Todo projeto acaba chegando a um fim. Mas quantos participantes ficam entusiasmados com o encerramento de um projeto? As entregas estão concluídas. A propriedade está́ pronta para ser transferida. O foco de todos é no que vem a seguir – de preferência, um projeto novo e emocionante. O gerenciamento cuidadoso da fase de fechamento é tão importante quanto em qualquer outra fase do projeto. A observação nos diz que as empresas que gerenciam o fechamento e revisam bem prosperam. As que não o fazem tendem a ter projetos que se arrastam para sempre e a repetir os mesmo erros vezes sem conta.

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Encerramento do Projeto
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Sumário
Encerramento do Projeto ............................................................................................................................................1
1. Introdução..........................................................................................................................................................3
2. Encerramento do Projeto ...............................................................................................................................3
2.1. Encerrar o projeto.............................................................................................................................4
2.2. Avaliação do desempenho.................................................................................................................5
2.3. Retrospectivas......................................................................................................................................5
3. Tipos de encerramento do projeto .............................................................................................................5
3.1. Normal .........................................................................................................................................................6
3.2. Prematuro..................................................................................................................................................6
3.3. Perpetuo ....................................................................................................................................................7
3.4. Projeto fracassado.............................................................................................................................7
3.5. Mudança de prioridade .....................................................................................................................7
4. Atividades de encerramento........................................................................................................................8
5. Elaboração do relatório final.......................................................................................................................10
5.1. Resumo executivo ...............................................................................................................................11
5.2. Avaliação e análise ........................................................................................................................11
5.3. Recomendações ......................................................................................................................................12
5.4. Lições aprendidas.............................................................................................................................12
6. Avaliação Pós Implementação .................................................................................................................13
7. Avaliação da equipe....................................................................................................................................13
8. Avaliações individuais..................................................................................................................................15
9. Retrospectivas.................................................................................................................................................17
10. Conclusão....................................................................................................................................................18

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1. Introdução
Todo projeto acaba chegando a um fim. Mas quantos participantes ficam
entusiasmados com o encerramento de um projeto? As entregas estão concluídas.
A propriedade está́ pronta para ser transferida. O foco de todos é no que vem a
seguir – de preferência, um projeto novo e emocionante. O gerenciamento
cuidadoso da fase de fechamento é tão importante quanto em qualquer outra fase
do projeto.
A observação nos diz que as empresas que gerenciam o fechamento e revisam
bem prosperam. As que não o fazem tendem a ter projetos que se arrastam para
sempre e a repetir os mesmo erros vezes sem conta.
2. Encerramento do Projeto
O encerramento do projeto inclui um número intimidador de tarefas. No passado e
em projetos pequenos, o gerente do projeto era responsável por providenciar que
todas as tarefas fossem concluídas e aprovadas e pontas soltas, resolvidas.
Nas empresas orientadas a projetos, com muitos andando ao mesmo tempo, a
responsabilidade pela conclusão das tarefas de fecha- mento é distribuída entre o
gerente do projeto, as equipes, o escritório de projetos, um “comitê de
avaliação” supervisor e um facilitador de retrospectiva independente.
Muitas tarefas se sobrepõem, ocorrendo ao mesmo tempo e exigido coordenação e
cooperação entre as partes interessadas.

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As três principais entregas durante a fase de encerramento do projeto são
descritas na figura abaixo:
2.1. Encerrar o projeto
A principal tarefa de encerramento do projeto é fazer o mesmo ser aprovado e
aceito pelo cliente.
Outras atividades de encerramento do projeto incluem:
 Fechar contas;
 Pagar notas;
 Redistribuir equipamentos e pessoas;
 Encontrar novas oportunidades para a equipe do projeto;
 Fechar instalações;
 Relatório final.
Listas de verificação são amplamente utilizadas para garantir que tarefas não
sejam negligenciadas.
Em muitas empresas, a maior parte das tarefas de fecha- mento é feita pelo
escritório do projeto, em coordenação com o gerente do projeto. A redação do

