Manual de Aplicação de Boas Práticas de Transporte

MANUAL DE
APLICAÇÃO
APPLICATION
HANDBOOK
Boas Práticas para
o Transporte de Carga
Best Practices for
Freight Transport

MANUAL DE
APLICAÇÃO
APPLICATION
HANDBOOK
Autores:
Cíntia Machado de Oliveira
Márcio de Almeida D’Agosto
Revisão de português e versão em inglês:
Villarluna Assessoria Linguística
Diagramação:
CVDesign Projetos de Comunicação
Rio de Janeiro, 2018
1ª Edição
Editora:
Instituto Brasileiro de Transporte Sustentável (IBTS)

APRESENTAÇÃO • PREFACE
O Programa de Logística Verde Brasil (PLVB) é uma
iniciativa estratégica de suas Empresas Membro que
reflete o compromisso com a responsabilidade socio-
ambiental corporativa e que busca capturar, integrar,
consolidar e aplicar conhecimentos com o objetivo ini-
cial de reduzir a intensidade das emissões de gases de
efeito estufa (GEE), em particular o dióxido de carbono
(CO2
), de poluentes atmosféricos e também aprimorar
a eficiência da logística e do transporte de carga no
Brasil. Isto será alcançado por meio do desenvolvimen-
to progressivo de um programa nacional de sustenta-
bilidade em logística que dará autonomia e capacitará
embarcadores, operadores de transporte, operadores
logísticos e todos os demais agentes que apoiam estas
atividades e nelas atuam.
Em 2016, a ação conjunta da Coordenação Técnica
do PLVB e das primeiras Empresas Membro do PLVB
(Coca-Cola Brasil, Dow, HP, Unilever, Natura, Heineken
Brasil e RGLOG) deu início à elaboração do Guia de
Referências em Sustentabilidade: Boas Práticas para o
Transporte de Carga com o objetivo de aprimorar o
aspecto ambiental do transporte de cargas, conside-
rando o aproveitamento de programas similares aos já
existentes nestas empresas e a experiência nacional e
internacional sobre o tema.
O Guia de Referências em Sustentabilidade: Boas Prá-
ticas para o Transporte de Carga foi lançado em maio
de 2017. Neste mesmo ano novas empresas aderiram
ao PLVB, passando a integrá-lo as empresas: BYD, Cla-
riant, EBMAC Transporte e Logística, Dinon Transpor-
tes, Ghelere Transportes, L’Oreal, Mercedes-Benz do
Brasil, Rodocell Transporte e Logística, Scania e Ypê.
Neste momento, este conjunto de empresas passou
a compor o grupo de Empresas Membro Líderes do
PLVB, assumindo a escolha das decisões estratégicas
do programa a partir de então.
Porém, o interesse pela participação no programa não
parou por aí e mais empresas se juntaram ao grupo. As
empresas Siemens, Lojas Renner e Ipiranga foram as
primeiras empresas a assumir a categoria de Empresas
The Brazilian Green Logistics Program (PLVB) is a stra-
tegic initiative of its Member Companies that reflects
the commitment to corporate social and environmen-
tal responsibility and seeks to capture, integrate, con-
solidate and apply knowledge with the initial goal of
reducing the intensity of greenhouse gas (GHG) emis-
sions, in particular carbon dioxide (CO2
) and air pollut-
ants, and also improving the efficiency of logistics and
freight transport in Brazil. This will be achieved through
the progressive development of a national program of
sustainability in logistics, which will empower shippers,
transport operators, logistics operators and all other
agents that support and operate these activities.
In 2016, the joint action of the PLVB Technical Coordi-
nation and the Member Companies (Coca-Cola, Dow,
HP, Unilever, Natura, Heineken Brasil and RGLOG)
started the preparation of the Reference Guide on Sus-
tainability: Best Practices for Freight Transport with the
goal of improving the environmental aspect of freight
transport, considering the use of programs similar to
those already existing in these companies and the na-
tional and international experience about the theme as
benchmarks.
The Reference Guide on Sustainability: Best Practices
for Freight Transport was released in May 2017. In the
same year, new companies have joined the PLVB. The
companies that started to integrate it are the following:
BYD, Clariant, EBMAC Transporte e Logística, Dinon
Transportes, Ghelere Transportes, L’Oreal, Mercedes-
Benz do Brasil, Rodocell Transporte e Logística, Scania
and Ypê. At that moment, these companies became
part of the group of Leading Member Companies of
the PLVB, taking the responsibility of selecting the stra-
tegic decisions of the program from then on.
However, the interest to participate in the program did
not stop and more companies have joined the group.
Siemens, Lojas Renner and Ipiranga were the first com-
panies to be categorized as Member Companies of the

Membro do PLVB, servindo de exemplo para muitas
outras instituições que queiram adquirir e compartilhar
conhecimento sobre o tema.
Além disso, a importância e relevância do tema trata-
do, bem como a difusão e repercussão das atividades
do programa em 2017, fizeram com que importantes
instituições representativas de classe passassem a
apoiar o PLVB. Neste sentido, o programa já conta com
o apoio do SETCESP (Sindicato das Empresas de Trans-
portes de Carga de São Paulo e Região), do SINDCAR-
GA (Sindicato das Empresas de Transporte de Carga e
Logística do Rio de Janeiro), da FETRANSCARGA (Fe-
deração do Transporte de Cargas do Rio de Janeiro),
do SETCEMG (Sindicato das Empresas de Transportes
de Carga do Estado de Minas Gerais), da FETCEMG
(Federação das Empresas de Transportes de Carga do
Estado de Minas Gerais), da ABTLP (Associação Brasi-
leira de Transporte de Produtos Perigosos), do PBMC
(Painel Brasileiro de Mudanças Climáticas) e da Revista
Eu Amo Caminhão. Muitas outras instituições já mani-
festaram seu interesse em apoiar o PLVB e isso deve
ocorrer em breve.
Na esfera internacional, o PLVB já foi reconhecido e
incluído no anuário de 2017 do Smart Freight Center
(SFC) como um programa nacional para aprimorar a
sustentabilidade das atividades logísticas no Brasil. O
SFC é uma das mais importantes instituições interna-
cionais para o fomento das práticas da logística verde
que atuam em todo o mundo.
Uma melhor descrição do PLVB e todo o material de-
senvolvido em 2016 e 2017, a retrospectiva dos acon-
tecimentos de 2017, bem como o Guia de Referências
em Sustentabilidade: Boas Práticas para o Transpor-
te de Carga e este Manual estão disponíveis no site
www.plvb.org.br, nas versões em português e em in-
glês. Vale a pena consultar!
Além de toda a evolução que o programa alcançou,
em complemento ao conteúdo do Guia de Referências
em Sustentabilidade: Boas Práticas para o Transporte
de Carga e conforme o estabelecido no planejamento
estratégico do PLVB em 2017, elaborou-se o presente
documento, que consiste em um Manual que será ca-
paz de auxiliar, instruir e orientar as Empresas Membro
na escolha, aplicação, avaliação e relato das Boas Prá-
ticas para o Transporte de Carga. Façam bom proveito!
Coordenação Técnica do PLVB
PLVB, serving as a model to many other institutions that
wish to acquire and share knowledge about the theme.
Moreover, the importance and relevance of this theme,
as well as the dissemination and impact of the activi-
ties of the program in 2017, have motivated important
class-representative institutions to support the PLVB.
The program already has the support of the SETCESP
(Portuguese acronym for the Union of Freight Transport
Companies of São Paulo and Region), the SINDCARGA
(Portuguese acronym for the Union of Freight Trans-
port and Logistics Companies of Rio de Janeiro), the
FETRANSCARGA (Portuguese acronym for the Fed-
eration of Freight Transport Unions in Rio de Janeiro),
the FETCEMG (Portuguese acronym for the Federation
of Freight Transport Unions in Minas Gerais), the SET-
CEMG (Portuguese acronym for the Union of Freight
Transport Companies of Minas Gerais), the PBMC (Por-
tuguese acronym for the Brazilian Panel on Climate
Change), the ABTLP (Portuguese acronym for the Bra-
zilian Association of Transport of Dangerous Products)
and the Magazine I Love the Truck. Many other institu-
tions have already expressed their interest in support-
ing the PLVB and this may occur soon.
Internationally, the PLVB has already been recognized
and included in the 2017 yearbook of the Smart Freight
Centre (SFC) as a national program to improve the sus-
tainability of logistics activities in Brazil. The SFC is one
of the most important international institutions operat-
ing worldwide towards the promotion of green logis-
tics practices.
A better description of the PLVB and all the material
developed in 2016 and 2017, the events of 2017, the
Reference Guide on Sustainability: Best Practices for
Freight Transport and this Handbook are available on
the website www.plvb.org.br, in Portuguese and Eng-
lish versions. It is worth checking out!
In addition to the evolution of the program so far, this
handbook was created as a complement to the content
of the Reference Guide on Sustainability: Best Prac-
tices for Freight Transport, and according to what was
outlined in the strategic planning of the PLVB in 2017.
The handbook aims to help, instruct and guide the
Member Companies in the selection, implementation,
evaluation and reporting of Best Practices for Freight
Transport. Make good use of it!
PLVB Technical Coordination

QUEM SOMOS? • WHO WE ARE?
Empresas Membro Líder 2017 • Member Leader Companies 2017
Jader Loureiro
Carlos Roma
Gentil Luciano
Pereira
William Zucolote
de Oliveira
Juliana Junqueira
Isaias da Silva
Ribeiro
Adilson Valente
Rocca
Marcelo Dinon
Cristiane Ricco Letícia BeltrãoLaercio Oliveira

Fabrício Palma
Silva
Cassio Lopes Rafael MarchiDenise Monteiro
Eder SilvaAby Modesto Beatriz de Sá Joana Coelho Paulo Leônidas
Eduardo Andrade Felipe Simões
Carolina Cassiano
André Rossetti Ricardo MelchioriRenata Faria
Rodrigo Michelon Ronaldo Pivisan
Fabio Dias Kevyan Macedo Thais Espildora

Empresas Membro 2017 • Member Companies 2017
Ricardo Kenzo
Caroline Lima
Meire Kojima Patricia Acioli
Adriana Bueno
Beatriz Costa
Roza
Willians Gonçalves
de Sousa
Eduardo Moller
Ferlauto
Márcio SchapkeGustavo Morano Suelen Joner Vinicius Rosseto
Fabrícia Morais

Coordenação • Coordination
Laboratório de Transporte de Carga (LTC)
Apoio à coodenação • Support to coordination
Informações adicionais:
+55 21 99845 2827 / + 55 21 99367 4494
coordenacao@plvb.org.br
www.plvb.org.br
Professor do Programa de Engenharia de
Transporte (PET), do Instituto Alberto Luiz
Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa em
Engenharia (COPPE) / Universidade Federal
do Rio de Janeiro (UFRJ)
Professora do Centro Federal de Educação
Tecnológica Celso Suckow da Fonseca
(CEFET) / Itaguaí
Márcio D’Agosto
Cintia Oliveira
Apoio ao PLVB • Support to PLVB

