Insight Nº6 Ano 2012 (PortuguêS)

Qual é o seu modelo de Gestão?

As organizações precisam de gerentes para poderem alcançar seus objetivos. Eles
precisam de gerentes competentes para serem capazes de alcançar esses objetivos,
de forma eficiente e eficaz.

Há também uma razão econômica do porque as organizações precisam de gerentes
competentes. Percebendo o domínio crescente do setor de serviços na economia
dos Estados Unidos (por exemplo, em 1977, ela empregava 68 por cento da força
de trabalho e em 1978, representava 66 por cento do produto nacional bruto), e o
aumento da importância das pessoas na geração do retorno sobre o uso de recursos
físicos e tecnológicos, Ginzberg & Vojta (1981) propuseram que "... o capital
humano, definido como a "habilidade, destreza e conhecimento" da população,
tornara-se um fator crítico que determinaria a taxa de crescimento da economia e
o bem-estar da população. "

São as competências dos gerentes que determinam, em grande parte, o retorno que as organizações percebem a partir de
seu capital humano, ou Recursos Humanos. Para adquirir e reter gerentes competentes, para que eles saibam o que eles
devem fazer, e de como utilizar eficazmente os Recursos Humanos e demais recursos da organização, as pessoas nas
organizações utilizam os modelos de gestão.

Um modelo de gestão é a resposta para a seguinte questão: Que tipo de pessoa será eficaz em nossa organização em
cargos específicos de gestão? É o modelo no qual nos baseamos para decisões como seleção, promoção, demissão,
desenho e atribuição de atividades de gestão do desenvolvimento. Este também é utilizado para interpretar
responsabilidade para o sucesso ou fracasso em relação à realização dos objetivos traçados.

O modelo de gestão é utilizado como a base para a comunicação com os gestores, de como eles devem atuar e que o
devem fazer. É também a base para o desenho de novos cargos de gestão e sistemas de gestão da organização, políticas,
procedimentos e programas.

McGregor (1960) afirmou que

Todo ato de gestão se baseia em suposições, generalizações e hipóteses - isto é, em teoria. Nossos pressupostos são
freqüentemente implícitos, por vezes, bastante inconsciente, muitas vezes conflitantes ...

Todo gerente tem um modelo ou teoria de administração. Este é utilizado como base
para muitos tipos diferentes de decisões e é crítico ao funcionamento organizacional.
As várias abordagens para o modelo de gestão no século passado variaram da
"administração científica", Frederick Winslow Taylor, que tentou descobrir como
operar a máquina humana de forma eficiente, até a "gestão humanista", em que
foram feitas tentativas para estimular o potencial humano e a auto realização.

A busca por um modelo de gestão é complicada devido a confusão que as pessoas
fazem entre sua "teoria exposta" de gestão versus "a teoria em uso" (Argyris &
Schon, 1974). Ou seja, mesmo que uma pessoa possa descrever um modelo pessoal,
ou teoria, de gestão, isto não garante que este seja o modelo que utiliza no dia a dia
atuando com gestor, ou no desenho das atividades diárias de gestão do
desenvolvimento das pessoas e equipes.

Antes que o leitor conclua que a busca por um modelo de gestão é meramente um exercício intelectual de utilidade
questionável, vários exemplos podem ajudar a ilustrar o custo de modelos inadequados de gestão para as organizações.

trh4| Gestão Estratégica de Recursos Humanos Insight nº 6 Junho de 2012
pág. 1/7

Estudo de caso nº 1
Daryl Anderson, um empresário que começou sua própria empresa, na época com um faturamento
de US $ 75 milhões por ano em receitas, decidiu que iria assumir a Presidência do Conselho e o
cargo de Chief Executive Officer e que promoveria alguém para o cargo de Presidente e Chief
Operating Officer. Ele queria alguém para gerenciar as operações da empresa. Para tanto promoveu
um dos vice-presidentes, que acreditava ser um dos mais promissores para o cargo. Com o passar
do tempo, problemas internos davam provas de que o novo COO estava tendo dificuldades para
gerenciar as operações. Um ano depois, Daryl Anderson demite o novo presidente e assume
novamente o cargo de COO, paralelamente ao cargo de CEO.

