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Um breve questionário pode ajudá-lo a determinar o quão bem você entende o seu modelo de gestão, e o quanto eleesta claro ...
Estas afirmações descritivas se forem feitas com suficiente pormenor, fornecerá uma foto do modelo de gestão que vocêutili...
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Insight Nº6 Ano 2012 (PortuguêS)

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A trh4| Insight é um publicação mensal sobre artigos sobre Gestão Estratégica e Recursos Humanos. Este mês falaremos sobre Modelo de Gestão, através da tradução de um dos capítudos do Livro "The Competent Manager" de Richards E. Boyatzis

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Insight Nº6 Ano 2012 (PortuguêS)

  1. 1. Qual é o seu modelo de Gestão?As organizações precisam de gerentes para poderem alcançar seus objetivos. Elesprecisam de gerentes competentes para serem capazes de alcançar esses objetivos,de forma eficiente e eficaz.Há também uma razão econômica do porque as organizações precisam de gerentescompetentes. Percebendo o domínio crescente do setor de serviços na economiados Estados Unidos (por exemplo, em 1977, ela empregava 68 por cento da forçade trabalho e em 1978, representava 66 por cento do produto nacional bruto), e oaumento da importância das pessoas na geração do retorno sobre o uso de recursosfísicos e tecnológicos, Ginzberg & Vojta (1981) propuseram que "... o capitalhumano, definido como a "habilidade, destreza e conhecimento" da população,tornara-se um fator crítico que determinaria a taxa de crescimento da economia eo bem-estar da população. "São as competências dos gerentes que determinam, em grande parte, o retorno que as organizações percebem a partir deseu capital humano, ou Recursos Humanos. Para adquirir e reter gerentes competentes, para que eles saibam o que elesdevem fazer, e de como utilizar eficazmente os Recursos Humanos e demais recursos da organização, as pessoas nasorganizações utilizam os modelos de gestão.Um modelo de gestão é a resposta para a seguinte questão: Que tipo de pessoa será eficaz em nossa organização emcargos específicos de gestão? É o modelo no qual nos baseamos para decisões como seleção, promoção, demissão,desenho e atribuição de atividades de gestão do desenvolvimento. Este também é utilizado para interpretarresponsabilidade para o sucesso ou fracasso em relação à realização dos objetivos traçados.O modelo de gestão é utilizado como a base para a comunicação com os gestores, de como eles devem atuar e que odevem fazer. É também a base para o desenho de novos cargos de gestão e sistemas de gestão da organização, políticas,procedimentos e programas.McGregor (1960) afirmou queTodo ato de gestão se baseia em suposições, generalizações e hipóteses - isto é, em teoria. Nossos pressupostos sãofreqüentemente implícitos, por vezes, bastante inconsciente, muitas vezes conflitantes ... Todo gerente tem um modelo ou teoria de administração. Este é utilizado como base para muitos tipos diferentes de decisões e é crítico ao funcionamento organizacional. As várias abordagens para o modelo de gestão no século passado variaram da "administração científica", Frederick Winslow Taylor, que tentou descobrir como operar a máquina humana de forma eficiente, até a "gestão humanista", em que foram feitas tentativas para estimular o potencial humano e a auto realização. A busca por um modelo de gestão é complicada devido a confusão que as pessoas fazem entre sua "teoria exposta" de gestão versus "a teoria em uso" (Argyris & Schon, 1974). Ou seja, mesmo que uma pessoa possa descrever um modelo pessoal, ou teoria, de gestão, isto não garante que este seja o modelo que utiliza no dia a dia atuando com gestor, ou no desenho das atividades diárias de gestão do desenvolvimento das pessoas e equipes.Antes que o leitor conclua que a busca por um modelo de gestão é meramente um exercício intelectual de utilidadequestionável, vários exemplos podem ajudar a ilustrar o custo de modelos inadequados de gestão para as organizações.trh4| Gestão Estratégica de Recursos Humanos Insight nº 6 Junho de 2012 pág. 1/7