O transporte de carga é uma atividade vital para o
bom desempenho na coleta, transferência e distribui-
ção de cargas e prestação de serviços que compõem
as atividades básicas de ligação entre as unidades de
transformação nas cadeias logísticas. De forma sinté-
tica, pode-se dizer que um bom sistema de transpor-
te é responsável por aumentar a competitividade do
mercado, à medida que possibilita que bens e serviços
sejam comercializados a preço competitivo, em lugares
distantes de onde foram produzidos. Esta abrangên-
cia na comercialização de bens também potencializa a
redução dos preços das mercadorias e a economia de
escala na produção.1
A prática da logística considera uma abordagem es-
tratégica para uma de suas atividades primárias, o
transporte de carga. Este ocorre entre fornecedores,
locais de fabricação, coleta ou distribuição, instalações
de armazenagem e clientes, ou seja, entre todos os
pontos intermediários de uma cadeia de suprimentos.
Em termos de custo, o transporte de carga usualmente
representa a maior participação dos custos logísticos e
deve ser gerenciado com cuidado para evitar impactos
negativos para a empresa.
Além da importância dada aos custos, o transporte de
carga representa cerca de 8% das emissões de CO2
re-
lacionadas ao uso de energia em todo o mundo. No
que diz respeito à armazenagem e à movimentação de
carga, estas podem aumentar cerca de 2% a 3% do
total de emissões de CO2
geradas atualmente.2
Com a finalidade de promover a aplicação do Guia de
Freight transport is a vital activity for good perfor-
mance in the freight collection, transfer and distribu-
tion and the provision of services that comprise the
basic activities of connection between the processing
units in the logistics chains. It can be briefly said that
a good transport system may be responsible for in-
creasing the competitiveness of the market, as it allows
goods and services to be marketed at a competitive
price, in places far from where they were produced.
This scope in the marketing of goods also enhances the
reduction in prices of them and the economy of scale
in production.1
The practice of logistics considers a strategic ap-
proach to one of its key activities, is freight transport,
which is carried out among suppliers, manufacturing
sites, collection, distribution, storage facilities and
customers, that is, among all intermediate points of
a supply chain. In terms of cost, freight transport usu-
ally represents the largest share of logistics costs and
must be managed carefully to avoid negative impacts
to the company.
In addition to the importance given to costs, freight
transport represents about 8% of energy-related CO2
emissions worldwide. Material storage and handling, in
turn, may increase by around 2% to 3% the total CO2
emissions currently generated.2
The Application Handbook: Best Practices for Freight
Transport is presented with the purpose of promoting
the application of the Reference Guide on Sustainabil-
1 Chaabane, A., Ramudhin, A. e Paquet M. Design of sustainable
supply chains under the emission trading scheme, Int. J. Production
Economics, v.13, pp. 37-48, 2012. Doi:10.1016/j.ijpe.2010.10.025.
2 Kahn Ribeiro, S. and Kobayashi, S. (2007) Transport and its infras-
tructure, in Fourth Assessment Report: Climate change 2007 – mitiga-
tion of climate change, Inter-governmental Panel on Climate Change,
Geneva.
1 Chaabane, A., Ramudhin, A. and Paquet, M. Design of sustainable
supply chains under the emission trading scheme, Int. J. Production
Economics, v. 13, pp. 37-48, 2012. Doi:10.1016/j. ijpe.2010.10.025.
2 Kahn Ribeiro, S. and Kobayashi, S. (2007) Transport and its infra-
structure, in Fourth Assessment Report: Climate change 2007 – miti-
gation of climate change, the Inter-governmental Panel on Climate
Change, Geneva.
INTRODUÇÃO • INTRODUCTION

Transporte de Carga e reduzir os impactos ambientais,
tais como as o uso de energia, emissões de gases de
efeito estufa (GEE) e poluentes atmosféricos, além dos
custos, gerados pelas atividades logísticas, sobretudo
a atividade de transporte e a movimentação da car-
ga, apresenta-se o Manual de Aplicação: Boas Práticas
para o Transporte de Carga.
Objetiva-se com este Manual orientar as Empresas
Membro do PLVB, na forma de uma autoavaliação,
quanto à escolha, aplicação, avaliação e relato das
Boas Práticas para o Transporte de Carga, descritas no
Guia de Referências em Sustentabilidade: Boas Práti-
cas para o Transporte de Carga, por meio da aplicação
de um procedimento estruturado.3
Tal procedimento considera as atividades que envol-
vem o transporte e a movimentação de carga, visando
todos os modos de transporte. Porém, maior detalha-
mento é dado ao modo de transporte rodoviário, pois
este é o mais utilizado em todo o mundo e no Brasil,
onde responde por 60% da divisão modal.4
ity: Best Practices for Freight Transport and reducing
the environmental impacts such as energy use, green-
house gas (GHG) and air pollutants emissions, and the
costs generated by logistics activities (especially from
transport and material handling).
The objective of this handbook is to guide the Mem-
ber Companies of the PLVB (using the strategy of self-
assessment) in the selection, implementation, evalu-
ation and reporting of the Best Practices for Freight
Transport, described in the Reference Guide on Sus-
tainability through the application of a structured pro-
cedure.3
This procedure considers activities that involve trans-
port and material handling, including all transport
modes. However, more attention is given to the road
transport mode, since this is the most used one around
the world and in Brazil, where it accounts for 60% of
the modal split.4
3 A Coordenação Técnica do PLVB não recomenda que este docu-
mento seja utilizado como uma ferramenta de avaliação para uma
instituição diferente do agente avaliador, conforme estabelecido no
Capítulo 1 deste Manual. Caso alguma instituição deseje fazê-lo,
deverão ser feitas as devidas adaptações.
4 Gonçalves, D. N. S. e D’Agosto, M. da A. (2017). Cenários pros-
pectivos futuros para o uso de energia em transportes no Brasil e as
emissões de GEE – Cenário Business as Usual (BAU) 2050, Instituto
Brasileiro de Transporte Sustentável (IBTS), Rio de Janeiro, RJ.
3 The PLVB Technical Coordination does not recommend that this
document be used as an assessment tool for an institution other
than the evaluation agent, as it was set forth in Chapter 1 of this
handbook. If any institution wishes to do so, it should be made the
appropriate adjustments.
4 Gonçalves, D. N. S. and D’Agosto, M. A. (2017). Future Prospective
Scenarios for the Use of Energy in Transportation in Brazil and GHG
Emissions Business as Usual (BAU) Scenario, Instituto Brasileiro de
Transporte Sustentável (IBTS), Rio de Janeiro, RJ.

Sumário • Summary
CAPÍTULO 1 - Como escolher, aplicar e avaliar as
Boas Práticas para o transporte de carga?.....................13
1.1 Atividade 1– Escolha da Boa Prática...........................14
1.1.1 Etapa 1: Promoção do conhecimento geral
sobre o agente avaliador..................................14
1.1.2 Etapa 2: Identificação da linha de base
(baseline) ..........................................................22
1.1.3 Etapa 3: Seleção da Boa Prática ......................56
1.2 Atividade 2 – Aplicação da Boa Prática .....................61
1.2.1 Etapa 1: Realização da revisão da
configuração do caso a ser avaliado ................61
1.2.2 Etapa 2: Realização do levantamento de
dados................................................................62
1.2.3 Etapa 3: Elaboração do cálculo dos
indicadores referentes à aplicação da
Boa Prática........................................................62
1.3 Atividade 3 – Avaliação das Boas Práticas..................63
1.3.1 Etapa 1: Comparação dos resultados
obtidos..............................................................63
1.3.2 Etapa 2: Análise das incertezas........................64
1.3.3 Etapa 3: Criação de alternativas para
comparações futuras.........................................64
1.3.4 Etapa 4: Análise das possibilidades de
implementação das Boas Práticas ...................65
CAPÍTULO 2 - Como criar um relatório de aplicação de
Boas Práticas?.................................................................66
2.1 Seção 1 .......................................................................67
2.2 Seção 2........................................................................67
2.3 Seção 3........................................................................67
CAPÍTULO 3 - Considerações finais.................................68
CHAPTER 1 - How to select, apply, and evaluate
the Best Practices for freight transport?........................13
1.1 Activity 1– Selection of the Best Practice....................14
1.1.1 Step 1: Promotion of general knowledge
of the evaluation agent.....................................14
1.1.2 Step 2: Baseline identification .........................22
1.1.3 Step 3: Best Practice Selection ........................56
1.2 Activity 2 – Application of the Best Practice................61
1.2.1 Step 1: Reviewing the configuration of the
case to be evaluated ........................................61
1.2.2 Step 2: Collecting data.....................................62
1.2.3 Step 3: Calculating the indicators related
to the application of the Best Practice..............62
1.3 Activity 3 – Evaluation of the Best Practices................63
1.3.1 Step 1: Comparison of the results found..........63
1.3.2 Step 2: Uncertainty analysis..............................64
1.3.3 Step 3: Creation of alternatives for future
comparisons......................................................64
1.3.4 Step 4: Analysis of the possibilities of
implementing the Best Practice .......................65
CHAPTER 2 - How to create a Best Practices
application report?..........................................................66
2.1 Section 1 .....................................................................67
2.2 Section 2......................................................................67
2.3 Section 3......................................................................67
CHAPTER 3 - Final considerations...................................68