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escritório final costuma ser atribuída a um membro da equipe do escritório do
projeto, que reúne contribuições de todas as partes interessadas.
Em empresas e projetos menores, essas atividades de fechamento são deixadas
para o gerente e a equipe do projeto.
2.2. Avaliação do desempenho
A avaliação abrange o desempenho da equipe, dos membros individuais e do
gerente do projeto. Fornecedores e o cliente podem fornecer contribuições
externas.
A avaliação dos principais atores proporciona importantes informações para o
futuro.
2.3. Retrospectivas
Retrospectivas das lições aprendidas são concebidas para melhorar o desempenho
em projetos atuais e futuros. Hoje, a maioria das retrospectivas é de
responsabilidade de um facilitador independente.
O facilitador também dá importantes contribuições para o relatório de fechamento,
que inclui as lições aprendidas. Essas revisões pós-projeto devem ser realizadas
com a equipe para detectar eventuais questões ou lacunas ausentes.
3. Tipos de encerramento do projeto
Em alguns projetos, o fim pode não ser tão claro quanto se gostaria. Embora
a declaração de escopo possa definir um termino claro para o projeto, o termino
real pode não corresponder.
Felizmente, a maioria dos projetos tem um termino bem-definido. Revisões
regulares identificam projetos com términos diferentes do planejado.

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Os diferentes tipos de fechamento são identificados aqui:
3.1. Normal
A circunstância mais comum do encerramento do projeto é simplesmente um
projeto concluído. Em muitos projetos de desenvolvimento, o fim envolve repassar
o desenho final para a produção e a criação de uma nova linha de produtos ou
serviços.
Em outros projetos internos de TI, como upgrades de sistema ou criação de novos
sistemas de controle de estoque, o fim se dá́ quando a saída é incorporada as
operações correntes.
Provavelmente ocorreram algumas modificações de escopo, custo e cronograma
durante a implementação.
3.2. Prematuro
Em alguns casos, o encerramento do projeto pode acontecer mais cedo, com a
eliminação de algumas partes. Por exemplo, em um projeto de desenvolvimento
de um produto novo, o gerente de marketing pode insistir em produzir antes de
mesmo de testar os modelos.
DEEM-ME O PRODUTO NOVO AGORA, DO JEITO QUE ESTIVER.
Entrar antes no mercado significa grandes lucros! Sei que podemos vender um
milhão. Se não fizermos isso agora, a oportunidade será perdida!
A pressão é para finalizar o produto e enviá-ló para a produção. Antes de
sucumbir à pressão, as implicações e os riscos associados a essa decisão
devem ser cuidadosamente avaliados pela gerencia sênior e por todas as partes
interessadas. É muito comum que os benefícios sejam ilusórios, perigosos e muito
arriscados.

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3.3. Perpetuo
Alguns projetos parecem não ter fim. A principal característica deste tipo de
projeto são os constantes “adicionais”, sugerindo um escopo mal concebido.
Em algum momento, o grupo de avaliação deve recomendar métodos para ensejar
o fechamento definitivo deste tipo de projeto ou, então, a iniciação de outro.
Por exemplo, acrescentar um novo atributo a um projeto antigo pode substituir
um segmento de um projeto que parece ser perpetuo.
3.4. Projeto fracassado
Projetos fracassados costumam ser fáceis de identificar, facilitando também seu
fechamento pelo grupo de avaliação. No entanto, deve-se fazer o possível para
comunicar as razões técnicas (ou outras) para a extinção do projeto.
De qualquer modo, a equipe do projeto não devem receber o constrangedor
estigma de ter trabalhado em um projeto que fracassou.
Muitos fracassos se devem a circunstancias fora do controle da equipe do projeto.
Consulte o “Caso prático: Projeto cancelado”.
3.5. Mudança de prioridade
É comum que as prioridades das empresas mudem e que a estratégia tenha outra
direção.
Por exemplo, na crise financeira de 2008-2010, as empresas trocaram o foco de
projetos que rendiam dinheiro para aqueles que poupavam custos. O grupo de
supervisão está continuamente revisando e realizando a priorização de projetos
estratégicos para refletir as mudanças na direção organizacional.

