Cadernos de Excelencia - Processos

CADERNOS DE EXCELÊNCIA
PROCESSOS

2 | Cadernos de Excelência • FNQ | Título
MISSÃO
Disseminar os fundamentos da excelência em
gestão para o aumento de competitividade das
organizações e do Brasil.
VISÃO
Ser um dos principais centros mundiais de
estudo, debate e irradiação de conhecimento
sobre excelência em gestão.
Fundação Nacional da Qualidade
Cadernos de Excelência: Processos / Fundação Nacional da Qualidade. – São Paulo: Fundação Nacional da
Qualidade, 2008. – (Série Cadernos de Excelência, n. 7.)
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-60362-56-1
1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total.
4. Excelência empresarial. 5. Processos.
CDD 658.562
SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA
RESPONSABILIDADE
Marcelo Marinho Aidar – Superintendente de
Premiação e Aplicações do MEG
REDAÇÃO
COORDENAÇÃO GERAL
Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares
EQUIPE
Caio Márcio Becker Soares
Carlos Amadeu Schauff
Cesarino Carvalho Júnior
Francisco Paulo Uras
Joaquim Emanuel Santini
Jorge Emanuel Reis Cajazeira
Mauro Sergio Sguerra Paganotti
Odair Mesquita Quintella
Ricardo Motta
Rodolfo Cardoso
Ronaldo Darwich Camilo
REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL
Fernando Pachi
Odair Mesquita Quintella
AGRADECIMENTOS
A equipe de redação agradece a Jairo Barreto
dos Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno
Liderança.
COLABORAÇÃO
C. Adriano Silva
Carla Marina Soriano
Christiane Rodrigues
PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA
Inah de Paula Comunicações
© DIREITOS RESERVADOS
Proibida a reprodução total ou parcial desta
publicação sem o prévio consentimento, por
escrito, da FNQ.
Publicado por

Título | Cadernos de Excelência • FNQ | 3
APRESENTAÇÃO
• Introdução ao Modelo de Excelência da
Gestão®
(MEG)
• Liderança
• Estratégias e Planos
• Clientes
• Sociedade
• Informações e Conhecimento
• Pessoas
• Processos
• Resultados
• Auto-avaliação e Gestão de Melhorias
Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência
podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustrações, são apresentados
exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou ino-
vadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente,
mercado e concorrência precisam ser adaptados.
Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os
exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico – www.fnq.org.br.
Equipe de Redação
Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da
Gestão®
(MEG) da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários
sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma va-
liosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional da
Qualidade (PNQ), aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao PNQ.
O Modelo de Excelência da Gestão®
(MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anu-
almente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em
conjunto com os Critérios de Excelência.
Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a
facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:

SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO....................................................................................................................3
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................5
O CRITÉRIO PROCESSOS....................................................................................................6
Processos principais do negócio e processos de apoio........................................................7
Processos de relacionamento com os fornecedores..........................................................18
Processos econômico-financeiros.......................................................................................26
BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................32
PROCESSOS

INTRODUÇÃO
Os processos são constituídos pelo conjunto das
atividades inter-relacionadas ou interativas que trans-
formam insumos (entradas) em produtos ou serviços
(saídas). Ou, numa abordagem mais técnica, é um
conjunto de atividades preestabelecidas que executa-
das numa seqüência determinada vão conduzir a um
resultado esperado que assegure o atendimento das
necessidades e expectativas dos clientes e outras par-
tes interessadas.
A Figura 1 mostra a correlação entre as entradas, que
são os insumos disponibilizados pelos fornecedores, as
atividades do processo, que necessariamente devem
agregar valor aos insumos, e as saídas que asseguram o
atendimento aos requisitos dos clientes por meio dos
serviços ou produtos gerados pelos processos.
Figura 1 – Representação de um processo.
Fonte: FNQ, 2007.
Segundo essa visão dos processos, compreende-se, fa-
cilmente, que a organização é um “mar de processos”,
em contínua execução pelas pessoas que compõem
sua força de trabalho. Estes processos estão inter-re-
lacionados e interagem entre si, de tal forma que os
produtos ou serviços deles provenientes constituem a
entrada para um ou mais processos na seqüência de
execução que busca o atendimento das necessidades e
expectativas dos clientes.
Toda organização é um sistema, ou seja, funciona como
um conjunto de processos. A identificação e o mape-
amento destes processos apóiam o entendimento das
necessidades e expectativas dos seus clientes e demais
partes interessadas, permitindo-se um planejamento
adequado das atividades, a definição das responsabilida-
des das pessoas envolvidas e o uso adequado dos recursos
disponíveis. Nestas condições, as pessoas são envolvidas
não somente na execução, mas também no planejamento
dos processos, na prevenção e solução de problemas, na
eliminaçãoderedundânciasenoaumentodaprodutivida-
de. A gestão por processos une as pessoas da organização,
criando um ambiente agradável, cooperativo e produtivo,
o qual assegura os resultados da organização.
“A gestão por processos permite que as equipes
sejam envolvidas em um ambiente cooperativo e
de compartilhamento de informações”.
Petroquímica União, PNQ 2005.
Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005.

O CRITÉRIO PROCESSOS
Este Critério aborda a gestão dos processos da organização que agregam valor de uma forma
geral. Mais especificamente, considera os processos que agregam valor diretamente para os
clientes, os processos de apoio, os processos de relacionamento com os fornecedores e os
processos econômico-financeiros da organização.
Está baseado no fundamento Orientação por Processos e Informações, que orienta a organização
para a compreensão e gerenciamento por meio de processos, obtendo-se, em decorrência,
o pleno domínio dos recursos empregados pela organização, a previsibilidade dos seus re-
sultados, a melhoria do seu desempenho e a implementação sistemática de inovações e
melhorias.
Segundo a ótica dos processos da organização e considerando-se o Modelo de Excelência
da Gestão®
(MEG), podemos concluir que os processos estão presentes em todos os oito
Critérios de Excelência, inclusive nos Resultados, uma vez que estes são a conseqüência dos
próprios processos. Assim, os processos que agregam valor, relativos à liderança, são tratados
no Critério Liderança; os relacionados com a formulação e desdobramento das estratégias, no
Critério Estratégias e Planos; os vinculados aos clientes, à sociedade e pessoas, nos Critérios
Clientes, Sociedade e Pessoas, respectivamente; os relativos ao tratamento das informações da
organização e os conhecimentos adquiridos e acumulados, no Critério Informações e Conheci-
mento. Conclui-se, portanto, que os processos estão inter-relacionados e interagem em todo
o Modelo de Excelência da Gestão®
(MEG).

PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E
PROCESSOS DE APOIO
Este tema trata dos processos que geram os produtos e serviços da organização, entregues
aos seus clientes, e os processos que suportam a execução destes processos de produção dos
produtos e serviços.
O quadro 1 apresenta as principais inter-relações dos Processos principais do negócio e
processos de apoio com os demais temas dos Critérios de Excelência.
Quadro 1: Principais inter-relacionamentos.
Principais temas
que influenciam
Motivos da influência
Tema sob
consideração
Principais temas
influenciados
Conseqüências da influência
Análise do
desempenho da
organização
As conclusões da análise de desem-
penho devem ser consideradas para a
correção de rumos dos processos rela-
tivos à gestão dos processos principais
do negócio e dos processos de apoio
Processos
principais
do negócio e
processos de
apoio
Responsabilidade
socioambiental
Na fase de projeto dos processos,
podem ser identificados impactos
ambientais e sociais na sociedade
Formulação das
estratégias
As conclusões da análise do modelo
de negócio influenciam a configuração
dos processos principais do negócio e
de apoio
Sistemas de
trabalho
O desenho dos processos de agregação
de valor deve influenciar a organização
do trabalho
Implementação
das estratégias
A implementação das estratégias deve
orientar a melhoria da gestão dos
processos principais do negócio e de
apoio
Capacitação e
desenvolvimento
As necessidades operacionais dos
processos principais do negócio e
os processos de apoio definem as
necessidades de capacitação e desen-
volvimento
Imagem e
conhecimento de
mercado
Os processos principais do negócio
e os processos de apoio devem ser
definidos de modo a atender às neces-
sidades e expectativas dos clientes,
gerando benefícios para eles
Relacionamento
com clientes
Os processos principais do negócio
e os processos de apoio podem ser
melhorados com base nas informações
decorrentes da avaliação e compara-
ção da satisfação, da fidelidade e da
insatisfação dos clientes
Responsabilidade
socioambiental
As ações de eliminação ou minimiza-
ção dos impactos sociais e ambientais
dos processos e instalações podem re-
presentar requisitos para os processos
da organização. As pendências e even-
tuais sanções podem ser causadas pela
falta de conformidades nos processos
Resultados dos
processos princi-
pais do negócio e
dos processos de
apoio
A gestão de processos principais do
negócio e dos processos de apoio afeta
diretamente os resultados relativos aos
processos principais do negócio e dos
processos de apoio.
Informações da
organização
Os gerenciamentos e a disponibiliza-
ção das informações necessárias para
apoiar as operações contribuem para a
adequada gestão dos processos princi-
pais do negócio e de apoio
Informações
comparativas
As informações comparativas devem
contribuir para a melhoria dos proces-
sos principais da organização
Processos de rela-
cionamento com
os fornecedores
A melhoria do desempenho dos for-
necedores contribui para a eficiência
dos processos principais de negócio e
de apoio, e para melhoria da qualidade
dos produtos da organização
Fonte: FNQ, 2007.

IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS DE AGREGAÇÃO DE VALOR
Os processos da organização precisam ser conhecidos, principalmente os de agregação de
valor, para que a filosofia do fundamento da excelência Orientação por processos e informações
possa ser efetivamente praticada na organização.
Por meio dos processos de agregação de valor, a organização gera benefícios para os seus
clientes, para o negócio da organização e para as outras partes interessadas. É importante ob-
servar que os clientes aqui mencionados são as pessoas (físicas) ou entidades (jurídicas) que
adquirem os produtos ou serviços da organização para a satisfação das suas necessidades e
expectativas. As outras partes interessadas são os acionistas e proprietários, os funcionários,
os fornecedores e a sociedade.
Outro ponto relevante é a questão da agregação de valor pelos processos. Qualquer proces-
so, do mais simples ao mais complexo, tem que agregar valor, ou seja, sua saída tem que
ser mais valorizada que as suas entradas. O processo em si é, efetivamente, uma atividade
de transformação, que trabalha ou processa as entradas, agregando, principalmente, a mão-
de-obra envolvida no processo, o que faz com que a saída tenha um valor maior do que a
entrada, ou entradas, do respectivo processo. Qualquer processo que não agregue valor deve
ser considerado como desnecessário na organização e prontamente eliminado.
Os processos de agregação de valor são classificados em dois grandes grupos: processos prin-
cipais do negócio e processos de apoio, como exemplifica a Figura 2.
Figura 2: Cadeia de valores genérica
Fonte: Adaptação de PORTER, Michael E., 1992.
Processos principais do negócio – São aqueles que agregam valor diretamente aos clien-
tes da organização. São também denominados “processos fim”, “processos finalísticos” ou
“processos primários”. Sua natureza e quantidade variam conforme o tipo de negócio da
organização. Podem ser classificados em cinco categorias genéricas: logística de entrada, ou
recebimento de matérias-primas e insumos; operações, ou produção; logística de saída, ou
expedição de produtos ou serviços; marketing; e vendas e serviços de pós-venda.