Um sistema logístico é composto pela integração con-
sonante de todos os elementos que compõem suas ati-
vidades primárias e de apoio com a finalidade de aten-
der aos objetivos a que se propõe. Este sistema pode
considerar a atuação de diferentes agentes, tais como
o operador logístico, o operador de transporte, o em-
barcador, o poder público e a sociedade organizada.
O desempenho do sistema logístico pode ser avaliado
sob o ponto de vista destes diferentes agentes e pode
considerar os aspectos econômicos (usualmente custo
e nível de serviço), ambientais (usualmente consumo
de energia, emissão de GEE, emissão de poluentes
atmosféricos, geração de ruídos, vibração e resíduos,
consumo de água e ocupação de espaço físico) e so-
ciais (tais como geração de emprego, distribuição de
renda e modificação da qualidade de vida).
De uma forma abrangente, os operadores logísticos
e de transporte são constituídos por empresas trans-
portadoras, cooperativas de transporte, transportado-
res autônomos, operadores de transporte multimodal,
operadores de armazéns e quaisquer outras formas de
prestação de serviço de transporte e logística.
Os embarcadores são as empresas que desejam con-
tratar as viagens, pois são as donas das cargas. Sendo
assim, é com base nas necessidades geradas pelo em-
barcador que se decide pelo nível de serviço e pelas
rotas de transporte.
A partir deste contexto, recomenda-se que, antes da
aplicação do procedimento proposto neste Manual,
A logistical system comprises the integration of all the
elements that make up its key and supporting activi-
ties with the purpose of meeting the objectives that
are proposed. This system can consider the actions
of different agents, such as the logistics operator, the
transport operator (carrier), the shipper, the public au-
thorities and the organized society. The performance
of the logistic system can be evaluated from the point
of view of these different agents, and may consider the
economic aspects (usually cost and level of service),
environmental aspects (usually energy consumption,
GHG emissions, air pollutant emissions, noise genera-
tion, vibration, waste, water consumption, and physical
space occupation) and social aspects (such as employ-
ment generation, income distribution and changes to
people´s quality of life).
Comprehensively, logistics and transport operators
(carriers) include transport companies, transport coop-
eratives, self-employed transport operators, multimod-
al transport operators, warehouse operators, and any
other kinds of transport and logistics services (handling
and stocking).
Shippers are companies that want to hire the trips,
since they are the cargo owners. Thus, the decision on
the level of service and the transport routes is usually
based on the shippers’ needs.
With that in mind, the point of view of the evaluation
agent5
should be determined prior to the application
Como escolher, aplicar e avaliar as
Boas Práticas para o transporte de carga?
How to select, apply, and evaluate the
Best Practices for freight transport?
CAPÍTULO 1 • CHAPTER 1
Boas Práticas para o Transporte de Carga 13 Best Practices for Freight Transport

defina-se o ponto de vista do agente avaliador.5
Tal
ação tem total relação com a definição dos atributos a
serem avaliados, bem como a escolha das categorias,
aspectos, indicadores e medidas de desempenho. Um
caminho a ser percorrido foi apresentado no Capítulo
3 do Guia de Referências em Sustentabilidade: Boas
Práticas para o Transporte de Carga.6
O procedimento proposto neste Manual divide-se, sin-
teticamente, nas três atividades apresentadas na Figu-
ra 1. São elas: Escolha, Aplicação e Avaliação de Boas
Práticas. A seguir é apresentada uma descrição destas
atividades, bem como suas Etapas e Subetapas.
1.1 Atividade 1– Escolha da Boa Prática
A partir da reflexão sobre qual seria o ponto de vista
a ser adotado na avaliação, dá-se início à aplicação do
procedimento, começando então pela Atividade 1: Es-
colha da Boa Prática.
Esta atividade compreende a realização de 3 Etapas.
São elas: (1) promoção do conhecimento geral sobre
o agente avaliador; (2) identificação da linha de base
(baseline); e (3) seleção da Boa Prática a ser avaliada.
1.1.1 Etapa 1: Promoção do conhecimento geral
sobre o agente avaliador7
Objetiva-se com esta Etapa promover o conhecimento
geral sobre o agente avaliador por meio de seus cola-
boradores próprios ou terceirizados (equipe avaliado-
ra) e, a partir de então, capacitá-los para promover o
alinhamento da aplicação da Boa Prática com a condu-
ta e com os valores da Instituição.
Esta Etapa divide-se em 6 Subetapas. São elas: (1) sele-
ção da equipe avaliadora; (2) identificação do perfil do
agente avaliador; (3) identificação da estrutura organi-
5 Entende-se por agente avaliador a instituição onde a avaliação
de desempenho de determinado sistema logístico será realizada. O
agente avaliador não deve ser confundido com a equipe avaliadora,
que pode ou não, ser composta por colaboradores do agente avalia-
dor. Esta questão será melhor detalhada na atividade 1 do procedi-
mento (Etapa 1, Subetapa 1).
6 Para garantir uma boa utilização deste Manual, recomenda-se que
se tenha boa compreensão de todo o conteúdo do Guia de Referên-
cias em Sustentabilidade: Boas Práticas para o Transporte de Carga,
sobretudo no que diz respeito à definição das Boas Práticas e seus
possíveis impactos. O Guia encontra-se disponível no site www.plvb.
org.br, nas versões em português e em inglês.
7 Esta Etapa consiste em levantar uma seleção de informações que
podem ser consideradas estratégicas para o agente avaliador quanto
à aplicação das Boas Práticas. Esta é uma forma da equipe avaliadora
adquirir um melhor conhecimento sobre o agente avaliador. Tendo
em vista que este Manual propõe (seção 2) a elaboração de um
Relatório de Aplicação de Boas Práticas, recomenda-se que a própria
equipe avaliadora escolha o conjunto de informações que de fato é
relevante e indispensável divulgar.
5 Evaluation agent is the institution where the performance of a given
logistics system will be evaluated. The evaluation agent should not be
mistaken for the evaluation team, which may or may not include em-
ployees of the evaluation agent. This issue will be detailed in Activity
1 of the procedure (Step 1, Sub-step 1).
6 To ensure a good use of this handbook, one should have a good
understanding of all the content of the Reference Guide on Sustain-
ability: Best Practices for Freight Transport, especially regarding the
definition of the Best Practices and their possible impacts. The guide
is available at www.plvb.org.br, in Portuguese and English versions
7 This step consists in gathering information that may be considered
strategic to the evaluation agent regarding the application of the
Best Practices, and it is a means for the evaluation team to acquire
a better knowledge on the evaluation agent. Considering that this
handbook proposes (Section 2) the preparation of a Report on the
Application of Best Practices, it is recommended that the evaluation
team itself gathers the information that is relevant and indispensable
to prepare the report.
of the procedure proposed in this handbook. This ac-
tion is intricately related to the definition of the attri-
butes to be evaluated, as well as the selection of the
categories, aspects, indicators and performance mea-
sures. A possible path to be followed has already been
presented in Chapter 3 of the Reference Guide on Sus-
tainability: Best Practices for Freight Transport.6
The procedure proposed in this handbook is briefly
subdivided into the three activities presented in Fig-
ure 1; they are: Selection, Application and Evaluation
of Best Practices. A description of these activities, as
well as their steps and sub-steps, is presented below.
1.1 Activity 1– Selection of the Best Practice
After determining what point of view should be adopted
in the evaluation, the application of the procedure be-
gins, starting by Activity 1: Selection of the Best Practice.
This activity comprises 3 steps. They are the following:
(1) promotion of general knowledge about the evalu-
ation agent; (2) identification of the baseline; and (3)
selection of the Best Practice to be evaluated.
1.1.1 Step 1: Promotion of general knowledge of the
evaluation agent7
The objective of this step is to promote the general
knowledge about the evaluation agent through its own
or outsourced employees (evaluation team), and then
enable them to promote the application of the Best Prac-
tice according to the institution’s values and conducts.
This step is subdivided into 6 sub-steps. They are:
(1) selecting the evaluation team; (2) identifying the
evaluation agent´s profile; (3) identifying the evalua-
MANUAL DE APLICAÇÃO 14 APPLICATION HANDBOOK

Figura 1: Procedimento para escolha, aplicação e avaliação de Boas Práticas.
Figure 1: Procedure for the selection, application and evaluation of Best Practices.
Etapa 1 Promoção do conhecimento geral sobre o agente avaliador
Step 1 Promotion of general knowledge of the evaluation agent
Subetapa 1 Seleção da equipe avaliadora
Sub-step 1 Selecting the evaluation team
Subetapa 2 Identificação do perfil do agente avaliador
Sub-step 2 Identifying the evaluation agent´s profile
Subetapa 3 Identificação da estrutura organizacional do agente avaliador
Sub-step 3 Identifying the evaluation agent´s organizational structure
Subetapa 4 Identificação da visão, missão, valores, objetivos e metas do agente avaliador
Sub-step 4 Identifying the evaluation agent´s vision, mission, values, objectives and goals
Subetapa 5 Identificação dos parceiros envolvidos na cadeia de suprimentos do agente avaliador
Sub-step 5 Identifying the evaluation agent´s supply chain partners
Subetapa 6 Identificação das Boas Práticas já adotadas pelo agente avaliador
Sub-step 6 Identifying the evaluation agent´s already adopted Best Practices
Etapa 2 Identificação da linha de base (baseline)
Step 2 Baseline identification
Subetapa 1 Identificação da configuração da cadeia logística
Sub-step 1 Identifying the supply chain´s configuration
Subetapa 2 Estabelecimento da configuração do caso a ser avaliado
Sub-step 2 Defining the configuration of the case to be evaluated
Subetapa 3 Realização do levantamento de dados do caso a ser avaliado
Sub-step 3 Collecting data about the case to be evaluated
Subetapa 4 Elaboração do cálculo dos resultados referentes à linha de base
Sub-step 4 Calculating the results of the baseline
Etapa 3 Seleção da Boa Prática
Step 3 Best Practice Selection
Subetapa 1 Identificação dos fatores a serem analisados
Sub-step 1 Identification of the factors to be analyzed
Subetapa 2 Análise dos fatores identificados
Sub-step 2 Treatment of the factors identified
Subetapa 3 Realização da Análise SWOT
Sub-step 3 Carrying out the SWOT Analysis
Subetapa 4 Transformação da Análise SWOT em ações e estratégias
Sub-step 4 Transformation of the SWOT Analysis into actions and strategies
Etapa 1 Realização da revisão da configuração do caso a ser avaliado
Step 1 Reviewing the configuration of the case to be evaluated
Etapa 2 Realização do levantamento de dados
Step 2 Collecting data
Etapa 3 Elaboração do cálculo dos indicadores referentes à aplicação da Boa Prática
Step 3 Calculating the indicators related to the application of the Best Practice
Etapa 1 Comparação dos resultados obtidos
Step 1 Comparison of the results found
Etapa 2 Análise das incertezas
Step 2 Uncertainty analysis
Etapa 3 Criação de alternativas para comparações futuras
Step 3 Creation of alternatives for future comparisons
Etapa 4 Análise das possibilidades de implementação das Boas Práticas
Step 4 Analysis of the possibilities of implementing the Best Practice
ATIVIDADE1
Escolha
ACTIVITY1
Selection
ATIVIDADE2
Aplicação
ACTIVITY2
Application
ATIVIDADE3
Avaliação
ACTIVITY3
Evaluation