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Os projetos em curso podem precisar ser alterados ou cancelados. Assim, eles
podem começar com uma prioridade alta, mas ter a respectiva classificação
rebaixada ou comprida durante o ciclo de vida à medida que as condições mudam.
Quando as prioridades mudam, os projetos em curso podem precisar ser alterados
ou cancelados.
Os diferentes tipos de extinção de projeto apresentam questões únicas. Podem ser
necessários alguns ajustes aos processos genéricos de fechamento para acomodar
o tipo de extinção de projeto que você̂ enfrentar.
4. Atividades de encerramento
Os principais desafios do gerente e dos membros da equipe do projeto já́
passaram. Frequentemente, é difícil fazer o gerente e os participantes do projeto
relatarem os detalhes necessários para concluí-ló por inteiro.
É como um fim de festa: quem quer ajudar a limpar?
Durante a fase de encerramento do projeto muito do trabalho é trivial e tedioso e
a motivação pode ser o principal desafio. Por exemplo, prestar contas de
equipamentos e elaborar relatórios finais são percebidos, por profissionais mais
dinâmicos, como tarefas administrativas maçantes.
O desafio do gerente do projeto é manter a equipe focada nas atividades restantes
e na entrega ao cliente até́ o projeto estar concluído. Comunicar com
antecedência um plano e cronograma de fechamento e avaliação permite que a
equipe do projeto:
 Aceite o fato psicológico de que ele terminará;
 Se prepare para seguir adiante.

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O cenário ideal é que a incumbência seguinte dos membros da equipe já́ tenha
início quando a conclusão do projeto for anunciada. Os gerentes de projetos
precisam ter cuidado para manter o entusiasmo pela conclusão do projeto e
cobrar prazos das pessoas, pois elas tendem a atrasar nos estágios derradeiros.
A implementação do processo de encerramento do projeto abarca diversas
atividades de encerramento do projeto. Muitas empresas criam longas listas de
conclusão de projeto à medida que ganham experiência. Elas são muito úteis,
garantindo que nada seja negligenciado.
A implementação do fechamento inclui as seis principais atividades:
1. Obter aceitação da entrega por parte do cliente;
2. Desativar os recursos e liberá-lós para novos usos;
3. Redistribuir os membros da equipe do projeto;
4. Fechar as contas e providenciar que todas as notas sejam pagas;
5. Entregar o projeto ao cliente;
6. Criar um relatório final.
A administração dos detalhes do fechamento de um projeto pode ser intimidadora.
Algumas empresas possuem listas de verificação com mais de 100 tarefas de
encerramento!
Obter a aceitação da entrega por parte do cliente é uma atividade de fechamento
importante e critica. A entrega de alguns projetos ao cliente é descomplicada. A
de outro é mais complexa e difícil.
Isso exige um escopo bem definido e um sistema eficaz de gerenciamento de
mudanças (Gerenciamento de Integração do Projeto), com envolvimento
ativo do cliente. O envolvimento do usuário é vital para a aceitação
As condições de conclusão e transferência do projeto devem ser fixadas antes que
ele se inicie. Um software concluído é um bom exemplo da necessidade de

10. 10
trabalhar os detalhes com antecedência. Se o usuário tiver problemas em usar o
software, o cliente poderá́ reter os pagamentos fim- mais?
Quem é responsável pelo suporte e treinamento do usuário? Se essas condições
não forem definidas claramente desde o começo, pode ser problemático obter a
aceitação da entrega.
Outra tática de entrega (mencionada de passagem no Capitulo 7) de um projeto
terceirizado é conhecida como BOOT: construir-possuir-operar-transferir (build-
on-opera-te-transfere).
Nesse tipo de projeto, o contratado constrói, assume a propriedade e opera a
entrega do projeto por um período definido de tempo. Por exemplo, a Haliburton
operará uma usina hidrelétrica durante seis meses antes de repassar as operações
aos seus correspondentes indianos.
Nesse período, todos os bugs são resolvidos e as condições de entrega são
satisfeitas. Novamente, observe que as condições de entrega precisam ser fixadas
cuidadosamente antes que o projeto comece; senão, as atividades de
encerramento podem criar vida própria.
5. Elaboração do relatório final
Durante a fase de encerramento do projeto criamos o relatório final do projeto
sintetizando o desempenho do projeto e fornecendo úteis para melhoria continua.
Embora o relatório final seja customizado de acordo com o seu projeto e a sua
empresa, o conteúdo do relatório final costuma incluir os seguintes tópicos:
 Resumo executivo;
 Avaliação e análise;
 Recomendações;
 Licores aprendidas;
 Apêndice.

