O documento discute a indústria de café. A Nestlé e a Jacobs Douwe Egberts (JDE) travam uma disputa acirrada pelo mercado global de café, com cada empresa dominando regiões diferentes. A concorrência entre as duas é intensa e ambas buscam novas estratégias, como a venda direta aos consumidores, para aumentar lucros em meio ao crescimento desacelerado da economia mundial.

1. www.icafebr.com
VOL. 6 / Nº. 02 / 31 MARÇO 2017

2. O Bureau de Inteligência Competitiva do Café
é um programa que busca oferecer informações e
análises relevantes para o setor cafeeiro nacional. A
informação se tornou crucial para a competitividade
de qualquer atividade econômica e com a cafeicultura
não é diferente. Por isso, buscamos reunir, analisar
e divulgar dados e informações que permitam aos
agentes da cadeia agroindustrial do café planejar e
tomar decisões melhores.
Nosso trabalho se iniciou em 2010, com apoio
financeiro da FAPEMIG. A partir de 2012, o projeto
passou a ser apoiado pelo Pólo de Excelência do
Café, que conta com recursos fornecidos pela FAPE-
MIG por meio da Secretaria Estado de Ciência, Tec-
nologia e Ensino Superior. Desde 2014, o Bureau
também conta com o apoio do Consórcio Pesquisa
Café.
O mentor do projeto é o prof. Luiz Gonzaga de
Castro Junior, doutor em Economia Aplicada e pes-
quisador do mercado de café desde 2002. As ativi-
dades são realizadas no Centro de Inteligência em
Mercado (CIM), sediado na Universidade Federal de
Lavras (UFLA). O CIM tem se consolidado como uma
organização especializada em pesquisas e prestação
de serviços para agentes do agronegócio.
Em 2012, o Bureau publicou relatórios sobre
a Terceira Onda do consumo de café a sobre a in-
dústria de cápsulas. Estes trabalhos foram muito bem
recebidos pelo setor e consolidaram o Bureau como
fonte de informações e análises relevantes. Em outu-
bro daquele ano foi elaborado o primeiro Relatório In-
ternacional de Tendências do Café, publicação que já
é referência para os agentes da cadeia agroindustrial
do café.
Atualmente o Bureau integra a Agência de Ino-
vação do Café (InovaCafé), uma organização geren-
ciada pela UFLA que busca integrar os conhecimen-
tos das diferentes áreas relacionadas ao café e criar
soluções e inovações para o setor.
Equipe do Bureau de Inteligência Competitiva do Café
SOBRE NÓS

3. Coordenador do Centro de Inteligência
em Mercados:
Prof. Dr. Luiz Gonzaga de Castro Junior
Coordenadores do Bureau:
Me. Eduardo Cesar Silva
Angélica da Silva Azevedo
Equipe de Analistas:
Diego Humberto de Oliveira
Lucas da Silva Pereira
Nilmar Diogo dos Reis
Analista Internacional
Dr. José Márcio Carvalho
Projeto Gráfico: i9 agência de criação
O Coffea canephora está conquistando o mundo.
A indústria já se rendeu a ele. O grão é o mais uti-
lizado na fabricação de café solúvel, produto cujo
consumo cresce a cada ano. Além disso, é versá-
til para a composição de blends de café torrado e
moído. As estatísticas mostram que, mantida a
tendência atual, a produção de C. canephora su-
perará a de C. arabica em alguns anos, fato inédito
na história. Um impulso adicional nesse proceso
pode vir dos países da América Latina. A Nicará-
gua já começou a plantar a espécie, e a Colômbia
estuda autorizar o seu cultivo. Sem condições de
competir em preço, os produtores de C. arabica
precisarão de variedades mais produtivas e re-
sistentes, além de produzir com mais qualidade.
Eduardo Cesar Silva
Coordenador do Bureau

