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CADERNOS DE EXCELÊNCIA
RESULTADOS
2 | Cadernos de Excelência • FNQ | Resultados
MISSÃO
Disseminar os fundamentos da excelência em
gestão para o aumento de competitividade das
organizações e do Brasil.
VISÃO
Ser um dos principais centros mundiais de
estudo, debate e irradiação de conhecimento
sobre excelência em gestão.
Fundação Nacional da Qualidade
Cadernos de excelência: Resultados / Fundação Nacional da Qualidade. – São Paulo : Fundação Nacional da
Qualidade, 2008. – (Série Cadernos de Excelência, n.8.)
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-60362-57-8
1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total.
4. Excelência empresarial. 5. Resultados.
CDD 658.562
SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA
RESPONSABILIDADE
Marcelo Marinho Aidar – Superintendente de
Premiação e Aplicações do MEG
REDAÇÃO
COORDENAÇÃO GERAL
Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares
EQUIPE
Caio Márcio Becker Soares
Carlos Amadeu Schauff
Cesarino Carvalho Júnior
Francisco Paulo Uras
Joaquim Emanuel Santini
Jorge Emanuel Reis Cajazeira
Mauro Sergio Sguerra Paganotti
Odair Mesquita Quintella
Ricardo Motta
Rodolfo Cardoso
Ronaldo Darwich Camilo
REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL
Fernando Pachi
Odair Mesquita Quintella
AGRADECIMENTOS
A equipe de redação agradece a Jairo Barreto
dos Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno
Liderança.
COLABORAÇÃO
C. Adriano Silva
Carla Marina Soriano
Christiane Rodrigues
PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA
Inah de Paula Comunicações
© DIREITOS RESERVADOS
Proibida a reprodução total ou parcial desta
publicação sem o prévio consentimento, por
escrito, da FNQ.
Publicado por
Resultados | Cadernos de Excelência • FNQ | 3
APRESENTAÇÃO
• Introdução ao Modelo de Excelência da
Gestão®
(MEG)
• Liderança
• Estratégias e Planos
• Clientes
• Sociedade
• Informações e Conhecimento
• Pessoas
• Processos
• Resultados
• Auto-avaliação e Gestão de Melhorias
Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência
podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustrações, são apresentados
exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou ino-
vadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente,
mercado e concorrência precisam ser adaptados.
Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os
exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico – www.fnq.org.br.
Equipe de Redação
Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da
Gestão®
(MEG) da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários
sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma va-
liosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional da
Qualidade (PNQ), aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao PNQ.
O Modelo de Excelência da Gestão®
(MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anu-
almente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em
conjunto com os Critérios de Excelência.
Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a
facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:
4 | Cadernos de Excelência • FNQ | Resultados
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO....................................................................................................................3
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................5
O CRITÉRIO RESULTADOS...............................................................................................5
Resultados econômico-financeiros ....................................................................................10
Resultados relativos aos clientes e ao mercado ................................................................12
Resultados relativos à sociedade........................................................................................14
Resultados relativos às pessoas..........................................................................................17
Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio.....................20
Resultados relativos aos fornecedores...............................................................................24
BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................26
RESULTADOS
Resultados | Cadernos de Excelência • FNQ | 5
INTRODUÇÃO
O termo resultados refere-se aos efeitos das atividades
produzidos pela organização no atendimento aos requi-
sitos de seu modelo de gestão1
. Sua importância é
evidenciada pela necessidade prática de demonstrar
a passagem do “discurso para a ação”, mostrando a
medição do desempenho, o cumprimento das metas
e o posicionamento em relação ao atingimento dos
objetivos estratégicos.
Algumas citações ajudam a enfatizar a necessidade de
se considerar fortemente a demonstração clara dos re-
sultados na análise da gestão das organizações.
Um resultado vale mil opiniões de especialistas.
Werner von Braun
Executivos de organizações de destaque no cenário
brasileiro têm demonstrado a necessidade da gestão
baseada em fatos e processos, onde a tomada de de-
cisões é fortemente orientada pela medição e análise
do desempenho para a obtenção de resultados con-
sistentes e que evidenciem a alta performance das
respectivas organizações.
Diante de um mundo cada vez mais competitivo e
globalizado, é necessário que as empresas tenham
uma forma de avaliar o quanto estão preparadas
para responder aos desafios — no Brasil ou no
mercado internacional. Acreditamos que o Mode-
lo de Excelência baseado nos Critérios do PNQ é
fundamental para o sucesso da organização.
Hermann H. Wever. presidente da Siemens (Vencedora
do PNQ 1998).
O CRITÉRIO
RESULTADOS
O Critério 8 — Resultados — corresponde, na interpre-
tação da descrição do Modelo da Excelência da Gestão®
,
à etapa do controle do ciclo PDCA. O fundamento dire-
tamente associado à este Critério é Geração de Valor:
Alcance de resultados consistentes, assegurando
a perenidade da organização pelo aumento de va-
lor tangível e intangível de forma sustentada para
todas as partes interessadas.
Para colocar este conceito em prática as organizações
devem considerar que:
• Gerar valor para todas as partes interessadas visa
aprimorar relações e assegurar o desenvolvimento
da organização.
• A organização que age desta forma, enfatiza o acom-
panhamento dos resultados em relação às metas, a
comparação destes com referenciais pertinentes e
o monitoramento da satisfação de todas as partes
interessadas, obtendo sucesso de forma sustentada
e adicionando valor para todas elas.
• A geração de valor depende cada vez mais dos
ativos intangíveis, que atualmente representam a
maior parte do valor das organizações.
• O conhecimento tácito oriundo do trabalho em redes
formais e informais também deve ser considerado.
1
Criteria for Performance Excellence / Baldrige National Quality Program, 2005.
6 | Cadernos de Excelência • FNQ | Resultados
Os grandes desafios da gestão para a excelência do desempenho de maneira sustentada,
não sacrificando o futuro para garantir ganhos de curto prazo, estão refletidos nos objetivos
do fundamento: aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as
partes interessadas.
É importante destacar os conceitos de causa e efeito e integração embutidos neste Critério.
Os resultados a serem apresentados são decorrentes da aplicação, adequada e integrada,
das práticas implementadas pela organização em atendimento aos requisitos constantes dos
Critérios 1 a 7. Ademais, a “Tabela de Pontuação (%) Itens de Resultados” dos Critérios de
Excelência 2008, considera para fins de avaliação, somente os resultados relevantes, ou seja,
aqueles importantes para a avaliação do item e ao atendimento dos principais requisitos das
partes interessadas, considerando as estratégias e levando-se em conta o perfil da organiza-
ção (ver Caderno Introdução).
O Critério 8 — Resultados — está estruturado em seis temas, inter-relacionados aos demais
temas do Modelo, abrangendo todas as partes interessadas. O quadro 1 apresenta os temas e
as respectivas inter-relações diretas com os outros temas e partes interessadas. É importante
destacar que, devido à necessidade de integração das práticas, os resultados apresentados
em cada tema devem apresentar correlações diretas e indiretas com diversos outros resulta-
dos de outros temas.
TEMAS INTER-RELAÇÕES DIRETAS PARTE INTERESSADA
Resultados econômico-financeiros Processos econômico-financeiros Acionistas / Proprietários
Resultados relativos aos clientes e ao
mercado
Imagem e conhecimento de mercado e
relacionamento com clientes
Clientes
Resultados relativos à sociedade
Responsabilidade socioambiental e
desenvolvimento social
Sociedade
Resultados relativos às pessoas
Sistemas de trabalho, capacitação e
desenvolvimento e qualidade de vida
Pessoas
Resultados dos processos principais do
negócio e dos processos de apoio
Processos principais do negócio e
processos de apoio
Todas
Resultados relativos aos fornecedores Relacionamento com os fornecedores Fornecedores
DEFINIÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO.
A apresentação do Critério 8 é feita por meio dos resultados de indicadores de desempenho
pertinentes e relevantes, podendo-se, adicionalmente, ser incluídas premiações e menções de
destaque que configurem o desempenho excelente. Estes resultados devem abranger todas
as partes interessadas, como claramente indicado pela estruturação do Critério Resultados, com
seis temas, sendo cinco com foco específico em uma parte interessada (Resultados econômico-
financeiros, Resultados relativos aos clientes e ao mercado, Resultados relativos à
sociedade, Resultados relativos às pessoas e Resultados relativos aos fornecedores) e
o tema Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio, que,
indiretamente, tem relação com todas as partes interessadas.
A definição dos indicadores é um requisito do Modelo de Excelência da Gestão®
, referente à
implementação das estratégias formuladas, e está apresentada no Caderno Estratégias e Planos.
De acordo com glossário dos Critérios de Excelência 2008, “indicadores”, também denominados
“indicadores de desempenho”, compreendem os dados que quantificam as entradas (recursos
ou insumos), os processos, as saídas (produtos), o desempenho de fornecedores e a satisfação
das partes interessadas. São usados para acompanhar o desempenho ao longo do tempo e po-
dem ser classificados em: simples (decorrentes de uma única medição) ou compostos; diretos
ou indiretos, em relação à característica medida; e direcionadores ou resultantes.
Quadro 1: Temas do Critério Resultados, com suas inter-relações diretas e partes interessadas
Fonte: FNQ, 2007.
Resultados | Cadernos de Excelência • FNQ | 7
Um indicador de desempenho é um dado numérico
a que se atribui uma meta e que é trazido, periodica-
mente, à atenção dos gestores de uma organização.
Os indicadores de desempenho se constituem no elo
entre as estratégias e o resultado das atividades, deven-
do evidenciar o valor agregado às partes interessadas.
Devem atender as seguintes características:
• fácil visibilidade;
• possibilitar uma visão balanceada da performance
da organização;
• facilitar o entendimento dos direcionadores do ne-
gócio;
• suportar a tomada de decisões visando influenciar
os ambientes interno e externo.
Dirigir uma companhia considerando-se somente
o lucro é como dirigir um carro olhando o espelho
retrovisor. Pode-se ver o que já passou e não aonde
se está indo.
Rafael Aguayo, no livro Dr. Deming: The American
Who Taught the Japonese about Quality
Para todos os principais indicadores devem ser es-
tabelecidas metas desafiadoras, porém factíveis.
O estabelecimento de metas de curto e longo prazos
é abordado na implementação das estratégias (ver Ca-
derno 2)
Dessa forma, é importante considerar aspectos con-
ceituais e práticos na definição dos indicadores, pois
eles são a base dos fundamentos Geração de Valor, já
mencionado na introdução, e Orientação por processos
e informações2
:
Orientação por processos e informações
Compreensão e segmentação dos conjuntos de
atividades da organização que agreguem valor
para as partes interessadas, sendo que a tomada
de decisões e execução de ações devem ter como
base a medição e análise do desempenho, levan-
do-se em consideração as informações necessárias
à gestão.
Ao definir indicadores é muito importante considerar
adequadamente esses dois fundamentos. Algumas
organizações adotam o conceito de que a cultura de
orientação para resultados é caracterizada pelo uso ex-
tensivo de indicadores em todos os detalhes de todos
os processos. Este enfoque exagerado é agravado pela
facilidade que os recursos da tecnologia de informação
proporcionam para implantar, armazenar e disseminar
indicadores. Como resultado, algumas organizações
produzem várias centenas (ou até milhares) de indi-
cadores, que:
• tornam-se de difícil gestão devido à grande quanti-
dade;
• provocam desperdícios de tempo e dificuldades
para análise; e
• podem estar “escondendo” os indicadores real-
mente relevantes.
O economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923), em
suas pesquisas, estabeleceu o famoso princípio geral
“80/20” pelo qual:
- 80% dos resultados são devidos a 20% dos esforços;
- 80% das conseqüências são derivadas de 20% das
causas; e
- 80% das “saídas” são derivadas de 20% das “entradas”.
Nem tudo que é importante pode ser contado;
nem tudo que pode ser contado é importante.
Albert Einstein.
O estabelecimento de indicadores deve, portanto, ter
como foco destacar os 20% de pontos de medição que
fornecerão à organização os 80% de informações mais
relevantes sobre os objetivos estratégicos, processos,
produtos, considerando-se as necessidades de todas as
partes interessadas.
A Belgo Juiz de Fora, premiada com o PNQ 2004
(categoria grandes empresas) apresentou no Critério
Resultados 155 figuras com resultados, sendo 57 indica-
dores do painel de bordo, separados em indicadores de
resultados e direcionadores, e 98 indicadores setoriais.
O Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum, uma das
premiadas do PNQ 2003 (categoria médias empresas)
apresentou no mesmo Critério 86 figuras com resultados.
A Irmandade Santa Casa de Misericórdia de Porto Ale-
gre, premiada com o PNQ 2002 categoria organizações
sem fins lucrativos, apresentou 84 figuras com resulta-
dos no Critério 8.