Processos da Cadeia de Valor
Processos de Apoio
Processos de Interação com a Sociedade
Processos de Controle / Melhoria
Comunidade / Sociedade
Interação
com a
Sociedade
Serviço Próprio
de Inspeção de
Equipamentos
Gestão
Ambiental
Saúde e
Segurança
Ambiente
de Trabalho
Calibração
Processos
Administrativos
Infra-Estrutura
e Utilidades
Controle de
Documentos
e Registros
Comunicação
Interna
Gestão das
Informações
Controladoria
Gestão de
Pessoas
• Desenvolvimento
de Produto e
Processos
• Programação da
Produção
• Gestão de Forne-
cedores
• Aquisição
• Logística de
Entrada
• Produção
• Controle de
Produto
• Logística de Saída
• Levantamento
das Necessidades
do Cliente e do
Mercado
• Marketing
• Vendas
• Visão/ Missão/
Valores
• Planejamento
Estratégico
• Reclamações de
Clientes
• Assistência técnica
• Satisfação dos
Clientes
Controle
Clientes
Clientes
Melhoria
Diagrama dos Processos Organizacionais
Análise Crítica do
Desempenho
Auditorias Internas
Ações Corretivas e
Preventivas
Medição do
Desempenho
CCQ
Benchmarking
Six Sigma
Processos de apoio – São aqueles que apóiam ou suportam os processos principais do
negócio e a si mesmos, fornecendo produtos, serviços e insumos adquiridos ou comprados,
equipamentos, tecnologia, softwares, manutenção de equipamentos e instalações, recursos
humanos, informações e outros, peculiares a cada organização. Podem ser classificados em
quatro grupos genéricos e comuns à maioria das organizações: suprimento; desenvolvimen-
to de tecnologia; gerenciamento de recursos humanos; e gerenciamento da infra-estrutura
organizacional, ou processos organizacionais.
Como mostrado na introdução deste Caderno, os processos organizacionais estão relacio-
nados à liderança, ao planejamento estratégico (com a formulação e desdobramento das
estratégias), à gestão das informações, aos clientes, à sociedade, às pessoas, aos processos re-
lativos à gestão do relacionamento com fornecedores (suprimento) e aos processos relativos
à gestão econômico-financeira.
A organização deve identificar seus processos de agregação de valor, considerando o seu
mercado de atuação, os seus produtos, o seu modelo do negócio e as suas estratégias, entre
outros fatores. Esta identificação é feita de forma direta, objetiva, clara e concreta, obser-
vando os processos da organização e identificando-os em relação aos fatores de agregação
de valor pelo processo, às necessidades e expectativas dos clientes e à natureza do negócio
da organização. Os processos identificados são, então, classificados em processos principais do
negócio e processos de apoio, como explicado.
Identificados os processos principais do negócio e os processos de apoio, é importante defi-
nir a interação e a seqüência destes processos. As figuras 2 e 3 exemplificam uma maneira de
se registrar este inter-relacionamento entre os processos da organização.
A figura 3, copiada do Relatório da Gestão da Politeno, premiada com o PNQ 2002, ilustra
a correlação entre os processos da cadeia de valor, de apoio, de interação com a sociedade e
de controle/melhoria.
Figura 3 – Processos principais do negócio da Politeno.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.
Nota: A terminologia adotada pela FNQ considera a cadeia de valor como todo o conjunto dos processos. Os processos denominados pela Polite-
no de “Processos da Cadeia de Valor” são denominados pelos Critérios de Excelência de “processos principais do negócio”.

REQUISITOS DOS PROCESSOS
Os processos de agregação de valor da organização, os
principais do negócio ou de apoio, objetivam satisfazer
as necessidades e expectativas dos clientes e das de-
mais partes interessadas.
O requisito aplicável a um processo é a tradução das ne-
cessidadeseexpectativasdosclientesedasdemaispartes
interessadas, as quais não são necessariamente expressas
de maneira formal, em uma linguagem técnica, para de-
finição dos atributos do produto ou do serviço.
Como exemplos de requisitos de processos, ou itens a
serem cumpridos pelos processos, citam-se prazos de
entrega, tempo de garantia, especificações técnicas do
produto ou serviço, tempo de atendimento, qualifica-
ção de pessoal e condições de pagamento.
Além dos requisitos de natureza técnica, é cada vez
maior a exigência de requisitos que protegem a socie-
dade, e relacionados a aspectos ambientais e sociais,
tais como: preservação do meio ambiente, descarte
adequado de produtos não perecíveis (como vidro,
plástico, borrachas) e exigência de uma condução ética
dos negócios.
Para esclarecimento, considerem-se as especifica-
ções técnicas do produto ou do serviço. Quando o
cliente procura a organização, ele tem um problema
ou necessidade que precisa resolver. Se o negócio
da organização é compatível com a necessidade do
cliente — isto é, se ela tem a capacitação adequada
para atender a sua solicitação — é necessário entender
claramente qual é essa necessidade e, a partir desta,
desenvolver ou projetar um produto ou serviço que
vai atender esta necessidade. Este produto ou serviço
será realizado em relação a uma especificação técnica,
ou seja, um conjunto de requisitos de natureza técnica
que o produto ou serviço terá que cumprir, obriga-
toriamente, para que o cliente tenha o seu problema
resolvido ou a sua necessidade atendida.
Se o produto é um pneu que o cliente utiliza numa
roda de aro 15, o produto, produzido pela organização
para atender o cliente terá que ter um diâmetro inter-
no de 15 polegadas.
A necessidade do cliente é um pneu para uma roda aro 15,
o requisito do processo de fabricação de pneus da organi-
zação é um pneu com diâmetro interno de 15 polegadas.
Se a necessidade do cliente é uma limpeza do escritó-
rio administrativo a ser feita nas manhãs de domingo,
o processo da organização deverá prever ou programar
pessoal, materiais e equipamentos para conduzir este
processo em todos os domingos pela manhã.
A necessidade do cliente é a limpeza do escritório ad-
ministrativo nas manhãs de domingo, os requisitos do
processo da organização são pessoal, materiais e equi-
pamentos de limpeza adequados e necessários para a
limpeza do escritório administrativo do cliente todos
os domingos pela manhã.
Os processos principais do negócio e os processos de
apoio precisam ser gerenciados para que as neces-
sidades e expectativas dos clientes e outras partes
interessadas, traduzidas em requisitos, sejam plena-
mente atendidas. Para tanto, é necessário estabelecer,
pelo menos, um indicador de desempenho para cada
um dos requisitos a serem cumpridos ou atendidos pe-
los processos.
O indicador de desempenho mede ou quantifica as
entradas (recursos ou insumos), o processamento e as
saídas (produtos ou serviços) dos processos, permitin-
do o seu monitoramento durante a execução e após
a conclusão do mesmo, assegurando, desta forma, o
atendimento dos requisitos do processo e, em decor-
rência, das necessidades e expectativas dos clientes e
demais partes interessadas.
A determinação dos requisitos aplicáveis aos proces-
sos principais do negócio acontece em dois momentos:
na etapa de negociação com o cliente, quando são
identificadas, entendidas e compreendidas as suas ne-
cessidades e expectativas, tratada no Critério Clientes;
e na etapa de preparação para o projeto do produto ou
do serviço para atender às necessidades e expectativas
do cliente.
Em qualquer dessas etapas, a tradução das necessidades
e expectativas dos clientes é feita por meio da análise
criteriosa dessas necessidades, conduzida por pessoal
com amplo conhecimento dos processos principais do
negócio e, também, com sólido conhecimento dos pro-
dutos disponibilizados ou dos serviços prestados pela
organização. A partir desta análise, ou como conseqüên-
cia dela, são identificados os requisitos dos processos e
os correspondentes indicadores de desempenho.
Para os processos de apoio, a determinação dos requisi-
tos aplicáveis é similar à que foi feita para os processos
principais do negócio. É preciso considerar que para os
processos de apoio as necessidades são ditadas pelos
processos principais do negócio e, em alguns casos, pe-
las partes interessadas ou por outros processos de apoio.
Em geral, a identificação dos requisitos dos processos
de apoio ocorre após a definição dos processos principais
do negócio. Como exemplo, reuniões com os clientes e
outras partes interessadas, análise de leis, pesquisas e
outras atividades geram dados necessários para a deter-
minação de requisitos para os processos de apoio.
Os quadros 2 e 3, extraídos do Relatório da Gestão da
Siemens - Unidade de Telecomunicações, empresa
premiada com o PNQ 1998, mostram exemplos de
identificação de requisitos e dos respectivos indicado-
res de desempenho.

Quadro 2: Processos principais no negócio da Siemens – Unidade de Telecomunicações
Processos de Vendas - Área Particular
Processo Requisitos Objetivo Indicador
V.1 Atendimento
Qualidade e rapidez no atendi-
mento
Registro e acompanhamento de
negociações em andamento
Colaboradores devidamente
treinados
Garantir o atendimento eficaz ao
cliente gerando novos negó-
cios por meio da divulgação de
produtos e serviços da Siemens
TEL, bem como de suas eventu-
ais vantagens sobre outros que o
mercado oferece
• Número de horas de treina-
mento de vendas / ano
• Produtividade por colabo-
rador
V.2 Elaboração de Proposta
Ser comercialmente interessante
para a empresa, sendo entregue
no prazo e atendendo aos requi-
sitos do cliente
Garantir a obtenção de novos
pedidos e o crescimento da
participação de mercado
• Margem de comercialização
por canal / modalidade
• Relação/evolução do Resul-
tado Operacional frente ao
faturamento
V.3 Assinatura Pedido/Contrato
Atendimento aos requisitos do
cliente (técnicos e comerciais)
melhor que o oferecido pelos
concorrentes
Pactuar o compromisso com o
cliente
• Evolução da participação
de mercado
• Evolução do Faturamento
V.4 Processamento de Pedido/
Contrato
Acompanhar e administrar o
fluxo logístico
Garantir a fidelidade de forne-
cimento
• Tempo decorrido entre a
assinatura e chegada do
pedido na fábrica
• Custos não faturados
V.5 Cobrança
Cobrar e receber adequadamen-
te do cliente, respeitando os
prazos pactuados
Garantir o crescimento e a
rentabilidade da empresa nos
negócios em que participa
• Inadimplência por canal
V.6 Administração de Carteira
de Contratos de Locação e
Manutenção
Acompanhar/renovar os contratos
(loc. e manut.) em fase de ven-
cimento
Análise de rentabilidade do ne-
gócio (resultado locação x gastos
manutenção)
Garantir a renovação do contrato
Garantir rentabilidade do
negócio
• Evolução dos resultados
financeiros da carteira
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Siemens - Unidade de Telecomunicações, 1998.
Quadro 3: Processos de apoio na Siemens - Unidade de Telecomunicações
Processos Marketing para Área Particular
Processo Requisitos Objetivo Indicador
M.1 Observação do Mercado
Sistemática de coleta e processa-
mento de informações de mercado
Detectar posição no mercado to-
tal e com relação à concorrência
• Participação de mercado por
segmento de produto
• Evolução dos preços internos
e de venda
M.2 Análise de Oportunidades
Análise de potencial e obtenção
de contatos formadores de opinião
Aumento da participação de mer-
cado nos segmentos de interesse
• Participação de mercado por
segmento de produto
• Evolução dos preços internos
e de vendas
M.3 Definição de Novos Pro-
dutos
Identificar as necessidades do
mercado
Atender as necessidades de
mercado
• Solicitações de clientes
• Comparação com concorrentes
M.4 Introdução de Novos
Produtos
Atendimento dos requisitos técni-
cos do mercado em tempo hábil
Viabilizar o produto levando
em conta a rápida obsolescência
tecnológica
• Time to Market
M.5 Divulgação Despertar o interesse do mercado
Tornar o produto e suas qualida-
des conhecidas
• Participação de mercado
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Siemens - Unidade de Telecomunicações, 1998.

