AULA-20-Gestão-de-Processos.pdf

GESTÃO DE PROCESSOS
Andreysa Keryane Silva Rodrigues
Administradora Residente em Gestão Hospitalar
no HU-UFJF/Ebserh
e-mail: residecoadm.hu@ufjf.edu.br

1. Introdução
2. Gestão de processos
3. Objetivos da gestão de processos
4. Roteiro para modelagem de processos
5. Ferramentas para modelagem de processos
6. Considerações Finais
Conteúdo
ECONOMIA E GESTÃO DA SAÚDE

• As organizações são formadas por processos;
• Um processo pode ser considerado o resultado da articulação eficaz de
pessoas, instalações, equipamentos, sistemas e outros recursos, ou seja,
uma sequência lógica de atividades inter-relacionadas que geram
resultados reais ao negócio e adicionam valor a cada etapa (HORBE et al,
2015).
1. INTRODUÇÃO

1. INTRODUÇÃO

A gestão de processos de negócios (BPM – Business Process Management)
consiste em um conjunto de atividades que são desenvolvidas de forma coordenada
entre o ambiente técnico e o ambiente organizacional. Estas atividades, realizadas
conjuntamente, fazem com que a organização atinja suas metas (TOLFO; MEDEIROS
e MOMBACH, 2013).
CHOAIRE et al (2017) afirmam que a Gestão de Processos ao mesmo tempo
que auxilia no desempenho organizacional, gera como resultado uma melhora nas
atividades colaborativas internas. Os mesmos autores defendem que através da
Gestão de Processos é possível criar e manter vantagem competitiva em organizações
contemporâneas.
Segundo HORBE et al (2015) a gestão por processos entende a organização de
forma sistêmica, atendendo às necessidades e expectativas de todas as partes
interessadas, especialmente do cliente.
2. GESTÃO DE PROCESSOS

Para desenvolver o gerenciamento por processos é necessário, em
primeiro lugar, realizar o mapeamento dos processos organizacionais,
que está em conexão com duas atividades:
• Estudo do trabalho (processo de observação e levantamento de
informações ligadas à cadeia de execução do trabalho realizado);
• Entendimento do trabalho (a partir das informações levantadas, busca-
se compreender suas particularidades e entender sua existência).

•Quebra de paradigmas organizacionais;
•Eliminação das fronteiras funcionais e organizacionais;
•Rompimento das fronteiras hierárquicas;
•Rompimento com a visão de organização como sistema fechado/mecânico;
•Visão de sistema aberto e complexo para a organização.

ATRIBUTOS VISÃO TRADICIONAL VISÃO POR PROCESSOS
FOCO Chefe Cliente
RELACIONAMENTO Cadeia de Comando Cliente x Fornecedor
ORIENTAÇÃO Hierárquica Processo
QUEM TOMA DECISÃO Gerência Todos os participantes
OBJETIVO Redução de custos Prevenção de custos
ESTILO Autoritário Participativo

3. OBJETIVOS DA GESTÃO DE PROCESSOS
 Reduzir a complexidade das operações;
Identificar os processos críticos;
Otimizar o fluxo das informações e atividades;
Reduzir retrabalhos, perdas, desperdícios e custos;
Agregar valor aos produtos/serviços;
Integrar as áreas responsáveis pela execução dos processos;
Estabelecer mecanismos necessários que auxiliem no gerenciamento do
desempenho dos processos;
Buscar conformidade legal.

Estratégia
Identificar e Priorizar
processos críticos
Identificar os donos
dos processos
Identificar as missões de
cada processo e as
necessidades dos clientes
Criar um mapa
preliminar e planejar
4. ROTEIRO PARA MODELAGEM DE PROCESSOS
Mapear e modelar os
processos
Definir e implementar
indicadores para os
processos
Monitorar o desempenho e
tomar ações necessárias

1) Identificar os objetivos estratégicos da organização
O Planejamento Estratégico permite aos gestores a identificação dos processos
críticos da organização, ou seja, facilita intervenções nos processos mais
importantes e que geram valor aos stakeholders.

2) Identificar e priorizar os processos críticos
• Processos que impactam prioritariamente os resultados operacionais;
• Processos críticos para a implementação da estratégia organizacional;
• Processos que impactam nas interações ou nas interfaces de outros processos
prioritários, estrangulando ou limitando resultados.
3) Identificar os donos dos processos
Como os processos transpassam diversas áreas da organização, partes
deles estarão sob a responsabilidade de diversas lideranças, portanto, é necessário
que, após a identificação dos processos, um responsável seja designado para cada
processo, normalmente aquele responsável pela maior parte ou pela parte mais
importante do processo.

4) Identificar as missões de cada processo e as respectivas necessidades
dos clientes
•Qual a importância do processo?
•Qual o objetivo do processo? Por que ele existe?
•Qual o produto ou produtos entregues pelos processos aos clientes?
5) Criar um mapa preliminar e planejar
Pode-se realizar um plano utilizando 5W2H.

6) Mapear e modelar os processos
Consiste em elaborar o fluxo. É preciso identificar as atividades, os pontos de
decisão, de forma a demonstrar como o processo está sendo executado.
• É necessário ouvir os indivíduos envolvidos com o dia a dia dos processos. Eles
poderão fornecer informações sobre “como o processo funciona realmente”.
7) Definir e implantar indicadores para os processos
• Muitos procedimentos existem e estão escritos, mas dificilmente são realizados
como estão escritos.
Indicadores de processo: medidas finais de um grande processo, que se referem
àquilo que é entregue pelo processo ao final de seu ciclo.