O estabelecimento e implantação de um sistema de
medição em uma organização não é uma tarefa sim-
ples. Uma metodologia eficaz e consistente deverá
considerar vários aspectos, conforme mencionados no
quadro 2.
2
FNQ: Critérios de Excelência 2007.
8 | Cadernos de Excelência • FNQ | Resultados
Armadilha Formas para evitar
“Quanto mais informações melhor” (Excesso de dados.
Muitas informações. Muitos sistemas)
Considerar os poucos vitais e evitar os muitos triviais.
“O que realmente conta é o lucro” (Foco exclusivo ou
predominantemente financeiro)
Considerar que o lucro é um indicador resultante e, portan-
to dependente dos indicadores direcionadores, que incluem
todas as partes interessadas.
“O importante é controlar os processos de produção”
(Foco nos processos internos, sem correlação com as neces-
sidades das partes interessadas)
Estabelecer uma “árvore de indicadores” de forma a consi-
derar os processos de agregação de valor.
“Todos os indicadores relevantes devem ser utilizados
para avaliar o desempenho” (nem todos os indicadores
relevantes possuem adequada correlação com o sistema de
conseqüências da organização)
Cada pessoa procura agir com base na forma como seu
desempenho é avaliado. Verificar se o indicador, embora
adequado a um processo em particular, não direciona as
pessoas para um comportamento não alinhado às estratégias
da organização. Não desconsiderar a visão sistêmica, focan-
do exclusivamente no processo.
Dessa forma, para assegurar que o indicador a ser utilizado está bem identificado e definido
e que será adequado, é conveniente estabelecer uma atividade de análise das métricas no
processo de planejamento ou como parte das metodologias de aprendizado. Esta atividade
deverá incluir as seguintes etapas:
• classificação do indicador;
• análise comparativa com formas alternativas, tanto relativas a outros indicadores como na
forma de medir (o desempenho pode ser medido por mais de um indicador e um indica-
dor pode ter mais de uma definição); e
• análise de robustez do indicador.
Para orientar e sistematizar esta análise apresenta-se, no quadro 3, uma lista de verificações:
Quadro 3: Pontos de verificação para seleção de indicadores
1. Reflete valor para uma ou mais partes interessadas?
2. Tem relação (direta ou indireta) com pelo menos uma das estratégias?
2. Apresenta alinhamento ou inter-relação com outro(s) indicadores usados na organização?
3. Apresenta possibilidade de medição periódica?
4.
Tem relação (direta ou indireta) com pelo menos um dos processos identificados no Critério
Processos ou com os mecanismos do sistema de aprendizado?
5. Está claramente definido e é facilmente entendido nos diversos níveis em que será utilizado?
6. Tem características que possibilitam sua coleta com acuracidade?
7. Pode ser objetivamente mensurado?
8.
Tem características que possibilitem sua apresentação em diferentes mídias e é de fácil inter-
pretação?
9. Pode ser comparado com referenciais?
Fonte: FNQ, 2007.
FATORES DE PONTUAÇÃO
Devem ser considerados também os fatores de avaliação dos itens do Critério Resultados3
,
bem como a forma de apresentação dos resultados.
3
FNQ: Critérios de Excelência 2007.
Quadro 2: Principais armadilhas a serem evitadas no estabelecimento e implantação dos indicadores.
Fonte: FNQ, 2007.
Resultados | Cadernos de Excelência • FNQ | 9
Os seguintes fatores são considerados para a avaliação
dos itens do Critério Resultados:
• Relevância – importância do resultado para a ava-
liação, considerando-se as estratégias e levando-se
em conta o perfil da organização.
Neste Caderno, em continuação a este tópico, se-
rão apresentados no detalhamento de cada tema
exemplos de indicadores relevantes, inclusive uti-
lizados por organizações premiadas com o PNQ,
que devem ser devidamente considerados como
orientativos.
A análise dos indicadores relevantes busca avaliar
o sucesso alcançado pela organização a partir da
comparação com o nível de desempenho de outras
organizações consideradas referenciais e se este ní-
vel atual é sustentado, pois resultados excelentes
porém momentâneos não denotam uma gestão de
Classe Mundial.
• Nível atual – comparação do valor atual em rela-
ção às informações comparativas pertinentes e
demonstração de que os principais requisitos das
partes interessadas são atendidos.
É importante destacar que a avaliação será feita
para o nível atual (resultado do último período dis-
ponível) e que a pertinência da comparação deve
estar claramente estabelecida no Critério 5 que
trata da obtenção de informações de outras orga-
nizações para comparar o desempenho e melhorar
processos e produtos (ver Caderno 5 – Informações
e conhecimento).
Conforme “Tabela de Pontuação (%) Itens de Re-
sultados Organizacionais” dos Critérios de Excelência
2008, a avaliação do nível atual comporta 6 estágios:
– 0%, quando nenhum resultado comparável é
apresentado, nenhuma informação comparativa
pertinente é apresentada e nem os principais
requisitos das partes interessadas.
– 20%, para resultados inferiores às informa-
ções comparativas pertinentes; ou quando o
nível atual de somente algum(ns) resultado(s)
apresentado(s) é(são) igual(ais) ou superior(es)
às informações comparativas pertinentes e
demonstra(m) que os principais requisitos das
partes interessadas são atendidos.
– 40%, quando muitos resultados apresentados são
iguais ou superiores às informações comparativas
pertinentes e demonstram que os principais re-
quisitos das partes interessadas são atendidos;
– 60%, quando a maioria dos resultados apresenta-
dos é igual ou superior às informações compara-
tivas pertinentes, demonstram que os principais
requisitos das partes interessadas são atendidos e
a organização é líder de mercado ou do setor de
atuação em algum resultado apresentado;
– 80%, quando quase todos os resultados apresen-
tados são iguais ou superiores às informações
comparativas pertinentes, demonstram que os
principais requisitos das partes interessadas são
atendidos, a organização avaliada é líder do mer-
cado ou do setor de atuação e é referencial de
excelência em algum resultado apresentado;
– 100%, quando todos os resultados apresentados
são iguais ou superiores às informações compa-
rativas pertinentes, demonstram que os princi-
pais requisitos das partes interessadas são aten-
didos, a organização é líder de mercado ou do
setor de atuação e referencial de excelência em
alguns resultados apresentados.
Os conceitos quantitativos estão definidos confor-
me a seguir:
Algum (ns): > 0 e <1/4
Muitos: = ou >1/4
Maioria: = ou >1/2
Quase todos: = ou >3/4
Todos: =100%
• Tendência – comportamento ao longo do tempo
O termo “tendência” é utilizado nos Critérios de
Excelência com o objetivo de avaliar se o nível atual é
fruto de uma gestão adequada ao longo do tempo, ou
seja, se o valor atual decorre de práticas com continui-
dade, disseminação e integração. A análise do passa-
do deve mostrar que é razoável prever-se a obtenção
de resultados futuros melhores que os atuais, o que é
caracterizado por uma “tendência favorável”.
Para analisar a tendência, os Critérios de Excelência
requerem a apresentação de um conjunto de pelo
menos três resultados consecutivos. Neste sentido,
vale destacar:
o os três resultados requeridos não precisam ser
necessariamente anuais. A freqüência de me-
dição deve ser coerente com o que está sendo
medido, seu ciclo de análise e seu aprendizado
(execução de ações corretivas e de melhoria);
o existem casos em que será necessária uma série
maior do que três resultados para demonstrar
tendência, bem como casos em que o desejável
é a estabilidade dos resultados.
Quanto à forma de apresentação dos resultados, tanto
para o caso de elaboração de um relatório da gestão
para candidatura ao PNQ quanto para disseminação
interna na organização recomenda-se:
• utilizar, preferencialmente, gráficos e, quando ne-
cessário, tabelas;
• a forma dos gráficos (colunas, linhas, radar, pizza
etc), bem como as escalas, deve ser analisada caso
a caso para a escolha mais adequada para fins de
análise e visibilidade;
• incluir o referencial comparativo, com o valor do
último período. (explicar os casos em que a compa-
ração não é aplicável);
10 | Cadernos de Excelência • FNQ | Resultados
• para a disseminação interna, é também importante destacar as metas internas estabeleci-
das;
• principalmente para o caso de elaboração do Relatório da Gestão, é importante que os resul-
tados venham acompanhados da definição do indicador (quando não se tratar de indicadores
auto-explicativos ou clássicos), da análise da situação relativa à tendência e ao nível atual em
relação às informações comparativas e das inter-relações para ressaltar a integração.
RESULTADOS ECONÔMICO-FINANCEIROS
Este item aborda os resultados econômico-financeiros da organização, incluindo informa-
ções comparativas pertinentes. Solicita-se os resultados dos principais indicadores relativos
à gestão econômico-financeira. Os resultados devem ser classificados em grupos, conforme
os enfoques apresentados no tema — Processos econômico-financeiros.
• Estrutura — Indicadores que possibilitam a análise da estrutura de capitais. De um modo
geral a tendência favorável refere-se a valores decrescentes com o tempo.
• Liquidez – Indicadores que possibilitam a análise da capacidade de pagamento de dívidas.
De um modo geral a tendência favorável refere-se a valores crescentes com o tempo.
• Atividade – Indicadores que possibilitam a análise do nível de atividade da organização.
Tendências favoráveis poderão ser crescentes ou decrescentes em função do indicador.
• Rentabilidade – Indicadores que possibilitam a análise da rentabilidade das operações -
retorno em relação ao patrimônio líquido contábil, ativo total contábil etc. De um modo
geral, a tendência favorável refere-se a valores crescentes com o tempo.
Esquematicamente o tema resultados econômico-financeiros pode ser visualizado conforme
a figura 1.
Figura 1: Principais inter-relacionamentos dos resultados econômico-financeiros.
Fonte: FNQ, 2007.
APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS ECONÔMICO-FINANCEIROS
A título de exemplo e para servir de orientação genérica na definição dos indicadores a
serem relatados, são apresentados no quadro 4 exemplos de indicadores adequados, cuja uti-
lização deverá ser objeto de análise pela organização, para definir sua aplicabilidade ou não.
Os condicionantes básicos para esta escolha são o perfil da organização e suas estratégias.
Inter-relações Diretas
• Práticas citadas em – Processos econômico-
financeiros
• Resultados dos indicadores utilizados
para avaliação da implementação das
estratégias relativas à gestão econômico-
financeira citados no Critério 2.
Estrutura do Tema
Resultados dos principais indicadores:
• Estrutura
• Liquidez
• Atividade
• Rentabilidade
Estratificar os resultados por unidades ou
filiais, quando aplicável.
• Incluir informações comparativas
pertinentes
• Explicar os resultados apresentados
• Esclarecer eventuais tendências adversas
e níveis de desempenho abaixo das
informações
Resultados | Cadernos de Excelência • FNQ | 11
Quadro 4: Indicadores que podem ser usados na análise de uma organização - I
Grupo Indicador DefiniçãoEstrutura
Endividamento Passivo circulante mais exigível de longo prazo dividido pelo patrimônio líquido
Composição do endividamento Passivo circulante dividido pelo passivo circulante mais exigível de longo prazo
Endividamento oneroso Recursos onerosos divididos pelo passivo circulante mais exigível de longo prazo
Imobilização Ativo permanente dividido pelo patrimônio líquido
Liquidez
Liquidez corrente Ativo circulante dividido pelo passivo circulante
Liquidez geral
Ativo circulante mais realizável de longo prazo dividido pelo passivo circulante mais
exigível de longo prazo
Atividade
Prazo médio de recebimento de vendas Número médio de dias para o recebimento
Prazo médio de renovação de estoques Número médio de dias para a renovação
Prazo médio do pagamento de compras Número médio de dias para o pagamento
Ciclo financeiro
Prazo médio de recebimento de vendas mais prazo médio de renovação de estoques
menos prazo médio do pagamento de compras
Geração de caixa Saldo médio de caixa dividido pelo total de vendas
Rentabilidade
Giro do ativo Receita líquida dividida pelo ativo
Rentabilidade do patrimônio líquido Lucro líquido dividido pelo patrimônio líquido
Margem bruta Receita de vendas menos o custo dos produtos vendidos, dividido pela receita de vendas.
Vendas Receita de vendas dividida pela receita de vendas prevista
Crescimento da receita Total de vendas no período de um ano dividido pelas vendas no ano anterior
Valor econômico agregado (EVA) Lucro líquido menos custo de oportunidade do capital empregado
EBITDA (LAJIDA) Lucro antes dos Juros, Imposto de Renda, Depreciação e Amortização
Índice de cobertura das despesas financeiras EBITDA dividido pelas despesas financeiras
Fonte: FNQ, 2007.
Figura 2: Resultados extraídos de Relatórios da Gestão de
organizações premiadas – Prêmios.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Gerdau Aços Finos Piratini,
2002 e Companhia Paulista de Força e Luz, 2005.