O quadro 4, extraído do Relatório da Gestão da Caterpillar Brasil, empresa premiada com
o PNQ 1999, mostra a correlação entre as necessidades das partes interessadas — a missão
dos principais processos de apoio — e os principais requisitos e respectivos indicadores que
devem ser atendidos pelos processos.
Quadro 4: Processos, requisitos e indicadores da Caterpillar Brasil.
Principais processos de apoio
Processo Missão Principais requisitos Indicador
Comercial
• Conhecimento do merca-
do-alvo
• Definição de estratégia de
produto
• Interfaceamento com
UC-CAT
• Informação atualizada de
clientes e mercado
• Informação de performan-
ce de produtos no mercado
• PINS
• Satisfação do Cliente
Logística
• Gerenciamento da cadeia
logística
• Previsão de vendas
• Engenharia do produto e
do processo
• Níveis de estoque atuais
• Compras e produção em
andamento
• Capacidades e restrições de
fabricação e fornecimento
• Classe MRP II (35 indicado-
res divididos em 5 grupos)
Compras
• Desenvolvimento de
fornecedores
• Compras
• Informações atualizadas do
mercado fornecedor
• Percentual de Certificados
• Performance de entrega
• Não-conformidades de
entrega
• Redução de custo
Manutenção • Modernização da manufatura
• Informações atualizadas de
tecnologia
• Informações do processo
de produção
• Investimentos
• Lead Time de produção de
itens manufaturados
• Lucratividade
Finanças
• Aconselhamento fiscal,
financeiro de negócio
• Fornecimento de serviços
financeiros
• Cumprimento do ABP
• Normas técnicas
• Legislação e regulamentação
• Registros financeiros e
fiscais
• Número de Griefs
• Resultado de auditorias
Informática
• Fornecimento de sistemas,
acessos à informação e
meios de comunicação
• Informação atualizada de
tecnologia de informática
• Informação sobre processos
organizacionais
• Uptime
• Chamados atendidos em
aberto
• Redução de custo de com-
pra de IT e nos custos de
serviços corporativos
RH
• Fornecimento de serviços
de pagadoria, benefícios e
treinamento
• Manutenção do bem-estar
• Legislação e regulamentação
• Demanda de mão-de-obra
• Informação atualizada do
mercado de trabalho
• Informação sobre necessida-
des de bem-estar das pessoas
• Informação sobre necessi-
dades de ETD
• Satisfação do empregado
• Desenvolvimento do
empregado
• Plano de incentivo
Confiabilidade
• Garantia da qualidade de
produtos, processos de pro-
dução e organizacionais
• Informações sobre o
desempenho do produto e
dos processos
• Ouro em 2000 (56 indicado-
res divididos em 5 grupos)
Jurídico, go-
vernamental e
institucional
• Seleção e análise de assun-
tos críticos
• Defender interesses e
posições da CBL
• Negociação de contratos
• Informações atualizadas
sobre relações com partes
interessadas
• Leis, regulamentos e suas
tendências
• Informações atualizadas
sobre políticas do setor
• Orçamento
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Caterpillar Brasil, 1999.

PROJETO DOS PROCESSOS
A partir das necessidades e expectativas dos clientes,
de outras partes interessadas e dos correspondentes
requisitos de processo, os processos principais do ne-
gócio e de apoio precisam ser projetados para assegurar
o atendimento destas necessidades e expectativas.
É necessário observar que o projeto dos produtos ou
serviços demandados pelos clientes antecede o proje-
to dos processos principais do negócio ou de apoio que
vão gerar estes produtos ou serviços. É preciso lem-
brar que os produtos e os serviços são resultados dos
processos, podendo incluir: materiais, equipamentos e
informações, ou uma combinação desses elementos.
No projeto dos processos principais do negócio ou de
apoio, devem ser considerados os modelos de pro-
cessos já existentes no mercado, as normas e padrões
existentes e outras fontes de informações disponíveis.
Um projeto, ou, mais precisamente, um processo de
projeto, é o conjunto de todas as atividades preesta-
belecidas e executadas numa seqüência planejada
com o objetivo de estabelecer ou criar produtos, ser-
viços, processos principais do negócio e de apoio que
atendam completamente às necessidades das partes
interessadas, traduzidas ou estabelecidas na forma de
requisitos do produto ou do serviço.
Para o projeto dos processos, sugerem-se as seguintes
etapas:
• Planejamento do projeto – definição dos respon-
sáveis e dos níveis de autoridade; definição dos
prazos para a execução do projeto, das etapas cons-
tituintes do processo do projeto e dos mecanismos
de controle ou verificação a serem seguidos duran-
te a realização do projeto.
• Entradas do projeto – clara definição e registro
dos requisitos traduzidos das necessidades dos
clientes. Dentre os requisitos, podem ser utiliza-
dos os seguintes: requisitos de funcionamento e
desempenho; requisitos legais ou regulamentares;
se aplicável, informações originadas de projetos
executados anteriormente e semelhantes; outros
requisitos essenciais para o projeto e não contem-
plados pelo cliente. Todas as entradas devem ser
analisadas criticamente, de forma a assegurar que
os requisitos sejam adequados, completos, sem
ambigüidades e não conflitantes entre si.
• Saídas do projeto – são o produto do processo de
projeto e devem ser apresentadas de forma a per-
mitir uma clara verificação em relação às entradas
do projeto. As saídas do projeto devem atender,
entre outros, aos seguintes aspectos: responder in-
tegralmente às entradas do projeto, ou atender os
requisitos traduzidos das necessidades dos clien-
tes; fornecer informações adequadas e necessárias
à aquisição, produção e fornecimento dos produtos
e serviços; definir os critérios para aceitação do pro-
duto ou do serviço; e especificar as características
do produto ou do serviço que são essenciais para
seu uso adequado e seguro.
• Análise crítica do projeto – são verificações re-
alizadas ao longo das várias etapas do projeto para
assegurar o cumprimento das condições estabe-
lecidas no planejamento do projeto; garantir que
os resultados do projeto atendem ou vão atender
aos requisitos; e identificar problemas e propor as
ações necessárias. É recomendável que nestas aná-
lises críticas participem representantes de todas as
funções da organização envolvidas com os produtos
e serviços objeto do projeto.
• Verificação do projeto – é a verificação final do
projeto, para assegurar que as saídas do projeto
atendem aos requisitos de entrada e, consequente-
mente, às necessidades dos clientes e demais par-
tes interessadas. É recomendável que esta verifica-
ção seja feita por pessoa ou pessoas não envolvidas
com o projeto, mas que tenham conhecimento dos
requisitos ou necessidades dos clientes e demais
partes interessadas no produto ou serviço decor-
rente deste projeto.
• Validação do projeto – é uma atividade que tem
por finalidade garantir que o produto ou serviço
resultante do projeto atende integralmente aos re-
quisitos traduzidos das necessidades dos clientes e
demais partes interessadas quanto à sua aplicação e
uso intencional. Sempre que possível, a validação
dever ser feita e concluída antes da efetiva entrega
do produto ou início da prestação do serviço. Em
certos casos, a validação é feita pelo próprio cliente,
após o recebimento do produto ou serviço.
• Alterações de projeto – alterações ocorrem du-
rante o projeto e, mesmo, após a sua conclusão.
Devem ser analisadas criticamente, preferencial-
mente pelo mesmo grupo que cuida das análises
críticas do projeto e verificadas e validadas antes
da sua implementação, considerando-se, inclusive,
o efeito das alterações nos produtos já entregues
quando a alteração for posterior à conclusão do pro-
jeto.
A organização precisa garantir que seus projetos sejam
desenvolvidos considerando as tecnologias mais mo-
dernas e atuais e, também, assegurar a utilização de
todo o conhecimento disponível internamente.
Para tanto, recomendam-se as seguintes ações:
• Participação do pessoal da força de trabalho, prin-
cipalmente as pessoas envolvidas com os processos
principais do negócio, com os processos de projeto
e os processos de apoio, em seminários externos
para difusão de novas tecnologias, métodos ou prá-
ticas associados aos produtos, serviços e processos
da organização.

• Realização de seminários internos para o compartilhamento dos conhecimentos adquiri-
dos em eventos externos e na própria realização dos projetos da organização.
• Adoção de um sistema de padronização que assegure o registro, a guarda e a preservação dos
conhecimentos adquiridos e desenvolvidos na organização, incluindo novas tecnologias.
Para a geração de um processo de fabricação, a WEG – Unidade Motores, premiada com o
PNQ 1997, adota o procedimento ilustrado na figura 4:
Pré-análise
de Fabri-
cação
Pré-análise
de Projeto
Definir
Processo
de Fabri-
cação
Definir
Máquinas,
Ferra-
mentas e
Disposi-
tivos
DefinirEs-
pecificações
Operacio-
nais
Definir
Tempo
Padrão
Implantar
Processo
Acompa-
nhar Lote
Piloto
Auditar
Processo
Figura 4: Projeto de processo na Weg – Unidade Motores
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Weg – Unidade Motores, 1997.
CONTROLE DOS PROCESSOS
Os processos principais do negócio e os processos de apoio precisam ser adequadamente
gerenciados ou controlados para assegurar o atendimento dos requisitos aplicáveis.
Um processo, qualquer que seja a sua natureza, busca resultados. O resultado do processo
atende às necessidades das partes interessadas e, desta forma, agrega valor às próprias partes
interessadas e à organização como um todo.
Os resultados esperados dos processos são traduzidos em requisitos, que, quando cumpridos
ou atendidos, garantem a satisfação das necessidades das partes interessadas no processo.
O gerenciamento ou controle de um processo significa a adoção de ações que vão assegurar
o cumprimento dos requisitos do processo e, em decorrência, o cumprimento dos resultados
esperados para o processo. Para tanto, duas condições precisam ser satisfeitas:
• Existência do padrão de trabalho do processo: o padrão de trabalho define as responsa-
bilidades na execução do trabalho, a freqüência em que é executado, os indicadores de
desempenho que vão permitir monitorar e assegurar o atendimento dos requisitos do
processo e a maneira correta de se executar o processo.
• Existência de um mecanismo de controle que permita monitorar a execução do processo,
garantindo que seu padrão de trabalho esteja sendo cumprido integralmente.
Para o gerenciamento e o controle dos processos principais do negócio e dos processos de
apoio da organização, é necessário que para cada um dos processos identificados sejam es-
tabelecidos seu padrão de trabalho, seu mecanismo de controle e a execução do processo
rigorosamente dentro das especificações do padrão de trabalho e devidamente monitorado
por meio do mecanismo de controle.
Para o gerenciamento e controle dos processos, a premiada com o PNQ 1997, WEG – Uni-
dade Motores, utiliza itens de controle, itens de verificação e critérios que asseguram o
atendimento dos requisitos dos clientes. Estes elementos são estabelecidos para os princi-
pais processos de produção, como mostrado na figura 5.
Principais Processos de Produção e seus Principais Requisitos
Processo crítico Item de controle Item de verificação Principais etapas
Critério de aceita-
ção, requisitos dos
clientes
Figura 5: Itens de controle e de verificação
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Weg – Unidade Motores, 1997.

