Organização do PMO da CSN para controle da sua carteira plurianual de projetos

Diretoria de Projetos - DEPJ
Organização do PMO da CSN para controle da sua
carteira plurianual de projetos
Tito Lívio Medeiros Cardoso
30 – março - 2011

- Motivos para a decisão da estruturação de um PMO na CSN
- Particularidades dos mega projetos que geram necessidade de gestão estruturada
- Estrutura organizacional e implementação do PMO
- Norma de investimentos da CSN
- Resultados no controle dos projetos após a implantação do escritório
- Mudança de cultura e engajamento de todos para alcance dos objetivos da CSN
- Próximos passos
Agenda

Motivos para a
decisão da
estruturação de um
PMO na CSN

Valor de Mercado

Segmentos de Negócio
Siderurgia Mineração LogísticaCimento Energia
Unidade Presidente
Vargas (UPV)
GalvaSud + CSN
Paraná
CSN LLC
Lusosider
Metalic
Prada Distribuição
e Embalagens
CSN Longos
Casa de Pedra
Tecar
ERSA
Namisa
(60%)
Tecon
Transnordestina
(84.34%)
MRS*
(33.27%)
Riversdale
(19%)
Mina de Calcário -
Bocaina
CSN Cimentos
Igarapava
(17.92%)
Itá
(48.75%)
Termoelétrica
UPV

6
1996/2002
Investimento de
US$ 2,4 Bi
Atualização
tecnológica
2005
Inicio Expansão
Casa de Pedra
e Porto Itaguaí
2007
Aquisição
CFN
2007
Primeira
exportação de
minério
1993/1994
Privatização
CSN
1974/1989
Três
expansões
na UPV
1946
Inicio
operações1941
Fundação
2008
Compra 100%
LLC e Lusosider
Venda
40%
NAMISA
Cronologia
2009/2010
Compra
19,9%
Riversdale

Distribuição Geográfica dos Projetos CSN
Lusosider
Paio Pires (POR)
Total
NI
LLC
Indiana (USA)
EUA:
15 Projetos/ R$ 7MM
6 Projetos/ R$ 5,4MM
Total
NI
Total
NI
CapEx 2011: R$ 7.4 Bi distribuídos em 2.130 projetos
NI: Projetos na norma de investimentos. Todos os projetos de expansão, excelência operacional ou >US$ 25MM
Plano de Investimentos CSN: 2011
Brasil:
2.050 Projetos/ R$ 7,4 Bi
149 Projetos/ R$ 6,1 Bi
Portugal:
65 Projetos/ R$ 8MM
0 Projetos/ R$ 0MM

Plano de Investimentos CSN
Visão por Área de Negócio
2,1
2,4
1,7
0,8
0,3
Qtd.
386
Qtd.
22
Qtd.
1.142
Qtd.
160
Qtd.
165
7,7
12,5
4,3
3,7
0,9
Total R$ 29,2 BiTotal R$ 7,4 Bi
2,0
2,1
1,1
0,7
0,2
Mineração TLSA Siderurgia Logística Cimentos
CapEx 2011
CapEx Total
> US$ 25 MM + Exc. Op + Exp.
Negócio
11,7
5,7
4,2
3,5
0,8
Mineração Siderurgia TLSA Logística Cimentos
CapEx até 2015
CapEx Total
> US$ 25 MM + Exc. Op + Exp.
Negócio

Expansões adicionais(+ 1.0 Mtpa)
• Implementar mais 2 unidades de 500 mil t/ano.
Aços Longos
Descrição do Projeto
O projeto tem como objetivo a instalação de uma planta de 500 mil t/ano de aços longos dentro da
unidade da UPV. Os produtos serão divididos em 400 mil t/ano de CA50 e 100 mil t/ano de fio máquina.
Inicio de operação na UPV esperado para 2012.