Também a título de exemplo e para ilustrar as formas
utilizadas em Relatórios da Gestão, são apresentados a
seguir resultados de empresas premiadas.
• PRÊMIOS
• GRUPO: ESTRUTURA
Figura 3: Resultados extraídos de Relatório da Gestão de
organização premiada – Estrutura.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.
12 | Cadernos de Excelência • FNQ | Resultados
• GRUPO LIQUIDEZ
Figura 4: Resultados extraídos de Relatório da Gestão de
organização premiada – Liquidez.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul, 1997.
• GRUPO ATIVIDADE:
Figura 5: Resultados extraídos de Relatório da Gestão de
organização premiada – Atividade.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Cetrel, 1999.
• GRUPO RENTABILIDADE
Figura 6: Resultados extraídos de Relatório da Gestão de
organização premiada – Rentabilidade.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.
RESULTADOS RELATIVOS
AOS CLIENTES E AO
MERCADO
Este tema aborda os resultados relativos aos clientes e
aos mercados, incluindo informações dos concorrentes
e outras informações comparativas pertinentes.
• Solicita-se os resultados dos principais indicadores
relativos aos clientes e aos mercados, estratifican-
do-se por grupos de clientes, segmentos de mer-
cado ou tipos de produtos conforme os enfoques
apresentados nos temas Imagem e conhecimento
de mercado e Relacionamento com clientes.
Esquematicamente, o tema Resultados relativos aos
clientes e ao mercado pode ser visualizado na figura 7.
Resultados | Cadernos de Excelência • FNQ | 13
Figura 7: Principais inter-relacionamentos dos resultados relativos aos clientes e ao mercado.
Fonte: FNQ, 2007.
APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS RELATIVOS AOS CLIENTES E AO
MERCADO
A título de exemplo e para servir de orientação genérica na definição dos indicadores a serem
relatados, são apresentados no quadro 5 exemplos de indicadores adequados, cuja utilização
deverá ser objeto de análise pela organização, para definir sua aplicabilidade ou não. Os con-
dicionantes básicos para esta escolha são o perfil da organização e suas estratégias.
Quadro 5: Indicadores que podem ser usados na análise de uma organização - II
Indicador Definição
Participação no mercado Percentual das vendas totais do setor de atuação
Imagem Percentual de entrevistados que têm imagem positiva da organização
Conhecimento Percentual de entrevistados que lembram da marca em primeiro lugar (Top Of Mind)
Outros indicadores relativos ao conhecimento dos clientes incluem: número de inserções espontâneas e positi-
vas na mídia / número de acessos ao site / etc.
Fidelidade Percentual de base de clientes que o são por um período definido (não existe uma definição geral e única;
outras que podem ser consideradas são: percentual de clientes exclusivos / percentual de clientes com pedidos
recorrentes / percentual de clientes que consideram a organização como fornecedora preferencial)
Satisfação Percentual de clientes que se declararam muito ou totalmente satisfeitos
Insatisfação Número de reclamações procedentes dividido pelo total de unidades vendidas (serviços prestados etc). Não
existe uma definição geral e única. A medição é feita geralmente de forma indireta por meio do monitoramento
de fatores adversos tais como: quantidades de devoluções de produtos defeituosos / número de reclamações
recorrentes e graves, ligações ao SAC / entregas fora do prazo / atendimentos em garantia.
Relacionamento Tempo médio de solução de problemas relativos às diversas etapas do relacionamento: pré-venda, venda e pós-
venda. Considerar a solução do problema o atendimento às necessidades dos clientes ou a implementação de
ação corretiva com eficácia comprovada e relatada ao cliente.
Fonte: FNQ, 2007.
Inter-relações Diretas
• Práticas citadas em Imagem e conheci-
mento de mercado
• Práticas citadas em Relacionamento com
clientes
• Resultados dos indicadores utilizados para
avaliação da implementação das estratégias
relativas aos clientes e mercados citados
no Critério 2.
Estrutura do Tema
• Principais indicadores relativos aos clien-
tes e aos mercados
Estratificar os resultados por grupos de
clientes, segmentos de mercado ou tipos
de produtos.
• Incluir informações dos concorrentes e de
outros referenciais pertinentes
• Explicar os resultados apresentados
• Esclarecer eventuais tendências adversas
e níveis de desempenho abaixo das
informações comparativas
14 | Cadernos de Excelência • FNQ | Resultados
Também a título de exemplo e para ilustrar as formas
utilizadas em Relatórios da Gestão, são apresentados a
seguir resultados de empresas premiadas.
Figura 8: Resultados extraídos de Relatório da Gestão de
organização premiada.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2001.
Figura 9: Prêmios de clientes
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão de
Cardans, 2003.
Figura 10: Indicadores de satisfação, estratificados por
segmento e produto.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Santa Casa de Misericórdia de
Porto alegre, 2002.
RESULTADOS RELATIVOS À
SOCIEDADE
Este tema aborda os resultados relativos à sociedade,
incluindo informações comparativas pertinentes.
• Solicita-se os resultados dos principais indicado-
res relativos à responsabilidade socioambiental e
ao desenvolvimento social, conforme os enfoques
apresentados nos temas Responsabilidade socio-
ambiental e Desenvolvimento social.
Esquematicamente o tema resultados relativos à socie-
dade pode ser visualizado na figura 11.
Resultados | Cadernos de Excelência • FNQ | 15
4
Lista de atributos desenvolvida pelo Instituto Ethos / www.ethos.org.br
Figura 11: Principais inter-relacionamentos dos resultados relativos à sociedade
Fonte: FNQ, 2007.
APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS RELATIVOS À SOCIEDADE
A título de exemplo e para servir de orientação genérica na definição dos indicadores a
serem relatados, são apresentados no quadro 6 exemplos de indicadores adequados, cuja uti-
lização deverá ser objeto de análise pela organização, para definir sua aplicabilidade ou não.
Os condicionantes básicos para esta escolha são o perfil da organização e suas estratégias.
Quadro 6: Indicadores que podem ser usados na análise de uma organização – III
Indicadores Definição
Conformidade social Pontuação obtida pelo sistema de avaliação do Instituto Ethos4
(ou equivalente)
Imagem pública
Percentual de entrevistados em pesquisas que declaram ter imagem positiva sobre a responsabilidade
publica da organização
Número de inserções espontâneas positivas na mídia sobre iniciativas de responsabilidade pública
Investimento / recursos alocados
em responsabilidade social
Valor investido em programas sociais (incluindo o tempo disponibilizado do pessoal interno), dividido pela receita
Benefícios dos programas sociais Benefício obtido pela sociedade com o programa (diminuição dos problemas / número de pessoas atingidas)
Conformidade ambiental
Percentual de requisitos atendidos divididos pelo total de requisitos totais aplicáveis baseados na legislação
e nos compromissos ambientais assumidos
Custo ambiental
Custo dos danos causados ao meio ambiente no período de um ano, divididos pela receita. Estes custos
incluem: multas e sanções aplicadas pela sociedade + correção de danos tais como limpeza de vazamentos,
descontaminações, indenizações / custos relativos à interrupções de atividades
Investimentos / recurso alocados
em gestão ambiental
Valor investido em gestão ambiental (incluindo o tempo disponibilizado do pessoal interno), dividido pela receita
Risco ambiental
Número de não-conformidades ambientais
Número de aspectos ambientais inaceitáveis (aspecto cuja combinação de probabilidade, grau de controle
e dano potencial ao meio ambiente é considerada muito alta e exige planos de melhoria)
Passivo ambiental
Custo potencial de tratamento e de adequação legal (custo estimado futuro para tratar resíduos, aterros,
vazamentos etc, ocorridos no passado, bem como para pagar multas, sanções e indenizações (é esperado
que a organização nunca teve ou equacionou seu passivo ambiental a partir de uma data definida ou
mencione os planos para eliminação do passivo atual)
Divulgação Valor despendido para divulgar as ações sociais e ambientais
Fonte: FNQ, 2007.
Inter-relações Diretas
• Práticas citadas em Responsabilidade
socioambiental.
• Práticas citadas em Desenvolvimento
social
• Resultados dos indicadores utilizados para
avaliação da implementação das estratégias
relativas à sociedade citados no Critério 2.
Estrutura do Tema
• Principais indicadores relativos à
sociedade:
o Socioambiental
o Desenvolvimento social
Estratificar os resultados por instalações,
se aplicável.
• Incluir informações comparativas
pertinentes
• Explicar os resultados apresentados
• Esclarecer eventuais tendências adversas
e níveis de desempenho abaixo das
informações comparativas
16 | Cadernos de Excelência • FNQ | Resultados
Também a título de exemplo e para ilustrar as formas utilizadas em Relatórios da Gestão,
são apresentados a seguir resultados de empresas premiadas.
• ÁREA SOCIAL
• ÁREA AMBIENTAL
Figura 12: Resultados extraídos de Relatório da Gestão de organização premiada – Área social
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004.
Figura 13: Resultados extraídos de Relatório da Gestão de organização premiada.– Área ambiental
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Suzano Petroquímica, 2005.
Inter-relações Diretas
• Práticas citadas em Sistemas de trabalho.
• Práticas citadas em Capacitação e desen-
volvimento.
• Práticas citadas em Qualidade de vida
• Resultados dos indicadores utilizados para
avaliação da implementação das estratégias
relativas às pessoas citados no Critério 2.
Estrutura do Tema
• Principais indicadores relativos às pessoas:
o Sistemas de trabalho
o Capacitação e desenvolvimento
o Qualidade de vida
Estratificar os resultados por grupo de
pessoas, funções na organização e, quando
aplicável, por instalações.
• Incluir informações comparativas
pertinentes
• Explicar os resultados apresentados
• Esclarecer eventuais tendências adversas
e níveis de desempenho abaixo das
informações comparativas
Resultados | Cadernos de Excelência • FNQ | 17
RESULTADOS RELATIVOS ÀS PESSOAS
Este tema aborda os resultados relativos às pessoas, incluindo informações comparativas
pertinentes.
• Solicitam-se os resultados dos principais indicadores relativos às pessoas, incluindo-se
os relativos aos sistemas de trabalho, à capacitação e desenvolvimento e à qualidade de
vida, conforme os enfoques apresentados nos temas Sistemas de trabalho, Capacita-
ção e desenvolvimento e Qualidade de vida.
Esquematicamente, o tema resultados relativos às pessoas pode ser visualizado conforme:
Figura 14: Principais inter-relacionamentos dos resultados relativos às pessoas
Fonte: FNQ, 2007.
APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS RELATIVOS ÀS PESSOAS
A título de exemplo e, para servir de orientação genérica na definição dos indicadores a serem
relatados, são apresentados na tabela a seguir exemplos de indicadores adequados, cuja utili-
zação deverá ser objeto de análise pela organização, para definir sua aplicabilidade ou não. Os
condicionantes básicos para esta escolha são o perfil da organização e suas estratégias.
18 | Cadernos de Excelência • FNQ | Resultados
Grupo Indicador DefiniçãoSistemasdetrabalho
Organização do
trabalho
% da força de trabalho envolvida em grupos multifuncionais
% de pessoas que se declaram envolvidas e engajadas em atividades vinculadas à estratégia (extraído
da pesquisa de clima)
% de pessoas que se sentem com autoridade e delegação suficientes (extraído da pesquisa de clima)
% de pessoas que não necessitam supervisão direta
Número de sugestões implementadas dividido pelo total de funcionários
% de pessoas que participam de times de melhoria
Seleção e contratação
Tempo para atendimento a pedido de admissão
Eficácia da seleção (% de pessoas admitidas que permanecem após o período de experiência)
Desempenho das
pessoas
Indicador consolidado (por nível ou área relativo às avaliações de desempenho)
Indicadores relativos ao PLR
Melhoria contínua e
produtividade
Valor econômico agregado por pessoa (EBITDA dividido pelo número de pessoas da força de trabalho)
% realizado das metas individuais e das equipes
Avanço na carreira
% de oportunidades preenchidas internamente
% de pessoas promovidas nos últimos 12 meses
Equidade de
remuneração
% de funções com equidade externa
Capacitaçãoe
desenvolvimento
Habilidades
certificadas
% das habilidades exigidas por função e que foram efetivamente disseminadas
Eficácia do
treinamento
Medição do êxito do treinamento na prática após um período pré-determinado (diretamente por
melhoria de indicadores dos processos ou indiretamente por entrevistas com as chefias)
Volume de
treinamento
Investimento em treinamento dividido pela receita
Número de horas de treinamento dividido pelas horas disponíveis
Percentual cumprido do plano de treinamento
Cultura da excelência
% de pessoas da força de trabalho que conhecem e praticam os Valores e os Princípios organizacionais
(extraído da pesquisa de clima)
Qualidadedevida
Saúde ocupacional,
segurança e
ergonomia.