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5.1. Resumo executivo
Esse resumo simplesmente enfatiza as principais conclusões e fatos pertinentes à
implementação do projeto. Por exemplo, as metas do projeto do cliente foram ou
não satisfeitas.
 As partes interessadas estão satisfeitas em relação as suas intenções
estratégicas?
 Qual foi a reação do usuário quanto à qualidade das entregas?
 As entregas do projeto estão sendo usadas como o pretendido, rendendo
os benefícios esperados?
Os desempenhos finais de tempo, custo e escopo são listados. Assinalam-se os
principais problemas encontrados e tratados. Identificam-se as lições-chave
aprendidas.
5.2. Avaliação e análise
São coletados dados para registrar a história do projeto, desempenho de
gerenciamento e lições aprendidas para melhorar projetos futuros. A análise
examina em detalhes as causas subjacentes de problemas, questões e sucessos.
A seção de análise inclui afirmações sucintas e factuais de avaliação do projeto,
por exemplo:
 Missão e objetivos do projeto;
 Procedimentos e sistemas empregados;
 Recursos organizacionais utilizados.
É comum coletar dados a partir da visão organizacional e da visão da equipe. O
departamento de projetos ou os facilitadores de fechamento costumam usar
questionários e pesquisas para detectar questões e eventos que precisam ser mais
bem examinados.

12. 12
Por exemplo:
A CULTURA ORGANIZACIONAL DEU SUPORTE E FOI ADEQUADA PARA ESTE TIPO DE
PROJETO? POR QUÊ? POR QUE NÃO?
Ou então:
A EQUIPE TEVE ACESSO ADEQUADO AOS RECURSOS ORGANIZACIONAIS – PESSOAS,
ORÇAMENTO, GRUPOS DE SUPORTE, EQUIPAMENTOS?
O departamento de projetos também fornece cronogramas de projeto,
comparações de custo, dados de es- copo e outros dados necessários para se
reconstituir a história de desempenho.
Essas informações são usadas na criação do relatório final do projeto.
5.3. Recomendações
Em geral, as recomendações de avaliação representam as principais medidas de
melhoria que devem ser tomadas. Elas frequentemente são de natureza técnica e
se concentram na solução dos problemas que surgiram.
Por exemplo, para evitar retrabalho, o relatório de um projeto de construção
recomendou que se usasse um material de construção mais resistente. Em outros
casos, pode-se falar em termino ou sustentação de relações com fornecedores ou
contratados.
5.4. Lições aprendidas
As lições aprendidas talvez sejam a contribuição mais valiosa do processo de
fechamento. Dada a avaliação do processo e o insumo das reuniões com as partes

13. 13
interessadas, as lições aprendidas devem ser apresentadas de maneira sucinta e
clara. Enfatize a necessidade de ajudar os outros em projetos futuros.
Na prática, as equipes de projetos novos que estudam relatórios de projetos
anteriores parecidos com o que estão iniciando veem os relatórios de avaliação
anteriores como muito proveitosos.
É comum que os membros da equipe comentem mais tarde:
“AS RECOMENDAÇÕES ERAM BOAS, MAS A SEÇÃO ‘LIÇÕES APRENDIDAS’ REALMENTE NOS AJUDOU
A EVITAR MUI- TAS CILADAS E DEIXOU A IMPLEMENTAÇÃO DO NOSSO PROJETO MAIS TRANQUILA”.
É precisamente por essa razão que as lições aprendidas, na forma de
retrospectivas de projeto, assumiram uma proeminência maior no campo,
justificando um debate estendido no fim deste capítulo. Consulte o “Caso prático:
Licores aprendidas com o KARINA”.
6. Avaliação Pós Implementação
O propósito da avaliação do projeto é valorar o desempenho da equipe, dos
membros e do gerente do projeto.
7. Avaliação da equipe
Também aplicada durante a fase de encerramento do projeto, a avaliação do
desempenho é essencial para estimular mudanças de comportamento e para
auxiliar o desenvolvimento de carreira individual e a melhoria continua por meio
do aprendizado organizacional.
Avaliação implica mensuração por meio de critérios específicos.