  2. 2. Estudo de caso nº 1Daryl Anderson, um empresário que começou sua própria empresa, na época com um faturamentode US $ 75 milhões por ano em receitas, decidiu que iria assumir a Presidência do Conselho e ocargo de Chief Executive Officer e que promoveria alguém para o cargo de Presidente e ChiefOperating Officer. Ele queria alguém para gerenciar as operações da empresa. Para tanto promoveuum dos vice-presidentes, que acreditava ser um dos mais promissores para o cargo. Com o passardo tempo, problemas internos davam provas de que o novo COO estava tendo dificuldades paragerenciar as operações. Um ano depois, Daryl Anderson demite o novo presidente e assumenovamente o cargo de COO, paralelamente ao cargo de CEO.Os problemas internos não haviam diminuído porque Daryl tinha, sem perceber, promovido o vice-presidente maisparecido com ele. A utilização de critérios inadequados para tais decisões é um problema para o qual muitos gestoresestão vulneráveis. Características como a lealdade à organização, antiguidade na empresa, ou concordância com o chefepodem facilmente superar características relacionadas ao desempenho no cargo, na pressa de tomar decisõesrelacionadas a promoções. Endogamia biológica pode resultar na perpetuação de mutações genéticas e o surgimento deindesejáveis traços recessivos. Endogamia organizacional pode ter o mesmo impacto se os critérios para decisões depromoção não forem exaustivamente analisadas e testadas quanto à sua precisão.Estudo de caso nº 2Jason Ferent, gerente regional de vendas de uma empresa de produtos de consumo, estava tendo dificuldade em alcançar as metas regionais devendas. Ele tinha sido um vendedor excepcional e um excelente diretor de vendas. O vice-presidente de marketing decidiu que o talento de Jason eramuito valioso para a empresa e que o trabalho atual não estava funcionando. Ele o promoveu a diretor de treinamento de vendas. Após vários anos dedesempenho aceitável neste trabalho, o vice-presidente de marketing ficou surpreso quando Jason solicitou voltar a ser vendedor. Oito anos depois,Jason estava se dando muito bem como vendedor. Ele estava gerando novos negócios para a empresa e entusiasmado com seu trabalho. Ambos Jason e o vice-presidente de marketing estavam enganados em assumir que a promoção iria apresentá-lo aos desafios adequados e que ele iria responder às necessidades da empresa. Como um furação, o Princípio de Peter estava em operação. Jason não era incompetente, ele só tinha sido promovido a um cargo que não possibilitaria utilizar as suas competências específicas. Ele foi uma vítima do mito de que "o melhor vendedor irá fazer o melhor gerente de vendas." Este mito tem se demonstrado falso em pesquisas realizadas em muitas organizações (McClelland, 1961; McClelland e Burnham, 1976). As características que fizeram Jason um vendedor excelente não eram as características necessárias para ser um gerente de vendas eficaz em sua companhia.Estudo de caso nº 3USI, Inc. decidiu desenvolver os seus gerentes de nível médio por meio de treinamento. Elesinvestiram uma grande quantidade de dinheiro no desenvolvimento de um programa detreinamento. As classes iniciais estavam recebendo boas críticas dos participantes; estavamgostando do programa. O diretor corporativo de fabricação conheceu Michael Simmonds, umgerente de produção de uma das plantas, em um coquetel. O diretor sabia que Michael tinha semostrado promissor, mas estava tendo alguma dificuldade ultimamente. O gerente da fábrica, SteveRobins, fora encorajado a enviar Michael para o programa de treinamento. Após um dostreinamentos, o Diretor de Fabricação pergunta a Michael Simmonds se ele tinha aprendido algumacoisa interessante no curso. "Sim", respondeu Michael "Aprendi que Steve é um gerente da TeoriaX". No que o diretor de manufatura respondeu: "Bem, e o que isso significa para você?" Michaelolhou para a bebida por um momento, então disse: Eu não sei, tudo o que sei é que ele é um gerentede Teoria X".Michael era exatamente o tipo de gerente de nível médio que o programa de treinamento fora projetado para ajudar. USInão estava tendo um retorno aceitável para o seu investimento no curso. Eles também estavam fazendo potenciaisgerentes eficazes cada vez mais insatisfeito. Muitos programas de treinamento tentam "ensinar fundamentos" utilizandopalestras, leituras, discussões de casos, filmes e palestrantes dinâmicos para transmitir conhecimentos aos participantesdo curso. Infelizmente, o problema geralmente não é a falta de conhecimento, mas sim a incapacidade de aplicar otrh4| Gestão Estratégica de Recursos Humanos Insight nº 6 Junho de 2012 pág. 2/7
  3. 3. conhecimento que limita o comportamento gerencial eficaz. O programa de treinamento da USI foi projetado comobjetivos inadequados que haviam sido baseados na visão de alguém sobre o que os gerentes devem saber.Estudo de caso nº 4A corporação Foldin havia estabelecido que os critérios mais importantes para a seleção de Gestores de Design de Produto era serem criativo. Apósvários anos de utilização deste critério para decisões de contratação e promoção, pediram a um consultor para ajudar a resolver o problema daempresa de ter menos produtos novos que os seus dois principais concorrentes. Os consultores descobriram que os Gerentes de Desing de Produtogeravam a maioria das ideias de novos produtos. Uma vez que eles começavam a trabalhar sobre essas ideias, eles ficavam relutantes em "abrir mão",mesmo em face de problemas de engenharia de produção. Esta relutância estava custando tempo e dinheiro para a empresa, em termos de perda deoportunidades de desenvolvimento de novos produtos. A Corporação foldin vinha utilizando critérios equivocados na escolha de Gerentes de Projeto de Produtos. Eles precisavam de pessoas que poderiam gerir os Projetistas de Produtos criativos, não necessariamente serem elas as pessoas altamente criativas. As empresas podem cometer erros semelhantes quando usam critérios de seleção para gestores juniores, tais como notas nas grades da faculdade ou universidades de 1ª linha. Pesquisas apontam que as notas na grade curricular e o desempenho nos testes de aptidão padronizados correlacionados uns com os outros, não preveem o desempenho bem sucedido em uma série de profissões (McClelland, 1973). No caso Foldin, ou se uma empresa a notoriedade da faculdade como critério, há a possibilidade de que alguém ou um grupo de valores e mitos estejam determinando critérios inadequados para seleção. Estudo de caso nº 5 A Manufacturing Company Broadway decidiu determinar empiricamente o seu modelo de gestão. Eles projetaram um estudo no quais pessoas que tinham entrado na empresa como gerentes de supervisão de 20 anos atrás seriam examinados. Depois de combinar a amostra para a educação e idade a partir da data da promoção, eles analisaram os dados em cada um destes critérios de promoção para a empresa. Por fim, a única conclusão que chegaram foi de que as pessoas que foram promovidas na empresa eram diferentes de seus colegas menos eficazes em apenas uma dimensão, eles eram mais altos que as pessoas que não foram escolhidas para promoção.Os resultados do estudo levantou uma séria questão de saber se Broadway Manufacturing vinha promovendo osgestores mais competentes.Em todas as empresas e situações discutidas, houve um modelo de gestão utilizado. Os modelos específicos de gestãoresultaram em ações que custaram caro para as respectivas empresas. Os resultados incluíram desempenho inadequado,oportunidades perdidas, maus investimentos, e inadequadamente utilizados, quando não a perda de talento gerencial. Seu Modelo de Gestão é preciso e útil?Para determinar o grau de precisão