A Copesul, premiada com o PNQ 1997, de forma similar gerencia seus processos por meio
do monitoramento de variáveis diretamente relacionados aos requisitos dos clientes. A figu-
ra 6 mostra o processo de produção de vapor e energia.
Principais requisitos e controles do processo de produção de utilidades
Figura 6: Monitoramento de variáveis para controle de processo na Copesul
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul, 1997.
No monitoramento dos processos de produção por meio de seus mecanismos de controle,
bem como no controle do atendimento das necessidades das partes interessadas, podem ser
identificadas não-conformidades.
Uma não-conformidade é o não-atendimento a um requisito. Os produtos e serviços da orga-
nização são projetados para atender aos requisitos traduzidos das necessidades dos clientes e
demais partes interessadas. Quando o produto ou serviço deixa de atender a uma ou algumas
das necessidades destas partes interessadas, configura-se uma não-conformidade.
Quando ocorre uma não-conformidade é necessário tratá-la adequadamente, para prevenir a
sua re-ocorrência, conhecendo-se e eliminando-se sua causa ou suas causas.
Uma não-conformidade é composta de uma causa e de um efeito. A causa é o fator que
efetivamente provocou o desvio em relação a uma condição programada ou planejada e que,
conseqüentemente, impediu o cumprimento dos requisitos e o atendimento das necessi-
dades das partes interessadas. O efeito é o que se vê da não-conformidade, é o resultado
diferente do esperado ou necessário.

A figura 7 mostra os diversos elementos componentes de uma não-conformidade.
Figura 7: Conceito de não-conformidade
Fonte: FNQ, 2007.
O tratamento de uma não-conformidade engloba os seguintes passos:
• entendimento da não-conformidade – entendimento claro e preciso do fato ocorrido;
• eliminação do efeito da não-conformidade – é a ação sobre o efeito, resolvendo-se ou
eliminando-se a não-conformidade;
• identificação da causa ou das causas da não-conformidade – identificação clara dos
fatores que provocaram o desvio em relação à situação planejada ou programada provo-
cando o desvio;
• verificação da abrangência da não-conformidade – consiste na verificação da influ-
ência das causas identificadas em outros processos, produtos ou serviços da organização;
• definição e implementação de ações corretivas – as ações corretivas atuam direta-
mente na eliminação das causas da não-conformidade assegurando a sua não re-ocorrên-
cia;
• verificação da implementação e eficácia das ações corretivas adotadas – esta eta-
pa assegura que as ações corretivas foram efetivamente implementadas e eliminaram a
causa da não-conformidade.
O quadro 5 mostra os métodos de análise e tratamento de não–conformidade utilizados pela
Belgo Juiz de Fora, premiada com o PNQ 2004.

Quadro 5: Métodos de análise e tratamento de não-conformidade na Belgo Juiz de Fora
Métodos de análise Ferramentas aplicáveis
Tratamento de não-
conformidade
Implementação da
ação
Verificação direta no
processo
Procedimento Operacional
Parada do processo
produtivo para análise no
local, com ação corretiva
para sanar a não-confor-
midade e restabelecer o
processo produtivo
Ação imediata. Resp.:
operadores, técnicos e
supervisores
Análise de anomalia
Brainstorming
Espinha de peixe
5W 1H
Método dos “por quê”
Análise da não-conformi-
dade com busca da causa
original para eliminar a
repetitividade, de acordo
com o Procedimento de
Tratamento de Anomalias
A ação pode ser: de curto
e longo prazo. Resp.:
operadores, técnicos,
supervisores, analistas e
chefes de departamento
PDCA
Todas as ferramentas da
qualidade
repetitividade
A ação pode ser de curto
ou longo prazo. Resp.:
grupo de análise
CEDAC
Brainstorming
Espinha de peixe
Gráfico de controle
Análise de Problema
com sugestões de causa
e possíveis soluções com
participação de todos
(item 6.1)
A ação deve ser de
curto prazo. Coordenador:
analista ou supervisor.
Participantes: todos
Ferramentas Seis Sigma
Projeto de Experimen-
tos, Mapa de Raciocínio,
Pareto, Gráficos Con-
trole Processo, Software
MINITAB
repetitividade. Redução
da dispersão no processo
A ação pode ser de curto
ou longo prazo. Responsá-
veis: Black Belts/ Green Belts
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004.
ANÁLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS
Os processos principais do negócio e os processos de apoio, além de gerenciados e controla-
dos, precisam ser analisados e melhorados.
É necessário proceder a uma análise de cada um dos processos principais do negócio e dos
processos de apoio, com o objetivo de identificar oportunidades para promover melhorias
nestes processos e a efetiva implementação das melhorias ou inovações identificadas nos
mesmos.
A variabilidade dos resultados de um processo é inerente ao próprio processo, estando rela-
cionada com diversos fatores, tais como projeto do processo, tecnologia disponível, condições
de realização dos processos, o treinamento dos executores e outros. O envelhecimento do
processo, refletido no seu tempo de uso que pode conduzir à obsolescência da tecnologia
utilizada, e a própria prática contínua de execução do processo, que pode levar a uma aco-
modação ou degeneração do processo dentro da organização.
A análise dos processos objetiva detectar esses fatores negativos e promover as correções e
melhorias possíveis e necessárias.
Para análise e melhoria dos processos, sugere-se utilizar as próprias reuniões que usual-
mente são conduzidas para o gerenciamento e controle dos processos. Outra possibilidade
consiste em estabelecer uma reunião específica para a análise dos processos principais do
negócio e dos processos de apoio, objetivando identificar oportunidades de melhoria nesses
processos e o estabelecimento de planos de ação para a efetiva implementação das melho-
rias identificadas.
Como práticas para a melhoria dos processos principais do negócio e de apoio, podem ser
sugeridas o “benchmarking”, a análise de valor, os diagnósticos em relação aos modelos de
gestão, a análise de novas necessidades das partes interessadas e outras.

O “benchmarking”, em particular, permite a comparação das práticas e processos da orga-
nização com as práticas de outras organizações, identificando oportunidades para melhorias
ou inovações nos processos.
O quadro 6 mostra os indicadores utilizados pela Politeno, premiada com o PNQ 2002, para
a análise e melhoria dos seus processos de produção.
Quadro 6: Indicadores dos processos de produção na Politeno
Análise e melhoria dos processos de produção
Processo Requisitos Indicadores Melhorias
Planejamento Eficiência
Programação de produção
X programação realizada;
Produtividade
Desenvolvimento e
utilização do software
AVATEC
Recebimento de Insumos
e Matérias-Primas
Qualidade Custo
Não-conformidade no
recebimento de insumos
e matérias-primas; custo
variável; custo do eteno;
custo do desperdício
Parcerias com fornecedores
para garantia da conformi-
dade das especificações e
desenvolvimento de novos
produtos
Produção
Qualidade Custo Efici-
ência
Eficiência operacional
(%); Número de paradas;
Padrão (%); Produtivida-
de (T/h); custo variável
(R$/t)
Redução do número de
paradas não programadas e
redução das horas paradas;
Aumento do percentual
de padrão A; Aumento da
produtividade da planta
PEL; Redução do custo
variável da planta PEL
pela redução do consumo
ou substituição de insumos
PROCESSOS DE RELACIONAMENTO COM OS
FORNECEDORES
Este tema trata do relacionamento com os fornecedores da organização no que tange às ma-
térias-primas, aos produtos, materiais ou serviços adquiridos. Contempla o desenvolvimento
da cadeia de suprimento, as práticas para erradicação do trabalho infantil e do trabalho degra-
dante na cadeia de suprimento, a seleção e qualificação dos fornecedores, a disponibilidade
do fornecimento, o atendimento aos requisitos da organização, o envolvimento dos fornece-
dores com os valores e princípios organizacionais e a minimização dos custos associados ao
fornecimento.
O fornecedor é qualquer pessoa física ou jurídica que fornece um produto ou serviço à
organização. Pode ser um produtor, um distribuidor, um varejista ou um comerciante que
forneça produtos, materiais, serviços ou informações.
A cadeia de suprimento é composta pelo fluxo de produtos, serviços e informações. Vai
desde o fornecedor até o cliente.
O quadro 7 apresenta as principais inter-relações do tema Processos de relacionamento
com os fornecedores com os demais temas dos Critérios de Excelência.

Principais temas
que influenciam
Tema sob
consideração
Principais temas
influenciados
Governança
corporativa e
liderança
A governança corporativa, o exercício
da liderança e a interação da Direção
com os fornecedores revelam compro-
metimento com os valores e princípios
da organização, melhoria do desempe-
nho e busca de oportunidades
Processos de
relaciona-
mento com os
fornecedores
Governança
corporativa e
liderança
As necessidades dos fornecedores de-
vem ser levadas em conta pelos líderes
para a criação de valor
Exercício da
liderança
Os métodos para estabelecer e
veicular os padrões de trabalho, os
procedimentos globais de controle e o
sistema de aprendizado asseguram o
aperfeiçoamento da gestão de relacio-
namento com os fornecedores
Informações da
organização
As necessidades de pronta informação
aos fornecedores e as necessidades dos
fornecedores como usuários influen-
ciam a configuração dos sistemas de
informação
Análise do
desempenho da
organização
penho devem ser consideradas para
a correção de rumos dos processos
relativos ao relacionamento com os
fornecedores
Capacitação e
desenvolvimento
As necessidades operacionais dos
processos relativos à gestão do relacio-
namento com os fornecedores definem
as necessidades de capacitação e
desenvolvimento
Formulação das
estratégias
A análise estrutural do setor influencia
o mapeamento da cadeia de suprimen-
tos e a conseqüente identificação de
fornecedores
Processos princi-
pais do negócio e
processos de apoio
A melhoria do desempenho dos for-
necedores contribui para a eficiência
dos processos principais de negócio e
de apoio, e para melhoria da qualidade
dos produtos da organização
Implementação
das estratégias
A implementação das estratégias deve
orientar a melhoria da gestão dos
processos principais do negócio e de
apoio
Resultados
relativos aos
fornecedores
Os processos relativos à gestão do
relacionamento com os fornecedores
influenciam diretamente os resultados
relativos aos fornecedores
Responsabilidade
socioambiental
A conservação de recursos não
renováveis e a minimização do uso
de recursos renováveis, com vistas ao
desenvolvimento sustentável, devem
envolver o fornecedor, o qual deve
ser conscientizado e envolvido nas
questões relativas a responsabilidade
socioambiental
Desenvolvimento
social
Os projetos sociais podem levar ao
envolvimento dos fornecedores e
parceiros. Além disso, as práticas para
estimular a inclusão de minorias, a não
discriminação e a igualdade de oportu-
nidades para todas as pessoas também
requerem a adesão dos fornecedores
Informações da
organização
O gerenciamento e a disponibiliza-
monitorar e avaliar o desempenho dos
fornecedores asseguram a adequada
gestão de relacionamento com os
mesmos
Informações
comparativas
ser utilizadas para a melhoria dos
processos relativos ao relacionamento
com os fornecedores
Fonte: FNQ, 2007.