4. 1. PRODUÇÃO.............2
2. INDÚSTRIA............4
3. CAFETERIAS..........7
4. INSIGHTS.................11
1

5. 2
PRODUÇÃO
E
scassez de mão de obra para a colheita do café não
é um problema apenas do Brasil. Ele é cada vez
maior na América Central e já prejudica a qualidade
dos grãos, que não são colhidos no momento ideal. A re-
gião também começa a se interessar pelo cultivo de Coffea
canephora, algo que pode provocar grandes mudanças na
cafeicultura centro-americana nas próximas décadas.
Na América do Sul, há grande expectativa pela paz
na Colômbia. Isto pode beneficiar a cafeicultura do país,
mas existem ameaças no horizonte. No continente africa-
no, seguem os projetos para treinamento de produtores.
No âmbito das certificações, o Fairtrade adotou medidas
para garantir que seus benefícios alcancem os trabalhado-
res contratados.
AMÉRICA CENTRAL
Honduras
O Relatório v.5 n.12 apresentou informações so-
bre a escassez da mão de obra para a colheita do café
na Costa Rica. Além dela, Honduras também enfrenta o
mesmo problema. Com a falta de trabalhadores locais,
muitos estrangeiros aproveitam a oportunidade de trabalho
temporário. Na atual safra, Honduras recebeu 55 mil traba-
lhadores de países vizinhos. De El Salvador e Guatemala,
juntos, foram 30 mil, e da Nicarágua, 25 mil.
Mesmo assim, ainda faltam braços para a colheita.
Em algumas regiões, parte da produção não foi colhida na
época adequada, o que prejudicou a qualidade dos grãos.
Um exportador do país estima que seja necessário um adi-
cional de mais de 300 mil trabalhadores para atender a
demanda das lavouras.
A produção de café em Honduras cresceu muito
nos últimos anos. Segundo os dados da OIC, o país colheu
2,7 milhões de sacas na safra 2000/2001. Para 2016/2017,
a estimativa é de 5,9 milhões de sacas. Segundo autori-
dades locais, a colheita do café beneficia, diretamente, 1
milhão de hondurenhos. Com informações do La Prensa.
Nicarágua
O cultivo de Coffea canephora começa a ganhar
a força na Nicarágua. Os países da América Central pos-
suem grande tradição na produção de Coffea arabica,
mas a incidência de pragas, doenças e o clima adverso
castigaram as lavouras nos últimos tempos. Diante deste
cenário, as autoridades buscam alternativas.
O C. canephora apresenta maior facilidade de
manejo e é mais resistente a doenças do que o C. arabi-
ca. No entanto, é vendido por um preço menor por conta
das características da bebida, que é mais amarga. Mes-
mo assim, o cultivo desta espécie cresce no mundo. Exis-
te grande demanda da indústria por grãos de C. canepho-
ra.
A Nicarágua é um país pobre cujo setor cafeeiro
é de importância vital, gerando uma receita de US$ 400
milhões em exportações. Também é responsável por ge-
rar centenas de milhares de empregos.
Para Luis Chamorro, executivo do Grupo Mercon,
o C. canephora provou ter alta rentabilidade por causa
da sua produtividade e baixo custo de produção. O Gru-
po Mercon pretende plantar 7 mil hectares da espécie no
leste do país. Espera-se que a Nicarágua produza 30 mil
sacas de C. canephora em 2016/2017, o equivalente a
2% da produção total. Com informações de Phys.org.
CARIBE
Jamaica
O Ministro da Indústria, Comércio, Agricultura e
Pesca da Jamaica, Karl Samuda, juntamente com os pro-
dutores locais de café e o secretário da Associação dos
Exportadores de Café da Jamaica, Norma Grant, traça-
ram um plano de incentivo a exploração de novas áreas