Screening and classification expansion
Casa de Pedra Mine - 40 Mtpy Phase
Pipe Rack erection - segment 4 Pipe Rack – segments 1 and 2 connection

Long distance conveyor Belt – segment 3
Filters assembly
Reclaimer 32-RT-201 – Erection

Namisa - Pelotização e beneficiamento greenfield
Operação Atual
Pelotização I Pelotização II
Confidencial: Proibida divulgação
TCLD
Planta 20 Mtpa

Aproveita os resíduos gerados pelos altos fornos da CSN, a produção de clínquer próprio e minas de calcário da CSN (Arcos).
Capacidade Operacional - 1 milhão de toneladas. Capacidade atual de clinquer – 800 mil toneladas. Capacidade de moagem -
2,8 mtpa (2012).
Planta de Cimento - Volta Redonda

Arcos - Clinquer e Cimento
Conclusão da fase 1 da planta de Clinquer com capacidade de 800 mil t/ano, expansão da fase 2 com capacidade de 900 mil
t/ano e planta de cimento com 600 mil t/ano.
Projeto Planta de Clinquer – fase1
Planta de Clinquer – fase2
Planta de Cimento
Planta de Clinquer – fase1
Local planta de cal
Mina de calcário

Tecon – Equalização 301 - Adequação 302/303
Capacitando o Terminal
para:
 1,2 milhão de CNTR / ano
 6,0 Mtpa de Produtos
Siderúrgicos / Carga Geral
 1570 m de cais contínuo
 1070 m nos berços
301/302/303
 500 m nos berços
intermediários
Equalização do Berço 301, Adequação dos Berços 302/303 e Berços Intermediários
Berços Intermediários
Equalização do
Berço 301
Adequação dos
Berços 302/303

Nova Transnordestina
Stretch under renovation
TERESINA
NATAL
RECIFE
MACEIÓ
Crato
MISSÃO VELHA
Caruarú
PA
MA
PI
CE
RN
PB
PE
AL
SE
CRATEÚS
Sobral
FORTALEZA
ARARIPINA
PETROLINA
Propriá
C.Grande
SALGUEIRO
PIQUET CARNEIRO
PARNAMIRIM
Uruçuí
Ribeiro
Gonçalves
Balsas
Barreiras
BA
Jucurutú
PA
Eliseu
Martins
JOÃO PESSOA
(15.4 million ha)
SÃO LUÍS
TERESINA
NATAL
MACEIÓ
Crato
Missão Velha
Caruarú
PA
MA
PI
CE
RN
PB
PE
AL
SE
Sobral
FORTALEZA
PETROLINA
Propriá
C.Grande
Salgueiro
Uruçuí
Ribeiro
Gonçalves
Barreiras
BA
PA
Eliseu
Martins
Porto de Pecém
Porto de Suape
Porto do Mucuripe
Porto do Cabedeiro
Cinco Pontas
Porto de Jaraguá
Porto do Itaqui
► 1.728 km de trilhos serão construídos pela
Nova Transnordestina
► Quando concluída a ferrovia ligará o cerrado
do nordeste de Pecém / CE e porto de Suape
/ PE
► A ferrovia irá transportar principalmente
grãos, fertilizantes, minérios e combustíveis

Particularidades
dos mega projetos
que geram
necessidade de
gestão estruturada

Problemas na execução de megaprojetos
Megaprojetos são sistemas complexos:
• Milhares de atividades, em diferentes áreas físicas
• Múltiplas frentes e interfaces simultâneas a gerenciar
• Milhares de documentos a gerenciar (>20.000)
• Múltiplos contratos de serviços a gerenciar:
54.000m³ de concreto, 14.000 t de estrutura metálica
• Componente tecnológica
• Interfaces com operações existentes
• Interfaces com comunidades e autoridades públicas
• Processo de licenciamento ambiental
• Terrenos: para a planta, para reservatório de água, para manuseio de rejeitos
• Fontes de água, energia
• Logística de insumos e produtos
Torre
Eiffel
7.000 ton
de
estrutura
metálica
Estadio do
Morumbi
50.000 m³
de
Concreto
280 Mil
sacos de
cimento