IDENTIFICAÇÃO DE FORNECEDORES E
DESENVOLVIMENTO DA CADEIA DE SU-
PRIMENTO
A organização deve identificar os seus potenciais for-
necedores e, em decorrência, desenvolver a sua cadeia
de suprimento.
A cadeia de suprimentos é o conjunto dos fluxos de
informações e dos fluxos físicos de produtos e serviços,
que vão do fornecedor ao cliente, tendo como contra-
partida os fluxos financeiros. Pode ser classificada em
três categorias distintas:
• Cadeia de Suprimentos Total – envolve todas as
relações entre os clientes e os fornecedores, desde
a extração da matéria-prima até a compra do produ-
to pelo consumidor final.
• Cadeia de Suprimentos Imediata – envolve os for-
necedores e os consumidores com os quais a em-
presa faz negócio diretamente.
• Cadeia de Suprimentos Local – envolve os fluxos
internos de materiais, serviços e informações entre
departamentos ou setores de produção.
O relacionamento com os fornecedores está associado,
essencialmente, com a cadeia de suprimentos imedia-
ta, pois trata do relacionamento entre a organização e
seus fornecedores, abrangendo toda a sua cadeia de
valor até os clientes finais.
O relacionamento adequado com os fornecedores é
assegurado pelo gerenciamento da cadeia de supri-
mentos, que consiste na integração dos principais
processos do negócio desde o cliente final até o forne-
cedor inicial de produtos, serviços e informações que
adicionam valor.
A identificação dos fornecedores deve estar apoia-
da em critérios que englobam a relação do potencial
fornecedor com o negócio da organização, sua saúde fi-
nanceira, sua conceituação no mercado e outros fatores
que vão assegurar, futuramente, o adequado atendi-
mento à organização por parte de seus fornecedores.
Com os potenciais fornecedores identificados para a
organização, começa a se compor a sua cadeia de supri-
mento, que será efetivada após a seleção e qualificação
destes fornecedores.
TRABALHO INFANTIL E TRABALHO
DEGRADANTE
A organização é co-responsável com as práticas envol-
vendo trabalho infantil ou trabalho degradante nos
fornecedores da sua cadeia de suprimento. Assim, é
necessário adotar medidas para monitorar os fornece-
dores quanto a essas práticas.
Para tanto, a organização deve implementar práticas
que garantam que o trabalho seja permitido apenas
para maiores de idade, exceto em casos de trabalho
para menores aprendizes e para jovens, realizados
estritamente de acordo com as regulamentações apli-
cáveis. Existem empresas que incluem nos critérios
para seleção de fornecedores cláusulas contra a explo-
ração de mão-de-obra infantil e a utilização de trabalho
forçado.
A Dana Albarus - Divisão de Cardans mantém
procedimentos com relação ao trabalho infantil,
estabelecendo que somente maiores de 18 anos
podem ser contratados, restrição esta aplicada
também aos seus fornecedores.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus
- Divisão de Cardans, 2003.
SELEÇÃO E QUALIFICAÇÃO DE FORNE-
CEDORES
Os fornecedores diretos, principalmente os de
produtos, materiais e serviços críticos, devem ser sele-
cionados e qualificados segundo critérios definidos.
Os produtos, materiais ou serviços críticos são aque-
les que afetam diretamente os produtos ou serviços
finais entregues pela organização aos seus clientes.
Para os materiais e serviços críticos devem ser levados
em consideração, também, os aspectos relacionados ao
meio ambiente, à segurança e à saúde.
A seleção de fornecedores é um processo de escolha
entre os potenciais fornecedores previamente identi-
ficados, segundo critérios de seleção definidos, dentro
do mercado de atuação da organização.
A qualificação de um fornecedor traduz um processo de
aprovaçãodofornecedor,previamenteselecionado,segun-
do critérios de qualificação definidos pela organização.
O critério de seleção é composto por requisitos que
o fornecedor deve ter ou cumprir para ser elegível à
qualificação na organização.
O critério de qualificação é formado por requisitos que
o fornecedor selecionado deve cumprir para ser apro-
vado, efetivamente, como fornecedor da organização.
A questão a considerar, principalmente para os forne-
cedores de produtos, materiais e serviços críticos, é
que a organização não os compra de “qualquer um”, e
sim de fornecedores previamente identificados, sele-
cionados e qualificados segundo critérios definidos.
A título de esclarecimento e exemplo, sugerem-se os
seguintes critérios para a seleção e qualificação de for-
necedores:

• proximidade do fornecedor em relação à organiza-
ção: dentro de um raio de 100 km;
• tempo de atuação no mercado: mínimo de 2 anos;
• número de funcionários: mínimo de 10; e
• outros critérios, de acordo com as peculiaridades do
produto, material ou serviço a ser fornecido.
Para a seleção, consultam-se os fornecedores poten-
ciais previamente identificados. Estas informações
podem ser obtidas a partir de um cadastro elaborado
pelo próprio fornecedor ou de informações obtidas no
mercado pela própria organização.
A análise dessas informações vai definir a seleção — ou
não — do fornecedor. Os fornecedores selecionados
passam à condição de possíveis fornecedores da orga-
nização, dependendo de sua aprovação nos critérios de
qualificação.
Critérios para qualificação:
• preço – o preço é justo e adequado;
• cumprimento de prazo – cumpre os prazos de en-
trega contratados;
• qualidade do produto – material ou serviço forneci-
do é adequada;
• assistência técnica (ou pós-venda) – o fornecedor
está disponível após a venda; e
• outros critérios, de acordo com as peculiaridades do
produto, material ou serviço a ser fornecido.
Os critérios para seleção e qualificação de fornecedores
estão diretamente relacionados com a cultura organi-
zacional. Podem variar de uma organização para outra,
dependendo, também, do seu ramo de negócio, porte
da organização e outros fatores. Algumas organizações
utilizam a exigência de sistemas estruturados de ges-
tão da qualidade e gestão ambiental, a certificação em
normas específicas, a boa saúde financeira e uma atua-
ção responsável frente à sociedade.
Para a análise e avaliação desses critérios, sugere-se soli-
citar ao possível fornecedor a indicação de clientes atuais.
A consulta a estes clientes para os critérios de qualifica-
ção fornece informações suficientes para se decidir pela
qualificação — ou não — do possível fornecedor.
A Bahia Sul, premiada com o PNQ 2001, considera os
seguintes fatores para a seleção e qualificação de forne-
cedores para seus materiais, matérias-primas ou serviços
críticos: instalações; tradição de fornecimento na moda-
lidade papel e celulose; regularidade fiscal/financeira;
segurança e saúde ocupacional; meio ambiente; sistema
da qualidade; recursos humanos e assistência técnica.
Para materiais e serviços não críticos, o critério de qua-
lificação é técnico/comercial, analisando-se o histórico
de fornecimento a outras empresas e comparando-se os
preços ofertados com os praticados no mercado.
A Dana Albarus – Divisão de Cardans, premiada com o
PNQ 2003, utiliza os seguintes critérios para a seleção
e qualificação de seus fornecedores:
Para itens novos de produção: competitividade
comercial; monitoramento (qualidade e entrega); e ca-
pacitação técnica do fornecedor.
Para fornecedores novos: sistema da qualidade;
capacitação técnica/tecnológica; análise financeira;
experiência no setor automotivo; competitividade co-
mercial; e localização do fornecedor.
ATENDIMENTO AOS REQUISITOS DA
ORGANIZAÇÃO
A organização deve ser prontamente atendida nas suas
necessidades relativas a produtos, materiais e serviços
disponibilizados pelos fornecedores.
O atendimento aos requisitos da organização, em todos
os seus aspectos, é assegurado por uma adequada siste-
mática de compras ou aquisição de produtos, materiais
e serviços na organização. Essa sistemática de compras
ou aquisição deve prever: completa especificação dos
produtos, serviços e materiais a serem adquiridos, uma
comunicação clara e precisa para os fornecedores das
necessidades da organização; e acompanhamento de
todo o processo de compra ou aquisição, de forma a as-
segurar o completo atendimento dessas necessidades
da organização.
Os processos de seleção e qualificação prévia de
fornecedores, segundo os critérios apresentados
anteriormente, asseguram a idoneidade dos forne-
cedores e a qualidade dos seus produtos, materiais
ou serviços. Os critérios utilizados para a seleção e
qualificação dos fornecedores definem os requisitos
básicos e mínimos a serem cumpridos pelos forne-
cedores de forma a garantir o pleno atendimento aos
requisitos da organização.
Outros requisitos, inerentes ou particulares a cada
fornecimento, devem ser definidos em cada caso ou
situação.
No mínimo, requer-se que os fornecedores apresen-
tem preços justos, cumpram os prazos contratados,
garantam a qualidade dos produtos, materiais e
serviços disponibilizados e assegurem um apoio à or-
ganização após a conclusão da venda e entrega dos
produtos ou serviços.
Para assegurar o atendimento aos requisitos da orga-
nização por parte dos fornecedores, é necessário que
sejam disponibilizados mecanismos eficazes de comu-
nicação entre a organização e seus fornecedores. Estes
mecanismos de comunicação constituem os canais de
relacionamento com os fornecedores.

O texto apresentado na figura 8, extraído do Relatório da Gestão da Santa Casa de Mi-
sericórdia de Porto Alegre, premiada com o PNQ 2002, exemplifica tipos de canais de
relacionamento com fornecedores.
Os canais de comunicação utilizados para o relacionamento com fornecedores, como
Internet (e-mail), fax, telefone e visitas, permitem a troca de informações de forma rápida
e eficaz. Além destes, o dia do Benchmarking, e as reuniões periódicas com as lideranças
dos principais fornecedores, permitem a venda de projetos, divulgar as Diretrizes Insti-
tucionais, demonstrar as potencialidades da Casa, despertando, dessa forma, o interesse
das empresas para o estreitamento das relações comerciais com a instituição.
Asinformaçõesveiculadassãoasmaisdiversas:Diretrizesinstitucionais,novosprojetos,soli-
citaçãodeorçamentos,catálogos,informaçõestécnicas,novosprodutos,solicitaçãodevisitas
às áreas técnicas, contatos com órgãos anuentes para liberação de importações, orientação
de embarque — no caso de produtos importados — procura de novos fornecedores.
Figura 8: Canais de relacionamento com fornecedores
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre, 2002.
A Copesul, premiada com o PNQ 1997, adota as políticas de relacionamento com seus for-
necedores, apresentadas na figura 9.
• As atividades de suprimento devem ser executadas, tendo em vista a identificação da
necessidade do bem ou serviço, até o fim da vida útil do bem ou término do serviço.
• A decisão de compra deve ser orientada pelo menor custo global.
• A parceria é um importante instrumento para o alcance dos objetivos da Copesul.
• A parceria deve ser desenvolvida com base em objetivos e metas negociados a serem
cumpridos tanto pela Copesul como pelo fornecedor.
• Deve-se buscar um número reduzido de fornecedores, exigindo desses a respon-
sabilidade que lhes é inerente no processo de suprimento.
• Ter postura pró-ativa com relação às sugestões dos fornecedores que possam tornar
o processo mais eficaz.
• Caracterizar o reconhecimento ao fornecedor considerado parceiro.
• Assegurar aos fornecedores o recebimento de todas as informações necessárias ao
cumprimento de suas responsabilidades.
• Assumir que estoque é desperdício. Viabilizar meios de redução que não apenas
transfiram o problema aos fornecedores.
• Suprimir toda burocracia desnecessária nos processos de suprimento.
• Valorizar os fornecedores que busquem a qualidade total: processo produtivo,
produto/serviço e recursos humanos.
• Quando da seleção de parceiros, considerar os aspectos relacionados ao programa
Atuação Responsável (meio ambiente).
Figura 9: Políticas de relacionamento com fornecedores externos
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul, 1997.
O Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum, premiado com o PNQ 2003, mantém diversos
canais de relacionamento com seus fornecedores, conforme mostrado no quadro 8.