Indicadores relativos aos respectivos programas
Freqüência e gravidade de acidentes
Freqüência de quase-acidentes
% de pessoas com doença ocupacional
Número de pessoas treinadas e horas de treinamento em segurança
Número de perigos significativos (classe III e IV conforme OHSAS 18001)
Bem-estar, satisfação e
motivação.
Índice de qualidade de vida (nota média ou ponderada da pesquisa de clima)
Índice de satisfação (% de pessoas que se declararam suficientemente motivadas e satisfeitas na
pesquisa de clima)
% de pessoas satisfeitas com os benefícios (extraída da pesquisa de clima)
Também a título de exemplo e para ilustrar as formas utilizadas em Relatórios da Gestão,
são apresentados a seguir resultados de empresas premiadas.
Quadro 7: Indicadores que podem ser usados na análise de uma organização – IV
Fonte: FNQ, 2007.
Resultados | Cadernos de Excelência • FNQ | 19
• SISTEMAS DE TRABALHO
Figura 15: Resultados extraídos de Relatório da Gestão de organização premiada – Sistemas de trabalho
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004.
• CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
Figura 16: Resultados extraídos de Relatório da Gestão de organização premiada – Capacitação e desenvolvimento
Fonte: FNQ, Relatório da Gestão, Politeno, 2002.
• QUALIDADE DE VIDA
Figura 17: Resultados extraídos de Relatório da Gestão de organização premiada – Qualidade de vida
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Suzano Petroquímica, 2005.
Estrutura do Tema
• Principais indicadores relativos:
o Ao produto
o À gestão dos processos principais do
negócio
o À gestão dos processos de apoio
o Aos Processos descritos nos Critérios 1,
2 e 5, se relevantes
Apresentar os resultados por tipo de
produto e processos e, quando aplicável,
por instalações.
Inter-relações Diretas
• Práticas descritas em Processos principais
do negócio e processos de apoio
• Práticas descritas nos Critérios 1, 2 e 5.
• Resultados dos indicadores utilizados para
avaliação da implementação das estratégias
relativas à gestão dos processos principais e
de apoio citados no Critério 2.
• Incluir informações comparativas
pertinentes
• Explicar os resultados apresentados
• Esclarecer eventuais tendências adversas
e níveis de desempenho abaixo das
informações comparativas
5
Conforme o glossário dos Critérios de Excelência 2008, deve ser considerado que:
• o termo produto pode incluir serviços, materiais, equipamentos e informações, ou uma combinação desses elementos;
• um produto pode ser tangível (por exemplo, equipamentos ou materiais) ou intangível (por exemplo, conheci-
mentos ou conceitos), ou uma combinação dos dois;
• um produto pode ser intencional (por exemplo, oferta aos clientes) ou não-intencional (por exemplo um poluente
ou efeitos indesejáveis).
20 | Cadernos de Excelência • FNQ | Resultados
RESULTADOS DOS PROCESSOS PRINCIPAIS DO
NEGÓCIO E DOS PROCESSOS DE APOIO
Este tema aborda os resultados relativos aos processos principais do negócio e aos processos
de apoio, incluindo informações comparativas pertinentes.
• Solicitam-se os resultados dos principais indicadores relativos ao produto e à gestão dos
processos principais do negócio e dos processos de apoio conforme os enfoques apresen-
tados no tema Processos principais do negócio e processos de apoio, bem como, se
considerados relevantes, os indicadores dos processos descritos nos Critérios 1, 2 e 5.
• Ressalta-se que “produto” é o resultado de atividades ou processos.5
Esquematicamente o tema Resultados dos processos principais do negócio e dos processos
de apoio pode ser visualizado conforme a figura 18.
Figura 18: Principais inter-relacionamentos dos resultados dos processos principais do negócio e dos
processos de apoio.
Fonte: FNQ, 2007.
APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS DOS PROCESSOS PRINCIPAIS DO
NEGÓCIO E DOS PROCESSOS DE APOIO
A título de exemplo e para servir de orientação genérica na definição dos indicadores a
serem relatados, são apresentados no quadro 8 exemplos de indicadores adequados, cuja uti-
lização deverá ser objeto de análise pela organização, para definir sua aplicabilidade ou não.
Os condicionantes básicos para esta escolha são o perfil da organização e suas estratégias.
Resultados | Cadernos de Excelência • FNQ | 21
Quadro 8: Indicadores que podem ser usados na análise de uma organização – V
Grupo Indicador DefiniçãoProduto
Conformidade do produto
% de produtos produzidos dentro do padrão
Índices de rejeição em etapas críticas
% de produtos reclassificados
Prazo de entrega % de produtos entregues no prazo prometido
Atendimento em garantia Valor do atendimento em garantia dividido pelo valor total dos produtos
Processosprincipais
Receita de novos produtos
Percentual da receita obtida de produtos lançados a menos de um determinado período
de tempo
Tempo para recuperar o
investimento
Meses necessários para que o total investido em um novo produto ou novo processo seja
equivalente ao lucro operacional gerado
Conformidade de projeto
Número de não-conformidades por projeto
Tempo real de projeto dividido pelo tempo previsto
Custo real de projeto dividido pelo custo previsto
Produtividade
Custo real do processo dividido pelo custo ideal (forma recomendada com base no
conceito ABC - custeio baseado nas atividades)
Produção por pessoa da força de trabalho
Receita por pessoa da força de trabalho
Eficiência operacional
Consumo por unidade produzida (energia, água, vapor etc, conforme características
específicas do processo e produto)
% da capacidade global utilizada
Conformidade do processo Número de não-conformidades de processo
Variabilidade do processo Capabilidade (Cp) da variável crítica
Desperdício
% de materiais perdidos em relação ao total utilizado
Número de horas de retrabalho sobre o total de horas programadas
Tempo improdutivo dividido pelo tempo total
Qualidade do planejamento % da programação de produção realizada
Processosdeapoio
Monitoramento e controle dos
processos
Indicadores específicos utilizados na gestão de cada processo de apoio, conforme relatado
no item 7.1, tais como:
Tempo médio entre falhas de equipamentos críticos (MTBF)
Número de não-conformidades
% de ordens de serviço atendidas no prazo programado
Medições de satisfação do Cliente interno
% de cumprimento dos acordos de níveis de serviços
Eficácia do sistema de qualidade (percentual de ações corretivas/ preventivas que
neutralizaram não-conformidades)
Critérios1,2e5
Liderança
Premiações globais recebidas pela organização
Desempenho da liderança extraído de questões da pesquisa de clima
Pessoas com potencial de liderança identificadas e desenvolvidas (% sobre o total de
líderes atuais)
Estratégias e planos
% de planos estratégicos executados
% das pessoas da força de trabalho envolvidas nos processos de formulação das estratégias
Informações e conhecimento
% de conhecimentos críticos documentados e disseminados
Disponibilidade da rede
Retenção de pessoas-chave (número de pessoas-chave que saíram espontaneamente nos
últimos 12 meses dividido pelo número total de pessoas-chave)
Fonte: FNQ, 2007.
Também a título de exemplo e para ilustrar as formas utilizadas em Relatórios da Gestão,
são apresentados a seguir resultados de empresas premiadas.
22 | Cadernos de Excelência • FNQ | Resultados
• PRODUTO
Figura 19a: Resultado extraído de Relatório da Gestão de
organização premiada.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2001.
Figura 19b: Resultado extraído de Relatório da Gestão de
organização premiada.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Escritório de Engenharia Joal
Teitelbaum, 2003.
Figura 19c: Resultados extraídos de Relatório da Gestão
de organização premiada.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Companhia Paulista de Força e
Luz, 2005.
• PROCESSOS DO NEGÓCIO
Figura 20a: Resultado extraído de Relatório da Gestão de
organização premiada.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão de
Cardans, 2003.
Figura 20b: Resultados extraídos de Relatório da Gestão
de organização premiada.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Suzano Petroquímica, 2005.
Resultados | Cadernos de Excelência • FNQ | 23
• PROCESSOS DE APOIO
Suzano Petroquímica – PNQ 2005
Figura 21a: Resultado extraído de Relatório da Gestão de
organização premiada.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Suzano Petroquímica, 2005.
Copesul – PNQ
Figura 21b: Resultados extraídos de Relatório da Gestão
de organização premiada.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul, 1997.
• LIDERANÇA / ESTRATÉGIAS E PLANOS /
INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
Suzano Petroquímica – PNQ 2005
Figura 22a: Resultados extraídos de Relatório da Gestão
de organização premiada.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Suzano Petroquímica, 2005.
Figura 22b: Resultado extraído de Relatório da Gestão de
organização premiada.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Escritório de Engenharia Joal
Teitelbaum, 2003.
Estrutura do Tema
• Principais indicadores relativos ao relacio-
namento com os fornecedores
Estratificar os resultados por grupos
de fornecedores ou tipos de produtos
fornecidos
Inter-relações Diretas
• Práticas citadas em Processos de relaciona-
mento com os fornecedores
• Resultados dos indicadores utilizados para
avaliação da implementação das estraté-
gias relativas aos fornecedores citados no
Critério 2.
• Incluir informações comparativas
pertinentes
• Explicar os resultados apresentados
• Esclarecer eventuais tendências adversas
e níveis de desempenho abaixo das
informações comparativas
24 | Cadernos de Excelência • FNQ | Resultados
RESULTADOS RELATIVOS AOS FORNECEDORES
Este tema aborda os resultados relativos aos fornecedores, incluindo informações compara-
tivas pertinentes.
• Solicitam-se os resultados dos principais indicadores relativos ao relacionamento com os
fornecedores, estratificando por grupos de fornecedores ou tipos de produtos fornecidos,
conforme os enfoques apresentados no tema Processos de relacionamento com os
fornecedores.
Esquematicamente o tema resultados relativos aos fornecedores pode ser visualizado con-
forme a figura 23.
Figura 23: Principais inter-relacionamentos dos resultados relativos aos fornecedores.
Fonte: FNQ, 2007.
Resultados | Cadernos de Excelência • FNQ | 25
APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS RELATIVOS AOS FORNECEDORES
A título de exemplo e para servir de orientação genérica na definição dos indicadores a
serem relatados, são apresentados no quadro 9 exemplos de indicadores adequados, cuja uti-
lização deverá ser objeto de análise pela organização, para definir sua aplicabilidade ou não.
Os condicionantes básicos para esta escolha são o perfil da organização e suas estratégias.
Quadro 9: Indicadores que podem ser usados na análise de uma organização - VI
Indicador Definição
Qualidade dos
principais produtos
Conformidade do produto
Pontualidade na entrega
% de volume de compras vindo de fornecedores com qualidade assegurada
Número de não-conformidades maiores por auditoria de fornecedor com qualidade assegurada
Número de não-conformidade por unidade adquirida
Índice global de desempenho (nota média ou ponderada das notas atribuídas aos diversos fatores relevantes)
Produtividade
de aquisição
Economia realizada no período de um ano, descontada a inflação e o custo do desenvolvimento de fornecedores.
Giro de estoque (365 dividido pelo número médio de dias de estoque)
Inflação específica (índice montado com base na variação anual dos preços de aquisição de uma cesta de forne-
cimentos característicos das principais aquisições; seu desempenho é aferido pela comparação com os índices
clássicos de inflação)
Relacionamento
% de ações corretivas implementadas no prazo e com eficácia pelos fornecedores
% de fornecedores que participam de eventos promovidos pela organização
% de fornecedores que demonstram envolvimento e comprometimento com os valores e princípios da organização
% de fornecedores que possuem relacionamento caracterizado como parceria, tais como exclusividade, contratos
de longo prazo, contratos tipo “profit sharing” etc.
Fonte: FNQ, 2007.
Também a título de exemplo e para ilustrar as formas utilizadas em Relatórios da Gestão,
são apresentados a seguir resultados de empresas premiadas.
Figura 24: Resultados extraídos de Relatórios da Gestão de organizações premiadas.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno; 2002 e Dana Albarus – Divisão de Cardans, 2003.
Dana Albarus Divisão Cardans (PNQ 2003)Politeno Indústria e Comércio S/A (PNQ 2002)
26 | Cadernos de Excelência • FNQ | Resultados
BIBLIOGRAFIA
1. BLAZEY, Mark L. Insights to performance ex-
cellence 2005. Milwaukee, WI: American Society for
Quality Press, 2005.
2. BROWN,Mark Graham. Baldrige award winning
quality. 14.ed. Milwaukee, WI: American Society for
Quality Press, 2005.
3. FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE.
Critérios de excelência 2008: o estado da arte da
gestão para a excelência do desempenho e para o
aumento da competitividade. São Paulo: Fundação
Nacional da Qualidade, 2007.
4. FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA
QUALIDADE. Planejamento do Sistema de Medição
do Desempenho: Relatório do Comitê Temático.
São Paulo: Fundação para o Prêmio Nacional da Qua-
lidade, 2002.
