revolução do gerenciamento ágil está transformando o mundo e a forma de se trabalhar. Ele decolou no desenvolvimento de software em 2001 e agora está se espalhando rapidamente, sob vários rótulos, para todas as partes e todos os tipos de organizações, incluindo as cinco maiores empresas do planeta. Uma característica marcante da revolução é a visão generalizada entre os profissionais de Agile de que o sucesso na aplicação das práticas ágeis depende de um Mindset Ágil.

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Mindset Ágil
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Sumário
O que é o Mindset Ágil.................................................................................................. 3
Mindset Ágil: O primeiro encontro ............................................................................... 5
Carol Dweck: Mentalidade de crescimento .................................................................. 7
Ágil como mentalidade profissional............................................................................ 10
A natureza do Mindset Ágil......................................................................................... 11
Lições aprendidas ....................................................................................................... 12
Conclusão.................................................................................................................... 12

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revolução do gerenciamento ágil está transformando o mundo e a
forma de se trabalhar. Ele decolou no desenvolvimento de software
em 2001 e agora está se espalhando rapidamente, sob vários rótulos,
para todas as partes e todos os tipos de organizações, incluindo as cinco
maiores empresas do planeta.
Uma característica marcante da revolução é a visão generalizada entre os
profissionais de Agile de que o sucesso na aplicação das práticas ágeis
depende de um Mindset Ágil.
É realmente uma revolução na administração. Como o professor Julian
Birkinshaw declarou em 2016, entramos na era do Agile. As empresas ágeis
agora são capazes de fornecer valor instantâneo, íntimo e sem atrito em
escala.
O entusiasmo dos iniciados por essa expressão às vezes soa para os de fora
como uma promessa de lealdade.
Esse entusiasmo, embora estimulante para os profissionais, muitas vezes
afasta os recém-chegados, que sentem ou temem estar entrando em um
culto.
O que é o Mindset Ágil
A

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Quanto ao que significa "ter uma mentalidade ágil", as coisas inicialmente
não eram claras. Alguns recorreram à abordagem da Suprema Corte: “Você
a conhece quando a ve”.
No entanto, com o tempo, a natureza e o conteúdo do Mindset Ágil se
esclareceram, particularmente em contraste com a mentalidade burocrática
que ainda prevalece em muitas organizações.
Dizem que os profissionais possuem o Mindset Ágil quando estão
preocupados e às vezes obcecados em:
• Inovar e agregar cada vez mais valor ao cliente;
• Realizar trabalhos em pequenas equipes auto organizadas;
• Colaborar em uma rede interativa.
Demonstrou-se que essas organizações têm a capacidade de se adaptar
rapidamente a um mercado em rápida mudança.
Por outro lado, costuma-se dizer que os gerentes de organizações
administradas tradicionalmente têm uma mentalidade burocrática quando
estão preocupados principalmente em ganhar dinheiro para a empresa e
seus acionistas.
Também quando organizam o trabalho de acordo com regras, papéis e
critérios que determinam e quando determinam estão operando a
organização em um modelo de estrutura organizacional de cima para baixo
com várias camadas e divisões.
Como Gary Hamel diz,
A estratégia é definida no topo. O poder escorre de cima para baixo.
Grandes líderes nomeiam pequenos líderes e os indivíduos competem pela
promoção.
A remuneração se correlaciona com a classificação. Tarefas são atribuídas.
Os gerentes avaliam o desempenho. As regras circunscrevem fortemente
a discrição.
A burocracia resultante de tal mentalidade costuma achar difícil se adaptar
a um mundo em rápida mudança maciça. Os dois tipos diferentes de
mentalidade exercem uma poderosa influência no comportamento de suas