6. 3
para o plantio do café. O objetivo é aumentar a produção e
reduzir a importação de grãos verdes de outros países.
A Jamaica é famosa pelo café Blue Moutain, alta-
mente valorizado pelo mercado. Ele é cultivado apenas em
algumas regiões específicas, por isso Samuda defende o
aumento do cultivo de café que não seja o Blue Mountain.
A importação ocorre para a criação de blends en-
tre Blue Moutain e outras variedades. Tais blends são mais
baratos e atendem aos interesses de alguns setores da
economia jamaicana. O ministro quer substituir estas im-
portações com café produzido no país. Com informações
do Jamaica Observer.
AMÉRICA DO SUL
Colômbia
Cafeicultores colombianos estão esperançosos
com o acordo de paz firmado entre o governo do país e as
Forças Armadas Revolucionárias da Colômbia (FARC). Se
o acordo realmente proporcionar o fim dos conflitos, muitos
acreditam que a cafeicultura irá florescer. Com a garantia
de paz, é mais fácil obter financiamento e assistência agro-
nômica.
Nos últimos anos, o desempenho da cafeicultura
colombiana foi bom. Após a menor colheita das últimas dé-
cadas, em 2012, a produção aumentou consideravelmente
e chegou a 14,2 milhões de sacas, em 2016. As autorida-
des locais acreditam que o volume possa chegar a 18 ou
20 milhões de sacas até 2020. Com a paz, tal desenvolvi-
mento pode ser acelerado.
No entanto, há outros grupos interessados em
ocupar o espaço das FARC, como os guerrilheiros comu-
nistas do Exército da Libertação Nacional e organizações
criminosas ligadas ao tráfico de drogas. Há informações
de que estes grupos estão recrutando os guerrilheiros
das FARC. Além disso, o cultivo de coca ainda atrai mui-
tos agricultores que buscam opções mais lucrativas que o
café. Com informações da Bloomberg.
ÁFRICA
Ruanda
Uma organização não-governamental de Ruanda,
a Sustainable Harvest Ruanda, que tem como foco princi-
pal aumentar a produtividade do café, lançou um projeto
de três anos que as mulheres possam cuidar das lavouras.
O projeto vai capacitar mais de 3 mil cafeicultoras
com informações sobre toda a cadeia produtiva, do cultivo
até o consumo. O foco principal é aumentar a renda delas
e melhorar qualidade do café. Inicialmente, o projeto se
concentrará em três distritos: Gakenke, Rulindo e Gicumbi.
Em 2013, Ruanda produziu cerca de 2,4 quilos
de café por árvore, de acordo com o Conselho Nacional
de Desenvolvimento das Exportações Agrícolas (NAEB).
Para 2018, a meta é aumentar a produtividade para 3,1
quilos.
Assim, espera-se que o país seja capaz de au-
mentar suas exportações, ampliar o consumo doméstico,
agregar valor ao longo da cadeia e tornar o setor cafeeiro
mais competitivo e benéfico para os produtores. Com in-
formações de New Times.
FAIRTRADE
O portal Co-operative News, do Reino Unido,
publicou um artigo que discute a vulnerabilidade de tra-
balhadores contratados por propriedades com certifica-
ção Fairtrade. O texto cita informações de Carlos Oya,
pesquisador da SOAS University of London, que estudou
o Fairtrade em lavouras da Etiópia e Uganda. Segundo
Oya, trabalhadores contratados pelos pequenos cafei-
cultores destes países não estavam sendo monitorados,
além de não se beneficiarem da certificação.
O pesquisador explica que os direitos desses tra-
balhadores serão levados em consideração pelo Fairtra-
de, mas esse aspecto é difícil de ser acompanhado.
Para solucionar os problemas, as normas para
uso de mão de obra contratada foram revisadas. As mu-
danças foram implementadas em 2015. De acordo com
elas, os trabalhadores contratados devem participar do
comitê que gerencia o prêmio pago pelos produtos Fair-
trade. Além disso, possuem o direito de ingressar em um
sindicato independente para negociação das condições
de trabalho e devem receber salário igual, ou superior, ao
mínimo vigente na região.