5. HUTTON, David W. From Baldrige to the bot-
tom line: A Road Map for Organizational Change and
Improvement. Milwaukee, WI: American Society for
Quality Press, 2000.
6. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organi-
zação orientada para a estratégia. Rio de Janeiro:
Campus, 2000.
7. LATHAM, John; VINYARD, John. Baldrige User’s
Guide: Organization Diagnosis, Design, and Transfor-
mation. New Jersey: John Wiley &Sons, 2006.
OBJETIVO
Explicar detalhadamente o Modelo,
seus requisitos e suas inter-relações.
PÚBLICO-ALVO
Todos que estão implementando o
Modelo e o utilizando para avaliação de
uma organização.
Série “Cadernos de Excelência”
INTRODUÇÃO AO
MODELO DE
EXCELÊNCIA DA
GESTÃO ® (MEG)
CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS;
CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO;
PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS.
CADERNO
AUTO-AVALIAÇÃO
E GESTÃO DE
MELHORIAS
OBJETIVO
Proporcionar
uma visão global
do Modelo, seus
fundamentos e sua
aplicação.
PÚBLICO-ALVO
Todos que tenham
interesse em utili-
zar o Modelo, tanto
para implementação
na sua organização
quanto para uma ava-
liação.
OBJETIVO
Fornecer uma visão
global do ciclo PDCA
de gestão de melhorias,
enfatizando a auto-ava-
liação, as suas diferentes
metodologias e práticas
de planejamento e
controle.
PÚBLICO-ALVO
Todos que pretendam
implementar uma ges-
tão de melhorias a partir
de uma auto-avaliação
tendo como referência o
Modelo de Excelência
de Gestão®
(MEG).
Resultados | Cadernos de Excelência • FNQ | 27
Av. das Nações Unidas, 11.857, 6º andar, Conj. 62
Brooklin Novo, 04578-000, São Paulo, SP, Brasil
Tel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730
www.fnq.org.br
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Patrocínio
Realização
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  • 2. 2 | Cadernos de Excelência • FNQ | Resultados MISSÃO Disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil. VISÃO Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre excelência em gestão. Fundação Nacional da Qualidade Cadernos de excelência: Resultados / Fundação Nacional da Qualidade. – São Paulo : Fundação Nacional da Qualidade, 2008. – (Série Cadernos de Excelência, n.8.) Inclui bibliografia ISBN 978-85-60362-57-8 1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total. 4. Excelência empresarial. 5. Resultados. CDD 658.562 SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA RESPONSABILIDADE Marcelo Marinho Aidar – Superintendente de Premiação e Aplicações do MEG REDAÇÃO COORDENAÇÃO GERAL Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares EQUIPE Caio Márcio Becker Soares Carlos Amadeu Schauff Cesarino Carvalho Júnior Francisco Paulo Uras Joaquim Emanuel Santini Jorge Emanuel Reis Cajazeira Mauro Sergio Sguerra Paganotti Odair Mesquita Quintella Ricardo Motta Rodolfo Cardoso Ronaldo Darwich Camilo REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL Fernando Pachi Odair Mesquita Quintella AGRADECIMENTOS A equipe de redação agradece a Jairo Barreto dos Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno Liderança. COLABORAÇÃO C. Adriano Silva Carla Marina Soriano Christiane Rodrigues PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA Inah de Paula Comunicações © DIREITOS RESERVADOS Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ. Publicado por
  • 3. Resultados | Cadernos de Excelência • FNQ | 3 APRESENTAÇÃO • Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) • Liderança • Estratégias e Planos • Clientes • Sociedade • Informações e Conhecimento • Pessoas • Processos • Resultados • Auto-avaliação e Gestão de Melhorias Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustrações, são apresentados exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou ino- vadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente, mercado e concorrência precisam ser adaptados. Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico – www.fnq.org.br. Equipe de Redação Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma va- liosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao PNQ. O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anu- almente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em conjunto com os Critérios de Excelência. Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:
  • 4. 4 | Cadernos de Excelência • FNQ | Resultados SUMÁRIO APRESENTAÇÃO....................................................................................................................3 INTRODUÇÃO ........................................................................................................................5 O CRITÉRIO RESULTADOS...............................................................................................5 Resultados econômico-financeiros ....................................................................................10 Resultados relativos aos clientes e ao mercado ................................................................12 Resultados relativos à sociedade........................................................................................14 Resultados relativos às pessoas..........................................................................................17 Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio.....................20 Resultados relativos aos fornecedores...............................................................................24 BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................26 RESULTADOS
  • 5. Resultados | Cadernos de Excelência • FNQ | 5 INTRODUÇÃO O termo resultados refere-se aos efeitos das atividades produzidos pela organização no atendimento aos requi- sitos de seu modelo de gestão1 . Sua importância é evidenciada pela necessidade prática de demonstrar a passagem do “discurso para a ação”, mostrando a medição do desempenho, o cumprimento das metas e o posicionamento em relação ao atingimento dos objetivos estratégicos. Algumas citações ajudam a enfatizar a necessidade de se considerar fortemente a demonstração clara dos re- sultados na análise da gestão das organizações. Um resultado vale mil opiniões de especialistas. Werner von Braun Executivos de organizações de destaque no cenário brasileiro têm demonstrado a necessidade da gestão baseada em fatos e processos, onde a tomada de de- cisões é fortemente orientada pela medição e análise do desempenho para a obtenção de resultados con- sistentes e que evidenciem a alta performance das respectivas organizações. Diante de um mundo cada vez mais competitivo e globalizado, é necessário que as empresas tenham uma forma de avaliar o quanto estão preparadas para responder aos desafios — no Brasil ou no mercado internacional. Acreditamos que o Mode- lo de Excelência baseado nos Critérios do PNQ é fundamental para o sucesso da organização. Hermann H. Wever. presidente da Siemens (Vencedora do PNQ 1998). O CRITÉRIO RESULTADOS O Critério 8 — Resultados — corresponde, na interpre- tação da descrição do Modelo da Excelência da Gestão® , à etapa do controle do ciclo PDCA. O fundamento dire- tamente associado à este Critério é Geração de Valor: Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de va- lor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas. Para colocar este conceito em prática as organizações devem considerar que: • Gerar valor para todas as partes interessadas visa aprimorar relações e assegurar o desenvolvimento da organização. • A organização que age desta forma, enfatiza o acom- panhamento dos resultados em relação às metas, a comparação destes com referenciais pertinentes e o monitoramento da satisfação de todas as partes interessadas, obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas. • A geração de valor depende cada vez mais dos ativos intangíveis, que atualmente representam a maior parte do valor das organizações. • O conhecimento tácito oriundo do trabalho em redes formais e informais também deve ser considerado. 1 Criteria for Performance Excellence / Baldrige National Quality Program, 2005.
  • 6. 6 | Cadernos de Excelência • FNQ | Resultados Os grandes desafios da gestão para a excelência do desempenho de maneira sustentada, não sacrificando o futuro para garantir ganhos de curto prazo, estão refletidos nos objetivos do fundamento: aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas. É importante destacar os conceitos de causa e efeito e integração embutidos neste Critério. Os resultados a serem apresentados são decorrentes da aplicação, adequada e integrada, das práticas implementadas pela organização em atendimento aos requisitos constantes dos Critérios 1 a 7. Ademais, a “Tabela de Pontuação (%) Itens de Resultados” dos Critérios de Excelência 2008, considera para fins de avaliação, somente os resultados relevantes, ou seja, aqueles importantes para a avaliação do item e ao atendimento dos principais requisitos das partes interessadas, considerando as estratégias e levando-se em conta o perfil da organiza- ção (ver Caderno Introdução). O Critério 8 — Resultados — está estruturado em seis temas, inter-relacionados aos demais temas do Modelo, abrangendo todas as partes interessadas. O quadro 1 apresenta os temas e as respectivas inter-relações diretas com os outros temas e partes interessadas. É importante destacar que, devido à necessidade de integração das práticas, os resultados apresentados em cada tema devem apresentar correlações diretas e indiretas com diversos outros resulta- dos de outros temas. TEMAS INTER-RELAÇÕES DIRETAS PARTE INTERESSADA Resultados econômico-financeiros Processos econômico-financeiros Acionistas / Proprietários Resultados relativos aos clientes e ao mercado Imagem e conhecimento de mercado e relacionamento com clientes Clientes Resultados relativos à sociedade Responsabilidade socioambiental e desenvolvimento social Sociedade Resultados relativos às pessoas Sistemas de trabalho, capacitação e desenvolvimento e qualidade de vida Pessoas Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio Processos principais do negócio e processos de apoio Todas Resultados relativos aos fornecedores Relacionamento com os fornecedores Fornecedores DEFINIÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO. A apresentação do Critério 8 é feita por meio dos resultados de indicadores de desempenho pertinentes e relevantes, podendo-se, adicionalmente, ser incluídas premiações e menções de destaque que configurem o desempenho excelente. Estes resultados devem abranger todas as partes interessadas, como claramente indicado pela estruturação do Critério Resultados, com seis temas, sendo cinco com foco específico em uma parte interessada (Resultados econômico- financeiros, Resultados relativos aos clientes e ao mercado, Resultados relativos à sociedade, Resultados relativos às pessoas e Resultados relativos aos fornecedores) e o tema Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio, que, indiretamente, tem relação com todas as partes interessadas. A definição dos indicadores é um requisito do Modelo de Excelência da Gestão® , referente à implementação das estratégias formuladas, e está apresentada no Caderno Estratégias e Planos. De acordo com glossário dos Critérios de Excelência 2008, “indicadores”, também denominados “indicadores de desempenho”, compreendem os dados que quantificam as entradas (recursos ou insumos), os processos, as saídas (produtos), o desempenho de fornecedores e a satisfação das partes interessadas. São usados para acompanhar o desempenho ao longo do tempo e po- dem ser classificados em: simples (decorrentes de uma única medição) ou compostos; diretos ou indiretos, em relação à característica medida; e direcionadores ou resultantes. Quadro 1: Temas do Critério Resultados, com suas inter-relações diretas e partes interessadas Fonte: FNQ, 2007.
  • 7. Resultados | Cadernos de Excelência • FNQ | 7 Um indicador de desempenho é um dado numérico a que se atribui uma meta e que é trazido, periodica- mente, à atenção dos gestores de uma organização. Os indicadores de desempenho se constituem no elo entre as estratégias e o resultado das atividades, deven- do evidenciar o valor agregado às partes interessadas. Devem atender as seguintes características: • fácil visibilidade; • possibilitar uma visão balanceada da performance da organização; • facilitar o entendimento dos direcionadores do ne- gócio; • suportar a tomada de decisões visando influenciar os ambientes interno e externo. Dirigir uma companhia considerando-se somente o lucro é como dirigir um carro olhando o espelho retrovisor. Pode-se ver o que já passou e não aonde se está indo. Rafael Aguayo, no livro Dr. Deming: The American Who Taught the Japonese about Quality Para todos os principais indicadores devem ser es- tabelecidas metas desafiadoras, porém factíveis. O estabelecimento de metas de curto e longo prazos é abordado na implementação das estratégias (ver Ca- derno 2) Dessa forma, é importante considerar aspectos con- ceituais e práticos na definição dos indicadores, pois eles são a base dos fundamentos Geração de Valor, já mencionado na introdução, e Orientação por processos e informações2 : Orientação por processos e informações Compreensão e segmentação dos conjuntos de atividades da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações devem ter como base a medição e análise do desempenho, levan- do-se em consideração as informações necessárias à gestão. Ao definir indicadores é muito importante considerar adequadamente esses dois fundamentos. Algumas organizações adotam o conceito de que a cultura de orientação para resultados é caracterizada pelo uso ex- tensivo de indicadores em todos os detalhes de todos os processos. Este enfoque exagerado é agravado pela facilidade que os recursos da tecnologia de informação proporcionam para implantar, armazenar e disseminar indicadores. Como resultado, algumas organizações produzem várias centenas (ou até milhares) de indi- cadores, que: • tornam-se de difícil gestão devido à grande quanti- dade; • provocam desperdícios de tempo e dificuldades para análise; e • podem estar “escondendo” os indicadores real- mente relevantes. O economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923), em suas pesquisas, estabeleceu o famoso princípio geral “80/20” pelo qual: - 80% dos resultados são devidos a 20% dos esforços; - 80% das conseqüências são derivadas de 20% das causas; e - 80% das “saídas” são derivadas de 20% das “entradas”. Nem tudo que é importante pode ser contado; nem tudo que pode ser contado é importante. Albert Einstein. O estabelecimento de indicadores deve, portanto, ter como foco destacar os 20% de pontos de medição que fornecerão à organização os 80% de informações mais relevantes sobre os objetivos estratégicos, processos, produtos, considerando-se as necessidades de todas as partes interessadas. A Belgo Juiz de Fora, premiada com o PNQ 2004 (categoria grandes empresas) apresentou no Critério Resultados 155 figuras com resultados, sendo 57 indica- dores do painel de bordo, separados em indicadores de resultados e direcionadores, e 98 indicadores setoriais. O Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum, uma das premiadas do PNQ 2003 (categoria médias empresas) apresentou no mesmo Critério 86 figuras com resultados. A Irmandade Santa Casa de Misericórdia de Porto Ale- gre, premiada com o PNQ 2002 categoria organizações sem fins lucrativos, apresentou 84 figuras com resulta- dos no Critério 8. O estabelecimento e implantação de um sistema de medição em uma organização não é uma tarefa sim- ples. Uma metodologia eficaz e consistente deverá considerar vários aspectos, conforme mencionados no quadro 2. 2 FNQ: Critérios de Excelência 2007.