8) Monitorar o desempenho dos processos e tomar ação quando necessário
Consiste em comparar o resultado obtido com o desejado (meta). É necessária
a visualização dos resultados dos processos, para que se perceba os pontos fracos e
fortes, que ajudem as lideranças na solução dos problemas e na melhoria dos
processos.
Para cada problema identificado no processo, deverá existir uma situação de
combate ao mesmo. Ou seja, o processo poderá ser redesenhado.

O mapeamento, análise e melhoria dos processos organizacionais podem ser
realizados através de técnicas como:
 Matriz BÁSICO
Utilizada para análise de processos e
priorização das soluções.
Benefícios para a organização
Abrangência
Satisfação do cliente interno
Investimentos requeridos
Cliente externo satisfeito
Operacionalidade simples
 Matriz SIPOC
Técnica prática para se obter uma visão geral e clara das
etapas principais do processo e de atividades que o
compõem.
 5W2H
Muito usada para conhecer o
processo.
What (Quais insumos do processo?)
Where (Onde é executado?)
Who (Quem executa o processo?)
When (Quando é avaliado?)
Why (Por que este processo existe?)
How (Como é controlado?)
How much (Quanto custa?)
5. FERRAMENTAS PARA MODELAGEM DE PROCESSOS

Ferramenta BPMN
BPMN (Business Process Management Notation) é uma metodologia que objetiva
representar por meio de símbolos convencionados os fluxos de processos da organização.
A BPMN visa oferecer uma notação que mesmo tendo padrões bem definidos, seja
clara e facilite a compreensão do trabalho por todos os envolvidos nos processos, desde
responsáveis técnicos a gestores.
A notação BPMN possui um conjunto de elementos que são estruturados em um
diagrama denominado de DPN – Diagrama de processos de negócio, onde setores de uma
empresa, por exemplo, são organizados em raias por onde atividades e processos são
descritos.
(TOLFO; MEDEIROS e MOMBACH, 2013)
Enquanto BPM é o ciclo da gestão de processos, BPMN é sua forma de
representação.

Uma das formas de operacionalização da visão por processos está
principalmente baseada em softwares desenvolvidos especialmente para esta
finalidade. Além de servirem de apoio para o desenvolvimento da metodologia
de gestão, BPMN é grande aliada na disseminação e mantenedora de
conhecimento dentro das organizações.
O gerenciamento dos processos do negócio foi amplamente estudado
nos últimos anos, sob a perspectiva de intensificar melhorias na gestão
empresarial e facilitar o entendimento por todas as partes envolvidas no
processo.
(ROJAS et al, 2011)

Elementos básicos do fluxograma:

Em um hospital um funcionário do setor de farmácia deseja participar de um curso de capacitação.
Para tal o mesmo deve preencher um formulário de capacitação, enviar o formulário ao setor de Recursos
Humanos. O RH recebe o formulário e encaminha à Direção, que por sua vez assina o documento e envia o
formulário assinado de volta ao interessado. O funcionário realiza o curso de capacitação.
Exemplo de Fluxograma

Ciclo da Gestão de Processos do HU-UFJF/Ebserh

Finalmente, os processos, através dos programas e serviços, necessitam ser avaliados e
controlados quanto à sua efetividade, eficácia, eficiência, produção, produtividade, qualidade e quanto a
prevenção e redução da morbimortalidade, além da imagem que apresenta a usuários ou clientes. Quanto à
questão da imagem, deve-se lembrar da percepção ou da satisfação daqueles que realizam os processos -
os profissionais ligados diretamente à saúde, com suas condições de trabalho e de desenvolvimento pessoal
(BITTAR, 2000).
É importante que a organização mantenha a prática de:
 Revisão ágil e constante dos processos já que a rápida evolução tecnológica assim o exige. Inovação e
criatividade gerencial, tecnológica e estrutural como metas;
 Utilização do "benchmarking" tanto interna como externamente para comparação de processos e
resultados;
 Criação de indicadores próprios, qualitativos e quantitativos, simples e passíveis de utilização no mercado,
baseando-se em parâmetros locais e regionais.
Assim, nota-se que a gestão por processos é um modelo que contribui para a melhoria da gestão da
saúde, uma vez que aperfeiçoa as ações das organizações, sendo capaz de agregar valor aos serviços finais
prestados e proporcionar satisfação percebida pelos usuários dos serviços.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

REFERÊNCIAS
BITTAR, O. J. N. V. Gestão de processos e certificação para qualidade em saúde. Rev. Assoc. Med. Bras., São
Paulo , v. 46, n. 1, p. 70-76, Mar. 2000 . Disponível em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-42302000000100011&lng=en&nrm=iso>. Acesso
em: 27 maio. 2019.
CHOAIRE, G. T. et al. Análise da produção científica sobre Gestão de Processos. Revista Jovens
Pesquisadores, Santa Cruz do Sul, v. 7, n. 1, p. 02-17, jan. 2017. ISSN 2237-048X. Disponível em:
<https://online.unisc.br/seer/index.php/jovenspesquisadores/article/view/9275/6110>. Acesso em: 27 maio, 2019.
HORBE, T. A. N. et al. Gestão por processos: uma proposta de melhoria aplicada a uma pequena empresa do
ramo de alimentação. Revista Eletrônica Sistemas & Gestão, v. 10, n. 2, p. 226-237. 2015.
ROJAS, R. S. B. et al. Utilização da metodologia BPM para adequação de um sistema de gestão integrada e
retenção de conhecimento em uma instituição pública de ensino superior. Ver. GUAL., Florianópolis, Edição
especial 2011, p. 115-132.
TOLFO, C.; MEDEIROS, T. S.; MOMBACH, J. G. Modelagem de processos com BPMN em pequenas empresas:
um estudo de caso. In: XXXIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Salvador, BA, 08 a 11 de
outubro de 2013. Disponível em:
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2013_TN_STO_177_013_22720.pdf>. Acesso em: 09 jun. 2019.

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