Estrutura
organizacional e
implementação do
PMO

Diretoria Executiva de Projetos
Estabelecer um sistema
de gestão de projetos
industriais da CSN que
exceda a excelência
das melhores práticas
observadas na indústria
Visão
Visibilidade e
responsabilidade
Objetivos
•Controlar e reportar o o
desempenho dos projetos
em execução.
Previsibilidade das
metas de CapEx,
prazo,
escopo e retorno
esperado pelos
investidores.
•Garantir que os novos
projetos serão
desenvolvidos e
implementados seguindo
melhores critérios e
práticas.
•Suportar a implementação
dos projetos.

DEPJ
Para este desafio, a equipe DEPJ foi composta com profissionais oriundos de áreas de
projetos em indústrias referência na gestão de projetos.
SIEMENS
Diretoria de
Projetos e Capital
Ger. Inspeção de
Projetos II
INSPEÇÃO
(GGDI)
Ger. Inspeção de
Projetos I
Ger. Projetos II
Ger. Projetos I
Ger. Projetos de
Criação de Valor
Ger. Análise Crítica
de Projetos
Ger. Controle de
Projetos
Ger. Padronização
de Engenharia
ENGENHARIA
(GGEP)
SUPORTE A
IMPLANTAÇÃO
(GGPC)
CONTROLE (PMO)
(GGPP)
DEPJ - Estrutura Corporativa de Projetos CSN

Estrutura do PMO Corporativo
GERENTE GERAL
CONTROLE PROJETOS
PMO
(Tito Lívio)
GERENTE
CONTROLE
PROJETOS
(Adriano Matias)
GERENTE
ANALISE CRITICA
DOS PROJETOS
(Israel Salles)
ESPECIALISTA
ORÇAMENTISTA
ESPECIALISTA
REPORTE E
SISTEMAS
(Rodrigo Ortiz)
ANALISTA GESTÃO
CONHECIMENTO
(Renata Maglioco)
ANALISTA
PLANEJAMENTO
(Bernardo Alcântara)
ESPECIALISTA
PROJETOS
SIDERURGIA
CIMENTO
(Bruno Scandiuzzi)
ESPECIALISTA
GESTÃO DE RISCOS
(André Cintra)
ESPECIALISTA
PROJETOS
MINERAÇÃO
LOGISTICA

PMO Siderurgia
PMO Mineração
PMO Cimentos
PMO Logística
PMO Energia
PMO TLSA
Casa de
Pedra
Cimentos
UPV
Porto de
Sepetiba
Transnordestina
Logística
PMO
Corporativo
• Equipe Primarizada
• Consultorias de
engenharia classe mundial
As novas estruturas de projetos das ANs contemplam a
criação dos PMOs locais
• Cada projeto reporta dados de
desempenho e aplica os procedimentos
sob gestão do PMO local.
• O PMO local por sua vez, reporta e aplica
os procedimentos corporativos do modelo
de gestão de projetos da CSN direcionado
pelo PMO corporativo

