O documento discute quatro padrões anti-transformação digital: 1) acreditar que transformações precisam ser rápidas e em larga escala, 2) focar em alta utilização de recursos, 3) contratar desenvolvedores apenas pelo custo, e 4) priorizar custo em vez de valor. A apresentação argumenta que abordagens sustentáveis, foco em qualidade e valor, e investimento em talentos são mais efetivos para transformação digital.

1. Leadership
Mindset
Anti
Patterns
@raphaelmolesim

2. Disclamer
As opniões expressas nesta apresentação expressam a visão individual do
autor e não a visão da empresa na qual trabalha ou de clientes que tenha
atendido.

3. Uma pequena história
Era um vez …

4. Quem trabalha em uma
organização que está
passando por uma
transformação digital?

5. 24%
25%
33%
Desafios culturais e
comportamentais
Falta de entendimento
em tendencias digitais
Falta de talento para
digital
Principais barreiras
identificadas
Digital reinvention: Unlocking the ‘how’, Janeiro 2018, Digital McKinsey
Empresas precisarão focar em cultura, que
é a principal barreira que impede um
transformação digital

6. Role Modeling
“Eu vejo meus líderes,
colegas, e equipe se
comportando
diferentemente "
Disseminar o
entendimento e
convencimento
“Eu entendo que está sendo
perguntado para mim e isso
faz sentido”
Desenvolvimento
de talentos e
habilidades
“Eu tenho habilidades e
oportunidades para se
comportar de um nova
forma”
Reforço com
mecanismos
formais
“Eu vejo que nossas
estruturas, processos e
sistemas suportam as
mudança que me estão
sendo solicitadas”
"Eu vou mudar o
meu mindset e
comportamento se
…"
https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-four-building-blocks--of-change

7. As pessoas
reproduzem o
comportamento
de suas
lideranças
https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-
insights/the-four-building-blocks--of-change

8. Operacional
Exec
Tático
Como as pessoas reagem a adoção de
métodos ágeis?
• Responder mais rápido a mudanças no mercado
• Redução de riscos
• Vê resultado de iniciativas mais cedo
• Melhor visibilidade sobre o trabalho
• Perda de poder
• Não encontra o seu papel
• Se vê em risco de perder o emprego
• Joga contra a iniciativa
• Empoderamento da equipe
• Dedicação em tarefas que agregam valor
• Mudanças são bem vindas
• Expõe os problemas
• Mais divertido

9. 4 Conflitos entre o mindset ágil e
crenças de executivos

10. CEO’s ficam no cargo
durante 5-10 anos
Resultados Rápidos
#1 Transformações
Big Bang
Demanda por
transformações Big Bang

11. Práticas e Métodos Time é moldado pelo método
Time
Como instalar ágil na equipe?
https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/digital-blog/agile-transformation

12. Dado contexto resolve o
problema de hoje
Time
Time molda o seu método
Como a equipe adquirir agilidade?
https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/digital-blog/agile-transformation
Time

13. https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/digital-blog/agile-transformation
Um tamanho não serve para todos
Utilize métodos Ágeis para implementar
Métodos ágeis

14. Programa
Projeto
Portfólio
Governança
Infra-estrutura
Marketing
Executivo
RecursosHumanos
Financeiro
Transformação digital
vai muito além de times
Digital reinvention: Unlocking the ‘how’, Janeiro 2018, Digital McKinsey
• Sistemas de incentivos
• Governança de projetos
• Financiamento de projetos
• Contrata novos talentos
• Avaliação de desempenho
• Provisionamento de infra-estrutura
• Marketing em mídia digital

15. Como funciona o processo de
priorização de demandas?
Backlog Organizacional
HIghest Paid Person Opnion
Priorização por HIPPO

16. Como funciona o processo de
priorização de demandas?
Backlog Organizacional
Necessidade do Cliente
Liderança de Negócio
Rivalidade Interna

17. Ao mesmo tempo, estamos em uma época de
constante disrupção
Empresas digitais ganham cada vez
mais espaço no mercado
Empresas tradicionais quando
percebem a mudança de mercado não
tem mais tempo de reagir

18. Digital reinvention: Unlocking the ‘how’, Janeiro 2018, Digital McKinsey
A disrupção
digital
atinge a
todas as
industrias,
mas em
diferente
intensidade

19. Transformações Lineares
Transformações Geométricas
Transformações Big Bang
How do I implement complex change at scale?, Maio 2011, Organisation Practice, McKinsey & Company
Como implementar mudanças
complexas em escala?