Quadro 8: Canais de relacionamento com fornecedores na Joal Teitelbaum
Tipo de fornecedor Canal Informações
Material EIM / FVM
Especificações e inspeções de Materiais a serem forneci-
dos e requisitos de avaliação dos mesmos
Serviços Placar de Avaliação na Obra
Informar para todos que ingressam no canteiro de obras a
avaliação atual de cada fornecedor de serviços
Material e Serviços Feedback de Avaliação
Instrumento de comunicação aos fornecedores da avalia-
ção, com comentários de pontos fortes e oportunidades
de melhoria
Material e Serviços Internet
Informações sobre cotações, pedidos, avaliações, indica-
dores e requisitos com alguns dos fornecedores
Material e Serviços Reuniões / Eventos
Reuniões para avaliação de rotina do desempenho de
fornecedores, avaliações comerciais, Dia da Qualidade e
Confraternização de Final de Ano
Serviços Cursos
Cursos de Procedimentos Operacionais, Qualidade, MASS
e outros mais específicos ministrados dentro dos canteiros
de obra do EEJT
Materiais e Serviços Placar dos 5S’s
Comunicar a todos a avaliação semanal dos 5S’s nos can-
teiros de obras
Materiais e Serviços Murais Comunicar resultados e informações relevantes
Serviços Instruções de Serviço e FVS
Requisitos de desempenho do processo e/ou produto, de
qualidade e MASS. A FVS destina-se a liberar o início do
serviço, a sua rotina e o seu término
Materiais e Serviços Visitas Técnicas
Visitas a obras ou fábrica do fornecedor para verificar suas
qualificações e cumprimentos de requisito, benchmarking
ou verificação de rotina
Materiais e Serviços Visitas no EEJT
Visitas do fornecedor ao EEJT para troca de informações
rotineiras e comerciais
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum, 2003.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS FORNECEDORES
Os processos de seleção e qualificação prévia de fornecedores, segundo critérios definidos,
asseguram a idoneidade dos fornecedores e a qualidade dos seus produtos, materiais ou
serviços. Durante o fornecimento, os fornecedores devem ser monitorados por meio de in-
dicadores de desempenho com o objetivo de assegurar o atendimento dos requisitos que a
organização impõe aos seus fornecedores. Para este monitoramento, podem ser utilizados,
por exemplo, indicadores de desempenho relacionados aos critérios definidos para a qualifi-
cação dos fornecedores, e outros peculiares aos produtos, materiais e serviços fornecidos. A
análise dos resultados destes indicadores fornece uma medida do desempenho dos fornece-
dores e estes devem ser prontamente informados desses resultados.
A avaliação de desempenho pode ser feita em relação aos requisitos mínimos previamente
utilizados na seleção e qualificação dos fornecedores e requisitos particulares ao fornecimen-
to e a cada fornecedor.
A avaliação do preço praticado pelo fornecedor pode ser feita pelo pessoal de suprimento, o
cumprimento dos prazos de entrega pelas pessoas responsáveis pelo recebimento de mate-
riais adquiridos ou pelos usuários dos serviços, a qualidade e a assistência pós-venda podem
ser avaliadas pelas áreas que utilizam os produtos ou serviços.
Para a comunicação aos fornecedores dos resultados da sua avaliação podem ser utilizados os
canais de relacionamento existentes na organização.

As formas de avaliação e comunicação do desempenho, utilizadas pela Caterpillar Brasil,
premiada com o PNQ 1999, são mostradas no quadro 9.
Quadro 9: Comunicação do desempenho ao fornecedor na Caterpillar Brasil
Principais Requisitos de Fornecimento, Formas de Verificação e Indicadores
Tipo
Fornecedor
Requisitos
Forma de Verifi-
cação
Indicadores
Forma de comunica-
ção do desempenho
ao Fornecedor
Matérias-Primas
Especificações
Inspeção de Recebi-
mento
Índice de NC Carta Satisfação
Desenhos
Inspeção Na Fonte
Índice Performance
Entrega
Mensagens via EDI
Preço Acordado Fax
Lead Time Correio
Entrega no prazo
Visitas no
Fornecedor
Produtos Indus-
trializados
Especificações
mento
Índice de NC Carta Satisfação
Desenhos
Inspeção Na Fonte
Índice Performance
Entrega
Mensagens via EDI
Preço Acordado Fax
Lead Time Correio
Entrega no prazo
Visitas no
Fornecedor
Fornecedores
de Mat. Indire-
tos & Serviços
Qualidade Área Solicitante
Mensagens via EDI,
Fax
Preço Acordado
Pedido de Com-
pra ou Checagem
Manual
Visitas no
Fornecedor
Prazo de Entrega Medição Automática Listagem Follow-up
Serviços de
Transporte
Transit time Fax / Correio
Preço Acordado Contas apagar
Outras Fábricas
CAT
Especificações
mento
Índice de NC
Fax, E-Mail, Visitas
nas Plantas CAT
Desenhos
Preço Acordado
Lead Time
Entrega no prazo
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Caterpillar Brasil, 1999.
Para assegurar o pronto atendimento das suas necessidades relativas a produtos, materiais
e serviços disponibilizados pelos seus fornecedores, a Politeno, premiada com o PNQ 2002
adota as seguintes práticas, apresentadas no quadro 10.

Quadro 10: Monitoramento do desempenho do fornecedor na Politeno
Relacionamento
Segmento Relacionamento Informações de Desempenho
Matérias-Primas e
Insumos; Material
de Embalagem;
Materiais Elétricos,
Mecânicos. Caldeira-
ria e Instrumentação
A Politeno mantém contato com as empresas fornecedo-
ras de materiais visando garantir as bases de fornecimento
e gestão do fornecedor. As reuniões são realizadas , uma
vez ao ano, com os principais fornecedores internacionais
de insumos e matéria-prima, e duas vezes ao ano, para os
fornecedores nacionais. Esta reunião é individual.
Para os demais materiais é realizada uma reunião anual
para os fornecedores nacionais. Esta reunião é coletiva
acontecendo uma em São Paulo e outra em Salvador.
Envio mensal do desempenho detalhado do IDF (pontu-
alidade; conformidade de entrega; condições comerciais)
e o envio anual do monitoramento referente aos requi-
sitos de conformidade do produto e assistência técnica
(somente para matérias-primas, insumos e embalagens).
Matérias-Primas e uti-
lidades por tubovias
A Politeno mantém um estreito relacionamento com o
fornecedor, visando o permanente aperfeiçoamento dos
aspectos comerciais e operacionais envolvidos. Assim
é que são realizadas reuniões como descrito a seguir:
reunião mensal de fixação de preço da matéria-prima
Eteno, utilizando o indicador Margin Share (Nessas
reuniões estão presentes o fornecedor e as empresas
compradoras de Eteno); reuniões mensais de planeja-
mento do fornecimento de Eteno e Buteno, bem como
de energia elétrica, vapor, água clarificada etc.
Nas reuniões descritas na coluna anterior são apresenta-
dos os relatórios de desempenho no período.
Em decorrência da avaliação de desempenho, a organização deve atuar junto aos seus prin-
cipais fornecedores, sejam eles diretos ou indiretos, de forma a assegurar a disponibilidade
do fornecimento e a melhoria do desempenho do fornecedor.
A melhoria do desempenho dos fornecedores pode ser obtida por meio de programas de
desenvolvimento destes. Estes programas podem incluir a inclusão dos funcionários dos
fornecedores nas atividades de treinamento da organização, visitas às instalações dos for-
necedores com orientações e sugestões para melhoria de processos, visitas sistemáticas dos
fornecedores à organização com apresentação de palestras e demonstrações das práticas de
gestão que podem ser utilizadas pelos fornecedores na melhoria do seu desempenho, e
outras ações.
MINIMIZAÇÃO DOS CUSTOS ASSOCIADOS AO FORNECIMENTO
Os custos associados à gestão do fornecimento devem ser minimizados, para assegurar resul-
tados adequados no relacionamento da organização com seus fornecedores.
Na gestão do fornecimento, um dos custos relevantes associados é a conferência e inspeção
de produtos e materiais adquiridos. A adoção de ações executadas pela organização para in-
centivar e apoiar seus fornecedores na busca contínua da melhoria do seu desempenho leva
os fornecedores a uma condição de estabilidade nos resultados mostrados nos seus indicado-
res de desempenho, dando à organização a confiança suficiente para que sejam dispensadas
as verificações e inspeções nos produtos e materiais entregues por estes fornecedores. Essa
eliminação de verificações e inspeções gera uma minimização nos custos relacionados à ges-
tão do fornecimento com estes fornecedores.
Outra ação atual e que contribui significativamente para a minimização dos custos relacio-
nados ao fornecimento é a adoção de Portais de Compra na Internet, por meio dos quais
a organização comunica aos seus fornecedores suas necessidades de aquisição e obtém as
ofertas dos mesmos pelo mesmo veículo. Além da redução no custo, a velocidade de proces-
samento das aquisições é aumentada de forma relevante.
Os programas de desenvolvimento dos fornecedores são um meio para incentivar e ajudar os
fornecedores na busca e melhoria de seu desempenho e contribuem para a minimização dos
custos associados ao fornecimento.
Essas ações de parceria com os fornecedores geram benefícios para ambas as partes: para
a organização, obtendo os produtos, materiais e serviços necessários e com custo mínimo