Os problemas internos não haviam diminuído porque Daryl tinha, sem perceber, promovido o vice-presidente mais
parecido com ele. A utilização de critérios inadequados para tais decisões é um problema para o qual muitos gestores
estão vulneráveis. Características como a lealdade à organização, antiguidade na empresa, ou concordância com o chefe
podem facilmente superar características relacionadas ao desempenho no cargo, na pressa de tomar decisões
relacionadas a promoções. Endogamia biológica pode resultar na perpetuação de mutações genéticas e o surgimento de
indesejáveis traços recessivos. Endogamia organizacional pode ter o mesmo impacto se os critérios para decisões de
promoção não forem exaustivamente analisadas e testadas quanto à sua precisão.


Jason Ferent, gerente regional de vendas de uma empresa de produtos de consumo, estava tendo dificuldade em alcançar as metas regionais de
vendas. Ele tinha sido um vendedor excepcional e um excelente diretor de vendas. O vice-presidente de marketing decidiu que o talento de Jason era
muito valioso para a empresa e que o trabalho atual não estava funcionando. Ele o promoveu a diretor de treinamento de vendas. Após vários anos de
desempenho aceitável neste trabalho, o vice-presidente de marketing ficou surpreso quando Jason solicitou voltar a ser vendedor. Oito anos depois,
Jason estava se dando muito bem como vendedor. Ele estava gerando novos negócios para a empresa e entusiasmado com seu trabalho.

Ambos Jason e o vice-presidente de marketing estavam enganados em assumir que a promoção
iria apresentá-lo aos desafios adequados e que ele iria responder às necessidades da empresa.
Como um furação, o Princípio de Peter estava em operação. Jason não era incompetente, ele só
tinha sido promovido a um cargo que não possibilitaria utilizar as suas competências específicas.
Ele foi uma vítima do mito de que "o melhor vendedor irá fazer o melhor gerente de vendas."
Este mito tem se demonstrado falso em pesquisas realizadas em muitas organizações
(McClelland, 1961; McClelland e Burnham, 1976). As características que fizeram Jason um
vendedor excelente não eram as características necessárias para ser um gerente de vendas eficaz
em sua companhia.


USI, Inc. decidiu desenvolver os seus gerentes de nível médio por meio de treinamento. Eles
investiram uma grande quantidade de dinheiro no desenvolvimento de um programa de
treinamento. As classes iniciais estavam recebendo boas críticas dos participantes; estavam
gostando do programa. O diretor corporativo de fabricação conheceu Michael Simmonds, um
gerente de produção de uma das plantas, em um coquetel. O diretor sabia que Michael tinha se
mostrado promissor, mas estava tendo alguma dificuldade ultimamente. O gerente da fábrica, Steve
Robins, fora encorajado a enviar Michael para o programa de treinamento. Após um dos
treinamentos, o Diretor de Fabricação pergunta a Michael Simmonds se ele tinha aprendido alguma
coisa interessante no curso. "Sim", respondeu Michael "Aprendi que Steve é um gerente da Teoria
X". No que o diretor de manufatura respondeu: "Bem, e o que isso significa para você?" Michael
olhou para a bebida por um momento, então disse: Eu não sei, tudo o que sei é que ele é um gerente
de Teoria X".

Michael era exatamente o tipo de gerente de nível médio que o programa de treinamento fora projetado para ajudar. USI
não estava tendo um retorno aceitável para o seu investimento no curso. Eles também estavam fazendo potenciais
gerentes eficazes cada vez mais insatisfeito. Muitos programas de treinamento tentam "ensinar fundamentos" utilizando
palestras, leituras, discussões de casos, filmes e palestrantes dinâmicos para transmitir conhecimentos aos participantes
do curso. Infelizmente, o problema geralmente não é a falta de conhecimento, mas sim a incapacidade de aplicar o

pág. 2/7

conhecimento que limita o comportamento gerencial eficaz. O programa de treinamento da USI foi projetado com
objetivos inadequados que haviam sido baseados na visão de alguém sobre o que os gerentes devem saber.

A corporação Foldin havia estabelecido que os critérios mais importantes para a seleção de Gestores de Design de Produto era serem criativo. Após
vários anos de utilização deste critério para decisões de contratação e promoção, pediram a um consultor para ajudar a resolver o problema da
empresa de ter menos produtos novos que os seus dois principais concorrentes. Os consultores descobriram que os Gerentes de Desing de Produto
geravam a maioria das ideias de novos produtos. Uma vez que eles começavam a trabalhar sobre essas ideias, eles ficavam relutantes em "abrir mão",
mesmo em face de problemas de engenharia de produção. Esta relutância estava custando tempo e dinheiro para a empresa, em termos de perda de
oportunidades de desenvolvimento de novos produtos.