zacional do agente avaliador; (4) identificação da visão,
missão, valores, objetivos e metas do agente avaliador;
(5) identificação dos parceiros envolvidos na cadeia de
suprimentos do agente avaliador; e (6) identificação
das Boas Práticas já adotadas pelo agente avaliador.
Subetapa 1: Seleção da equipe avaliadora
Na Subetapa 1, define-se a equipe responsável pela
aplicação do procedimento (equipe avaliadora), que
deve possuir conhecimento técnico adequado sobre o
sistema que se pretende ajuizar8
, sendo capaz de ex-
trair informações e dados apropriados para a obtenção
de medidas consistentes relacionadas às categorias,
aspectos, atributos e indicadores a serem considera-
dos na avaliação de desempenho das Boas Práticas.
Tal equipe poderá ser constituída por colaboradores
do próprio agente avaliador ou contratada de outra
instituição, desde que apresente especialização com-
provada9
no assunto.
Subetapa 2: Identificação do perfil do agente
avaliador
Na Subetapa 2, identifica-se o perfil do agente ava-
liador. Sugere-se que este deva ser realizado a partir
de informações qualitativas e quantitativas conforme
a seguir:
• Perfil qualitativo: tem a finalidade de caracterizá-lo
de acordo com os seguintes fatores:
»» Setor: indicará em que setor da economia a em-
presa atua, podendo ser na indústria, no comér-
cio, nos serviços, etc.;
»» Segmento: indicará qual produto a instituição
desenvolve e comercializa e/ou qual serviço ela
presta, podendo ser alimentos, bebidas, ener-
gia, cosméticos, transporte, armazenagem, ope-
ração logística, etc.;
»» Localização: indicará em quais países, regiões,
estados e municípios a instituição possui sede,
unidades de produção, centros de distribuição,
terminais de carga, armazéns, etc.;
tion agent´s organizational structure; (4) identifying the
evaluation agent´s vision, mission, values, objectives
and goals; (5) identifying the evaluation agent´s sup-
ply chain partners; and (6) identifying the evaluation
agent´s already adopted Best Practices.
Sub-step 1: Selecting the evaluation team
In Sub-step 1, the team responsible for implement-
ing the procedure (evaluation team) is selected. This
team must have appropriate technical knowledge of
the system that it wants to evaluate8
and must be able
to gather appropriate information and data to obtain
consistent measures related to the categories, aspects,
attributes and indicators that it wants to consider when
evaluating the performance of Best Practices. This
team may be composed of the employees of the evalu-
ation agent itself or may be outsourced, if it has verifi-
able expertise9
in the subject.
Sub-step 2: Identifying the evaluation agent´s
profile
In Sub-step 2, the evaluation agent´s profile is identi-
fied. This should be done according to the following
qualitative and quantitative information:
• Qualitative profile: aims to describe the evaluation
agent according to the following aspects:
»» Sector: indicates in which sector of the economy
the company operates, which may be industry,
trading, services, etc.;
»» Segment: indicates which product the company
makes and sells and/or what service it provides,
which can be food, beverages, energy, cosmet-
ics, transport, storage, logistics, etc.;
»» Location: indicates in which countries, re-
gions, states, and municipalities the company
has its headquarters, production units, distri-
bution centers, cargo terminals, warehouses,
etc.;
8 Entende-se que a equipe avaliadora deva ter domínio do conteúdo
do Guia de Referências em Sustentabilidade: Boas Práticas para o
Transporte de Carga e ter recebido o treinamento do PLVB.
9 A Coordenação Técnica do PLVB poderá ajudar na avaliação deste
quesito.
8 The evaluation team should know the content of the Reference
Guide on Sustainability: Best Practices for Freight Transport and at-
tend the PLVB training.
9 The PLVB Technical Coordination may help in the assessment of this
question.

»» Atuação: indicará em quais países, regiões, es-
tados e municípios a instituição comercializa seu
produto ou presta o seu serviço.
• Perfil quantitativo: tem a finalidade de caracterizá-
-lo de acordo com os seguintes aspectos:
»» Econômico: poderá ser definido por dados fi-
nanceiros, tais como disponibilidade de capital
para novos investimentos, capital de giro, custo
total por atividade, receita por atividade, lucro
por atividade, entre outros; por dados comer-
ciais, tais como produtos produzidos ou serviços
prestados por tipo; pelo volume de comerciali-
zação (compra e venda) de cada produto e/ou
serviço; pelo volume de comercialização total
(compra e venda); e por dados operacionais,
tais como o número de unidades (fábricas), o
número de centros de distribuição, o número de
terminais de carga e o número de armazéns;
»» Ambiental: poderá ser definido pela quantida-
de de recursos naturais utilizados por tipo (tais
como uso de energia, água e ocupação do solo);
pela quantidade de emissões de gases de efeito
estufa (GEE) e de poluentes atmosféricos; por
tipo de poluente gerado em todos os setores
da empresa (caso possua um inventário); pela
intensidade da geração de ruídos e de resíduos
sólidos e líquidos por tipo; entre outros;
»» Social: poderá ser definido pelo número de em-
pregos diretos gerados por tipo; pelo número
de empregos indiretos gerados por tipo; e pelos
extratos salariais praticados seguindo a deter-
minação sindical e os segmentos sociais para os
quais seus produtos e/ou serviços são direciona-
dos.
Espera-se que com a descrição dos perfis qualitativo e
quantitativo seja construído um panorama sobre como
os fatores setoriais, de segmentação, de localização
e de atuação e os aspectos econômico, ambiental e
social caracterizam o agente avaliador em face da apli-
cação do procedimento para escolha, aplicação e ava-
liação das Boas Práticas.
A caracterização do agente avaliador, conforme es-
tabelecido anteriormente, pretende estabelecer um
perfil básico a partir dos fatores e aspectos conside-
rados, sendo estes últimos alinhados com o conceito
de sustentabilidade aplicado à logística e apresentado
»» Action: indicates in which countries, regions,
states, and municipalities the company sells its
product or provides its service.
• Quantitative profile: aims to describe the evaluation
agent according to the following aspects:
»» Economic profile: it can be determined accord-
ing to financial data, such as the availability of
capital for new investments, working capital, to-
tal cost per activity, revenue per activity, profit
per activity, among others; according to market
data, such as products produced or services pro-
vided per type; according to the trading volume
(purchase and sale) of each product and/or ser-
vice; according to the total trading volume (pur-
chase and sale); and according to operational
data, such as the number of units (factories), the
number of distribution centers, the number of
cargo terminals, and the number of warehouses;
»» Environmental profile: it can be determined ac-
cording to the amount of natural resources used
per type (such as use of energy, water and land);
the amount of greenhouse gas (GHG) and air pol-
lutant emissions; the type of pollutant generated
in all sectors of the company (if there is an inven-
tory); the intensity of noise generation and the
solid and liquid waste per type; among others;
»» Social profile: it can be determined according to
the number of direct jobs generated per type;
the number of indirect jobs generated per type;
and the salary policy adopted according to what
is established by unions and social segments to
which the products and/or services are directed.
Determining these profiles in qualitative and quantita-
tive terms should provide an overview of how sectoral,
segmentation, localization and operation factors, and
economic, environmental and social aspects character-
ize the evaluation agent regarding the application of
the procedure for the selection, application and evalu-
ation of Best Practices.
The characterization of the evaluation agent, as pre-
viously established, aims to determine a basic profile
based on the factors and aspects considered above;
these aspects are in consonance with the concept
of sustainability applied to logistics presented in the

no Guia de Referências em Sustentabilidade: Boas Prá-
ticas para o Transporte de Carga. Naturalmente, em
função da experiência da equipe avaliadora, outras
formas de caracterizar o agente avaliador podem ser
consideradas.
Subetapa 3: Identificação da estrutura
organizacional do agente avaliador
Na Subetapa 3, identifica-se a estrutura organizacional
do agente avaliador que auxiliará a equipe avaliadora
na obtenção de dados e informações junto aos cola-
boradores responsáveis pelas áreas da instituição que
participarão da aplicação do procedimento.
Esta atividade será de grande importância, pois identi-
ficará os possíveis tomadores de decisão de cada uma
das ações a serem adotadas, no caso da aplicação das
Boas Práticas, bem como os colaboradores próprios ou
os terceiros responsáveis por fornecer as informações
e os dados necessários.
Sugere-se que, ao final desta Subetapa, seja elabora-
do um organograma do agente avaliador, no qual se
destaca o posicionamento dos elementos chave para
a implementação das Boas Práticas, identificando a
segmentação setorial e os colaboradores envolvidos,
especificando seu nome, cargo, função e nível de res-
ponsabilidade quanto à participação na aplicação do
procedimento.
Subetapa 4: Identificação da visão, missão, valores,
objetivos e metas do agente avaliador
Na Subetapa 4, a equipe avaliadora deve buscar co-
nhecer a visão, a missão, os valores, os objetivos e as
metas do agente avaliador. Estes são itens importan-
tes, uma vez que definirão a amplitude das decisões a
serem tomadas e seu alinhamento com o planejamento
estratégico da instituição.
Recomenda-se que, ao final desta Subetapa, a visão, a
missão, os valores, os objetivos e as metas do agente
avaliador sejam registrados por escrito e que todos os
envolvidos na aplicação do procedimento tenham co-
nhecimento e entendimento dos mesmos.
Subetapa 5: Identificação dos parceiros envolvidos
na cadeia de suprimentos do agente avaliador
Na Subetapa 5, identifica-se os parceiros envolvidos
na cadeia de suprimentos do agente avaliador, uma
vez que estes podem ser afetados (positiva ou nega-
tivamente) por sua tomada de decisão. Além disso, de
Freight Transport. Depending on the experience of the
evaluation team, other ways to characterize the evalua-
tion agent may be considered.
organizational structure
In Sub-step 3, the evaluation agent’s organizational
structure is identified, which will support the evalua-
tion team in obtaining data and information with the
employees responsible for the areas of the institution
that will participate in the implementation of the pro-
cedure.
This activity will be of great importance, since it will
identify the potential decision-makers of each action
to be taken, in the case of the application of Best
Practices, as well as the employees or third parties
responsible for providing the necessary information
and data.
At the end of this sub-step, an organization chart rep-
resenting the evaluation agent’s structure should be
prepared containing information that: highlights the
position of key elements to the implementation of the
Best Practices; identifies the sectoral segmentation
and the employees involved; and specifies their names,
job titles, functions and levels of responsibility in the
procedure application.
vision, mission, values, objectives and goals
In Sub-step 4, the evaluation team should know the vi-
sion, mission, values, objectives and goals of the evalu-
ation agent. These are important items because they
will define the scope of the decisions to be taken and
their alignment with the strategic planning of the insti-
tution.
At the end of this sub-step, the vision, mission, values,
objectives and goals of the evaluation agent should be
registered, and all the people involved in the proce-
dure application should know and understand them.
supply chain partners
In Sub-step 5, the partners involved in the evaluation
agent’s supply chain are identified, since they can be
affected (positively or negatively) by the its decision.