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respectivas organizações e podem ser vistos como tendo a força de fato das
leis organizacionais.
Não é que aqueles com uma mentalidade burocrática não se importem com
o cliente. Eles geralmente se concentram mais em ganhar dinheiro para a
empresa e seus acionistas.
Em uma burocracia, as equipes auto organizadas são a exceção, não a regra.
Não funciona como uma rede desconhecida em uma burocracia pois manter
a pirâmide de camadas e divisões é visto como mais importante.
Uma mentalidade burocrática, quando compartilhada por dezenas de
milhares de funcionários, tende a criar um tipo de organização radicalmente
diferente e menos adaptável do que aquela composta por pessoas com
Mindset Ágil.
Mindset Ágil: O primeiro encontro
O Manifesto Ágil profundamente pragmático de 2001 não menciona
nenhuma "mentalidade ágil". No livro de 2010, The Leader's Guide to Radical
Management, o autor fala sobre:
• Atitudes;
• Abordagens;
• Pontos de vista;
• Filosofias;

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• Outros.
O autor encontrou o termo "Mindset" pela primeira vez em 2015, quando as
empresas membro do Learning Consortium tentavam descrever o que
haviam aprendido em uma série de visitas a empresas como Microsoft,
Ericsson e Menlo Innovations, que disseram ter implementado variedades
do "Gerenciamento ágil."
Nessas discussões, nos perguntamos: o que exatamente essas empresas
estavam fazendo e por quê?
Ficamos intrigados com as muitas variações de princípios e práticas que
observamos, bem como pelo fato de algumas empresas parecerem
incorporar o espírito do Agile sem nunca usar o rótulo Agile.
O que essas empresas tinham em comum? Ficamos impressionados com um
ponto:
Os gerentes de empresas bem-sucedidas parecem falar e agir de maneira
diferente dos das empresas menos bem-sucedidas.
Quando os gerentes falavam e agiam dessa maneira, os benefícios
pareciam fluir, mesmo que houvesse falhas nos processos, práticas ou
sistemas.
Por outro lado, quando os gerentes falavam e agiam de maneira burocrática
mais tradicional, poucos ou nenhum benefício parecia fluir, mesmo quando
as empresas estavam implementando processos e práticas Agile "by the
book".
O que estava acontecendo
Em discussões no Learning Consortium, o CEO da Menlo Innovations, Rich
Sheridan, sugeriu um termo que poderia resumir: pode-se dizer que esses
gerentes têm "um Mindset ágil".
Uma característica universal de todas as visitas a estas empresas era o
reconhecimento de que a obtenção desses benefícios depende da
mentalidade de liderança necessária.

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Onde as práticas e metodologias de gerenciamento foram implementadas
sem a mentalidade necessária, nenhum benefício foi observado.
Individualmente, nenhuma das práticas de gerenciamento observadas é
nova.
O que há de novo é a maneira como as novas metas, práticas e valores de
gerenciamento constituem um sistema coerente e integrado, impulsionado
com uma mentalidade de liderança comum.
De fato, o termo Mindset Ágil foi pioneiro pelo menos cinco anos antes em
2010 pelo líder do pensamento ágil Ahmed Sidky, como mostrado no
diagrama abaixo, que mostra o Mindset ágil como precedente e até motriz
dos valores e princípios do Manifesto Ágil.
Carol Dweck: Mentalidade de crescimento
Ainda mais cedo, em 2006, a Dra. Carol Dweck, professora de psicologia de
Stanford, popularizou o termo "Mindset" em seu livro mais vendido,

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Mindset: A Nova Psicologia do Sucesso (Random House, 2006), distinguindo
a mentalidade fixa da mentalidade de crescimento.
Mentalidade fixa
A mentalidade fixa é aquela em que “acredito que minha inteligência,
personalidade, caráter são inerentes e obsoletos, bloqueado ou fixo. Meu
potencial é determinado no nascimento. Isso não muda.
Mentalidade de crescimento
Por outro lado, uma mentalidade de crescimento é aquela em que acredito
que meu sucesso se baseia em trabalho duro, aprendizado, treinamento e
obstinação.
Dweck indicou através de pesquisas educacionais que as práticas de ensino
baseadas em uma mentalidade de crescimento apresentaram melhores
resultados do que aqueles baseados na mentalidade fixa.
Alguns praticantes do Agile equiparam a mentalidade ágil à mentalidade de
crescimento de Dweck.
Esse é um uso incomum, pois parece omitir os principais elementos da
revolução do gerenciamento ágil - o foco em clientes, pequenas equipes e
redes. A pesquisa de Dweck está, portanto, mais preocupada com a
educação individual do que com a administração.