14. 14
A experiência corrobora que, antes de se iniciar um projeto, deve-se estabelecer
expectativas, padrões, cultura organizacional de suporte e restrições; caso
contrário, a eficácia do processo de avaliação será prejudicada.
Em uma escala macro, as evidências atuais sugerem que a avaliação de
desempenho não é bem-feita.
São duas as principais razões mencionadas pelos praticantes:
1. Avaliações de indivíduos ainda são confiadas aos supervisores do
departamento de origem do membro da equipe;
2. A medida tradicional do desempenho de equipe se concentram em
tempo, custo e especificações.
A maioria das empresas não vai além dessas medidas, muito embora elas sejam
importantes e decisivas. As empresas devem considerar avaliar o processo de
construção de equipe, eficácia dos processos de decisão de grupo e resolução de
problemas, coesão do grupo, confiança entre os membros da equipe e qualidade
das informações trocadas.
Muitas vezes, a mensuração da satisfação do cliente e do usuário com as entregas
do projeto (isto é, com os resultados do projeto) é deixada completamente de
lado.
Contudo, o sucesso do projeto depende significativamente da satisfarão desses
dois grupos tão importantes. A qualidade das entregas é responsabilidade da
equipe.
Antes que a avaliação da equipe do projeto possa ser eficaz e útil, deve haver um
núcleo mínimo de condições atuando para que o projeto possa iniciar.
Algumas condições típicas são listadas aqui em forma de perguntas:

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1. Existem padrões para medir o desempenho (é impossível
administrar o que não se pode medir)? As metas estão claras para
a equipe e para os indivíduos? São desafiadoras? Viáveis? Terão
consequências positivas?
2. As responsabilidades e padrões de desempenho individuais e da
equipe são do conhecimento de todos os membros?
3. As recompensas da equipe são adequadas? Elas mandam uma mensagem
clara de que a gerencia sênior acredita que a sinergia da equipe
éimportante? 4. Existe um plano de carreira claro para gerentes
de projeto bem-sucedidos?
4. A equipe tem poder para administrar dificuldades de curto prazo?
5. Existe um nível relativamente alto de confiança emanando da
cultura organizacional?
6. A avaliação da equipe deve ir além de tempo, custo e
especificações. Existem critérios além daqueles de restrição? A
criação de entregas do projeto seria um bom lugar para começar.
8. Avaliações individuais
Durante a fase de encerramento do projeto as empresas utilizam uma variedade
de métodos para avaliar o desempenho individual em um projeto. Em geral, os
métodos de avaliação focam as habilidades técnicas e sociais que contribuíram
para o projeto e a equipe.
Algumas empresas se valem simplesmente de uma conversa informal entre o
gerente do projeto e o participante.