maneira inversa, podem ter o poder de influenciar os
processos do agente avaliador fazendo com que novas
ações sejam ou não implementadas.
Os parceiros envolvidos na cadeia de suprimentos
são entidades que podem assumir a propriedade da
matéria-prima, do produto semiacabado, do produto
acabado e/ou a representação do serviço, viabilizando
a permuta e/ou prestação deste, durante a comercia-
lização, desde o fornecedor inicial até o consumidor
final. Estes podem ser definidos como primários e se-
cundários, como exemplificado a seguir:
• Primários: são aqueles que possuem a propriedade
do estoque, tais como fornecedores, fabricantes,
atacadistas e varejistas;
• Secundários: são aqueles que prestam serviço e não
possuem a propriedade do estoque, tais como trans-
portadoras, armazenadores e operadores logísticos.
Ao término desta Subetapa, recomenda-se que sejam
identificados todos os parceiros envolvidos na cadeia
de suprimentos do agente avaliador, elaborando-se
um banco de dados que considere algumas informa-
ções importantes: (1) razão social; (2) nome fantasia;
(3) CNPJ; (4) endereços completos (matriz e filiais); (5)
tipo de atividade (por exemplo: fornecedor, fabricante,
centro de distribuição do fabricante, atacadista, vare-
jista e cliente final); (6) posicionamento na cadeia de
suprimentos (por exemplo: segmento de suprimento
ou de distribuição física); (7) pessoa chave de contato
(pelo menos com as informações de nome completo,
cargo, função, poder de decisão, número de telefone
fixo e de celular e endereço eletrônico – e-mail); (8)
regimes operacionais de funcionamento (por exemplo,
horários de atendimento e de funcionamento, disponi-
bilidade de mão de obra, disponibilidade de veículos e
equipamentos); (9) regimes operacionais de transporte
(por exemplo, coleta, transferência ou distribuição ou
todos eles); e (10) forma de atuação em transporte (por
exemplo, unimodal – especificar modo, e multimodal –
especificar modos).
Subetapa 6: Identificação das Boas Práticas já
adotadas pelo agente avaliador
Na Subetapa 6, identifica-se as Boas Práticas já ado-
tadas pelo agente avaliador. Para isso a equipe avalia-
dora deve tomar como base o conteúdo do Guia de
Transporte de Carga.
Furthermore, conversely, these partners may have the
power to influence the evaluation agent´s processes,
causing new actions to be implemented or not.
The partners involved in the supply chain are entities
that may own raw material, semi-finished products, fin-
ished products and/or service representation, enabling
their exchange and/or provision during the commer-
cialization, from the first suppliers to the final consum-
ers. These partners can be defined as primary and sec-
ondary, as shown below:
• Primary: the ones that own the stock, such as sup-
pliers, manufacturers, wholesalers and retailers;
• Secondary: the ones that provide a service and do
not own the stock, such as carriers, warehouse pro-
viders and logistics operators.
At the end of this sub-step, all partners involved in
the evaluation agent´s supply chain should be identi-
fied, with the creation of a database that considers at
least the following information: (1) business name; (2)
trade name; (3) Brazilian company registration num-
ber (CNPJ); (4) complete addresses (headquarters
and affiliated); (5) type of activity (for example, sup-
plier, manufacturer, manufacturer distribution center,
wholesaler, retailer, and final customer); (6) position
in the supply chain (for example, supply or physical
distribution); (7) key contact person (at least with the
information of full name, position, function, decision-
making power, land line and mobile phone numbers,
and e-mail address); (8) transport operational regimes
(for example, service and operation hours, workforce
availability, vehicles and equipment availability); (9)
transport operational regimes (for example, collec-
tion, transfer or distribution, or all of them); and (10)
transport operation mode (for example, unimodal –
specify mode, and multimodal – specify modes).
already adopted Best Practices
In sub-step 6, the Best Practices already adopted by
the evaluation agent are identified. For this, the evalu-
ation team should use the knowledge presented in the
Freight Transport.
Considering the accumulated experience in the appli-

A partir da experiência acumulada na aplicação de
procedimentos semelhantes, recomenda-se que sejam
considerados os últimos 5 anos para a realização do
levantamento de dados e informações acerca das Boas
Práticas já adotadas. Em seguida, recomenda-se a ela-
boração de um relatório sobre tudo o que foi identifi-
cado.
Caso a equipe avaliadora não identifique Boas Práti-
cas sendo adotadas pelo agente avaliador ou caso o
agente avaliador opte por reportar uma Boa Prática
ainda não implementada, necessita-se realizar todas as
demais Etapas previstas na Atividade 1 (Etapas 2 e 3)
e as Atividades 2 e 3 do procedimento (Figura 1) por
completo.
Caso a equipe avaliadora identifique Boas Práticas sen-
do adotadas pelo agente avaliador e opte por repor-
tar uma destas Boas Práticas, é possível que existam
quatro (4) situações distintas e propõe-se uma conduta
diferente para cada uma delas, conforme a seguir:
1. O agente avaliador possui informações e dados
que permitam elaborar os indicadores de desem-
penho que servirão de base para a comparação dos
resultados alcançados antes e depois da aplicação
da Boa Prática (considerando um período anterior à
aplicação da Boa Prática e um período posterior à
aplicação da Boa Prática). Neste caso, a equipe ava-
liadora poderá ir direto para a realização da Ativi-
dade 3 do procedimento. No entanto, é importante
que o relato da Boa Prática siga a lógica proposta
no procedimento, descrita na Etapa 2 da Atividade
1 e em todas as Etapas da Atividade 2;
2. O agente avaliador possui informações e dados que
permitam elaborar os indicadores de desempenho
que servirão de base para a comparação dos resul-
tados alcançados antes da aplicação da Boa Prática
(considerando um período anterior à aplicação da
Boa Prática), porém não possui informações e da-
dos que permitam elaborar os indicadores de de-
sempenho que servirão de base para comparação
dos resultados alcançados após a aplicação da Boa
Prática (considerando um período posterior à apli-
cação da Boa Prática). Neste caso, a equipe avalia-
dora poderá ir direto para a realização da Atividade
2 deste procedimento. Aqui também é importante
que o relato da Boa Prática siga a lógica proposta
no procedimento e descrita na Etapa 2 da Ativida-
de 1;
cation of similar procedures, data and information on
the Best Practices already adopted should be gathered
for the last 5 years. Then, a report should be prepared
describing all that has been identified.
If the evaluation team does not identify Best Practices
being adopted by the evaluation agent, or if the evalu-
ation agent chooses to report a Best Practice that still
has not been implemented, all the other steps consid-
ered in Activity 1 (Steps 2 and 3) and the Activities 2
and 3 of the procedure (Figure 1) need to be fully car-
ried out.
If the evaluation team identifies Best Practices being
adopted by the evaluation agent and chooses to report
them, there may be four distinct scenarios and for each
one of them a different action should be taken. The
scenarios are the following:
1. The evaluation agent has information and data that
enable it to draw up the performance indicators
that will base the comparison of results achieved
before and after the application of the Best Prac-
tice (considering a period prior to the application
of the Best Practice and a period after the applica-
tion of the Best Practice). In this case, the evaluation
team may go directly to Activity 3 of the procedure.
However, it is important that the report of the Best
Practice follows the reasoning proposed in the pro-
cedure, which is described in Step 2 of Activity 1
and in all steps of Activity 2;
2. The evaluation agent has information and data that
enable it to draw up the performance indicators
that will base the comparison of results achieved
before the application of the Best Practice (con-
sidering a period prior to the application of it),
but does not have information and data that en-
able it to draw up the performance indicators that
will base the comparison of results achieved after
the application of the Best Practice (considering a
period subsequent to the application of it). In this
case, the evaluation team may go directly to Activ-
ity 2 of this procedure. It is also important that the
report of the Best Practice follows the reasoning
proposed in the procedure, which is described in
Step 2 of Activity 1;

3. O agente avaliador não possui informações e dados
que permitam elaborar os indicadores de desem-
penho que servirão de base para a comparação dos
resultados alcançados antes da aplicação da Boa
Prática (considerando um período anterior à apli-
cação da Boa Prática), porém possui informações
e dados que permitam elaborar os indicadores de
desempenho que servirão de base para a compara-
ção dos resultados alcançados após a aplicação da
Boa Prática (considerando um período posterior à
aplicação da Boa Prática). Neste caso, a equipe ava-
liadora deverá realizar a Etapa 2 da Atividade 1 e
não será necessária a realização das Etapas previs-
tas na Atividade 2. Mais uma vez, é importante que
o relato da Boa Prática siga a lógica proposta no
procedimento e descrita na Etapa 2 da Atividade 1
e em todas as Etapas da Atividade 2. Neste caso es-
pecífico é importante ressaltar que as informações
e dados que permitem elaborar os indicadores de
desempenho que servirão de base para caracterizar
os resultados alcançados antes da aplicação da Boa
Prática e que deveriam ser obtidos em um período
anterior à sua aplicação, poderão estar conside-
rando os impactos promovidos por esta aplicação.
Sendo assim, os ganhos alcançados poderão se
mostrar pouco significativos ou, dependo do nível
de maturidade da aplicação da Boa Prática na em-
presa, até nulos;
4. O agente avaliador não possui informações e da-
dos que permitam elaborar os indicadores de de-
sempenho que servirão de base para a compara-
ção dos resultados alcançados antes da aplicação
da Boa Prática (considerando um período anterior
à aplicação da Boa Prática) e também não possui
informações e dados que permitam elaborar os
indicadores de desempenho que servirão de base
para a comparação dos resultados alcançados após
a aplicação da Boa Prática (considerando um pe-
ríodo posterior à aplicação da Boa Prática). Neste
caso, necessita-se realizar a Etapa 2 da Atividade
1 e as Atividades 2 e 3 do procedimento (Figura 1)
por completo. Neste caso específico é importante
ressaltar que as informações e dados que permi-
tem elaborar os indicadores de desempenho que
servirão de base para caracterizar os resultados al-
cançados antes da aplicação da Boa Prática e que
deveriam ser obtidos em um período anterior à sua
aplicação, poderão estar considerando os impactos
3. The evaluation agent does not have information
and data that enable it to draw up the performance
indicators that will base the comparison of results
achieved before the application of the Best Practice
(considering a period prior to the application of it),
but has information and data that enable it to draw
up the performance indicators that will base the
comparison of results achieved after the application
of the Best Practice (considering a period subse-
quent to the application of it). In this case, the evalu-
ation team must follow to Step 2 of Activity 1, but
it will not be necessary to go through the steps de-
scribed in Activity 2. Once again, it is important that
the report of the Best Practice follows the reason-
ing proposed in the procedure, which is described
in Step 2 of Activity 1 and in all steps of Activity 2.
It is important to point out that, in this specific case,
the information and data that enable the evaluation
agent to draw up the performance indicators that
will be the basis to describe the results achieved pri-
or to the application of the Best Practice (and which
should be obtained prior to the application of the
Best Practice) may consider the impacts promoted
by its application. Thus, the benefits brought by this
application may be of little significance or, depend-
ing on the level of maturity of the application of the
Best Practice in the company, may be even null;
4. The evaluation agent neither has information and
data that enable it to draw up the performance
indicators that will base the comparison of results
achieved before the application of the Best Practice
(considering a period prior to the application of it)
nor the information and data that enable it to draw
up the performance indicators that will base the
comparison of results achieved after the application
of the Best Practice (considering a period subse-
quent to the application of it). In this case, Step 2
of Activity 1 and all the steps of Activities 2 and 3
should be carried out. It is important to note that,
in this specific case, the information and data that
enable the evaluation agent to draw up the perfor-
mance indicators that will be the base to character-
ize the results achieved prior to the application of
the Best Practice (which should be obtained in a pe-
riod previous to the application of it) may consider