7. A
concorrência na indústria de café continua acirrada.
A Nestlé, maior empresa do segmento, vê sua lide-
rança desafiada pela Jacobs Douwe Egberts. En-
quanto a primeira possui uma grande fatia de mercado na
Europa Oriental, Austrália, grande parte da Ásia, Oriente
Médio, África e América Latina; o domínio da JDE se es-
tende da Bélgica, passando pela Europa Central e Orien-
tal, até o Leste Europeu e parte da Ásia.
Apesar da Nestlé ainda possuir uma presença su-
perior no globo, as áreas que apresentam um maior cres-
cimento no consumo ainda não são totalmente dominadas
por nenhuma das duas empresas. Acredita-se que, nos
próximos anos, a disputa por estes mercados se intensifi-
cará.
Diante de um mercado globalizado e com intensa
concorrência, as empresas sempre buscam alternativas
para aumentarem sua lucratividade. A nova alternativa en-
contrada por elas é a venda direta aos consumidores, que
permite a redução de gastos com intermediários e, conse-
quentemente, maiores ganhos.
NESTLÉ x JDE
Segundo o Financial Times, o crescimento nas
vendas da Nestlé apresentou uma desaceleração em
2016, atingindo apenas 3,2%. Em pelo menos duas déca-
das, este é o menor crescimento anual da empresa. O re-
sultado é, em grande parte, atribuído ao baixo crescimento
da economia mundial.
Para contornar a situação, a organização preten-
de investir em segmentos que estão em expansão, como
o de café. Segundo Mark Schneider, presidente-executivo
da Nestlé, o mercado global de café apresenta um cresci-
mento rápido e uma demanda crescente por produtos pre-
mium, como os produzidos sob a marca Nespresso. O café
é responsável por 1/5 das receitas da Nestlé.
Além da preocupação com as vendas, a empresa
também precisa se atentar à concorrência, exercida prin-
cipalmente pela Jacobs Douwe Egberts (JDE). Segundo
o portal Bizcommunity, a JDE é líder de mercado numa
faixa que se estende da Bélgica, passa pela Europa Cen-
tral e Oriental até o leste Europeu e parte da Ásia. Já
a Nestlé domina a Europa Ocidental, a Austrália, grande
parte da Ásia, o Oriente Médio, a África e a América Lati-
na.
Apesar de despontar como uma grande rival da
Nestlé, a JDE também está com seu crescimento limitado.
Como está instalada em mercados com o setor de café
praticamente desenvolvido, não há grandes expectati-
vas para a empresa conseguir ampliar seu market share.
Para que ela consiga isto, terá que focar em regiões em
desenvolvimento, que são apontadas como os motores
do crescimento global do café.
Um dessas regiões é a América Latina, onde a
Nestlé já está presente e exerce liderança em mercados-
-chave, como o México. A JDE é vice-líder no mercado
brasileiro e não apresenta presença significativa em ou-
tros países latinos. O Oriente Médio e a África também
são regiões que apresentam forte expansão, porém a
participação da JDE nelas tem diminuído com o passar
dos anos. Deste modo, o Sudeste Asiático aparece como
uma região favorável para a expansão da JDE.
Estima-se que as vendas de café crescerão em
torno de US$1,7 bilhão na Europa Ocidental e cerca de
US$ 398 milhões na Europa Oriental, no período entre
2016 e 2021. Entretanto, não é provável que a JDE con-
siga derrubar a liderança global da Nestlé apenas atuan-
do na Europa. Espera-se que as vendas da Nespresso e
Dolce Gusto continuem crescendo no continente, o que
significa mais um obstáculo para JDE.
No Oriente Médio e na África, as vendas de café
também deverão crescer, mas a estratégia da JDE na re-
gião tem se mostrado ineficiente. Em 2016, a empresa
caiu para a terceira posição, ficando atrás da Lavazza e
INDÚSTRIA
4

8. da Tchibo. No Oriente Médio, a JDE detém 6% do mercado
israelense, 1% na Arábia Saudita e nenhuma no Irã. Já
na África, a empresa possui uma parcela significativa no
Marrocos e África do Sul, mas não está presente nas áreas
que apresentam um alto crescimento.
A América Latina é a única região em desenvol-
vimento onde a JDE aparece melhor estabelecida, com a
geração de mais de US$ 900 milhões em vendas em 2016.
No entanto, sua presença se limita ao Brasil. No restante
da região, a JDE está ausente e a Nestlé desponta com
uma posição forte e mais da metade do mercado em paí-
ses como o México e o Chile. A Nestlé manteve ou ganhou
participação em todos os mercados-chave latino-america-
nos. A alternativa viável para a JDE é gerar mais cresci-
mento no mercado brasileiro, porém ali também a Nestlé
apresenta crescimento.
Outra opção para a JDE seria a Ásia, onde ocupa
a 9ª posição atualmente. A empresa pretende investir mais
de US$ 1 bilhão na compra de uma companhia local, sedia-
da em Singapura. Tal aquisição incrementará as vendas da
JDE na Ásia em 44%. No Sudeste Asiático encontram-se
alguns dos principais mercados em crescimento de café e
a Nestlé, nesta região, possui uma posição considerada
como vulnerável. Estes três fatores combinados ajudarão
a empresa a melhorar seu posicionamento na região e a
expandir suas vendas.
A questão principal é que a Europa, área predo-
minante de atuação da JDE, tem diminuído sua participa-
ção no mercado global de café ano após ano. Deste modo,
ações limitadas da JDE nesta região não se mostram sus-
tentáveis caso a empresa decida competir com a Nestlé,
globalmente diversificada. Por isso o aumento de sua pre-
sença nos mercados em crescimento do Sudeste Asiático
é o caminho mais promissor. Caso a JDE consiga atingir
uma grande participação na Ásia, deixando para trás os
rivais europeus como Lavazza e Tchibo, provavelmente
sua disputa com a Nestlé ficará mais acirrada, visto que
serão duas grandes empresas globais lutando pelos mer-
cados emergentes da Ásia, África e Oriente Médio.
CAFÉ SOLÚVEL
A Rússia ultrapassou o Brasil no fornecimento
de café solúvel para a Alemanha, conforme o site Gazeta
Russa. No segundo semestre de 2016, o país conquistou
uma fatia de 5% das importações de solúvel daAlemanha,
tornando-se um dos 10 principais fornecedores. Além do
Brasil, Suíça e Índia também foram deixados para trás.
A Rússia é, também, um dos maiores fornecedores de
solúvel de Israel.
De acordo com Ramaz Tchanturia, diretor da
Roschaikofe, a associação russa de produtores de chá e
café, a chegada do solúvel russo nestes países é resul-
tado da queda nas exportações para a Ucrânia. Segundo
Tchanturia, em 2016 as exportações para a Ucrânia caí-
ram 4,2 mil toneladas, o que motivou a procura por novos
mercados para compensar as perdas.
VENDA DIRETA
As empresas sempre buscam alternativas para
incrementarem seus lucros. Geralmente, as estratégias
utilizadas são a redução de custos ou o aumento da
margem a partir do reposicionamento para segmentos
premium. No entanto, o surgimento de uma terceira via
proporciona grandes oportunidades para as empresas: a
5