A Corporação foldin vinha utilizando critérios equivocados na escolha de Gerentes
de Projeto de Produtos. Eles precisavam de pessoas que poderiam gerir os
Projetistas de Produtos criativos, não necessariamente serem elas as pessoas
altamente criativas. As empresas podem cometer erros semelhantes quando usam
critérios de seleção para gestores juniores, tais como notas nas grades da faculdade
ou universidades de 1ª linha. Pesquisas apontam que as notas na grade curricular e o
desempenho nos testes de aptidão padronizados correlacionados uns com os outros,
não preveem o desempenho bem sucedido em uma série de profissões (McClelland,
1973). No caso Foldin, ou se uma empresa a notoriedade da faculdade como critério,
há a possibilidade de que alguém ou um grupo de valores e mitos estejam
determinando critérios inadequados para seleção.


A Manufacturing Company Broadway decidiu determinar empiricamente o seu modelo de gestão. Eles
projetaram um estudo no quais pessoas que tinham entrado na empresa como gerentes de supervisão de
20 anos atrás seriam examinados. Depois de combinar a amostra para a educação e idade a partir da data
da promoção, eles analisaram os dados em cada um destes critérios de promoção para a empresa. Por fim,
a única conclusão que chegaram foi de que as pessoas que foram promovidas na empresa eram diferentes
de seus colegas menos eficazes em apenas uma dimensão, eles eram mais altos que as pessoas que não
foram escolhidas para promoção.

Os resultados do estudo levantou uma séria questão de saber se Broadway Manufacturing vinha promovendo os
gestores mais competentes.

Em todas as empresas e situações discutidas, houve um modelo de gestão utilizado. Os modelos específicos de gestão
resultaram em ações que custaram caro para as respectivas empresas. Os resultados incluíram desempenho inadequado,
oportunidades perdidas, maus investimentos, e inadequadamente utilizados, quando não a perda de talento gerencial.

Seu Modelo de Gestão é preciso e útil?
Para determinar o grau de precisão e utilidade do modelo de gestão, duas questões devem ser respondidas: (1) Qual é o
modelo de gestão que está sendo usado? e (2) como foi desenvolvido?

Qual é o seu modelo?

O modelo de gestão utilizado nas organizações é, às vezes explicito. Ele
pode ter sido discutido em reuniões de equipes de gestão ou descrito em
uma política ou em partes, como nas descrições de cargos de direção.
Muitas vezes, é assumida. Antes da precisão e utilidade do modelo de
gestão poder ser determinada, os elementos do modelo devem ser
explicitados.

pág. 3/7

Um breve questionário pode ajudá-lo a determinar o quão bem você entende o seu modelo de gestão, e o quanto ele
esta claro para você:

1. Alguma vez você já descreveu o seu modelo de gestão para alguém?
Alguma vez você já o fez por escrito?

2. Quais são as fontes de ideias, conceitos e premissas de seu modelo de
gestão? Que possoas tiveram o maior impacto sobre o seu modelo de gestão?

3. Você ou as pessoas que o influenciaram testaram os elementos do seu
modelo contra informações de desempenho? Quais são as suas métricas para
avaliação do desempenho gerencial eficaz?

4. Quais as diferenças entre seu modelo de gestão em relação aos demais
gestores na empresa em que trabalha?

5. Quais as diferenças ou similaridades do modelo de gestão adotado em sua
empresa em relação ao seu maior concorrente?

Caso você não possa responder detalhadamente as questões anteriores, o questionário abaixo, poderá ajudá-lo no
desenvolvimento de uma imagem mais clara de seu modelo de gestão.

1. Pense na última vez que você contratou ou promoveu alguém para um cargo de gestão. Descreva como a
pessoa selecionada diferiu dos candidatos que não foram selecionados. Descreva a pessoa em termos das
características que você valorizou. Se você tomou a decisão com base na experiência da pessoa em um emprego
anterior, descreva as características que você acreditou que a pessoa tinha com base na experiência passada nesta
experiência.

2. Pense na última vez que realizou uma avaliação de
desempenho de alguém em um cargo de gestão.
Descreva os comportamentos e as realizações da pessoa
que você entendeu mereciam um reconhecimento ou
comentário positivo. Descreva o comportamento e as
realizações da pessoa que você entendeu mereciam um
comentário negativo, mesmo que você não tenha dado
este feedback. Descreva as recomendações feitas para o
futuro desenvolvimento da pessoa como gerente.

3. Pense na última reunião que você realizou. Descreva o
estilo usado na condução da reunião. Descreva por que
você sentiu que este estilo fora apropriado e/ou eficaz, ou inadequada e/ou ineficaz.