promovidos por esta aplicação. Sendo assim, os
ganhos alcançados poderão se mostrar pouco sig-
nificativos ou, dependo do nível de maturidade da
aplicação da Boa Prática na empresa, até nulos.
Verifica-se que, para as quatro situações distintas que
poderão surgir em função da opção por relatar uma
Boa Prática já implementada pelo agente avaliador,
não será necessária a realização da Etapa 3 da Ativida-
de 1 (Seleção da Boa Prática). Admite-se, então, que a
Boa Prática já implantada está alinhada à missão, valo-
res, objetivos e metas do agente avaliador.
1.1.2 Etapa 2: Identificação da linha de base
(baseline)
Objetiva-se com esta Etapa identificar as informações
e os dados que permitam elaborar os indicadores de
desempenho que servirão de base no momento da
comparação dos resultados alcançados antes e depois
da aplicação da Boa Prática. Os resultados obtidos por
meio da aplicação destes indicadores estabelecerão o
perfil de desempenho que se pode chamar de linha de
base para comparação (baseline).
As Subetapas relacionadas à Etapa 2 são as seguintes:
(1) identificação da configuração da cadeia logística; (2)
estabelecimento da configuração do caso a ser avalia-
do; (3) realização do levantamento de dados do caso a
ser avaliado; e (4) elaboração do cálculo dos resultados
referentes à linha de base.
Assim como no Guia de Referências em Sustentabili-
dade: Boas Práticas para o Transporte de Carga e se-
guindo o estabelecido no planejamento estratégico
do Programa de Logística Verde Brasil (PLVB) para uma
primeira abordagem ao tema, a determinação do base-
line a ser considerado neste Manual considera a iden-
tificação de três indicadores relacionados aos aspectos
ambientais. São eles: consumo de energia, emissão de
gases de efeito estufa (GEE) e emissão de poluentes
atmosféricos.
Quanto aos demais indicadores relacionados ao aspec-
to ambiental (por exemplo: consumo de água, uso do
solo, emissão de ruídos e geração de resíduos sólidos
e líquidos), ao aspecto social (por exemplo: geração de
empregos, distribuição de renda e qualidade de vida) e
ao aspecto econômico (por exemplo: custo e nível de
serviço), estes não serão considerados explicitamente
neste Manual. Porém, a sistemática para sua inclusão
no procedimento proposto é semelhante ao que será
the impacts promoted by its application. Thus, the
benefits brought by the application may be of little
significance or, depending on the level of maturity
of the application of the Best Practice in the com-
pany, may be even null.
For the four different situations that may happen in
case of choosing to report a Best Practice already im-
plemented by the evaluation agent, Step 3 of Activity
1 (Selection of the Best Practice) is not necessary. It is
assumed that the Best Practice already being imple-
mented can be considered aligned with the mission,
values, objectives and goals of the evaluation agent.
1.1.2 Step 2: Baseline identification
This step aims to identify the information and data that
enable the establishment of the performance indica-
tors that will be the basis to compare results achieved
after the application of the Best Practice. The results
of the application of these indicators will establish the
performance profile that may be called the baseline for
comparison.
The sub-steps related to the Step 2 are the following:
(1) identifying the supply chain´s configuration; (2) de-
fining the configuration of the case to be evaluated; (3)
gathering data about the case to be evaluated; and (4)
calculating the results of the baseline.
As in the Reference Guide on Sustainability: Best Prac-
tices for Freight Transport, and following the guide-
lines established in the strategic planning of the Brazil-
ian Green Logistics Program (PLVB) for a first approach
to the subject, the baseline to be considered in this
handbook should be determined based on the identifi-
cation of three indicators related to the environmental
aspects. They are: energy consumption, greenhouse
gas (GHG) emissions, and air pollutant emissions.
As for the other indicators related to the environmen-
tal aspect (for example: water consumption, land use,
noise emissions and solid and liquid waste generation),
the social aspect (for example: employment generation,
income distribution, and quality of life), and the eco-
nomic aspect (for example: cost and level of service),
they are not explicitly considered in this handbook.
However, the steps to include them in the proposed
procedure are similar to what will be presented for the

apresentado para os indicadores ambientais seleciona-
dos. Portanto, feitas as devidas adaptações, este Ma-
nual poderá ser utilizado para a avaliação de qualquer
outro indicador.
Especificamente com relação ao aspecto econômico,
entende-se que a consideração de indicadores de
custo e nível de serviço logístico e sua avaliação são
preocupações prioritárias do agente avaliador e, na
maioria das vezes, envolvem informações confidenciais
que afetam diretamente o desempenho do negócio,
razão pela qual devem ser tratadas com o devido sigi-
lo e à parte deste documento. Porém, seus resultados
devem subsidiar, prioritariamente, as ações envolvidas
no estabelecimento do baseline e na escolha das Boas
Práticas.
Além disso, recomenda-se que a determinação do ba-
seline do caso a ser avaliado considere as atividades
primárias da logística separadamente. Sendo assim,
determina-se de forma separada o baseline da ativida-
de de transporte (que considera o transporte externo,
relacionado à atividade primária da logística também
denominada transporte) e o da atividade de movimen-
tação de carga (que considera o transporte interno e
compõe uma atividade de apoio relacionada à ativida-
de primária da logística denominada manutenção de
estoque).10
Subetapa 1: Identificação da configuração da
cadeia logística
Esta Subetapa compreende a identificação da estrutu-
ra geral da cadeia logística do agente avaliador, que
compõe a cadeia de suprimentos de um determinado
produto ou serviço, podendo ser definida como uma
rede de múltiplos negócios e relacionamentos que tem
foco no agente avaliador e envolve todos os parcei-
ros identificados na Etapa 1, Subetapa 5 deste Manual.
Esta cadeia deve ser capaz de relacionar desde os pri-
meiros fornecedores de matérias-primas até o cliente
final dos produtos e/ou serviços.
As cadeias logísticas se dividem fisicamente em su-
primento, segmento da cadeia que se posiciona an-
tes do fabricante principal (fábrica); e distribuição
10 Pelo seu menor potencial de produzir impactos ambientais
relacionados ao uso de energia e à emissão de GEE e poluentes
atmosféricos, a atividade primária de processamento de pedido não
está sendo considerada neste momento. Porém, a abordagem a
ser adotada em uma visão mais inclusiva pode ser tratada de forma
análoga ao apresentado neste documento.
10 Due to its lower potential to produce environmental impacts
related to energy use and the emission of GHG and air pollutants, the
key activity of order processing is not being considered at this time.
However, an alternative approach with a more inclusive perspective
can be conducted the same way shown here.
selected environmental indicators. Therefore, once the
appropriate adjustments are made, this handbook can
be used for the evaluation of any other indicator.
Regarding the economic aspect, specifically, the indi-
cators of cost and level of service and their evaluation
should be considered priority concerns for the evalua-
tion agent and, in most cases, they involve confidential
information that directly affects the performance of the
business. That is why they should be treated with due
confidentiality and separately in this document. How-
ever, their results should primarily subsidize the actions
involved in the establishment of the baseline and in the
selection of the Best Practices.
Furthermore, it is recommended that the determina-
tion of the baseline for the operation to be evaluated
considers the key logistics activities separately. There-
fore, the baseline of the transport activity (which con-
siders the external transport related to the key activity,
also referred to as transport) and that of the material
handling activity (which considers the internal transport
and consists in a supporting activity related to the key
activity called inventory management) should be deter-
mined separately.10
Sub-step 1: Identifying the supply chain´s
configuration
This sub-step comprises the identification of the gen-
eral structure of the evaluation agent´s supply chain (of
a product or service), which can be defined as a net-
work of multiple businesses and relationships focused
on the evaluation agent and involves all partners iden-
tified in Step 1, Sub-step 5 of this handbook. This chain
must describe all the entities involved in it, from the
first suppliers of raw materials to the final customer of
the products and/or services.
The supply chains are physically subdivided into: sup-
ply, also known as inbound logistics, which is a segment
of the chain positioned before the main manufacturer
(the factory); and physical distribution, also known as

física, segmento da cadeia que se posiciona entre
o fabricante principal e o consumidor final. A con-
figuração de uma cadeia logística está ilustrada na
Figura 2.
FIGURA 2: Configuração esquemática de uma cadeia logística
FIGURE 2: Configuration of a supply chain
FORNECEDOR 1
SUPPLIER 1
TRANSFERÊNCIA DE 1 PARA 1
TRANSFER FROM 1 TO 1
DISTRIBUIÇÃO
DE 1 PARA 3
DISTRIBUTION
FROM 1 TO 3
DISTRIBUIÇÃO
DE 1 PARA 3
DISTRIBUTION
FROM 1 TO 3
COLETA DE 2
PARA 1
COLLECTION
FROM 2 TO 1
SUPRIMENTO / SUPPLY*
PONTO DE
ORIGEM
POINT OF
ORIGIN
INFORMAÇÃO / INFORMATION
PONTO DE
CONSUMO
POINT OF
CONSUMPTION
INBOUND LOGISTICS OUTBOUND LOGISTICS
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA / PHYSICAL DISTRIBUTION**
PRIMÁRIA
PRIMÁRIA
SECUNDÁRIA
SECUNDÁRIA
LAST MILE
FABRICANTE PRINCIPAL
MAIN MANUFACTURER
CD
DC
LOJA 1
STORE 1
LOJA 2
STORE 2
LOJA 3
STORE 3
LOJA 4
STORE 4
LOJA 5
STORE 5
CLIENTE 1
CUSTOMER 1
CLIENTE 2
CUSTOMER 2
CLIENTE 3
CUSTOMER 3
FORNECEDOR 2
SUPPLIER 2
FORNECEDOR 3
SUPPLIER 3
LEGENDA / LEGEND:
FERROVIÁRIO / RAIL RODOVIÁRIO / ROAD DUTOVIÁRIO / PIPELINE
outbound logistics, which is a segment of the chain po-
sitioned between the manufacturer and the final con-
sumer. The supply chain´s configuration is illustrated in
Figure 2.