e utilidade do modelo de gestão, duas questões devem ser respondidas: (1) Qual é omodelo de gestão que está sendo usado? e (2) como foi desenvolvido? Qual é o seu modelo?O modelo de gestão utilizado nas organizações é, às vezes explicito. Elepode ter sido discutido em reuniões de equipes de gestão ou descrito emuma política ou em partes, como nas descrições de cargos de direção.Muitas vezes, é assumida. Antes da precisão e utilidade do modelo degestão poder ser determinada, os elementos do modelo devem serexplicitados.trh4| Gestão Estratégica de Recursos Humanos Insight nº 6 Junho de 2012 pág. 3/7
  4. 4. Um breve questionário pode ajudá-lo a determinar o quão bem você entende o seu modelo de gestão, e o quanto eleesta claro para você:1. Alguma vez você já descreveu o seu modelo de gestão para alguém?Alguma vez você já o fez por escrito?2. Quais são as fontes de ideias, conceitos e premissas de seu modelo degestão? Que possoas tiveram o maior impacto sobre o seu modelo de gestão?3. Você ou as pessoas que o influenciaram testaram os elementos do seumodelo contra informações de desempenho? Quais são as suas métricas paraavaliação do desempenho gerencial eficaz?4. Quais as diferenças entre seu modelo de gestão em relação aos demaisgestores na empresa em que trabalha?5. Quais as diferenças ou similaridades do modelo de gestão adotado em suaempresa em relação ao seu maior concorrente?Caso você não possa responder detalhadamente as questões anteriores, o questionário abaixo, poderá ajudá-lo nodesenvolvimento de uma imagem mais clara de seu modelo de gestão.1. Pense na última vez que você contratou ou promoveu alguém para um cargo de gestão. Descreva como a pessoa selecionada diferiu dos candidatos que não foram selecionados. Descreva a pessoa em termos das características que você valorizou. Se você tomou a decisão com base na experiência da pessoa em um emprego anterior, descreva as características que você acreditou que a pessoa tinha com base na experiência passada nesta experiência. 2. Pense na última vez que realizou uma avaliação de desempenho de alguém em um cargo de gestão. Descreva os comportamentos e as realizações da pessoa que você entendeu mereciam um reconhecimento ou comentário positivo. Descreva o comportamento e as realizações da pessoa que você entendeu mereciam um comentário negativo, mesmo que você não tenha dado este feedback. Descreva as recomendações feitas para o futuro desenvolvimento da pessoa como gerente. 3. Pense na última reunião que você realizou. Descreva o estilo usado na condução da reunião. Descreva por quevocê sentiu que este estilo fora apropriado e/ou eficaz, ou inadequada e/ou ineficaz.4. Pense na última vez que você, ou alguém que você conhece em uma posição de gestão, tenha efetivamente resolvido um conflito entre indivíduos ou departamentos em que estavam envolvidos. Descreva o estilo gerencial utilizado. Descreva os passos utilizados na resolução do conflito.5. Se você estiver em uma posição de gestão, descreva a última vez que você redefiniu prioridades de metas ou objetivos em que estava envolvido. Descreva as razões para essas alterações de prioridades.trh4| Gestão Estratégica de Recursos Humanos Insight nº 6 Junho de 2012 pág. 4/7
  5. 5. Estas afirmações descritivas se forem feitas com suficiente pormenor, fornecerá uma foto do modelo de gestão que vocêutiliza. Tenha cautela: este exercício apenas toca de leve na amplitude, abrangência e complexidade do modelo degestão que utiliza. Como estes exercícios têm indicado, um modelo de gestão deve incluir uma imagem do gestor,efetivo ideal, ou competente. A origem dos modelosOs modelos de gestão que os indivíduos e as organizações utilizam podem vir de uma variedade de fontes. Às vezes omodelo vem de uma teoria. A teoria pode emergir de pensamentos de alguém sobre as características desejadas de umgerente, ou sobre as características de gestores competentes. Às vezes o modelo vem de um