  • 8. 8 | Cadernos de Excelência • FNQ | Resultados Armadilha Formas para evitar “Quanto mais informações melhor” (Excesso de dados. Muitas informações. Muitos sistemas) Considerar os poucos vitais e evitar os muitos triviais. “O que realmente conta é o lucro” (Foco exclusivo ou predominantemente financeiro) Considerar que o lucro é um indicador resultante e, portan- to dependente dos indicadores direcionadores, que incluem todas as partes interessadas. “O importante é controlar os processos de produção” (Foco nos processos internos, sem correlação com as neces- sidades das partes interessadas) Estabelecer uma “árvore de indicadores” de forma a consi- derar os processos de agregação de valor. “Todos os indicadores relevantes devem ser utilizados para avaliar o desempenho” (nem todos os indicadores relevantes possuem adequada correlação com o sistema de conseqüências da organização) Cada pessoa procura agir com base na forma como seu desempenho é avaliado. Verificar se o indicador, embora adequado a um processo em particular, não direciona as pessoas para um comportamento não alinhado às estratégias da organização. Não desconsiderar a visão sistêmica, focan- do exclusivamente no processo. Dessa forma, para assegurar que o indicador a ser utilizado está bem identificado e definido e que será adequado, é conveniente estabelecer uma atividade de análise das métricas no processo de planejamento ou como parte das metodologias de aprendizado. Esta atividade deverá incluir as seguintes etapas: • classificação do indicador; • análise comparativa com formas alternativas, tanto relativas a outros indicadores como na forma de medir (o desempenho pode ser medido por mais de um indicador e um indica- dor pode ter mais de uma definição); e • análise de robustez do indicador. Para orientar e sistematizar esta análise apresenta-se, no quadro 3, uma lista de verificações: Quadro 3: Pontos de verificação para seleção de indicadores 1. Reflete valor para uma ou mais partes interessadas? 2. Tem relação (direta ou indireta) com pelo menos uma das estratégias? 2. Apresenta alinhamento ou inter-relação com outro(s) indicadores usados na organização? 3. Apresenta possibilidade de medição periódica? 4. Tem relação (direta ou indireta) com pelo menos um dos processos identificados no Critério Processos ou com os mecanismos do sistema de aprendizado? 5. Está claramente definido e é facilmente entendido nos diversos níveis em que será utilizado? 6. Tem características que possibilitam sua coleta com acuracidade? 7. Pode ser objetivamente mensurado? 8. Tem características que possibilitem sua apresentação em diferentes mídias e é de fácil inter- pretação? 9. Pode ser comparado com referenciais? Fonte: FNQ, 2007. FATORES DE PONTUAÇÃO Devem ser considerados também os fatores de avaliação dos itens do Critério Resultados3 , bem como a forma de apresentação dos resultados. 3 FNQ: Critérios de Excelência 2007. Quadro 2: Principais armadilhas a serem evitadas no estabelecimento e implantação dos indicadores. Fonte: FNQ, 2007.
  • 9. Resultados | Cadernos de Excelência • FNQ | 9 Os seguintes fatores são considerados para a avaliação dos itens do Critério Resultados: • Relevância – importância do resultado para a ava- liação, considerando-se as estratégias e levando-se em conta o perfil da organização. Neste Caderno, em continuação a este tópico, se- rão apresentados no detalhamento de cada tema exemplos de indicadores relevantes, inclusive uti- lizados por organizações premiadas com o PNQ, que devem ser devidamente considerados como orientativos. A análise dos indicadores relevantes busca avaliar o sucesso alcançado pela organização a partir da comparação com o nível de desempenho de outras organizações consideradas referenciais e se este ní- vel atual é sustentado, pois resultados excelentes porém momentâneos não denotam uma gestão de Classe Mundial. • Nível atual – comparação do valor atual em rela- ção às informações comparativas pertinentes e demonstração de que os principais requisitos das partes interessadas são atendidos. É importante destacar que a avaliação será feita para o nível atual (resultado do último período dis- ponível) e que a pertinência da comparação deve estar claramente estabelecida no Critério 5 que trata da obtenção de informações de outras orga- nizações para comparar o desempenho e melhorar processos e produtos (ver Caderno 5 – Informações e conhecimento). Conforme “Tabela de Pontuação (%) Itens de Re- sultados Organizacionais” dos Critérios de Excelência 2008, a avaliação do nível atual comporta 6 estágios: – 0%, quando nenhum resultado comparável é apresentado, nenhuma informação comparativa pertinente é apresentada e nem os principais requisitos das partes interessadas. – 20%, para resultados inferiores às informa- ções comparativas pertinentes; ou quando o nível atual de somente algum(ns) resultado(s) apresentado(s) é(são) igual(ais) ou superior(es) às informações comparativas pertinentes e demonstra(m) que os principais requisitos das partes interessadas são atendidos. – 40%, quando muitos resultados apresentados são iguais ou superiores às informações comparativas pertinentes e demonstram que os principais re- quisitos das partes interessadas são atendidos; – 60%, quando a maioria dos resultados apresenta- dos é igual ou superior às informações compara- tivas pertinentes, demonstram que os principais requisitos das partes interessadas são atendidos e a organização é líder de mercado ou do setor de atuação em algum resultado apresentado; – 80%, quando quase todos os resultados apresen- tados são iguais ou superiores às informações comparativas pertinentes, demonstram que os principais requisitos das partes interessadas são atendidos, a organização avaliada é líder do mer- cado ou do setor de atuação e é referencial de excelência em algum resultado apresentado; – 100%, quando todos os resultados apresentados são iguais ou superiores às informações compa- rativas pertinentes, demonstram que os princi- pais requisitos das partes interessadas são aten- didos, a organização é líder de mercado ou do setor de atuação e referencial de excelência em alguns resultados apresentados. Os conceitos quantitativos estão definidos confor- me a seguir: Algum (ns): > 0 e <1/4 Muitos: = ou >1/4 Maioria: = ou >1/2 Quase todos: = ou >3/4 Todos: =100% • Tendência – comportamento ao longo do tempo O termo “tendência” é utilizado nos Critérios de Excelência com o objetivo de avaliar se o nível atual é fruto de uma gestão adequada ao longo do tempo, ou seja, se o valor atual decorre de práticas com continui- dade, disseminação e integração. A análise do passa- do deve mostrar que é razoável prever-se a obtenção de resultados futuros melhores que os atuais, o que é caracterizado por uma “tendência favorável”. Para analisar a tendência, os Critérios de Excelência requerem a apresentação de um conjunto de pelo menos três resultados consecutivos. Neste sentido, vale destacar: o os três resultados requeridos não precisam ser necessariamente anuais. A freqüência de me- dição deve ser coerente com o que está sendo medido, seu ciclo de análise e seu aprendizado (execução de ações corretivas e de melhoria); o existem casos em que será necessária uma série maior do que três resultados para demonstrar tendência, bem como casos em que o desejável é a estabilidade dos resultados. Quanto à forma de apresentação dos resultados, tanto para o caso de elaboração de um relatório da gestão para candidatura ao PNQ quanto para disseminação interna na organização recomenda-se: • utilizar, preferencialmente, gráficos e, quando ne- cessário, tabelas; • a forma dos gráficos (colunas, linhas, radar, pizza etc), bem como as escalas, deve ser analisada caso a caso para a escolha mais adequada para fins de análise e visibilidade; • incluir o referencial comparativo, com o valor do último período. (explicar os casos em que a compa- ração não é aplicável);
  • 10. 10 | Cadernos de Excelência • FNQ | Resultados • para a disseminação interna, é também importante destacar as metas internas estabeleci- das; • principalmente para o caso de elaboração do Relatório da Gestão, é importante que os resul- tados venham acompanhados da definição do indicador (quando não se tratar de indicadores auto-explicativos ou clássicos), da análise da situação relativa à tendência e ao nível atual em relação às informações comparativas e das inter-relações para ressaltar a integração. RESULTADOS ECONÔMICO-FINANCEIROS Este item aborda os resultados econômico-financeiros da organização, incluindo informa- ções comparativas pertinentes. Solicita-se os resultados dos principais indicadores relativos à gestão econômico-financeira. Os resultados devem ser classificados em grupos, conforme os enfoques apresentados no tema — Processos econômico-financeiros. • Estrutura — Indicadores que possibilitam a análise da estrutura de capitais. De um modo geral a tendência favorável refere-se a valores decrescentes com o tempo. • Liquidez – Indicadores que possibilitam a análise da capacidade de pagamento de dívidas. De um modo geral a tendência favorável refere-se a valores crescentes com o tempo. • Atividade – Indicadores que possibilitam a análise do nível de atividade da organização. Tendências favoráveis poderão ser crescentes ou decrescentes em função do indicador. • Rentabilidade – Indicadores que possibilitam a análise da rentabilidade das operações - retorno em relação ao patrimônio líquido contábil, ativo total contábil etc. De um modo geral, a tendência favorável refere-se a valores crescentes com o tempo. Esquematicamente o tema resultados econômico-financeiros pode ser visualizado conforme a figura 1. Figura 1: Principais inter-relacionamentos dos resultados econômico-financeiros. Fonte: FNQ, 2007. APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS ECONÔMICO-FINANCEIROS A título de exemplo e para servir de orientação genérica na definição dos indicadores a serem relatados, são apresentados no quadro 4 exemplos de indicadores adequados, cuja uti- lização deverá ser objeto de análise pela organização, para definir sua aplicabilidade ou não. Os condicionantes básicos para esta escolha são o perfil da organização e suas estratégias. Inter-relações Diretas • Práticas citadas em – Processos econômico- financeiros • Resultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação das estratégias relativas à gestão econômico- financeira citados no Critério 2. Estrutura do Tema Resultados dos principais indicadores: • Estrutura • Liquidez • Atividade • Rentabilidade Estratificar os resultados por unidades ou filiais, quando aplicável. • Incluir informações comparativas pertinentes • Explicar os resultados apresentados • Esclarecer eventuais tendências adversas e níveis de desempenho abaixo das informações
  • 11. Resultados | Cadernos de Excelência • FNQ | 11 Quadro 4: Indicadores que podem ser usados na análise de uma organização - I Grupo Indicador DefiniçãoEstrutura Endividamento Passivo circulante mais exigível de longo prazo dividido pelo patrimônio líquido Composição do endividamento Passivo circulante dividido pelo passivo circulante mais exigível de longo prazo Endividamento oneroso Recursos onerosos divididos pelo passivo circulante mais exigível de longo prazo Imobilização Ativo permanente dividido pelo patrimônio líquido Liquidez Liquidez corrente Ativo circulante dividido pelo passivo circulante Liquidez geral Ativo circulante mais realizável de longo prazo dividido pelo passivo circulante mais exigível de longo prazo Atividade Prazo médio de recebimento de vendas Número médio de dias para o recebimento Prazo médio de renovação de estoques Número médio de dias para a renovação Prazo médio do pagamento de compras Número médio de dias para o pagamento Ciclo financeiro Prazo médio de recebimento de vendas mais prazo médio de renovação de estoques menos prazo médio do pagamento de compras Geração de caixa Saldo médio de caixa dividido pelo total de vendas Rentabilidade Giro do ativo Receita líquida dividida pelo ativo Rentabilidade do patrimônio líquido Lucro líquido dividido pelo patrimônio líquido Margem bruta Receita de vendas menos o custo dos produtos vendidos, dividido pela receita de vendas. Vendas Receita de vendas dividida pela receita de vendas prevista Crescimento da receita Total de vendas no período de um ano dividido pelas vendas no ano anterior Valor econômico agregado (EVA) Lucro líquido menos custo de oportunidade do capital empregado EBITDA (LAJIDA) Lucro antes dos Juros, Imposto de Renda, Depreciação e Amortização Índice de cobertura das despesas financeiras EBITDA dividido pelas despesas financeiras Fonte: FNQ, 2007. Figura 2: Resultados extraídos de Relatórios da Gestão de organizações premiadas – Prêmios. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Gerdau Aços Finos Piratini, 2002 e Companhia Paulista de Força e Luz, 2005. Também a título de exemplo e para ilustrar as formas utilizadas em Relatórios da Gestão, são apresentados a seguir resultados de empresas premiadas. • PRÊMIOS • GRUPO: ESTRUTURA Figura 3: Resultados extraídos de Relatório da Gestão de organização premiada – Estrutura. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.