• Suprimento
O segmento de suprimento representa a parte das
cadeias logísticas destinada ao abastecimento do fa-
bricante principal com matérias-primas, produtos se-
miacabados, materiais de consumo, energia, equipa-
mentos, mão de obra e todos os insumos que sejam
necessários para a sua atividade produtiva.
Por este segmento da cadeia logística normalmente
são movimentados grandes volumes e/ou massas de
insumos de produção que serão estocados pelo fabri-
cante principal e transformados nos produtos finais.
Em função da especificidade de alguns destes insu-
mos, é possível que haja a necessidade de obtê-los de
fornecedores especializados e que ficam em lugares
distantes do fabricante principal.
O conjunto de atividades observadas na rede de supri-
mentos muitas vezes é denominada “logística de supri-
mentos”, na literatura internacional inbound logistics,
muito embora essa denominação não pareça ser a mais
adequada, tendo em vista a necessidade de considerar
a visão sistêmica na logística.11
Considerando o fabricante principal como o destino
dos insumos de produção, o segmento de suprimento
deve incluir as origens de cada um desses insumos, o
que pode diferir conforme: (1) a sua localização geo-
gráfica (município, estado, região ou país); (2) o tipo
de fornecedor (setores econômicos: extrativista, indus-
trial, comercial atacadista, entre outros); e (3) o tipo
de conexão intermodal, quando os suprimentos são
transferidos de outros modos de transporte diferentes
do usado até o destino (portos, aeroportos, pátios fer-
roviários ou terminais intermodais).
Tendo em vista a necessidade de movimentar grandes
massas e volumes de cargas, uma vez que o forneci-
mento de matérias-primas e produtos semiacabados
exige uma escala de aquisição que leva à compra de
maiores lotes, é comum que no segmento de supri-
mento predomine o regime operacional de transporte
conhecido como transferência, o que implica o deslo-
camento de cargas de um único ponto de origem a um
único ponto de destino (de 1 para 1), sendo caracteri-
zado por:
11 Com isso se pretende destacar que o conceito de logística não
deveria ser dividido em “logística de suprimento” e “logística de
distribuição física” e sim que se deveria considerá-lo de forma não
dissociada.
11 With this, it is pointed out that the concept of logistics should not
be divided into “supply” (inbound logistics) and “physical distribu-
tion” (outbound logistics), but should be considered in a non-disso-
ciated way.
• Supply (Inbound Logistics)
The segment of supply represents the part of the sup-
ply chains that supplies the main manufacturer with
raw materials, semi-finished products, consumables,
energy, equipment, workforce, and all supplies that are
necessary for the productive activity.
This segment of the supply chain typically transports
large volumes of production inputs that will be stored
by the main manufacturer and processed into final
products. Because of the specificity of some of these
inputs, it may be necessary to obtain them from spe-
cialized suppliers that can be placed far from the main
manufacturer.
In the international literature, the set of activities in-
cluded in the supply network is often called inbound
logistics, although this denomination does not seem to
be the most appropriate one, since it is necessary to
consider the systemic view in logistics.11
Taking the main manufacturer as the destination of pro-
duction inputs, the segment of supply must consider
the origins of each one of these inputs, which may dif-
fer according to (1) its geographic location (city, state,
region, or country); (2) the type of supplier (economic
sectors: extractive, industrial, commercial, wholesale,
among others); and (3) the connection type of intermo-
dal transport, when the supplies are transferred from
other transport modes than the ones used to the des-
tination (ports, airports, rail yards, or intermodal ter-
minals).
In the segment of supply, which requires the trans-
port of large cargo weights and volumes, since the
supply of raw materials and semi-finished products
requires a scale of acquisition that leads to the pur-
chase of larger batches, the predominant transport
operational regime is known as transfer, which im-
plies freight transport from a single source point to a
single destination point (one-to-one), which is char-
acterized by:

1) Ser apropriado ao transporte de grandes lotes de
carga em peso e/ou volume;
2) Ser apropriado ao transporte de cargas por gran-
des distâncias;
3) Privilegiar a lotação completa dos veículos de car-
ga, o que leva à denominação “carga cheia” ou,
na literatura internacional, full truck load (FTL),
quando aplicada ao transporte rodoviário;
4) Privilegiar o emprego de modos de maior capaci-
dade de carga, tais como o dutoviário, o ferroviá-
rio e o aquático;
5) Privilegiar o uso de veículos de maior porte (PBT
[peso bruto total] ≥ 20 t) no caso do modo rodoviário;
6) Privilegiar o emprego de transporte intermodal e/
ou multimodal;
7) Privilegiar a movimentação de carga homogênea
e uniforme;
8) Permitir velocidade comercial elevada quando
não prevê paradas intermediárias;
9) Permitir menores custos específicos [R$/t.km] por
ganho de escala;
10) Permitir um menor consumo de energia, emis-
são de gases de efeito estufa (quando se utilizam
combustíveis fósseis), emissão de poluentes at-
mosféricos pela queima de combustíveis e risco
de acidentes, com benefícios sociais, pelo ganho
de escala no transporte, emprego de modos de
maior capacidade e operação em longas distân-
cias, usualmente fora do perímetro urbano.
• Distribuição física
O segmento de distribuição física representa a parte
da cadeia logística destinada ao deslocamento dos
produtos acabados desde o fabricante principal até o
cliente final.
O conjunto de atividades observadas na rede de dis-
tribuição física muitas vezes é denominado “logística
de distribuição”, na literatura internacional outbound
logistics, muito embora essa denominação não pareça
ser a mais adequada, tendo em vista a necessidade de
considerar a visão sistêmica na logística.12
1) Being appropriate to the transport of large cargo
batches in weight and/or volume;
2) Being appropriate to freight transport over large
distances;
3) Prioritizing the full occupation of cargo vehicles,
known in the international literature as full truck
load (FTL) in the case of road transport;
4) Prioritizing the employment of modes of higher
load capacity, such as pipeline, rail or water;
5) Prioritizing the use of vehicles of greater size
(TGW [total gross weight] ≥ 20 t) in the case of
road transport;
6) Prioritizing the employment of intermodal trans-
port;
7) Prioritizing the handling of homogeneous and uni-
form cargo;
8) Allowing high commercial speed when intermedi-
ate stops are not planned;
9) Allowing lower specific costs [$/t-km] through
gains of scale;
10) Allowing lower energy consumption, greenhouse
gas emissions (when using fossil fuels), air pollut-
ant emissions from the burning of fuels, and risk of
accidents; moreover, there are social benefits due
to gain of scale in transport, the use higher-capac-
ity modes and operation over long distances, usu-
ally outside of the urban perimeter.
• Physical distribution (Outbound Logistics)
The segment of physical distribution represents the
part of the supply chain intended to transport the fin-
ished products from the main manufacturer to the final
customer. In the international literature, the set of ac-
tivities included in the physical distribution network is
often called outbound logistics, although, once again,
this denomination does not seem to be the most ap-
propriate one, since it is necessary to consider the sys-
temic view in logistics.12
12 Com isso se pretende destacar que o conceito de logística não
deveria ser dividido em “logística de suprimento” e “logística de
distribuição física” e sim que se deveria considerá-lo de forma não
dissociada.
12 With this, it is pointed out that the concept of logistics should not
be divided into “supply” (inbound logistics) and “physical distribu-
tion” (outbound logistics), but should be considered in a non-disso-
ciated way.

Considerando o fabricante principal como a origem
dos produtos finais, a principal preocupação a ser con-
siderada no estabelecimento da rede de distribuição
física está associada aos destinos destes produtos para
atendimento ao cliente final e ao percurso escolhido
para sua entrega. É comum que o caminho seguido
pelo produto final acompanhe a sequência apresenta-
da na Figura 2, em que o fabricante principal envia os
produtos acabados para a rede de comércio atacadista
ou para um centro de distribuição (CD) sob seu contro-
le (entrega primária).
Em comparação ao fabricante principal, é comum que
a rede de comércio atacadista e o CD se posicionem
relativamente mais perto da rede varejista (lojas) e do
cliente final, o que facilita atender ao nível de serviço
estabelecido em termos de disponibilidade do produ-
to e prazo de entrega, por exemplo. O atendimento
das lojas pelo CD do fabricante principal e/ou pelo co-
mércio atacadista configura uma operação conhecida
como entrega secundária. A operação que é feita a
partir das lojas (varejistas) para o cliente final buscando
atender às necessidades destes com a entrega do pro-
duto e/ou serviço em sua porta recebe o nome de last
mile na literatura internacional.
De uma forma mais abrangente, o fabricante principal
pode encaminhar produtos para quaisquer destinos
apresentados na Figura 2, o que inclui outras fábricas,
centros de distribuição do fabricante principal, arma-
zéns dos atacadistas e/ou varejistas, lojas de varejo e
até diretamente para o cliente final, o que amplia a
complexidade da rede de distribuição física, se com-
parada à rede de suprimentos.
Esta complexidade considera a necessidade de mo-
vimentar uma numerosa combinação heterogênea de
produtos acabados em lotes de diferentes tamanhos.
É comum que a parte do segmento de distribuição fí-
sica mais próximo ao cliente final se posicione em área
urbana, ampliando a complexidade da operação e le-
vando à necessidade de considerar este segmento da
cadeia de suprimentos sob a ótica da logística urbana
(city logistics), em que avaliar o desempenho de medi-
das relacionadas aos aspectos ambientais já deve fazer
parte da boa prática gerencial.
Além disso, a necessidade de distribuir uma grande
quantidade de produtos e serviços heterogêneos por
meio de uma cadeia que se ramifica em entrega pri-
mária, secundária e last mile exige que a atividade de
Considering the main manufacturer as the source of
the final products, the main concerns to be considered
in the establishment of the physical distribution net-
work regards the destinations of these to meet the final
customers’ needs, and the route chosen for the deliv-
ery. It is common that the final product’s route follows
the sequence presented in Figure 2, in which the main
manufacturer sends the finished products to the whole-
sale network or to a distribution center (DC) under its
control (primary delivery).
In comparison to the main manufacturer, it is common
for the wholesale commercial network and the DC to
be located relatively closer to the retailers (stores) and
the final customer, which makes it easier to keep the
level of service established in terms of product avail-
ability and delivery time, for example. The service pro-
vided to the stores by the DC of the main manufacturer
and/or by the wholesale is known as secondary deliv-
ery. The operation carried out from the stores (retail-
ers) to the final customer to meet their needs with the
delivery of the product and/or service at their door is
called last mile in the international literature.
In a more comprehensive way, the main manufacturer
can forward the products to any destination shown
in Figure 2, which includes other factories, the main
manufacturer’s distribution centers, wholesalers’ and/
or retailers’ warehouses, retail stores, and even directly
to the final customer, which increases the complexity
of the physical distribution network if compared to the
supply network.
This complexity considers the need to transport a large
combination of heterogeneous finished products in
batches of different sizes. It is common that the part of
the segment of physical distribution closest to the final
customer is located in the urban area, which increases
the complexity of the operation and leads to the need
of considering this segment of the supply chain under
the perspective of city logistics, according to which
evaluating the performance of measures related to
the environmental aspects should already be part of a
good management practice.
Moreover, the need to distribute a large amount of het-
erogeneous products and services by means of a chain
that branches out into primary delivery, secondary de-