possível; para os fornecedores, aprimorando seus
processos, reduzindo seus custos e garantindo seus
fornecimentos. Essas condições proporcionam às par-
tes, organização e fornecedor, uma relação duradoura
e proveitosa.
Para a minimização dos custos associados à gestão do
fornecimento, a Belgo Juiz de Fora, premiada com o
PNQ 2004, adota as seguintes práticas apresentadas na
figura 10.
Visando aproveitar a integração de suas usinas
siderúrgicas e minimizar custos associados à
aquisição, o Grupo Belgo criou, dentro das áreas
de suprimentos, uma estrutura responsável por
todo o processo relativo à gestão de fornecedores.
O abastecimento das usinas é regido por meio de
contatos com os diversos fornecedores, tanto pelo
setor de suprimentos BH-SUP como pelo JF-SUP.
As usinas do grupo vêm implementando, desde
2002, o “Strategic Sourcing”, com o objetivo de
padronizar itens comuns, com a conseqüente
redução de itens de estoque, minimização dos
custos de processamento das ordens de compra e
ganhos nas negociações de preços em função do
aumento nos volumes de compra.
Figura 10 – Exemplo de minimização de custos associados
à aquisição
COMPROMETIMENTO DE FORNECEDORES
Os fornecedores que atuam diretamente nos processos
da organização devem ser envolvidos e comprometi-
dos com os valores e princípios organizacionais e com
os aspectos relativos à segurança e à saúde.
Éumapráticacomumeválidaacontrataçãodefornecedo-
res para atuar diretamente nos processos da organização.
Nesta condição, o fornecedor deve estar envolvido e
comprometido com os valores e princípios organizacio-
nais — a missão, a visão, os objetivos e as políticas da
organização. Deve, também, conhecer e cumprir todas as
normas relativas à segurança, à saúde, à ergonomia e ao
meio ambiente vigentes na organização e aplicáveis aos
fornecedores que atuam diretamente nos processos.
Essa condição de comprometimento dos fornecedo-
res pode ser conseguida por meio de seminários de
apresentação da organização para seus fornecedores,
nos quais são apresentados e explicados os valores e
princípios da organização e suas normas internas de se-
gurança, saúde, ergonomia, meio ambiente e outras.
Para assegurar o comprometimento e envolvimento
de seus fornecedores com a organização, a Siemens -
Unidade de Telecomunicações, premiada com o PNQ
1998, adota as práticas indicadas na figura 11.
No mês de novembro, desde 1991, é realizado o
evento de premiação, para o qual são convidados
todos os fornecedores participantes do Processo
de Acompanhamento de Fornecedores. Neste
encontro, com a participação da Direção da
empresa, os fornecedores recebem informações,
tais como: participação de mercado, tendência
do mercado de telecomunicações, tendências
de preços de nossos produtos e tendências
tecnológicas. São proferidas palestras aos forne-
cedores sobre temas da atualidade. No sétimo
Processo de Acompanhamento de Fornece-
dores, realizado em novembro/97, o Gerente
Técnico da Fundação para o Prêmio Nacional
da Qualidade proferiu palestra sobre os Critérios
de Excelência do PNQ, divulgando o tema aos
nossos fornecedores.
Esseseventoscontribuemparaocomprometimen-
to dos fornecedores com o Sistema da Excelência
e da Qualidade Siemens em Telecomunicações.
“Durante o evento são homenageados os for-
necedores classificados como “Excelente” e
“Bom”, com a entrega de troféus e certificados
de desempenho.
Figura 11 – Exemplo de comprometimento e envolvimento
dos fornecedores.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Siemens – Unidade de Teleco-
municações, 1998.
PROCESSOS ECONÔMICO-
FINANCEIROS
Este tema trata do gerenciamento das finanças da
organização. Pela sua importância no contexto da
administração da organização, a gestão econômico-
financeira recebeu, juntamente com a gestão dos
processos relativos aos fornecedores, um destaque
dentro do Critério Processos.
A gestão econômico-financeira compreende o con-
junto de todas as atividades coordenadas para dirigir
e controlar uma organização no que diz respeito às
suas finanças. Engloba o gerenciamento dos aspectos
relacionados à sustentação econômica do negócio, a
participação dos sócios, mantenedores ou instituido-
res na definição dos níveis esperados de desempenho
econômico-financeiros, os recursos financeiros para
atender às necessidades operacionais, a definição de
recursos para a realização de investimentos, os riscos
financeiros e a elaboração e controle do orçamento ali-
nhado com as estratégias e objetivos da organização,
entre outros.
O quadro 11 apresenta as principais inter-relações dos
Processos econômico-financeiros com os demais
temas dos Critérios de Excelência.

Principais temas
que influenciam
Tema sob
consideração
Principais temas
influenciados
Análise do
desempenho da
organização
penho devem ser consideradas para a
correção de rumos dos processos relati-
vos à gestão econômico-financeira
Processos
econômico-fi-
nanceiros
Governança
corporativa
Os riscos que afetam as demonstrações
financeiras compõem o conjunto de
riscos empresarias analisados e trata-
dos pela governança da organização
Implementação
das estratégias
As metas e iniciativas estabeleci-
das devem ser desdobradas para os
processos econômico-financeiros. A
alocação dos recursos para assegurar
a implementação dos planos de ação
deve ser considerada na definição
dos investimentos e na elaboração do
orçamento
Informações da
organização
O gerenciamento e a disponibiliza-
apoiar as operações e para acompa-
nhar a implementação das estratégias
devem apoiar a gestão econômico-fi-
nanceira
Capacitação e
desenvolvimento
As necessidades operacionais dos pro-
cessos da gestão econômico-financeira
definem as necessidades de capacita-
ção e desenvolvimento
Informações
comparativas
ser utilizadas para a melhoria dos
processos econômico-financeiros
Resultados econô-
mico-financeiros
Os processos relativos à gestão econô-
mico-financeira afetam diretamente os
resultados econômico-financeiros
Fonte: FNQ, 2007.
REQUISITOS DE DESEMPENHO E IMPACTOS NA SUSTENTABILIDA-
DE ECONÔMICA DO NEGÓCIO
Os requisitos de desempenho econômico-financeiro e os aspectos que causam impacto na
sustentabilidade econômica do negócio devem ser gerenciados por meio de indicadores ade-
quados, para assegurar a saúde financeira da organização.
Em função da natureza da organização e das estratégias formuladas, para assegurar a sua
participação e manutenção no mercado e seu crescimento adequado e necessário, existem
requisitos de desempenho que são críticos ou relevantes para garantir a saúde financeira da
organização. Esta saúde financeira compreende receitas garantidas e despesas equilibradas,
de forma a manter a operação contínua da organização com uma geração de lucros que vai
assegurar a sua sustentação econômica.
Esses requisitos de desempenho são peculiares a cada organização. Vão depender, essen-
cialmente, de sua missão e visão, do seu ramo de negócios, do seu mercado de atuação, dos
seus principais clientes, dos seus controladores e das estratégias estabelecidas, para garantir
a manutenção e crescimento contínuo, de forma equilibrada.
Como exemplo, para as organizações que compram em real e vendem em dólar, ou vice-
versa, a taxa cambial constitui um aspecto que causa impacto na sustentabilidade econômica
do seu negócio. De forma similar, a falta de recursos financeiros, humanos ou de materiais
e equipamentos, preços controlados, mercados segregados, sindicatos atuantes e outros, são
aspectos que afetam a sustentabilidade do negócio.
A organização deve ser gerenciada, quanto aos seus requisitos econômicos e financeiros, por
meio de indicadores de desempenho relacionados aos parâmetros econômico-financeiros
que causam impacto na sustentabilidade econômica do seu negócio ou que garantem a sua
saúde financeira.
Os parâmetros econômico-financeiros, ou os indicadores de desempenho econômico-finan-
ceiros, são particulares a cada organização. Cada organização deve identificar, estabelecer e
monitorar os seus próprios parâmetros econômico-financeiros.

A definição dos parâmetros econômico-financeiros e dos correspondentes níveis de de-
sempenho esperados é feita, em geral, pelos sócios, mantenedores ou instituidores da
organização, constituindo uma atribuição da sua governança.
Apesar da especificidade desses parâmetros, alguns são de natureza geral, ou universal, e
estão relacionados à estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade da organização.
Os parâmetros econômico-financeiros relativos ao grupo de estrutura são medidos e monito-
rados pelos seguintes indicadores:
• Endividamento – é o passivo circulante mais o exigível de longo prazo divididos pelo
patrimônio líquido.
• Composição do endividamento – é o passivo circulante dividido pelo passivo circulante
mais o exigível de longo prazo.
• Endividamento oneroso – são os recursos onerosos divididos pelo passivo circulante mais
o exigível de longo prazo.
• Imobilização – é o ativo permanente dividido pelo patrimônio líquido.
Os parâmetros econômico-financeiros relativos ao grupo de liquidez são medidos e monito-
rados pelos seguintes indicadores:
• Liquidez corrente – é o ativo circulante dividido pelo passivo circulante.
• Liquidez geral – é o ativo circulante mais o realizável de longo prazo dividido pelo pas-
sivo circulante mais o exigível de longo prazo.
Os parâmetros econômico-financeiros relativos ao grupo de atividade são medidos e moni-
torados pelos seguintes indicadores:
• Prazo médio de recebimento de vendas.
• Prazo médio de renovação de estoques.
• Prazo médio de pagamento das compras.
• Ciclo financeiro – é o prazo médio de recebimento das vendas mais o prazo médio de
renovação dos estoques menos o prazo médio do pagamento das compras.
Os parâmetros econômico-financeiros relativos ao grupo de rentabilidade são medidos e
monitorados pelos seguintes indicadores:
• Giro do ativo – é a receita líquida dividida pelo ativo.
• Rentabilidade do patrimônio líquido – é o lucro líquido dividido pelo patrimônio líquido.
• Margem bruta – é a receita de vendas menos o custo dos produtos vendidos divididos
pela receita de vendas.
• Vendas – é a receita de vendas dividida pela receita de vendas prevista.
• Crescimento da receita – é o total de vendas no período de um ano dividido pelas vendas
no ano anterior.
A nomenclatura utilizada na definição dos parâmetros econômico-financeiros e seus respec-
tivos indicadores de desempenho é peculiar, ou particular, à área econômica e financeira das
organizações. Explicações dos vários termos que compõem os indicadores dos parâmetros
econômico-financeiros vão alongar excessivamente o texto, transformando-o num curso de
economia, o que foge aos propósitos deste Caderno de Excelência. Os parâmetros econômi-
co-financeiros e seus indicadores de desempenho são amplamente conhecidos pelo pessoal
das áreas financeiras das organizações, economistas e contadores, os quais deverão ser con-
sultados para as devidas explicações e esclarecimentos.
Para o gerenciamento dos aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do ne-
gócio, sugerem-se reuniões periódicas de análise crítica, nas quais os resultados dos indicadores
relativos aos parâmetros econômico-financeiros, de outros indicadores e das variáveis do am-