painel. Um grupo depessoas, possivelmente, no trabalho ou em níveis acima do trabalho dentro da organização, gera um modelo através dadiscussão do que é necessário para realizar um trabalho de gestão competente.Os modelos emergentes de qualquer uma destas fontes tendem a ser vagos, incorporando características como“dedicação, rigor e criatividade”. Frequentemente esses modelos estão implícitos e permanecem na mente de um oumais pessoas. Devido à forma como as características desses modelos são identificados, são muitas vezes difíceis demedir ou avaliar. As pessoas que tentam usar tal modelo, muitas vezes revertem para interpretações pessoais sobre as"provas" que são utilizadas para gerar ou fundamentar o modelo. Este grau de subjetividade faz com que esses modelosaltamente vulneráveis a preconceitos, valores, experiências pessoais e ideias particulares das pessoas. Porque a maioriadas qualidades são vagas e difícil de serem medidas, esses modelos raramente são sistematicamente testados contrainformações de desempenho. Os modelos de gestão vêm também da aceitação e perpetuação da tradição. A tradição pode emergir a partir das experiências pessoais dos indivíduos que servirão de base para as decisões sobre quem contratar, promover, treinar, ou demitir. A tradição pode emergir da história da organização, representada por declarações como, "Nós, da Empresa Produtos Geral sempre valorizamos os gestores que agem desta e desta forma", ou "Essa é a maneira que as coisas são feitas aqui na XPTO". Se a tradição começou com as noções de competência gerencial percebida pelo fundador da organização, pelo impacto de uma coalizão de gestão que fez a organização rentável, ou pela natureza da força de trabalho do qual a organização seleciona seus gestores, estes modelos de gestão emergentes da tradição raramente são sistematicamente testados para ver se eles realmente diferenciam os gestores competentes dos incompetentes. Apesar dos protestos de que tais modelos têm resistido ao teste do tempo, a atualização da precisão dos modelos de desafiar exatamente o que tem resistido ao teste do tempo é rara (ou seja, pode ser os produtos da organização e não a competência relativa de seus administradores, que fez a organização se desenvolverem).O modelo de gestão, as vezes, vêm da análise das tarefas e das funções de gestão.Alguém avalia o que os gerentes fazem, ou quais deveres e responsabilidades elesdevem realizar, e sobre esta análise desenvolve um modelo ou uma imagem do que éum gerente competente (Mintzberg, 1973). Normalmente, a análise de tarefas efunções resulta em descrições detalhadas de quais atividades devem ser realizadas nocargo. Muitas vezes, estas não estão dispostas em qualquer ordem de importância ourelevância para o trabalho específico ou para as entregas desejadas para o cargo. Taismodelos são validados, através da investigação sistemática para determinar se asatividades e funções identificadas fazem parte do cargo.Infelizmente, os modelos com base na análise de tarefas e funções não abordam a pessoa no cargo. Desta forma, osmodelos incluem descrições específicas e detalhadas de atividades, mas nenhuma menção é feita sobre quaiscaracterísticas que permitam ou aumentem a probabilidade de sucesso de uma pessoa na execução destas atividades.Estes modelos não estabelecem uma ligação causal entre características das pessoas e o desempenho em um cargo.trh4| Gestão Estratégica de Recursos Humanos Insight nº 6 Junho de 2012 pág. 5/7