PMO
• Gestão do portifólio
de projetos
• Repo ta exe utivo
• Pad o iza
Metodologia e
Informações gerenciais
• Melho a
performance
implementação,
custos, prazos e
orçamento.
- Controle de escopo
de gestão de
mudanças
- Gestão de riscos
Gestão
• Realiza i te fa e o PMO Co po ativo
• Realiza i te fa e o de ais PMO´s (projetos correlatos)
• Mo ito a as e t egas dos se viços de e ge ha ia e i pla tação
• Ga a ti u p i e to da gestão de p ojetos
• Repo ta ao head
Planejamento e Controle Físico
• Esta ele e as etas do e p ee di e to.
• Esta ele e EAP Est utu a A alíti a de P ojetos , o og a a, pla o de
contratações, curva geral de progresso e análises de riscos
• Ma o Pla eja e to & Co t ole da E ge ha ia: Defi ição de Metas; e Co t ole
Físico dos contratos
• Atualiza o ti ua e te as p evisões/te dê ias
• Ide tifi a desvios e p opo ações o etivas a se e to adas e te po há il.
Planejamento Financeiro (orçamentista) -
CaPex
• Ela o a o ça e to
• P epa a a u va de dese olsos o te po
• Co t ole ge e ial de ustos
- Realizar interface com a Controladoria
• Atualiza o ti ua e te as p evisões/te dê ias
- Identificar desvios e propor ações corretivas a serem tomadas em tempo hábil.
Gestão de Portifólio
• Co solidação dos p ojetos
• Co t ole de Ava ços
Reportes
• Coleta de Dados de i di ado es de dese pe ho
•Repo te de ava ços / pla os de ação / justifi ativas
• Relató io de evolução dos p ojetos
• Relató ios e eu iões de a o pa ha e to do p ojeto
Gestão de Riscos
• Realiza a álises pe iódi as de is os do p ojeto
•Ela o a os pla os de gestão de is o ju to o todas as á eas do p ojeto
• Mo ito a a exe ução dos pla os de gestão de is os
•Repo ta ao PMO o po ativo os i di ado es de gestão de is os
Gestão de Mudanças
• Co t ole de es opo e gestão uda ças: o t ole de NAPs Notas de Alte ação
de Projetos), controle de aditivos, controle de revisões da engenharia e
planejamento
Padronização e Auditoria de Processos
• I ple e ta os pad ões do PMO o po ativo
•Desdo a p o edi e tos espe ífi os de á ea de egó io
• P o ove t ei a e to os pad ões de gestão de p ojetos
• Audita as dive sas á eas do p ojetos ua to a apli ação dos pad ões de gestão.
Funções do PMO Local

Norma de
investimentos da
CSN

Norma de Investimentos da CSN
Ficha de
Abertura e
Autorização
de Projeto
RDE RDE / RCA
Aprovação
Individual
Banco de
projetos
Reporte e controle
PMO corporativo
ANÁLISE CRÍTICA
de Engenharia e
Viabilidade do Projeto
Projeto Corporativo
Comitê
+
RDE
Projeto > US$ 25 MM + todos de Expansão e Excelência Operacional
Atendem a este critério 155 projetos, representando 91% de todo o investimento da CSN
Comitê
E1 + E2
Nomeada Equipe de
Implantação e Gerente de
Projeto na Área de
Negócio
Reporte
semanal
Operação
Proposta de
projeto
Aderência Técnica
e Estratégica
Conceitual + Básico e
Planejamento (E1+E2)
Detalhado/
Contratação (E3)+
IMPLANTAÇÃO
RDE RDE
Processo de análise e aprovação dos investimentos
Atendem a este critério, cerca de 155 projetos, representando 91%
de todo o investimento da CSN

Folha A ertura – Preenchida
ao início do desenvolvimento
do projeto (primeiros
momentos de E1).
Fi ha E1 – Preenchida ao
fim da Etapa 1,
atualiza/detalha as
informações de abertura e do
Projeto Conceitual.
Autorização – Preenchida ao
fim da Etapa 2 para pedido de
autorização do projeto para
implantação.
Ficha de abertura e autorização do Projeto - FAAP

ACP – Análise Crítica de Projetos
Os objetivos da ACP são:
1. previsibilidade das metas de Capex, prazo, capacidade e retorno do investimento;
2. envolvimento das áreas corporativas e de negócios;
3. definição de papéis e responsabilidades.
OperaçãoRamp upConstrução
Etapa 3 (E3)
Contratações
e
Engenharia
Detalhada
Etapa 2 (E2)
Engenharia
Básica
e Plan. da
Implantação
Etapa 1 (E1)
Engenharia
Conceitual
Identificação
da
oportunidade
Análise Crítica do
Projeto
Aderência Estratégica e
Viabilidade
Autorização
do CAPEX
Consolidação da
Avaliação
Workshop
Análise Critica
Análise de
Documentos
Emissão do
relatório final