20. “Transformações Big Bang requerem
muitos recursos, mas apenas por um
período limitado de tempo. Este modelo
pode ser o melhor se a necessidade de
transformação é urgente, múltiplas áreas
compartilham muitas funcionalidades em
comum, pequena resistência é esperada
(ou o apetite para transformação já existe). ”
How do I implement complex change at scale?, Maio 2011, Organisation Practice, McKinsey & Company

21. Como se parece
uma
transformação
Big Bang?

22. Esta é uma
forma de
começar a sua
jornada de
transformação

23. #2 Passo
Sustentável

24. Horas extras como expressão de
compromisso
Alto foco em metas de curto
prazo
Alta utilização de recursos irá
melhorar a performance

25. Extreme Programming é rigorosa e
incansável, requerendo foco e
disciplina. Se um desenvolvedor segue
extreme programming é impossível
fazer mais de 8 horas/dia por um
extenso período de tempo sem começar a
realizar erros.

26. https://cs.stanford.edu/people/eroberts/cs201/projects/crunchmode/econ-hours-productivity.html
Fazer muitas horas é uma ótima forma de
Diminuir a Produtividade
60 x P60 < 40 x P40
Descobriram que o “ponto certo” é 40 horas por
semana, e que quando adiciona outras 20 horas gera
uma pequena melhora na produtividade, esta
melhora somente gera por 3 a 4 semanas, e então fica
negativa

27. Criar slack no
planejamento de
capacidade.
Por décadas, 3M tem
alocado
desenvolvedores em 85%
de sua capacidade
https://hbr.org/2012/05/six-myths-of-product-development

28. 3 razoes para alta utilização
https://hbr.org/2012/05/six-myths-of-product-development
1. Não levar em consideração a variabilidade intrínseca
da atividade de desenvolvimento
2. Não entender como filas afetam o desempenho
econômico
3. Em desenvolvimento de produto, o inventário de
trabalho em progresso é predominantemente invisível

29. Ganho de
desempenho de
curto prazo não
são tudo;
verificações
regulares de
saúde são
necessários
também
How do I implement complex change at scale?, Maio 2011,
Organisation Practice, McKinsey & Company

30. #3 contratar
Desenvolvedores baratos
Atividade de desenvolvimento é
commodity
A melhor commodity é a mais
barata
Os desenvolvedores mais
baratos reduzem os meus
custos

31. Uma análise com mais de 1.600 times de software
mostra que os times de mais alto desempenho
conseguem desempenhar significante acima
em todas os aspectos de desenvolvimento de
software. Este times conseguem superar os outros
para fazer lançamento ao mercado, mesmo
tendo menos pessoas e entregando com
menos defeito.
Fonte: https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/an-executives-guide-to-software-development

32. O C level tem que ter um
papel mais ativo em como o
software é desenvolvido e
realizar investimento para
construir práticas de
desenvolvimento de
software de classe
mundial em suas
organizações

33. Fonte: https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/an-executives-guide-to-software-development
15 práticas que ajudam a definir uma organização com
desenvolvimento de software de classe mundial

34. #4 Valor VS Custo
Processos super definidos e rígidos
para definição de custo
Muito tempo é investido para definir
plano de execução e estimativas
Ao mesmo tempo que todo o processo
de descoberta de produto é baseado na
comparação com a concorrência

35. Por que investimos tão pouco
em identificar o valor?

36. É possível elaborar um plano
completo que, com a correta expertise,
consegue relacionar o que precisa ser
feito
Assumimos que já sabemos o cliente
vai utilizar
Descarte não é uma opção, não existe
espaço para experimentação
Software como processo prescritivo

37. Software como processo Empírico
Não é possível elaborar um plano
completo sobre como alcançar o
objetivo
O planejamento é feito para alcançar
metas de curto prazo
Processo baseado em
experimentação e aprendizado

38. Backlog organizacional com cerca
de 3K funcionalidades,
projetamos o custo de atraso de
cada funcionalidade. Obtemos um
distribuição de cauda longa
http://blackswanfarming.com/experience-report-maersk-line/
Esta organização deveria
parar tudo que está fazendo
para atacar as 3 iniciativas
no começo da distribuição
Mapeamento de Valor

39. 1. Realizar Transformações Big Bang
2. Ajustar para ter um passo sustentável
3. Software de nível mundial vai ser feito com os melhores desenvolvedores
4. Investir mais em valor que em custo
revisando

40. Muito Obrigado!
@raphaelmolesim