  6. 6. Os modelos de gestão também veem da observação sistemática e da pesquisasobre os tipos de pessoas em cargos de direção (ver Campbell et al., 1970, parauma visão mais detalhada sobre o comportamento gerencial). Esses estudosvariam entre os métodos utilizados e os tipos de resultados, mas elesrepresentam uma tentativa de sistematicamente descobrir o que é um gerentecompetente. Alguns destes modelos vêm de observação e estudos de pessoasem cargos de gestão com mais de um número de anos (Barnard, 1938; Druker,1954; McGregor, 1960; Levison, 1980) ou a partir de estudos de investigaçãoespecificamente concebidos para determinar as características dos gerentescompetentes (Bray et ai, 1974;. Bass et ai, 1979;. Blake e Mouton, 1964;Stogdill, 1974; Argyris, 1962; Kotter, 1982). Outros modelos foram testados emrelação ao desempenho gerencial. Alguns são baseados em um modelo teóricode causalidade. Outros procuram identificar as características que são a basepara os comportamentos específicos demonstrados pelos gestores competentes(Chapbell et al., 1970).Para resumir, o modelo de gestão utilizado dentro de uma organização deve ser explícito. Deve ser desenvolvido e odesempenho testado com o mesmo cuidado e precisão como são os modelos que os gerentes usam para outros tipos dedecisões, tais como design de produto, estratégia de marketing, planejamento empresarial, e nas decisões deinvestimento de capital. Utilizando um modelo de gestão adequado as empresas podem aumentar o retorno sobre agestão de seus ativos. O propósito deste estudo O propósito deste estudo foi determinar quais as características dos gerentes estão relacionadas ao desempenho efetivo em uma variedade organizações e cargos de gestão. Não foi o objetivo deste estudo predizer o desempenho gerencial excelente (por exemplo, explicar a variação no desempenho). Especificamente, o objetivo foi demonstrar a variação de desempenho qualitativo de algumas características genéricas (por exemplo, comparar os gerentes de desempenho baixo contra os de desempenho médio contra os de desempenho superior) no qual podem ocorrem em cargos e organizações específicas, como resultados de determinadas competências utilizadas pelos gerentes. Isto será demonstrado através da apresentação dos resultados dos testes de avaliação das competências existentes neste modelo de gestão. Outro propósito deste estudo foi investigar como essas competências podem afetar umas as outras (isto é, um modelo de competências gerenciais) e propor um quadro de como elas se relacionam com outros aspectos da gestão destes cargos. Além do modelo de competência de gerentes, este resultará em um amplo modelo teórico de administração.O modelo desenvolvido neste estudo deve ser vistos como preliminar e não como conclusivo. Ele é colocado como umveículo para provocar uma reflexão cuidadosa sobre os aspectos das competências gerenciais que podem ou não podemterem sido previamente examinadas. No entanto, ele deve fornecer uma base para que as pessoas possam comparar eavaliar os seus modelos de competências gerenciais, e proporcionar alguma orientação quanto aos aspectos de seumodelo que precisa ser revista para ser mais útil para si e para as organizações em que trabalham.Este não é um livro de "como fazer" para gerentes, mas sim um livro de teoria e pesquisa para pessoas interessadas emdesenvolvimento gerencial.Fonte: Boyatzis, R. E. The Competent Manager: A Model for Effective Performance. John Wiley & Sons,1982.trh4| Gestão Estratégica de Recursos Humanos Insight nº 6 Junho de 2012 pág. 6/7
  7. 7. Sobre a trh4|InsightInsight é uma publicação mensal da trh4|Gestão Estratégica de RH, que tem como objetivo propor temas de granderelevância e de reflexão para Gestores e Profissionais de Recursos Humanos.Mande seus comentários ou sugestões de temas! Teremos grande prazer em compartilhar sua opinião e aproveitar seufeedback para a melhoria contínua de nossa newsletter mensal.Caso não queira mais receber nossa newsletter, mande-nos um e-mail no endereço abaixo, que prontamenteatenderemos seu pedido: insight@trh4.comFale conosco:Cel.: + 55 11 6329-6271Tel.: + 55 11 4617-4892e-mail: faleconosco@trh4.comEndereço: Av. José Giorgi, 600 - Bloco 9 Cj. 04Bairro: Granja Viana - Cotia / SPCEP.: 06707-100trh4| Gestão Estratégica de Recursos Humanos Insight nº 6 Junho de 2012 pág. 7/7

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