biente externo (fatos ou eventos externos sobre os quais a organização não tem controle) são
analisados e discutidos, e as decisões e ações necessárias são tomadas, definidas e implantadas.
O quadro 12 mostra os parâmetros financeiros utilizados pela Belgo Juiz de Fora, premiada
com o PNQ 2004, para o monitoramento dos aspectos que causam impacto na sustentabili-
dade econômica do negócio.
Quadro 12: Parâmetros financeiros contratados pela Belgo Juiz de Fora
Parâmetros Financeiros
Parâmetros Descrição Tipo de indicador
Margem operacional Lucro operacional (EBIT) dividido pela receita operacional líquida Rentabilidade
Custos e CPV Análise dos custos de produção e CPV do mês e acumulado Rentabilidade
Análise de geração de caixa Análise de geração de caixa (EBITDA) Rentabilidade
Fechamento das
demonstrações financeiras
Prazo para fechamento das demonstrações financeiras Atividade
Planejamento tributário e fiscal Análise das possíveis recuperações de impostos Atividade
DGA’s Análise das DGA total e DGA finanças do mês e acumulado Rentabilidade
Receita operacional líquida (ROL) Receita operacional líquida por empregado Rentabilidade
Endividamento geral
Relação entre o passivo circulante mais o exigível a longo prazo sobre o ativo
total
Estrutura
Caixa operacional Análise do caixa operacional sobre a receita operacional líquida Rentabilidade
ROCE
Mede o retorno operacional (EBIT + equivalência patrimonial) sobre o capi-
tal empregado (terceiros e próprio)
Rentabilidade
Lucratividade líquida Relação entre lucro líquido sobre a receita operacional líquida Rentabilidade
Rentabilidade sobre PL - ROE Relação entre o lucro líquido sobre o patrimônio líquido Rentabilidade
Liquidez geral
Relação entre o ativo circulante mais o realizável longo prazo sobre o passivo
circulante mais exigível longo prazo
Liquidez
Liquidez corrente Relação entre o ativo circulante sobre o passivo circulante Liquidez
Índice cobertura dívida líquida
(gestão de riscos)
Relação entre o endividamento líquido sobre o EBITDA Liquidez
Dívida líquida s/o
Patrimônio líquido
Relação entre o endividamento líquido sobre o patrimônio líquido Estrutura
Valorização das ações Belgo Valor de mercado da Empresa Rentabilidade
RECURSOS FINANCEIROS PARA O ATENDIMENTO DAS NECESSIDA-
DES OPERACIONAIS
A organização deve garantir os recursos financeiros necessários às necessidades operacionais
e à manutenção de um fluxo financeiro equilibrado.
As necessidades operacionais decorrem das atividades relacionadas aos processos principais
do negócio e aos respectivos processos de apoio. É a necessidade financeira para manter o
funcionamento do negócio. É composto pelas entradas financeiras, provenientes das vendas
e outras receitas, e as saídas financeiras resultantes das despesas da organização.
O fluxo financeiro é equilibrado quando as entradas ou receitas suportam as saídas ou des-
pesas, mantendo um saldo positivo no caixa da organização.
A garantia de recursos financeiros para atender às necessidades operacionais e à manuten-
ção de um fluxo financeiro equilibrado é conseqüência direta de uma gestão empresarial
adequada à organização, espelhada no Modelo de Excelência da Gestão®
da FNQ, ou seja,
uma liderança firme e comprometida (Critério 1), apoiada em boas estratégias e adequado
planejamento (Critério 2), e uma boa gestão relativa aos clientes (Critério 3), à sociedade
(Critério 4), às pessoas (Critério 6), aos processos relativos ao produto, de apoio, fornecedores
e econômico-financeiros (Critério 7), com apoio de informações e conhecimentos (Critério 5)
e a conseqüente obtenção de resultados adequados (Critério 8).

Em resumo, uma gestão empresarial adequada asse-
gura os recursos financeiros necessários para atender
às necessidades operacionais e manter equilibrado o
fluxo financeiro.
Para uma boa gestão empresarial, recomenda-se a ado-
ção do Modelo de Excelência da Gestão®
, baseado nos
Critérios de Excelência, um gerenciamento contínuo da
sustentabilidade econômica do negócio, e, se necessá-
rio, buscar recursos financeiros externos para atender
às necessidades operacionais da organização, mas, ga-
rantindo-se, neste caso, a manutenção do equilíbrio do
fluxo financeiro.
A busca de recursos financeiros externos e a concessão
de créditos e recebimentos são recursos válidos, mas
devem ser adotados com critérios claramente defini-
dos e que assegurem a manutenção do equilíbrio do
fluxo financeiro.
Para os recursos financeiros externos, fatores como
taxa de juros, prazos para pagamento e garantias re-
queridas, podem ser utilizados, por exemplo, como
critérios para a decisão de busca destes recursos.
Na concessão de créditos e recebimentos, a saúde
financeira do cliente, seu histórico no mercado e o rela-
cionamento passado com a organização podem nortear,
por exemplo, a decisão de concessão de crédito.
Ao longo dos 16 anos do Prêmio Nacional da Qualidade®
(PNQ), todas as organizações premiadas demonstraram,
de forma completa e sem exceções, a aderência dos
seus sistemas de gestão ao Modelo de Excelência da
Gestão®
, assegurando os resultados necessários e uma
gestão adequada para o atendimento das necessidades
e expectativas de todas as partes interessadas.
RECURSOS FINANCEIROS E INVES-
TIMENTOS PARA SUPORTAR AS
ESTRATÉGIAS E OS PLANOS DE AÇÃO
A organização deve garantir os recursos financeiros de
investimentos para suportar a implementação das es-
tratégias e seus planos de ação.
As estratégias, sua formulação e seu desdobramento
foram tratadas no Critério Estratégias e Planos. É preciso
lembrar que as estratégias são os caminhos ou rotei-
ros a serem seguidos pela organização com o objetivo
de assegurar o cumprimento da sua missão, a reali-
zação da sua visão, sua competitividade no mercado,
sua continuidade no longo prazo, o atendimento das
necessidades de todas as partes interessadas e outros
objetivos estratégicos específicos.
Neste contexto, as estratégias apóiam e direcionam as
necessidades operacionais da organização e necessi-
tam, para sua implementação, de recursos financeiros.
Os recursos para realizar os investimentos necessários à
realização das estratégias e seus planos de ação estão re-
lacionados à gestão econômico-financeira da organização,
mas ocorrem paralelamente, ou concomitantemente,
com a formulação e o desdobramento das estratégias.
Recomenda-se que na etapa de formulação das estra-
tégias e no seu desdobramento pela organização sejam
identificados e definidos os recursos financeiros para
realizar os investimentos necessários à sua imple-
mentação e a de seus respectivos planos de ação. Os
recursos financeiros identificados e definidos devem
ser alocados no fluxo financeiro. Se necessário, devem
ser buscados recursos ou investimentos externos, de
forma a garantir o êxito das estratégias formuladas.
Quando são utilizados recursos ou investimentos exter-
nos, é importante definir os critérios e as metodologias
empregadas para avaliar e definir os investimentos e as
formas apropriadas de captação.
Fatores como taxas de juros, prazos para pagamen-
to, taxas de retorno sobre o investimento e garantias
requeridas pelo órgão financiador, além do próprio co-
nhecimento e idoneidade do órgão financiador, podem
ser utilizados, por exemplo, como critérios e metodo-
logia para a avaliação e definição de investimentos.
Para o suporte às estratégias e planos de ação da orga-
nização, a Politeno, premiada com o PNQ 2002, adota
as práticas mostradas na figura 12.
O Diretor-financeiro e o gerente de Controla-
doria são responsáveis pela gestão financeira da
empresa. Eles participam diretamente do ciclo
de planejamento estratégico, onde apóiam a
viabilização financeira das ações que compõem o
plano estratégico. Após o ciclo do planejamento
estratégico, todos os recursos financeiros são
levantados e disponibilizados em planilhas de
controle informatizadas.
Figura 12 – Exemplo de participação da área financeira
no planejamento estratégico.
RISCOS FINANCEIROS
A saúde financeira da organização, bem como sua
permanência no mercado, é garantida pela identi-
ficação, quantificação e monitoramento dos seus
riscos financeiros.
O risco é a combinação e a medida da probabilida-
de de ocorrência de um evento não desejado e das
suas conseqüências, caso ocorra. Nesse enfoque, es-
tão associados a várias atividades, ou processos, tanto
dentro (riscos internos) como fora (riscos externos) da
organização. Existem riscos relacionados à saúde e
segurança, ao meio ambiente, financeiros e legais, do
negócio, tecnológicos e operacionais, assim como o ris-

co empresarial, representado por qualquer obstáculo à
consecução dos objetivos da organização.
Os riscos empresariais são considerados no sistema de
liderança da organização, onde se solicita a sua identi-
ficação, classificação, análise e tratamento.
A gestão econômico-financeira da organização trata
dos riscos financeiros. Entre estes se podem citar: de
perda de faturamento, de inadimplência nos pagamen-
tos e de redução nas margens de lucro, além daqueles
peculiares a cada organização.
Os riscos financeiros devem ser claramente identifi-
cados, quantificados e monitorados pela organização,
com o objetivo de prevenir a sua ocorrência ou dimi-
nuir as suas conseqüências, caso ocorram.
Naidentificação,quantificaçãoemonitoramentodosriscos
é importante levar em consideração as deficiências exis-
tentes na estrutura de controles internos da organização.
A Belgo Juiz de Fora, premiada com o PNQ 2004,
adota para o gerenciamento dos riscos financeiros os
procedimentos apresentados na figura 13.
A administração das Empresas Belgo, de modo
permanente, define e desenvolve ações para
monitorar, prevenir e gerenciar riscos. São sempre
considerados aspectos como: volatilidade do mer-
cado financeiro, oscilações inerentes à atividade
econômica, mudanças no ambiente regulatório e
atuação da concorrência.
Figura 13 – Exemplo do gerenciamento dos riscos
financeiros.
ELABORAÇÃO E CONTROLE DO ORÇA-
MENTO
O orçamento é uma previsão com registro e cálculo dos
gastos a fazer com a realização de projetos e processos
na organização, incluindo-se o cálculo prévio da recei-
ta e da despesa.
Recomenda-se que em períodos definidos, geralmen-
te anuais, a organização elabore o seu orçamento, ou
seja, identifique e calcule as suas despesas e as suas
receitas no período considerado.
Na elaboração do orçamento, devem ser consideradas,
obrigatoriamente, as receitas e as despesas provenien-
tes das necessidades operacionais, dos investimentos
para a implementação das estratégias e de seus res-
pectivos planos de ação e outras, peculiares a cada
organização.
Em qualquer condição, o orçamento elaborado deve
guardar um estreito alinhamento com as estratégias e
os objetivos da organização.
A gestão econômico-financeira feita, por exemplo, por
meio de análises críticas, deve contemplar o acompa-
nhamento do orçamento e do fluxo financeiro ao longo
do período considerado.
Deve-se considerar que o orçamento calcula e
registra todas as receitas e despesas no período
considerado. O fluxo financeiro distribui ou aloca
as receitas e despesas ao longo do período consi-
derado.
A Politeno, premiada com o PNQ 2002, adota para o
gerenciamento do orçamento as práticas constantes da
figura 14.
O planejamento e o controle orçamentário são
objetos da norma NA-09-08. Evidencia o docu-
mento Proposta Orçamentária que é encaminhada
ao Conselho de Administração. Norma em vigor
desde 10/08/1995, aplicada a toda a empresa,
que define o Orçamento Anual como integrado
por quatro peças: orçamentos de Vendas, de
Produção, de Gastos Gerais e de Investimentos.
O calendário para a preparação do Orçamento
Anual se inicia em agosto, estendendo-se até
dezembro. Não obstante alcance todas as áreas
da Companhia, o Orçamento Anual encontra seus
maiores níveis de utilização na Diretoria, gerên-
cias e coordenações, principais responsáveis pela
implementação de políticas com vistas à correção
de rumos e à alavancagem da lucratividade.
Cada gestor é responsável por acompanhar, con-
trolar e administrar suas verbas orçamentárias,
cabendo-lhe em casos de superação identificar as
causas e adotar as ações corretivas pertinentes. As
áreas recebem relatórios mensais dos seus Gastos
Gerais e Investimentos realizados, assim como o
confronto dessas realizações com as previsões.
Figura 14 – Exemplo de gerenciamento do orçamento.

BIBLIOGRAFIA
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