pelos públicos impactados, devendo ser assimilada de forma natural e controlada por todos os grupos sem margens para as causas clássicas das resistências;  Iniciaremos os trabalhos com um amplo entendimento dos processos que serão implementados, os impactos conhecidos e os públicos afetados de forma a estabelecer o que denominamos estratégias de mudança;  Este conjunto de ações buscará identificar, antecipar e neutralizar os pontos de resistências que certamente surgirão ao longo do projeto;  As estratégias combinadas com o sistema de monitoramento e as atividades de comunicação, engajamento e capacitação formam o núcleo principal de nosso plano de trabalho.
  • 26. Abordagem A combinação dos artefatos metodológicos proporciona um conjunto completo de atividades que permiam as frentes de mudança. ESTRATÉGIA PROCESSOS COMUNICAÇÃO Definir mensagem principal e traduzir para cada público a cada tempo Capturar a visão de futuro e tornala conhecida TREINAMENTO Capacitação de multiplicadores e alinhamento para otimizar aprendizado TECNOLOGIA PESSOAS INFORMAÇÃO CONHECIMENTO Desmistificar as mudanças e convidar à experimentação Tornar o desconhecido conhecido. Criar o sentido de participação Capturar a visão de futuro e tornala conhecida Tornar conhecidas as fontes de conhecimento geradas Orientação para geração de conteúdo didático Orientação para familiarização e aproximação dos usuários Capacitação segundo princípios da andragogia Orientação para contextualização dos treinamentos Aferição do aprendizado e reforço posterior STAKEHOLDERS Mapear o conjunto de envolvidos. Avaliar comportamento dos críticos Monitorar e suportar o sentido de propriedade e engajamento Identificar limitantes e eliminar GAPs Aferir periodicamente o nível de envolvimento e resistência Monitorar o nível de conhecimento e entendimento sobre o projeto Desenvolver sentido de propriedade dos ativos de conhecimento IMPACTOS Assimilar o BBP e avaliar mitigação da empresa para o projeto Mapeamento em bases semanais dos impactos e da mitigação Sinalizar conflitos e necessidades de infraestrutura no escopo da GMO Foco no engajamento dos solucionadores Acompanhamento dos trabalhos de perfil e segurança da informação Foco na sustentação do conhecimento no longo prazo RISCOS Monitoramento dos riscos de imagem e descontinuidade Mapeamento em bases semanais dos riscos e da mitigação Acompanhamento dos trabalhos de TI no escopo de GMO Ações de conscientização, capacitação e eventualmente, intervenção Acompanhamento dos trabalhos de perfil e segurança da informação Foco na continuidade do negócio e desenvolvimento futuro.
  • 27. Implantando o processo Nosso processo está baseado na tansferência total de conhecimento Para que todos “falem a mesma língua” é realizado um WS de GMO com toda a equipe de projeto O primeiro passo é a definição da estratégia de mudanças junto à gestão do projeto Estratégia Estratégia Artefatos Artefatos Em seguida, os artefatos metodológicos (ferramentas) são ajustados ao padrão visual da empresa assim como efetuaremos ajustes de conteúdo WS WS O ultimo mês de atuação de nossa equipe é reservado à finalização do handover e completa entrega do método a nosso cliente. Operação Operação conjunta conjunta Ao longo do projeto, O processo de gerenciamento é executado junto com a equipe de projetos conforme o modelo da página 13 Handover Handover
  • 28. Abordagem de solução Frentes de trabalho: Além das frentes propostas pelo Projeto, sugerimos atuar em frentes complementares que sabidamente causam impactos e por vezes comprometem a percepção de valor da empresa para com o projeto:     Recursos Humanos  Coordenar com as áreas responsáveis itens como férias, licenças, descrições de cargo futuras, banco de horas e demais assuntos que possam tomar características negativas. Tecnologia  Infraestrutura para testes, homologação e treinamentos para garantir não somente a disponibilidade de recursos como a qualidade em termos de tempo de resposta e estabilidade dos ambientes; Riscos de imagem  Atuar fortemente junto ao desenvolvedor/configurador do ERP para que atrasos e erros não comprometam a percepção dos stakeholders; Ownership  Manter durante todo o projeto o senso de propriedade sobre as informações do blueprint, evitando que na homologação apareçam surpresas, desacreditando o projeto e alimentando as resistências até então veladas.
  • 29. Plano de trabalho A gestão de mudanças será exercida como um meta processo ao longo das fases de execução do projeto, consolidando a metodologia junto aos participantes da equipe ao mesmo tempo em que institui um modelo de operação que poderá ser utilizado futuramente pela empresa. TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO MONITORAMENTO CONTEÚDOS VISIBILIDADE LOGÍSTICA
  • 30. Transferencia total de know how Em todos os cenários a customização da metodologia e a capacitação dos profissionais está inclusa. Contato  Edson Carli edson.carli@gdtbrasil.com.br (11) 3828 0611 ramal 804 (11) 98639 2456

Notas do Editor

  1. itação