transporte considere uma combinação de transferên-
cia, situação mais comum na entrega primária, coleta
e/ou distribuição, em que se faz o transporte, respecti-
vamente, de várias origens para um destino (n para 1)
ou de uma origem para vários destinos (de 1 para n),
situação mais comum na entrega secundária e no last
mile. A coleta e/ou distribuição de carga se caracteriza
por:
1) Ser apropriada ao transporte de menores lotes de
carga em peso e/ou volume, se comparada ao re-
gime operacional de transferência;
2) Ser apropriada ao transporte de cargas por meno-
res distâncias (dezenas de quilômetros) em opera-
ção que se dá comunmente em área urbana;
3) Privilegiar a lotação parcial dos veículos de car-
ga, o que leva à denominação “carga parcelada”
ou, na literatura internacional, less than truck load
(LTL), quando aplicada ao transporte rodoviário;
4) Privilegiar o emprego de modos de menor capa-
cidade de carga e maior flexibilidade operacional,
em particular o modo rodoviário, seja por meio de
veículos motorizados ou não motorizados;
5) Privilegiar o uso de veículos de menor porte (PBT
[peso bruto total] = < 20 t);
6) Se destinar usualmente à movimentação de carga
não uniforme;
7) Se destinar tipicamente ao transporte de produ-
tos acabados e semiacabados;
8) Estar associada à velocidade comercial baixa, pois
prevê paradas intermediárias para coleta e/ou en-
trega de cargas;
9) Estar associada a maiores custos específicos [R$/t.
km] pela dificuldade de obter ganho de escala;
10) Estar associada a um maior consumo de energia,
emissão de gases de efeito estufa (quando se uti-
lizam combustíveis fósseis), emissão de poluentes
atmosféricos pela queima de combustíveis, ge-
ração de ruídos, risco de acidentes e potenciais
prejuízos sociais pela dificuldade de otimizar a ca-
pacidade dos veículos, o emprego de modos de
menor capacidade (em especial o rodoviário) e a
operação em curtas distâncias e usualmente den-
tro do perímetro urbano.
Para todos os efeitos, a configuração da rede de distri-
buição física deve considerar o seguinte: (1) a quantida-
livery, and last mile requires the transport activity to
include a combination of one-to-one transport opera-
tions (transfer) – which is a common situation in primary
delivery, collection and/or distribution, that lead to the
transport from one/many origin to one/many destina-
tions, which is a common situation in secondary deliv-
ery and in last mile operations. Cargo collection and/or
distribution is characterized by:
1) Being appropriate to transport smaller cargo
batches in weight and/or volume if compared to
the transfer operational regime;
2) Being appropriate to transport through smaller
distances (dozens of kilometers) in operations that
happen mainly in the urban area;
3) Prioritizing the partial occupation of cargo vehi-
cles, commonly called less than truck load (LTL), in
the case of road transport;
4) Prioritizing the employment of modes of lower
cargo capacity and greater operational flexibility,
particularly road transport, either with motorized
or non-motorized vehicles;
5) Prioritizing the use of smaller vehicles (TGW [total
gross weight] = < 20 t), in the case of road transport;
6) Being commonly used to handle non-uniform cargo;
7) Being typically used to transport finished and
semi-finished products;
8) Being associated with low commercial speed,
since it plans intermediate stops for cargo collec-
tion and/or delivery;
9) Being associated with higher specific costs [$/t-
km] because it is difficult to obtain gain of scale;
10) Being associated with higher energy consump-
tion, greenhouse gas emissions (when using fossil
fuels), air pollutant emissions due to fuel consump-
tion, generation of noise, risk of accidents; there is
also potential social harm due to the difficulty in
optimizing the capacity of the vehicles, the use of
lower-capacity modes (in particular road), and the
operation in short distances and usually within the
urban perimeter.
For all intents and purposes, the physical distribution
network configuration should consider the following

de, o tamanho e a localização geográfica das unidades
fabris (fabricante principal); (2) a localização geográfica
dos mercados (município, estado, região ou país); (3) o
tipo de destino do produto final (outras fábricas, cen-
tros de distribuição do fabricante principal, armazéns
dos atacadistas e/ou varejistas, lojas de varejo e clien-
te final); (4) a natureza da demanda de mercado; (5)
o número e os tipos de produtos acabados em linha
de comercialização; (6) o nível de serviço ofertado para
cada tipo de produto; (7) a frequência de compra pelos
clientes finais (o que impactará a movimentação e o
estoque de produtos acabados em toda a rede de dis-
tribuição física); (8) a quantidade e o tamanho dos lotes
de pedidos por tipo de produtos; (9) a necessidade de
armazéns e/ou depósitos intermediários; (10) a escala
de custo associada às atividades logísticas, em particu-
lar ao transporte (coleta, transferência e distribuição),
gestão de estoque, armazenagem e processamento de
pedidos; (11) o modo de transporte e o processo de
movimentação (carga, descarga e movimentação); (12)
o tipo de conexão intermodal, quando os produtos são
transferidos de outros modos de transporte diferentes
do usado até o cliente final, que neste caso provavel-
mente será o rodoviário.
Recomenda-se que, ao término desta Subetapa, a
equipe avaliadora seja capaz de descrever da forma
mais detalhada possível a cadeia logística do agente
avaliador, considerando minimamente todos os ele-
mentos e regimes operacionais de transporte identi-
ficados, bem como as distâncias entre seus elementos
e a infraestrutura de transporte e armazenagem dis-
ponível. É desejável que seja traçado um fluxograma
da cadeia logística, com a identificação de todos os
parceiros identificados na Subetapa 5 da Etapa 1 do
procedimento, o que pressupõe uma equivalência en-
tre o banco de dados estabelecido naquele momento
e a configuração da cadeia logística.
Subetapa 2: Estabelecimento da configuração do
caso a ser avaliado
A partir da identificação da configuração da cadeia lo-
gística do agente avaliador, realiza-se a Subetapa 2 da
Etapa 2 em função da necessidade de estabelecer a
configuração do caso específico que se pretende ava-
liar, usualmente uma parte de toda cadeia logística do
agente avaliador.
Recomenda-se que seja elaborado um esquema es-
truturado que siga a mesma lógica estabelecida na
aspects: (1) the quantity, size, and geographical loca-
tion of the manufacturing units (main manufacturer);
(2) the geographic location of the market (municipality,
state, region, or country); (3) the type of destination
of the final product (other factories, main manufac-
turer’s distribution centers, wholesalers’ and/or retail-
ers’ warehouses, retail shops and final customer); (4)
the nature of the market demand; (5) the number and
types of finished products in market; (6) the level of
service offered for each product type; (7) the frequency
of purchase by the final customer (which will impact the
handling and storing of finished products throughout
the whole physical distribution network); (8) the quan-
tity and the size of the order batches per type of prod-
ucts; (9) the need for intermediate warehouses and/or
deposits; (10) the scale of costs associated with logis-
tics activities, especially transport (collection, transfer
and distribution), inventory management, storage and
order processing; (11) the transport mode and the pro-
cess of handling (loading, unloading, and handling);
(12) the type of intermodal connection (when the prod-
ucts are transferred from other transport modes than
the one used to deliver to the final customer), which in
this case is likely to be the road transport.
At the end of this sub-step, the evaluation team should
be able to describe, with as much detail as possible, the
supply chain of the evaluation agent, at least consider-
ing all the elements and transport operation regimes
identified, as well as the distances between its elements
and the available transport and storage infrastructure.
A flowchart of the supply chain should be created, in-
cluding the specification of all the partners identified
in the Sub-step 5 of Step 1 of the procedure, which as-
sumes an equivalence between the database created
at that time and the configuration of the supply chain.
Sub-step 2: Defining the configuration of the case
to be evaluated
After the identification of the configuration of the eval-
uation agent’s supply chain, Sub-step 2 of Step 2 is car-
ried out aiming to determine the configuration of the
specific case to be evaluated, usually a part of the full
evaluation agent’s supply chain.
A structured framework should be created following
the same reasoning established in the configuration of

configuração da cadeia logística (Subetapa 1 da Etapa
2), de forma que seja possível identificar pelo menos
a origem, o destino, a rota, os pontos de transbordo,
os locais de armazenagem, a combinação de modos
de transporte, a caracterização dos veículos utilizados,
entre outros itens, seguindo os desdobramentos apre-
sentados na próxima Subetapa.
Subetapa 3: Realização do levantamento de dados
do caso a ser avaliado
A Subetapa 3 da Etapa 2 consiste na realização do le-
vantamento dos dados que serão determinantes para
a identificação do baseline do caso que se pretende
avaliar.
Recomenda-se que a equipe avaliadora estabeleça um
protocolo específico para a coleta de dados que garan-
ta a repetitividade e comparabilidade dos resultados
ao aplicar a Boa Prática sob todas as circunstâncias. Tal
protocolo deverá conter, pelo menos, informações de
quem forneceu as informações e os dados e de como,
quando e onde estes foram coletados, além da justifi-
cativa da escolha do caso a ser avaliado.
• Atividade de transporte
Dentre os dados considerados necessários para a de-
terminação do baseline da atividade de transporte, há:
(1) aqueles que poderão ser obtidos por meios pró-
prios ou e; (2) aqueles que poderão ser fornecidos por
terceiros ou calculados.
No que diz respeito aos dados próprios, podem ser
considerados os apresentados a seguir:
»» Identificação da origem e do destino
Os locais de origem e de destino devem ser deter-
minados com base no caso a ser avaliado, ou seja,
no posicionamento geográfico dos fornecedores,
fábricas, centros de distribuição, armazéns ataca-
distas, lojas varejistas e/ou clientes.
Sempre será possível tomar como base o endereço
dos parceiros da cadeia de suprimentos do agente
avaliador que fazem parte do banco de dados esta-
belecido na Subetapa 5 da Etapa 1.
»» Identificação dos modos de transporte
Para que se possa caracterizar a atividade de trans-
porte é essencial que sejam identificados os modos
de transporte que serão utilizados, que pode ser
aéreo (nacional e internacional), aquático (marítimo
the supply chain (Sub-step 1 of Step 2) so that it is pos-
sible to identify, at least, the origin, destination, route,
transfer points, storage locations, combination of
transport modes, and characterization of the vehicles
used (among other items), following the developments
presented in the next sub-step.
Sub-step 3: Collecting data about the case to be
evaluated
Sub-step 3 of Step 2 consists in collecting the data that
will be essential to determine the baseline of the case
to be evaluated.
The evaluation team should establish a specific pro-
tocol for data collection that ensures the repeatability
and comparability of the results of implementing the
Best Practice under all circumstances. Such a protocol
should contain, at least, details on who provided the
information and on how, when and where they were
collected, in addition to the reason for choosing the
case to be evaluated.
• Transport activity
Among the data considered necessary to determine
the baseline of the transport activity, there are (1) those
that might be obtained internally or (2) those that may
be provided by third parties or obtained through ac-
counting.
Regarding the internal data, the following types may
be considered:
»» Origin and destination identification
The origins and destinations should be determined
based on the case to be evaluated, that is, on the
geographic location of suppliers, factories, distribu-
tion centers, wholesaler warehouses, retailer shops
and/or customers.
The addresses of the evaluation agent’s supply
chain partners that are part of the database created
in Sub-step 5 of Step 1 may always be used for ref-
erence.
»» Transport modes identification
In order to characterize the transport activity, it is
essential to identify the transport modes that will be
used, which may be air (national and international),

Manual de Aplicação de Boas Práticas de Transporte

Manual de Aplicação de Boas Práticas de Transporte

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a Manual de Aplicação de Boas Práticas de Transporte

Semelhante a Manual de Aplicação de Boas Práticas de Transporte (20)

Mais de Adeildo Caboclo

Mais de Adeildo Caboclo (20)

Último

Último (6)

Manual de Aplicação de Boas Práticas de Transporte