  • 12. 12 | Cadernos de Excelência • FNQ | Resultados • GRUPO LIQUIDEZ Figura 4: Resultados extraídos de Relatório da Gestão de organização premiada – Liquidez. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul, 1997. • GRUPO ATIVIDADE: Figura 5: Resultados extraídos de Relatório da Gestão de organização premiada – Atividade. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Cetrel, 1999. • GRUPO RENTABILIDADE Figura 6: Resultados extraídos de Relatório da Gestão de organização premiada – Rentabilidade. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002. RESULTADOS RELATIVOS AOS CLIENTES E AO MERCADO Este tema aborda os resultados relativos aos clientes e aos mercados, incluindo informações dos concorrentes e outras informações comparativas pertinentes. • Solicita-se os resultados dos principais indicadores relativos aos clientes e aos mercados, estratifican- do-se por grupos de clientes, segmentos de mer- cado ou tipos de produtos conforme os enfoques apresentados nos temas Imagem e conhecimento de mercado e Relacionamento com clientes. Esquematicamente, o tema Resultados relativos aos clientes e ao mercado pode ser visualizado na figura 7.
  • 13. Resultados | Cadernos de Excelência • FNQ | 13 Figura 7: Principais inter-relacionamentos dos resultados relativos aos clientes e ao mercado. Fonte: FNQ, 2007. APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS RELATIVOS AOS CLIENTES E AO MERCADO A título de exemplo e para servir de orientação genérica na definição dos indicadores a serem relatados, são apresentados no quadro 5 exemplos de indicadores adequados, cuja utilização deverá ser objeto de análise pela organização, para definir sua aplicabilidade ou não. Os con- dicionantes básicos para esta escolha são o perfil da organização e suas estratégias. Quadro 5: Indicadores que podem ser usados na análise de uma organização - II Indicador Definição Participação no mercado Percentual das vendas totais do setor de atuação Imagem Percentual de entrevistados que têm imagem positiva da organização Conhecimento Percentual de entrevistados que lembram da marca em primeiro lugar (Top Of Mind) Outros indicadores relativos ao conhecimento dos clientes incluem: número de inserções espontâneas e positi- vas na mídia / número de acessos ao site / etc. Fidelidade Percentual de base de clientes que o são por um período definido (não existe uma definição geral e única; outras que podem ser consideradas são: percentual de clientes exclusivos / percentual de clientes com pedidos recorrentes / percentual de clientes que consideram a organização como fornecedora preferencial) Satisfação Percentual de clientes que se declararam muito ou totalmente satisfeitos Insatisfação Número de reclamações procedentes dividido pelo total de unidades vendidas (serviços prestados etc). Não existe uma definição geral e única. A medição é feita geralmente de forma indireta por meio do monitoramento de fatores adversos tais como: quantidades de devoluções de produtos defeituosos / número de reclamações recorrentes e graves, ligações ao SAC / entregas fora do prazo / atendimentos em garantia. Relacionamento Tempo médio de solução de problemas relativos às diversas etapas do relacionamento: pré-venda, venda e pós- venda. Considerar a solução do problema o atendimento às necessidades dos clientes ou a implementação de ação corretiva com eficácia comprovada e relatada ao cliente. Fonte: FNQ, 2007. Inter-relações Diretas • Práticas citadas em Imagem e conheci- mento de mercado • Práticas citadas em Relacionamento com clientes • Resultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação das estratégias relativas aos clientes e mercados citados no Critério 2. Estrutura do Tema • Principais indicadores relativos aos clien- tes e aos mercados Estratificar os resultados por grupos de clientes, segmentos de mercado ou tipos de produtos. • Incluir informações dos concorrentes e de outros referenciais pertinentes • Explicar os resultados apresentados • Esclarecer eventuais tendências adversas e níveis de desempenho abaixo das informações comparativas
  • 14. 14 | Cadernos de Excelência • FNQ | Resultados Também a título de exemplo e para ilustrar as formas utilizadas em Relatórios da Gestão, são apresentados a seguir resultados de empresas premiadas. Figura 8: Resultados extraídos de Relatório da Gestão de organização premiada. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2001. Figura 9: Prêmios de clientes Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão de Cardans, 2003. Figura 10: Indicadores de satisfação, estratificados por segmento e produto. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Santa Casa de Misericórdia de Porto alegre, 2002. RESULTADOS RELATIVOS À SOCIEDADE Este tema aborda os resultados relativos à sociedade, incluindo informações comparativas pertinentes. • Solicita-se os resultados dos principais indicado- res relativos à responsabilidade socioambiental e ao desenvolvimento social, conforme os enfoques apresentados nos temas Responsabilidade socio- ambiental e Desenvolvimento social. Esquematicamente o tema resultados relativos à socie- dade pode ser visualizado na figura 11.
  • 15. Resultados | Cadernos de Excelência • FNQ | 15 4 Lista de atributos desenvolvida pelo Instituto Ethos / www.ethos.org.br Figura 11: Principais inter-relacionamentos dos resultados relativos à sociedade Fonte: FNQ, 2007. APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS RELATIVOS À SOCIEDADE A título de exemplo e para servir de orientação genérica na definição dos indicadores a serem relatados, são apresentados no quadro 6 exemplos de indicadores adequados, cuja uti- lização deverá ser objeto de análise pela organização, para definir sua aplicabilidade ou não. Os condicionantes básicos para esta escolha são o perfil da organização e suas estratégias. Quadro 6: Indicadores que podem ser usados na análise de uma organização – III Indicadores Definição Conformidade social Pontuação obtida pelo sistema de avaliação do Instituto Ethos4 (ou equivalente) Imagem pública Percentual de entrevistados em pesquisas que declaram ter imagem positiva sobre a responsabilidade publica da organização Número de inserções espontâneas positivas na mídia sobre iniciativas de responsabilidade pública Investimento / recursos alocados em responsabilidade social Valor investido em programas sociais (incluindo o tempo disponibilizado do pessoal interno), dividido pela receita Benefícios dos programas sociais Benefício obtido pela sociedade com o programa (diminuição dos problemas / número de pessoas atingidas) Conformidade ambiental Percentual de requisitos atendidos divididos pelo total de requisitos totais aplicáveis baseados na legislação e nos compromissos ambientais assumidos Custo ambiental Custo dos danos causados ao meio ambiente no período de um ano, divididos pela receita. Estes custos incluem: multas e sanções aplicadas pela sociedade + correção de danos tais como limpeza de vazamentos, descontaminações, indenizações / custos relativos à interrupções de atividades Investimentos / recurso alocados em gestão ambiental Valor investido em gestão ambiental (incluindo o tempo disponibilizado do pessoal interno), dividido pela receita Risco ambiental Número de não-conformidades ambientais Número de aspectos ambientais inaceitáveis (aspecto cuja combinação de probabilidade, grau de controle e dano potencial ao meio ambiente é considerada muito alta e exige planos de melhoria) Passivo ambiental Custo potencial de tratamento e de adequação legal (custo estimado futuro para tratar resíduos, aterros, vazamentos etc, ocorridos no passado, bem como para pagar multas, sanções e indenizações (é esperado que a organização nunca teve ou equacionou seu passivo ambiental a partir de uma data definida ou mencione os planos para eliminação do passivo atual) Divulgação Valor despendido para divulgar as ações sociais e ambientais Fonte: FNQ, 2007. Inter-relações Diretas • Práticas citadas em Responsabilidade socioambiental. • Práticas citadas em Desenvolvimento social • Resultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação das estratégias relativas à sociedade citados no Critério 2. Estrutura do Tema • Principais indicadores relativos à sociedade: o Socioambiental o Desenvolvimento social Estratificar os resultados por instalações, se aplicável. • Incluir informações comparativas pertinentes • Explicar os resultados apresentados • Esclarecer eventuais tendências adversas e níveis de desempenho abaixo das informações comparativas
  • 16. 16 | Cadernos de Excelência • FNQ | Resultados Também a título de exemplo e para ilustrar as formas utilizadas em Relatórios da Gestão, são apresentados a seguir resultados de empresas premiadas. • ÁREA SOCIAL • ÁREA AMBIENTAL Figura 12: Resultados extraídos de Relatório da Gestão de organização premiada – Área social Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004. Figura 13: Resultados extraídos de Relatório da Gestão de organização premiada.– Área ambiental Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Suzano Petroquímica, 2005.
  • 17. Inter-relações Diretas • Práticas citadas em Sistemas de trabalho. • Práticas citadas em Capacitação e desen- volvimento. • Práticas citadas em Qualidade de vida • Resultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação das estratégias relativas às pessoas citados no Critério 2. Estrutura do Tema • Principais indicadores relativos às pessoas: o Sistemas de trabalho o Capacitação e desenvolvimento o Qualidade de vida Estratificar os resultados por grupo de pessoas, funções na organização e, quando aplicável, por instalações. • Incluir informações comparativas pertinentes • Explicar os resultados apresentados • Esclarecer eventuais tendências adversas e níveis de desempenho abaixo das informações comparativas Resultados | Cadernos de Excelência • FNQ | 17 RESULTADOS RELATIVOS ÀS PESSOAS Este tema aborda os resultados relativos às pessoas, incluindo informações comparativas pertinentes. • Solicitam-se os resultados dos principais indicadores relativos às pessoas, incluindo-se os relativos aos sistemas de trabalho, à capacitação e desenvolvimento e à qualidade de vida, conforme os enfoques apresentados nos temas Sistemas de trabalho, Capacita- ção e desenvolvimento e Qualidade de vida. Esquematicamente, o tema resultados relativos às pessoas pode ser visualizado conforme: Figura 14: Principais inter-relacionamentos dos resultados relativos às pessoas Fonte: FNQ, 2007. APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS RELATIVOS ÀS PESSOAS A título de exemplo e, para servir de orientação genérica na definição dos indicadores a serem relatados, são apresentados na tabela a seguir exemplos de indicadores adequados, cuja utili- zação deverá ser objeto de análise pela organização, para definir sua aplicabilidade ou não. Os condicionantes básicos para esta escolha são o perfil da organização e suas estratégias.
  • 18. 18 | Cadernos de Excelência • FNQ | Resultados Grupo Indicador DefiniçãoSistemasdetrabalho Organização do trabalho % da força de trabalho envolvida em grupos multifuncionais % de pessoas que se declaram envolvidas e engajadas em atividades vinculadas à estratégia (extraído da pesquisa de clima) % de pessoas que se sentem com autoridade e delegação suficientes (extraído da pesquisa de clima) % de pessoas que não necessitam supervisão direta Número de sugestões implementadas dividido pelo total de funcionários % de pessoas que participam de times de melhoria Seleção e contratação Tempo para atendimento a pedido de admissão Eficácia da seleção (% de pessoas admitidas que permanecem após o período de experiência) Desempenho das pessoas Indicador consolidado (por nível ou área relativo às avaliações de desempenho) Indicadores relativos ao PLR Melhoria contínua e produtividade Valor econômico agregado por pessoa (EBITDA dividido pelo número de pessoas da força de trabalho) % realizado das metas individuais e das equipes Avanço na carreira % de oportunidades preenchidas internamente % de pessoas promovidas nos últimos 12 meses Equidade de remuneração % de funções com equidade externa Capacitaçãoe desenvolvimento Habilidades certificadas % das habilidades exigidas por função e que foram efetivamente disseminadas Eficácia do treinamento Medição do êxito do treinamento na prática após um período pré-determinado (diretamente por melhoria de indicadores dos processos ou indiretamente por entrevistas com as chefias) Volume de treinamento Investimento em treinamento dividido pela receita Número de horas de treinamento dividido pelas horas disponíveis Percentual cumprido do plano de treinamento Cultura da excelência % de pessoas da força de trabalho que conhecem e praticam os Valores e os Princípios organizacionais (extraído da pesquisa de clima) Qualidadedevida Saúde ocupacional, segurança e ergonomia. Indicadores relativos aos respectivos programas Freqüência e gravidade de acidentes Freqüência de quase-acidentes % de pessoas com doença ocupacional Número de pessoas treinadas e horas de treinamento em segurança Número de perigos significativos (classe III e IV conforme OHSAS 18001) Bem-estar, satisfação e motivação. Índice de qualidade de vida (nota média ou ponderada da pesquisa de clima) Índice de satisfação (% de pessoas que se declararam suficientemente motivadas e satisfeitas na pesquisa de clima) % de pessoas satisfeitas com os benefícios (extraída da pesquisa de clima) Também a título de exemplo e para ilustrar as formas utilizadas em Relatórios da Gestão, são apresentados a seguir resultados de empresas premiadas. Quadro 7: Indicadores que podem ser usados na análise de uma organização – IV Fonte: FNQ, 2007.