9. 6
venda direta ao consumidor, o que pode ser feito por meio
de lojas próprias ou, principalmente, vendas pela internet.
Segundo o site Media Post, por meio desta alter-
nativa as empresas não precisam mais contratar agên-
cias para promoverem seus produtos nos supermercados
ou em outros pontos de venda. Outra vantagem consiste
na possibilidade de as organizações absorverem informa-
ções a respeito de seu público-alvo, o que permite co-
nhecê-lo melhor e trabalhar para atendê-lo de forma mais
satisfatória.
Ainda segundo o Media Post, 5% das vendas da
Nestlé já são por meio de vendas diretas, via comércio
eletrônico. Outras empresas, como a Unilever e a L’Oréal,
também planejam adotar esta terceira via. Os clubes de
assinatura, um modelo de venda direta, têm se consolida-
do devido a sua praticidade.

10. 7
CAFETERIAS
A
preocupação acerca da sustentabilidade e dos efeitos
nocivos do descarte inadequado dos copos de café é
um tema recorrente. As cafeterias, como forma de mi-
nimizar os possíveis impactos ambientais, buscam alterna-
tivas que ajudem na redução desses resíduos. Dentre elas
destacam-se as campanhas para a reciclagem e a oferta de
descontos para copos reutilizáveis. Ainda dentro deste con-
texto, existem também empresas que buscam reaproveitar
as borras de café para a geração de energia limpa e, conse-
quentemente, com um menor desperdício.
Muitas cafeterias têm ampliado suas regiões de atu-
ação. O principal desafio para as empresas que buscam ex-
pandir sua presença no mercado global é a adaptação aos
aspectos culturais. Deste modo, é preciso repensar seu mo-
delo de negócios e sua oferta de produtos para atender as
preferências e costumes locais.
Nos últimos anos, o consumo do café tem se mos-
trado crescente em países onde a “cultura do café” não é
considerada desenvolvida. Em muitos casos, o aumento no
interesse pela bebida é associado a iniciativas locais para a
sua promoção.
STARBUCKS
Planejada para ocorrer ainda este ano, a estreia da
Starbucks em território italiano foi adiada para 2018. Em de-
claração dada ao The Associated Press, Howard Schultz,
CEO da companhia, disse que até então ele não se sentia
pronto para levar a Starbucks para a Itália, pois acredita que
o país é um lugar especial e que para operar nele é preciso
primeiro conquistar o respeito dos residentes lá, levando em
consideração a cultura e herança italiana.
O parceiro local da empresa, Percassi, auxiliará na
implantação da primeira unidade na cidade de Milão e, poste-
riormente, para outros locais. A loja de Milão será uma Star-
bucks Roastery, primeira loja desse segmento na Europa,
com área de 2.000 m² e oferta de cafés premium da linha
Starbucks Reserve.
Após a abertura da primeira loja, a Starbucks planeja
inaugurar outros estabelecimentos em Milão com uma com-
binação entre as cafeterias tradicionais e o modelo Roastery.
A expansão para outras cidades italianas ocorrerá apenas
depois da consolidação em Milão.
No primeiro momento, acredita-se que que o públi-
co mais jovem se identifique com a marca. Este grupo pode
adotar a cafeteria como um ponto de encontro. Já os italianos
mais velhos costumam tomar café em pé, geralmente em
estabelecimentos próximos de suas residências, o que
vai contra o modelo proposto pela companhia de Seattle.
De acordo com Schultz, o destino da empresa no país
não depende apenas dos turistas, mas da aceitação de
parte dos italianos.
CAFFÈ NERO
A Caffé Nero planeja expandir para Londres o
uso da borra de café para a fabricação de combustíveis
com baixo teor de carbono. Para isso, a companhia fir-
mou parceria com as empresas First Mile e a Bio-Bean.
A primeira será responsável pela coleta dos resíduos de
suas 122 lojas na região e os destinará às instalações da
Bio-Bean. A parceria teve início em julho de 2016.
Joe Allen, Diretor Comercial da First Mile, disse
que este serviço marca mais um passo nos planos da
empresa de criar um mundo em que tudo possa ser re-
ciclado e que espera poder contribuir com a expansão
desta iniciativa em parceria com a Caffè Nero. Além do