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Duas preocupações adicionais sobre o trabalho de Dweck também devem
dar uma pausa àqueles que equiparam o Mindset ágil à mentalidade de
crescimento.
Uma é que a pesquisa de Dweck, apesar de vários esforços, ainda precisa ser
replicada - um requisito essencial para estabelecer sua validade em seu
campo original de educação, mesmo antes de exportá-la para a gerência.
Outra é que os exemplos de gerenciamento citados em seu livro parecem
um pouco o oposto do gerenciamento Agile.
Diz-se que a mentalidade de crescimento levou as empresas de Jim Collins
de boas a ótimas e seus heróis incluem Jack Welch, da GE, e Lou Gerstner,
da IBM.
Enquanto isso, o Fixed Mindset é citado como a razão por trás das falhas de
Lee Iaccoca na Chrysler, Albert "Chainsaw Al" Dunlap na Sunbeam, Steve
Case da AOL Time Warner; e Ken Lay e Jeff Skilling, da Enron.
Em uma escrita tão ousadamente expansiva, é preciso se perguntar se os
conceitos de Crescimento e Mentalidade Fixa foram estendidos de seu
conceito original além do ponto de ruptura.
Teoria Y de Douglas McGregor
O Mindset Ágil também é frequentemente associado ao trabalho do
professor de administração do MIT Douglas McGregor.
Sua Teoria Y, na qual os gerentes são incentivados a confiar e apoiar seu
pessoal a fazer a coisa certa, opõe-se à Teoria X, na qual os gerentes
desconfiam de seus funcionários e lhes dizem o que fazer.
O livro de McGregor, The Human Side of Enterprise (1960), é uma aplicação
do conceito de mentalidade antes que o termo em si se tornasse popular.
Embora o Mindset Ágil seja congruente com a mentalidade da Teoria Y, ela
vai consideravelmente além dela. Assim, McGregor permaneceu neutro nos
papéis do cliente versus o acionista, a hierarquia versus a rede e até a Teoria
X contra a Teoria Y.

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Sua abordagem ofereceu uma maneira de encarar as questões em vez de
resolvê-las e foi mais influente entre os pensadores humanistas do que entre
os gerentes.
Nas décadas seguintes a 1960, as empresas se concentraram cada vez mais
no downsizing e no valor para os acionistas. A teoria X passou a dominar,
enquanto a teoria Y permaneceu um ideal amplamente não realizado.
Gil Broza: múltiplas mentalidades?
Gil Broza, em seu interessante livro intitulado The Agile Mindset (3P Vantage
Media: 2015), escreveu que um líder pode ter várias mentalidades - Agile,
Waterfall e Lean - e pode escolher a mentalidade apropriada de acordo com
a tarefa em questão, como se escolher qual par de roupas para vestir em um
dia específico.
Os elementos da mentalidade ágil, no entanto - a priorização de clientes em
relação aos acionistas, de equipes auto organizadas em relação a indivíduos
controlados por chefes e de redes em hierarquias de cima para baixo - não
são os tipos de pontos de vista que provavelmente mudarão diariamente
base.
Os objetos do Mindset Ágil também não são passíveis de ajuste a qualquer
momento. Portanto, há muito a ser dito sobre a opinião de que você tem
uma mentalidade ágil ou não.
Ágil como mentalidade profissional
Talvez seja melhor pensar no Mindset Ágil como algo semelhante à
mentalidade de uma profissão, como a de um advogado, médico ou
economista.
Assim, advogados, médicos e economistas pensam sobre certos problemas
de maneira característica. Eles percebem certos tipos de informações, dados
e preocupações em seus respectivos assuntos.
Analisam os problemas de suas respectivas maneiras. Eles buscam seus
respectivos tipos de soluções.