  • 19. Resultados | Cadernos de Excelência • FNQ | 19 • SISTEMAS DE TRABALHO Figura 15: Resultados extraídos de Relatório da Gestão de organização premiada – Sistemas de trabalho Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004. • CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO Figura 16: Resultados extraídos de Relatório da Gestão de organização premiada – Capacitação e desenvolvimento Fonte: FNQ, Relatório da Gestão, Politeno, 2002. • QUALIDADE DE VIDA Figura 17: Resultados extraídos de Relatório da Gestão de organização premiada – Qualidade de vida Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Suzano Petroquímica, 2005.
  • 20. Estrutura do Tema • Principais indicadores relativos: o Ao produto o À gestão dos processos principais do negócio o À gestão dos processos de apoio o Aos Processos descritos nos Critérios 1, 2 e 5, se relevantes Apresentar os resultados por tipo de produto e processos e, quando aplicável, por instalações. Inter-relações Diretas • Práticas descritas em Processos principais do negócio e processos de apoio • Práticas descritas nos Critérios 1, 2 e 5. • Resultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação das estratégias relativas à gestão dos processos principais e de apoio citados no Critério 2. • Incluir informações comparativas pertinentes • Explicar os resultados apresentados • Esclarecer eventuais tendências adversas e níveis de desempenho abaixo das informações comparativas 5 Conforme o glossário dos Critérios de Excelência 2008, deve ser considerado que: • o termo produto pode incluir serviços, materiais, equipamentos e informações, ou uma combinação desses elementos; • um produto pode ser tangível (por exemplo, equipamentos ou materiais) ou intangível (por exemplo, conheci- mentos ou conceitos), ou uma combinação dos dois; • um produto pode ser intencional (por exemplo, oferta aos clientes) ou não-intencional (por exemplo um poluente ou efeitos indesejáveis). 20 | Cadernos de Excelência • FNQ | Resultados RESULTADOS DOS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E DOS PROCESSOS DE APOIO Este tema aborda os resultados relativos aos processos principais do negócio e aos processos de apoio, incluindo informações comparativas pertinentes. • Solicitam-se os resultados dos principais indicadores relativos ao produto e à gestão dos processos principais do negócio e dos processos de apoio conforme os enfoques apresen- tados no tema Processos principais do negócio e processos de apoio, bem como, se considerados relevantes, os indicadores dos processos descritos nos Critérios 1, 2 e 5. • Ressalta-se que “produto” é o resultado de atividades ou processos.5 Esquematicamente o tema Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio pode ser visualizado conforme a figura 18. Figura 18: Principais inter-relacionamentos dos resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio. Fonte: FNQ, 2007. APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS DOS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E DOS PROCESSOS DE APOIO A título de exemplo e para servir de orientação genérica na definição dos indicadores a serem relatados, são apresentados no quadro 8 exemplos de indicadores adequados, cuja uti- lização deverá ser objeto de análise pela organização, para definir sua aplicabilidade ou não. Os condicionantes básicos para esta escolha são o perfil da organização e suas estratégias.
  • 21. Resultados | Cadernos de Excelência • FNQ | 21 Quadro 8: Indicadores que podem ser usados na análise de uma organização – V Grupo Indicador DefiniçãoProduto Conformidade do produto % de produtos produzidos dentro do padrão Índices de rejeição em etapas críticas % de produtos reclassificados Prazo de entrega % de produtos entregues no prazo prometido Atendimento em garantia Valor do atendimento em garantia dividido pelo valor total dos produtos Processosprincipais Receita de novos produtos Percentual da receita obtida de produtos lançados a menos de um determinado período de tempo Tempo para recuperar o investimento Meses necessários para que o total investido em um novo produto ou novo processo seja equivalente ao lucro operacional gerado Conformidade de projeto Número de não-conformidades por projeto Tempo real de projeto dividido pelo tempo previsto Custo real de projeto dividido pelo custo previsto Produtividade Custo real do processo dividido pelo custo ideal (forma recomendada com base no conceito ABC - custeio baseado nas atividades) Produção por pessoa da força de trabalho Receita por pessoa da força de trabalho Eficiência operacional Consumo por unidade produzida (energia, água, vapor etc, conforme características específicas do processo e produto) % da capacidade global utilizada Conformidade do processo Número de não-conformidades de processo Variabilidade do processo Capabilidade (Cp) da variável crítica Desperdício % de materiais perdidos em relação ao total utilizado Número de horas de retrabalho sobre o total de horas programadas Tempo improdutivo dividido pelo tempo total Qualidade do planejamento % da programação de produção realizada Processosdeapoio Monitoramento e controle dos processos Indicadores específicos utilizados na gestão de cada processo de apoio, conforme relatado no item 7.1, tais como: Tempo médio entre falhas de equipamentos críticos (MTBF) Número de não-conformidades % de ordens de serviço atendidas no prazo programado Medições de satisfação do Cliente interno % de cumprimento dos acordos de níveis de serviços Eficácia do sistema de qualidade (percentual de ações corretivas/ preventivas que neutralizaram não-conformidades) Critérios1,2e5 Liderança Premiações globais recebidas pela organização Desempenho da liderança extraído de questões da pesquisa de clima Pessoas com potencial de liderança identificadas e desenvolvidas (% sobre o total de líderes atuais) Estratégias e planos % de planos estratégicos executados % das pessoas da força de trabalho envolvidas nos processos de formulação das estratégias Informações e conhecimento % de conhecimentos críticos documentados e disseminados Disponibilidade da rede Retenção de pessoas-chave (número de pessoas-chave que saíram espontaneamente nos últimos 12 meses dividido pelo número total de pessoas-chave) Fonte: FNQ, 2007. Também a título de exemplo e para ilustrar as formas utilizadas em Relatórios da Gestão, são apresentados a seguir resultados de empresas premiadas.
  • 22. 22 | Cadernos de Excelência • FNQ | Resultados • PRODUTO Figura 19a: Resultado extraído de Relatório da Gestão de organização premiada. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2001. Figura 19b: Resultado extraído de Relatório da Gestão de organização premiada. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum, 2003. Figura 19c: Resultados extraídos de Relatório da Gestão de organização premiada. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Companhia Paulista de Força e Luz, 2005. • PROCESSOS DO NEGÓCIO Figura 20a: Resultado extraído de Relatório da Gestão de organização premiada. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão de Cardans, 2003. Figura 20b: Resultados extraídos de Relatório da Gestão de organização premiada. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Suzano Petroquímica, 2005.
  • 23. Resultados | Cadernos de Excelência • FNQ | 23 • PROCESSOS DE APOIO Suzano Petroquímica – PNQ 2005 Figura 21a: Resultado extraído de Relatório da Gestão de organização premiada. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Suzano Petroquímica, 2005. Copesul – PNQ Figura 21b: Resultados extraídos de Relatório da Gestão de organização premiada. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul, 1997. • LIDERANÇA / ESTRATÉGIAS E PLANOS / INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO Suzano Petroquímica – PNQ 2005 Figura 22a: Resultados extraídos de Relatório da Gestão de organização premiada. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Suzano Petroquímica, 2005. Figura 22b: Resultado extraído de Relatório da Gestão de organização premiada. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum, 2003.
  • 24. Estrutura do Tema • Principais indicadores relativos ao relacio- namento com os fornecedores Estratificar os resultados por grupos de fornecedores ou tipos de produtos fornecidos Inter-relações Diretas • Práticas citadas em Processos de relaciona- mento com os fornecedores • Resultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação das estraté- gias relativas aos fornecedores citados no Critério 2. • Incluir informações comparativas pertinentes • Explicar os resultados apresentados • Esclarecer eventuais tendências adversas e níveis de desempenho abaixo das informações comparativas 24 | Cadernos de Excelência • FNQ | Resultados RESULTADOS RELATIVOS AOS FORNECEDORES Este tema aborda os resultados relativos aos fornecedores, incluindo informações compara- tivas pertinentes. • Solicitam-se os resultados dos principais indicadores relativos ao relacionamento com os fornecedores, estratificando por grupos de fornecedores ou tipos de produtos fornecidos, conforme os enfoques apresentados no tema Processos de relacionamento com os fornecedores. Esquematicamente o tema resultados relativos aos fornecedores pode ser visualizado con- forme a figura 23. Figura 23: Principais inter-relacionamentos dos resultados relativos aos fornecedores. Fonte: FNQ, 2007.
  • 25. Resultados | Cadernos de Excelência • FNQ | 25 APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS RELATIVOS AOS FORNECEDORES A título de exemplo e para servir de orientação genérica na definição dos indicadores a serem relatados, são apresentados no quadro 9 exemplos de indicadores adequados, cuja uti- lização deverá ser objeto de análise pela organização, para definir sua aplicabilidade ou não. Os condicionantes básicos para esta escolha são o perfil da organização e suas estratégias. Quadro 9: Indicadores que podem ser usados na análise de uma organização - VI Indicador Definição Qualidade dos principais produtos Conformidade do produto Pontualidade na entrega % de volume de compras vindo de fornecedores com qualidade assegurada Número de não-conformidades maiores por auditoria de fornecedor com qualidade assegurada Número de não-conformidade por unidade adquirida Índice global de desempenho (nota média ou ponderada das notas atribuídas aos diversos fatores relevantes) Produtividade de aquisição Economia realizada no período de um ano, descontada a inflação e o custo do desenvolvimento de fornecedores. Giro de estoque (365 dividido pelo número médio de dias de estoque) Inflação específica (índice montado com base na variação anual dos preços de aquisição de uma cesta de forne- cimentos característicos das principais aquisições; seu desempenho é aferido pela comparação com os índices clássicos de inflação) Relacionamento % de ações corretivas implementadas no prazo e com eficácia pelos fornecedores % de fornecedores que participam de eventos promovidos pela organização % de fornecedores que demonstram envolvimento e comprometimento com os valores e princípios da organização % de fornecedores que possuem relacionamento caracterizado como parceria, tais como exclusividade, contratos de longo prazo, contratos tipo “profit sharing” etc. Fonte: FNQ, 2007. Também a título de exemplo e para ilustrar as formas utilizadas em Relatórios da Gestão, são apresentados a seguir resultados de empresas premiadas. Figura 24: Resultados extraídos de Relatórios da Gestão de organizações premiadas. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno; 2002 e Dana Albarus – Divisão de Cardans, 2003. Dana Albarus Divisão Cardans (PNQ 2003)Politeno Indústria e Comércio S/A (PNQ 2002)
  • 26. 26 | Cadernos de Excelência • FNQ | Resultados BIBLIOGRAFIA 1. BLAZEY, Mark L. Insights to performance ex- cellence 2005. Milwaukee, WI: American Society for Quality Press, 2005. 2. BROWN,Mark Graham. Baldrige award winning quality. 14.ed. Milwaukee, WI: American Society for Quality Press, 2005. 3. FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de excelência 2008: o estado da arte da gestão para a excelência do desempenho e para o aumento da competitividade. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2007. 4. FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho: Relatório do Comitê Temático. São Paulo: Fundação para o Prêmio Nacional da Qua- lidade, 2002. 5. HUTTON, David W. From Baldrige to the bot- tom line: A Road Map for Organizational Change and Improvement. Milwaukee, WI: American Society for Quality Press, 2000. 6. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organi- zação orientada para a estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 7. LATHAM, John; VINYARD, John. Baldrige User’s Guide: Organization Diagnosis, Design, and Transfor- mation. New Jersey: John Wiley &Sons, 2006.
  • 27. OBJETIVO Explicar detalhadamente o Modelo, seus requisitos e suas inter-relações. PÚBLICO-ALVO Todos que estão implementando o Modelo e o utilizando para avaliação de uma organização. Série “Cadernos de Excelência” INTRODUÇÃO AO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ® (MEG) CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS; CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO; PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS. CADERNO AUTO-AVALIAÇÃO E GESTÃO DE MELHORIAS OBJETIVO Proporcionar uma visão global do Modelo, seus fundamentos e sua aplicação. PÚBLICO-ALVO Todos que tenham interesse em utili- zar o Modelo, tanto para implementação na sua organização quanto para uma ava- liação. OBJETIVO Fornecer uma visão global do ciclo PDCA de gestão de melhorias, enfatizando a auto-ava- liação, as suas diferentes metodologias e práticas de planejamento e controle. PÚBLICO-ALVO Todos que pretendam implementar uma ges- tão de melhorias a partir de uma auto-avaliação tendo como referência o Modelo de Excelência de Gestão® (MEG). Resultados | Cadernos de Excelência • FNQ | 27
  • 28. Av. das Nações Unidas, 11.857, 6º andar, Conj. 62 Brooklin Novo, 04578-000, São Paulo, SP, Brasil Tel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730 www.fnq.org.br Apoio Institucional Patrocínio Realização FNQ18/10/06-Rev.0