4. Pense na última vez que você, ou alguém que você conhece em uma posição de gestão, tenha efetivamente
resolvido um conflito entre indivíduos ou departamentos em que estavam envolvidos. Descreva o estilo gerencial
utilizado. Descreva os passos utilizados na resolução do conflito.

5. Se você estiver em uma posição de gestão, descreva a última vez que você redefiniu prioridades de metas ou
objetivos em que estava envolvido. Descreva as razões para essas alterações de prioridades.

pág. 4/7

Estas afirmações descritivas se forem feitas com suficiente pormenor, fornecerá uma foto do modelo de gestão que você
utiliza. Tenha cautela: este exercício apenas toca de leve na amplitude, abrangência e complexidade do modelo de
gestão que utiliza. Como estes exercícios têm indicado, um modelo de gestão deve incluir uma imagem do gestor,
efetivo ideal, ou competente.

A origem dos modelos
Os modelos de gestão que os indivíduos e as organizações utilizam podem vir de uma variedade de fontes. Às vezes o
modelo vem de uma teoria. A teoria pode emergir de pensamentos de alguém sobre as características desejadas de um
gerente, ou sobre as características de gestores competentes. Às vezes o modelo vem de um painel. Um grupo de
pessoas, possivelmente, no trabalho ou em níveis acima do trabalho dentro da organização, gera um modelo através da
discussão do que é necessário para realizar um trabalho de gestão competente.

Os modelos emergentes de qualquer uma destas fontes tendem a ser vagos, incorporando características como
“dedicação, rigor e criatividade”. Frequentemente esses modelos estão implícitos e permanecem na mente de um ou
mais pessoas. Devido à forma como as características desses modelos são identificados, são muitas vezes difíceis de
medir ou avaliar. As pessoas que tentam usar tal modelo, muitas vezes revertem para interpretações pessoais sobre as
"provas" que são utilizadas para gerar ou fundamentar o modelo. Este grau de subjetividade faz com que esses modelos
altamente vulneráveis a preconceitos, valores, experiências pessoais e ideias particulares das pessoas. Porque a maioria
das qualidades são vagas e difícil de serem medidas, esses modelos raramente são sistematicamente testados contra
informações de desempenho.

Os modelos de gestão vêm também da aceitação e perpetuação da tradição. A tradição
pode emergir a partir das experiências pessoais dos indivíduos que servirão de base para
as decisões sobre quem contratar, promover, treinar, ou demitir. A tradição pode emergir
da história da organização, representada por declarações como, "Nós, da Empresa
Produtos Geral sempre valorizamos os gestores que agem desta e desta forma", ou "Essa
é a maneira que as coisas são feitas aqui na XPTO". Se a tradição começou com as
noções de competência gerencial percebida pelo fundador da organização, pelo impacto
de uma coalizão de gestão que fez a organização rentável, ou pela natureza da força de
trabalho do qual a organização seleciona seus gestores, estes modelos de gestão
emergentes da tradição raramente são sistematicamente testados para ver se eles
realmente diferenciam os gestores competentes dos incompetentes. Apesar dos protestos
de que tais modelos têm resistido ao teste do tempo, a atualização da precisão dos
modelos de desafiar exatamente o que tem resistido ao teste do tempo é rara (ou seja,
pode ser os produtos da organização e não a competência relativa de seus
administradores, que fez a organização se desenvolverem).

O modelo de gestão, as vezes, vêm da análise das tarefas e das funções de gestão.
Alguém avalia o que os gerentes fazem, ou quais deveres e responsabilidades eles
devem realizar, e sobre esta análise desenvolve um modelo ou uma imagem do que é
um gerente competente (Mintzberg, 1973). Normalmente, a análise de tarefas e
funções resulta em descrições detalhadas de quais atividades devem ser realizadas no
cargo. Muitas vezes, estas não estão dispostas em qualquer ordem de importância ou
relevância para o trabalho específico ou para as entregas desejadas para o cargo. Tais
modelos são validados, através da investigação sistemática para determinar se as
atividades e funções identificadas fazem parte do cargo.