transporte, a empresa proverá os baristi da Caffé Nero
com sacos especiais para o deposito da borra do café.
A Bio-Bean é uma empresa que opera em escala
industrial para transformar os rejeitos orgânicos do café
em biocombustíveis e produtos bioquímicos. A borra de
café coletada nas unidades da Caffè Nero será transfor-
mada em pellets de biomassa que serão, posteriormente,
utilizados em fornalhas para manter o aquecimento de
residências. Além dos pellets, a empresa também preten-
de refinar os óleos contidos na borra do café e produzir
biodiesel para uso em veículos.
De acordo com a Bio-Bean, 1 tonelada de re-
síduo gera cerca de 245 litros de biodiesel e, até julho
2017, cerca de 218 toneladas de borra coletadas nas uni-
dades da Caffè Nero serão convertidas em 98 toneladas
de pellets, quantidade suficiente para aquecer 435 casas
por ano.
COSTA COFFEE
A Costa Coffee passou a oferecer 25% de des-
conto aos clientes que optarem por utilizar seus próprios
copos reutilizáveis para a compra de bebidas à base de
café, sejam elas quentes ou frias. O desconto é válido

11. 8
mesmo que os copos sejam de outras redes de cafeteria
como Caffè Nero ou Starbucks, desde que eles tenham
tampa.
Além do desconto, a empresa também se dispo-
nibilizou a reciclar os copos de cafés dos seus clientes,
novamente sem distinção da cafeteria de origem do obje-
to. O website da companhia informa que eles querem re-
duzir a geração de lixo e contribuir com o meio ambiente.
UGANDA
Embora se configure como um dos principais pro-
dutores e exportadores de café do mundo, Uganda ainda
não é um país que consome a bebida de forma signifi-
cativa. Em 2016, apenas 3% da produção foi consumida
no mercado interno. Isso se deve ao fato da população
preferir o chá e ao preço grãos de café, muitas vezes ina-
cessível aos ugandenses.
Como o volume de grãos exportados é alto e não
há agregação de valor, analistas acreditam que o país es-
teja perdendo uma boa oportunidade de melhorar a eco-
nomia nacional. De acordo com informações da Inspire
Africa, agência de desenvolvimento que promove o con-
sumo local de café, citadas pelo portal Quartz, um incre-
mento de 10% no consumo interno movimentaria US$2,3
bilhões por ano na economia ugandense.
Apesar de ser apenas uma estimativa, o gover-
no tem promovido ações para aumentar a procura pelo
café. Por meio da Uganda Development Authority, UCDA,
agência que supervisiona e promove o setor cafeeiro, são
estabelecidas estratégias para quadruplicar a produção
total de café até 2020. Para tanto, são realizados esfor-
ços para desmistificar a imagem do café como um produ-
to somente para exportação. A UCDA tem investido em
cartazes com aspectos positivos do consumo do café,
além do treinamento de baristi em métodos de preparo
de lattes e cappuccinos.
Mesmo com todas as dificuldades, há esperan-
ça de que a cultura do café se dissemine pelo país. Na
última década, foram abertas mais de 100 cafeterias.
De acordo com Cody Lorance, executivo da cafeteria
Endiro Coffee, em declaração publicada pelo Quartz
Africa, no início das atividades da empresa, em 2011,
muitas pessoas não acreditavam no potencial do negó-
cio.
Atualmente, a Endiro possui cinco estabeleci-
mentos em Uganda e pretende, em breve, abrir mais
uma loja nos EUA. Para Lorance, o sucesso da em-
presa e o crescimento das vendas está associado ao
desenvolvimento do paladar dos ugandenses para café
especiais.
JAPÃO
A holding japonesa Doutor Nichires levará seus
produtos para a China por meio de uma joint-venture
com a Xiao Nan Guo, cujos negócios incluem restauran-
tes sofisticados. Doutor Nichires é dona de algumas re-
des de cafeterias, como a Doutor Coffee, marca escolhi-
da para operar na China. O café oferecido pela Doutor
Coffee é de baixo custo, o que atende as expectativas
dos consumidores chineses no momento.
No Japão, a holding também controla as redes
Excelsior Caffe e Hoshino Coffee. Fora do país, possui
18 lojas. A expectativa é que a primeira loja Doutor Cof-
fee na China seja aberta ainda em 2017.