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Essas diferentes formas de pensar, perceber e agir como advogados,
médicos e economistas, são adquiridas ao longo de anos de treinamento e
prática, que por sua vez geram:
• Atitudes;
• Valores;
• Modos de pensamento;
• Abordagens de problemas característicos.
Mentalidades profissionais não são coisas que podem ser adquiridas durante
a noite ou um curso de treinamento de dois dias.
Da mesma forma, os gerentes com uma mentalidade ágil também prestam
atenção a certos tipos de informações, dados e preocupações.
Eles analisam problemas de maneiras particulares. Eles tendem a buscar
certos tipos de soluções - concentrando-se no valor para os clientes,
trabalhando em pequenas equipes e operando como uma rede.
Suas formas de pensar, perceber e agir são frequentemente adquiridas ao
longo de um período de anos de prática. Não devemos nos surpreender caso
o Mindset Ágil não seja algo que possa ser adquirido durante a noite ou em
um curso de treinamento de dois dias.
O que estamos falando sobre o Mindset Ágil é o surgimento do próprio
gerenciamento - finalmente - se tornando uma profissão real.
A natureza do Mindset Ágil
O Mindset ágil é um atributo dos profissionais mais do que dos teóricos. É
mais pragmático e orientado para a ação do que uma filosofia teórica.
Vai além de um conjunto de crenças e se torna uma ferramenta para o
diagnóstico e a base para a ação.
Ele tende a ser construído com base no conhecimento adquirido com
dificuldade da experiência e elaborado a partir das lições de tentar lidar com
mudanças maciças diante da complexidade incompreensível.

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O Mindset Ágil também pode ser chamado de estrutura, paradigma ou
modelo comum. No entanto, "mentalidade" parece uma melhor escolha de
palavra, refletindo uma tradição coerente de exploração, caminhos de
análise e padrões de raciocínio.
Reflete maneiras de pensar que se desenvolveram ao longo do tempo. É um
certo estado de espírito que enfatiza algumas coisas em detrimento de
outras.
Deve continuar a crescer e evoluir.
Reflete atitudes e pontos de vista que tendem a perdurar. Com o tempo, isso
leva as pessoas a terem uma certa maquiagem ou personagem. Depois de
entendermos a mentalidade ágil, podemos antecipar os tipos de
comportamento que devem ocorrer.
Lições aprendidas
Mudanças grandes, profundas e épicas do tipo que estamos passando agora
levaram a profundas mudanças na sociedade, como a revolução de
Copérnico na astronomia em 1539 e a revolução de Sir Frances Bacon na
ciência em 1620.
Nessas revoluções intelectuais, podemos ver que os processos e práticas
variaram, mas em cada caso, a mudança foi impulsionada por uma
mentalidade constante.
Também podemos ver que, em cada caso, a mudança foi inicialmente
resistida e a adoção completa pela sociedade levou muito tempo.
Versões falsas da mudança também eram problemas contínuos. No entanto,
no final, a resistência foi inútil. A melhor mentalidade se mostrou mais forte
que a sociedade e prevaleceu.
Conclusão
Ágil, é claro, é mais do que uma mentalidade. Inclui muitos valores,
princípios e práticas diferentes.

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Mas o que é importante é a inteligência humana, a sensibilidade e os valores
que estão direcionando esses processos, práticas e sistemas.
Eles podem ser usados para o bem ou para o mal. Eles podem abaixar e
desumanizar a humanidade ou elevá-la e sustentá-la.
Compreender o Mindset Ágil pode nos ajudar a alcançar esse último.