Infelizmente, os modelos com base na análise de tarefas e funções não abordam a pessoa no cargo. Desta forma, os
modelos incluem descrições específicas e detalhadas de atividades, mas nenhuma menção é feita sobre quais
características que permitam ou aumentem a probabilidade de sucesso de uma pessoa na execução destas atividades.
Estes modelos não estabelecem uma ligação causal entre características das pessoas e o desempenho em um cargo.

pág. 5/7

Os modelos de gestão também veem da observação sistemática e da pesquisa
sobre os tipos de pessoas em cargos de direção (ver Campbell et al., 1970, para
uma visão mais detalhada sobre o comportamento gerencial). Esses estudos
variam entre os métodos utilizados e os tipos de resultados, mas eles
representam uma tentativa de sistematicamente descobrir o que é um gerente
competente. Alguns destes modelos vêm de observação e estudos de pessoas
em cargos de gestão com mais de um número de anos (Barnard, 1938; Druker,
1954; McGregor, 1960; Levison, 1980) ou a partir de estudos de investigação
especificamente concebidos para determinar as características dos gerentes
competentes (Bray et ai, 1974;. Bass et ai, 1979;. Blake e Mouton, 1964;
Stogdill, 1974; Argyris, 1962; Kotter, 1982). Outros modelos foram testados em
relação ao desempenho gerencial. Alguns são baseados em um modelo teórico
de causalidade. Outros procuram identificar as características que são a base
para os comportamentos específicos demonstrados pelos gestores competentes
(Chapbell et al., 1970).

Para resumir, o modelo de gestão utilizado dentro de uma organização deve ser explícito. Deve ser desenvolvido e o
desempenho testado com o mesmo cuidado e precisão como são os modelos que os gerentes usam para outros tipos de
decisões, tais como design de produto, estratégia de marketing, planejamento empresarial, e nas decisões de
investimento de capital. Utilizando um modelo de gestão adequado as empresas podem aumentar o retorno sobre a
gestão de seus ativos.

O propósito deste estudo

O propósito deste estudo foi determinar quais as características dos gerentes estão
relacionadas ao desempenho efetivo em uma variedade organizações e cargos de
gestão. Não foi o objetivo deste estudo predizer o desempenho gerencial excelente
(por exemplo, explicar a variação no desempenho). Especificamente, o objetivo foi
demonstrar a variação de desempenho qualitativo de algumas características
genéricas (por exemplo, comparar os gerentes de desempenho baixo contra os de
desempenho médio contra os de desempenho superior) no qual podem ocorrem em
cargos e organizações específicas, como resultados de determinadas competências
utilizadas pelos gerentes. Isto será demonstrado através da apresentação dos
resultados dos testes de avaliação das competências existentes neste modelo de
gestão.

Outro propósito deste estudo foi investigar como essas competências podem afetar
umas as outras (isto é, um modelo de competências gerenciais) e propor um quadro
de como elas se relacionam com outros aspectos da gestão destes cargos. Além do
modelo de competência de gerentes, este resultará em um amplo modelo teórico de
administração.

O modelo desenvolvido neste estudo deve ser vistos como preliminar e não como conclusivo. Ele é colocado como um
veículo para provocar uma reflexão cuidadosa sobre os aspectos das competências gerenciais que podem ou não podem
terem sido previamente examinadas. No entanto, ele deve fornecer uma base para que as pessoas possam comparar e
avaliar os seus modelos de competências gerenciais, e proporcionar alguma orientação quanto aos aspectos de seu
modelo que precisa ser revista para ser mais útil para si e para as organizações em que trabalham.

Este não é um livro de "como fazer" para gerentes, mas sim um livro de teoria e pesquisa para pessoas interessadas em
desenvolvimento gerencial.

Fonte: Boyatzis, R. E. The Competent Manager: A Model for Effective Performance. John Wiley & Sons,1982.

pág. 6/7

Sobre a trh4|Insight

Insight é uma publicação mensal da trh4|Gestão Estratégica de RH, que tem como objetivo propor temas de grande
relevância e de reflexão para Gestores e Profissionais de Recursos Humanos.

Mande seus comentários ou sugestões de temas! Teremos grande prazer em compartilhar sua opinião e aproveitar seu
feedback para a melhoria contínua de nossa newsletter mensal.

Caso não queira mais receber nossa newsletter, mande-nos um e-mail no endereço abaixo, que prontamente
atenderemos seu pedido:

insight@trh4.com

Fale conosco:

Cel.: + 55 11 6329-6271
Tel.: + 55 11 4617-4892
e-mail: faleconosco@trh4.com
Endereço: Av. José Giorgi, 600 - Bloco 9 Cj. 04
Bairro: Granja Viana - Cotia / SP
CEP.: 06707-100

pág. 7/7

Insight Nº6 Ano 2012 (PortuguêS)

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (18)

Semelhante a Insight Nº6 Ano 2012 (PortuguêS)

Semelhante a Insight Nº6 Ano 2012 (PortuguêS) (20)

Insight Nº6 Ano 2012 (PortuguêS)