12. 9
Neófitos, muitas vezes, conseguem resultados
fantásticos simplesmente porque estão focados. Vejam o
caso da Union Hand-Roasted Coffee, uma torrefadora de
cafés sediada em Londres. Steven Macatonia e Jeremy
Torz não eram profissionais ligados ao café, eram pes-
quisadores quando decidiram mudar de vida, em meados
da década de noventa. Eles estavam morando em São
Francisco, na costa oeste dos Estados Unidos, quando
começou, precisamente nesta cidade, o movimento da
chamada terceira onda, ou seja, o interesse do merca-
do consumidor em conhecer novas origens e métodos de
preparo de cafés
Deve ser ressaltado que esta dupla é natural
da Inglaterra, um país que nos anos 90 ainda estava to-
talmente imerso na cultura de consumo de chás. Ao ter
contato com os cafés de alta qualidade que conseguiam
comprar em São Francisco, Jeremy e Steven decidiram
conhecer melhor todos os conceitos envolvidos com a
compra, torra, preparo e consumo de cafés especiais.
Em um segundo momento, tomaram um deci-
são muito arriscada, deixando seus empregos e voltan-
do para a Inglaterra para tentar disseminar o consumo
de cafés de alta qualidade no mercado de lá. Para ser
mais específico, decidiram abrir uma pequena torrefadora
em Londres. Acontece que a decisão foi muito acertada
e oportuna pois o mercado britânico começou também a
experimentar uma mudança estrutural de grande porte,
passando a consumir menos chá e mais cafés, principal-
mente os de alta qualidade.
Os torrefadores novatos tiveram que aprender,
às pressas, todas as artes da torrefação, da compra de
cafés especiais pelo mundo, da venda para cafeterias de
qualidade, da venda direta via internet, além do aprendi-
zado de serem empresários pela primeira vez. É como se
na sua primeira lição de surfe você tivesse pego a maior
onda do mundo, com certeza foi e está sendo uma aven-
tura e tanto.
Acontece que os dois se saíram muito bem, a
torrefadora que criaram, a Union Hand-Roast Coffee, se
tornou uma das mais influentes da Inglaterra. Ela atende
todo o mercado do Reino Unido e também parte do mer-
cado europeu para cafés especiais.
Hoje, esta torrefadora é capaz de comprar cafés
de qualidade diretamente de várias partes do mundo, faz
diversos tipos de torra de acordo com as demandas de
seus consumidores diretos, vende café para cafeterias de
terceira onda, vendem pela internet e prestam serviços
de treinamento para cafeterias e consumidores.
Deve ser destacado que um importante fornece-
dor da empresa é a brasileiríssima Fazenda Ambiental
Fortaleza (FAF), de Mococa, no estado de São Paulo. O
café vendido pela FAF é o Bobolink, que basicamente é
proveniente de variedades Bourbon vermelho e amarelo.
Nas fotos abaixo, tiradas pelo Relatório Internacional Ten-
dências do Café, pode ser visto Jeremy Torz, momentos
antes de conceder entrevista a este periódico. Na outra
foto pode-se observar o estande de promoção da Union
Hand-Roasted Coffee durante o Festival de Café de Lon-
dres.
Union: uma torrefadora focada no que faz
Por José Márcio Carvalho