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Outras exigem que os gerentes de projetos submetam avaliações escritas,
descrevendo e avaliando o desempenho do indivíduo no projeto.
Muitas empresas usam escalas de classificação parecidas com a pesquisa de
avaliação de equipe, em que o gerente do projeto classifica o indivíduo de acordo
com uma determinada escala (por exemplo, de 1 a 5) em diversas dimensões
relevantes de desempenho: (por exemplo, trabalho em equipe e relações com o
cliente).
Eis algumas dicas gerais para realizar avaliações de desempenho:
 Sempre comece o processo pedindo que a pessoa avalie as
próprias contribuições para o projeto. Primeiro, esta
abordagem pode gerar valiosas informações ignoradas por você̂.
Segundo, a abordagem pode dar um alerta antecipado de
situações em que há́disparidade de avaliações. Por fim, este
método dilui o caráter de julgamento que a conversa poderia
assumir;
 Quando possível, evite fazer comparações com outros membros da
equipe; em vez disso, avalie o indivíduo em termos de padrões
e expectativas estabelecidos. Comparações tendem a solapar a
coesão e a desviar a atenção do que a pessoa precisa fazer
para melhorar o desempenho.
 Quando você̂ tiver de ser crítico, concentre a crítica em
exemplos específicos de comporta- mento, e não pessoalmente no
indivíduo. Descreva em termos específicos como o comporta-
mento afetou o projeto;
 Seja coerente e justo no modo como trata todos os membros da
equipe. Nada cria mais ressentimento do que se, à boca
pequena, alguns membros souberem que são avaliados por um
padrão diferente dos outros;

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 Trate a avaliação como apenas um ponto de um processo
continuo. Use-a para chegar a um acordo quanto a como o
indivíduo pode melhorar o desempenho.
9. Retrospectivas
Licores aprendidas resultam de uma análise durante e logo após o ciclo de vida do
projeto; elas tentam detectar o aprendizado positivo e negativo do projeto.
Em outras palavras, “o que funcionou e o que não funcionou? ”.
As lições aprendidas (post mortem, avaliação pós-projeto ou qual- quer nome que
você̂ preferir) há muito fazem parte do gerenciamento de projetos.
Embora os processos passados tenham sido úteis para o fechamento e as lições
aprendidas, seu valor real infelizmente não foi explorado. Grandes empresas
multinacionais, com projetos espalhados por todo o mundo, se decepcionaram
com o próprio fracasso em extrair lições.
As menores também observaram que não estavam colhendo as recompensas das
lições aprendidas. Os mesmos erros se repetem ano após ano.
Nas palavras de um executivo:
AS LIÇÕES APRENDIDAS VALEM SEU PESO EM OURO. NÃO ENTENDO POR QUE NÃO FAZEMOS UM
MELHOR TRABALHO EM CULTIVAR, DISSEMINAR E IMPLEMENTAR AS LIÇÕES APRENDIDAS.
Os processos de captura de lições aprendidas continuam evoluindo, mas ainda
existem muitas barreiras que impedem a extração das lições identificadas pelos
praticantes.
Assinalamos aqui algumas das barreiras mais presentes:

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 O motivo mais mencionado para o não aproveitamento de lições
aprendidas éa falta de tempo;
 A maioria das lições aprendidas écapturada quando o projeto é
concluído; as equipes recebem pouca orientação ou suporte
depois de as lições serem relatadas;
 As lições aprendidas, muitas vezes, degeneram em sessões de
acusações, que se tornam emocionalmente danosas;
 As lições aprendidas não são disseminadas;
 As lições aprendidas enquanto se implementa o projeto
raramente são usadas para aprimorar o trabalho restante do
projeto;
 É muito comum que as lições aprendidas não sejam usadas em
projetos futuros porque a cultura organizacional deixa de
reconhecer o valor do aprendizado.
10. Conclusão
As metas do encerramento do projeto são concluir o projeto e melhorar o
desempenho dos projetos futuros.
A implementação do fechamento e da revisão tem três principais entregas de
fechamento:
 Encerramento;
 Avaliação;
 Retrospectivas.
As atividades de encerramento incluem a entrega final do projeto, fechamento de
contas, busca de novas oportunidades para o estafe do projeto, fecha- mento de
instalações e elaboração do relatório final. A avaliação do projeto verifica e
documenta o desempenho do projeto.

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A metodologia das retrospectivas tem como promessa a identificação e uso das
lições aprendidas.
É muito comum que gastemos rios de dinheiro planejando um projeto e nada ou
quase nada para aprender com a experiência de concluir o projeto. Deixar de
revisar, avaliar e registrar os sucessos e fracassos é comprovadamente um
desperdício custoso.
A metodologia retrospectiva remedia esse desperdício.