13. 10

14. PRODUÇÃO
A situação da Colômbia mostra claramente a im-
portância do ambiente institucional para o desenvolvimen-
to de atividades esconômicas. As instituições são as “re-
gras do jogo”, ou seja, as leis e as normas informais que
regulam as relações entre indivíduos.
Na Colômbia existem leis, obviamente, mas elas
não são respeitadas por grupos guerrilheiros e narcotrafi-
cantes, o que gera insegurança e violência. Em um abien-
te instável, a economia fica prejudicada. Empresas e pro-
dutores rurais ficam receosos de investir em uma região
marcada por conflitos, pois a violência pode chegar até os
seus funcionários ou propriedades.
INDÚSTRIA
Duas grandes multinacionais lutam pela liderança
na indústria de café. Cada uma delas é forte em determi-
nadas regiões, com vantagem para a Nestlé, que lidera as
vendas de café industrializado em um número de territórios
maior que a JDE. Por outro lado, a JDE também está inte-
ressada no setor de cafeterias, tendo realizado várias aqui-
sições nos últimos anos. Neste setor ela enfrentará outras
gigantes, como Starbucks e McDonald’s.
No meio dessa batalha estão outras empresas
que, apesar de serem multinacionais, são bem menores
que Nestlé e JDE. Algumas delas até lideram o mercado
em alguns países, como é o caso do Grupo Três Corações,
no Brasil, e da Lavazza, na Itália. Estas empresas pos-
suem como armas o reconhecimento de suas marcas e o
profundo conhecimento dos seus mercados domésticos.
O acirramento da disputa por market share pode
levar os torrefadores a uma disputa por preço, o que redu-
ziria a qualidade dos produtos ofertados. Apesar do cresci-
mento do mercado de cafés especiais, as vendas de café
solúvel e café torrado e moído tradicional ainda são muito
grandes no mundo todo.
CAFETERIAS
O aumento do consumo de café atrai cada vez
mais empresas para a China. A Starbucks lidera a corrida
por este mercado, enquanto outras companhias tentam
garantir seu espaço. Infelizmente, o Brasil não possui em-
presas para participar dessa briga, e o seu papel se limita
ao de fornecedor de grãos.
O adiamento dos planos da Starbucks para a Itá-
lia é didático. Ele mostra como a cultura de uma região é
importante para os negócios. No contexto Brasileiro, os
empresários do segmento de cafés especiais precisam
levar em consideração a tradição do consumo de cafés
“tradicionais” e “extrafortes”. Muitos consumidores consi-
deram absurdo pagar R$ 20,00 ou mais por um pacote
de 250 gramas de café gourmet. Além de educar esse
público, os empresários precisam avaliar o potencial de
público conforme a localização do estabelecimento.
11
INSIGHTS

15. APOIO
Secretaria de Estado de Ciência,
Tecnologia e Ensino Superior

16. Produção: Bloomberg, Co-operative
News, Jamaica Observer, La Prensa, New
Times, Phys.org
Indústria: Bizcommunity, Financial Times,
Gazeta Russa, Media Post.
Cafeterias: Chicago Tribune, Coventry
Telegraph, Energy Live News, edie.net, Eve-
ning Standard, MetroWest Daily News, Ni-
kkei Asian Review, Quartz.
FONTES COMO É FEITO
O RELATÓRIO?
COMO CITAR
O RELATÓRIO?
RELATÓRIO INTERNACIONAL DE TENDÊNCIAS
DO CAFÉ. Lavras: Bureau de Inteligência Com-
petitiva do Café, v.6, n.02, 31 março 2017. 13 p.
O relatório é dividido em três seções temáticas (pro-
dução, indústria e cafeterias) e uma seção de insights.
Cada seção temática é inciada por um sumário que
apresenta os principais pontos abordados nos tópicos
seguintes. Os tópicos, por sua vez, são elaborados a
partir de notícias nacionais e internacionais coletadas
pelaequipedoBureau.NosInsights,osanalistasdoBu-
reau apresentam a sua interpretação e considerações
acerca dos tópicos apresentados em cada número.

17. Centro de Inteligência em Mercados,
Agência de Inovação e Desenvolvimento do Café,
Universidade Federal de Lavras, CEP: 37200-000
(35) 3829-1443
cim@dae.ufla.br
www.icafebr.com.br
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