# ações e avanço por projeto
Total:
322
Ações Concluídas:
88
94
70
60
57
41
Como é acompanhado?
Controle do Plano de Análise Crítica dos Projetos

Controle do Plano de Análise Crítica dos Projetos

• Acompanhamento da implantação dos Projetos Estratégicos no escopo DEPJ
• Consolidação das Informações para diretoria da CSN
Principais Destaques
da Semana
Folha resumo por
projeto
Registro
fotográfico
Radar de
Localização dos
Projetos (Fases)
Tendência Start Up
Performance
Avanço Físico-
Financeiro
Controle de desempenho – Global Project Overview (GPO)

Diretoria Executiva de Projetos - DEPJ
Principais Destaques GPO - (27 a 31/Dez)
Projetos em processo de Análise Crítica (ACP)
Farol PMO
• Longos II
• Dowstream de Longos
• B4/B5
• Concentradores Magnéticos-Namisa
• Pelotizadora I
• Expansão Planta de 20 MTPA-Namisa
• Estrada de Engenho Pires
• Barragem do Pequeri
• Complexo Fernandinho
• Transnordestina
• Ampliação do CS Galvasud

Última Projeção de Start Up
Reporte 3 – Cronograma dos Projetos
*
* Dados em Revisão

Reporte 4 – Performance do Avanço Físico
GAP < 0%
(Avanço Físico com GAP
Negativo de Execução)
GAP > 0%
(Avanço Físico dentro do
prazo previsto)
GAP: Diferença entre o Avanço Físico Real contra o
Avanço Físico Planejado.
TARGET

Expansão CdP Fase 40 MTPA
Líder do Projeto:
Antônio Carlos Nascentes Coelho dos Santos
Último status mensal do GPO – Dez/2010

Registro Fotográfico – Principais Pacotes
Drive Unit do
Cable Belt
Pct 2 – Cable Belt
Repotenciament
o Cable Belt
Repotenciament
o Cable Belt
Avanço Físico - Tendência Dez/2010: 100,0%
32RT-201
Retomadora
Pct 3 – Máquinas de Pátio
Empilhadeira
de Lança Dupla
26RT-201 Op.
Assistida
26-EP-201 –
Em Operação
Ampl.
Peneiramento e
Classificação
Pct 4 – Britagem, Ciclonagem, Benef. e Classificação
Alimentação p/
o novo
reversível
Britagem
Primária
/Pulmão
Nova Britagem
em Operação
Tubulações do
Espessador
Pct 5 – Elétrica/Mecânica/Civil e Materiais
Montagem
instrumentos
das bombas
Canaletas de
Drenagem da
Flotação
Galpão de
Recebimento
TCLD Trecho 3,
4 e 5 – Área 31
Pct 06 – Transportadores de Correia - TCLD
TC 31
Transportadora
de Correia
Retorno do 32 –
Transportador de
Correia
Expansão CdP Fase 40 MTPA
Repotenciament
o Cable Belt
Avanço Físico - Tendência Dez/2010: 99,6%
Avanço Físico - Tendência Dez/2010: 99,6% Avanço Físico - Tendência Dez/2010: 98,0%
Avanço Físico - Tendência Dez/2010: 100,0% Avanço Físico - Tendência Dez/2010: 75,7%
Montagem da
Casa de
Transferência
Pct 13 – Sistema de Carregamento de Vagões
Montagem da Casa
de Transferência
Montagem
Transportador de
Correia
Transportador
de Correia
Transportador de
Correia
15/Nov 15/Nov 15/Nov 15/Nov 15/Nov 15/Nov 15/Nov 15/Nov
Líder do Projeto:
Antônio Carlos Nascentes Coelho dos Santos

Resultados no
controle dos
projetos após a
implantação do
escritório

Resultados (desde Abr-10)
• Publicação da Norma de Investimentos, aprovada pelo diretor-presidente da CSN
• Publicação dos primeiros procedimentos de gestão de projetos para todo grupo CSN:
 Abertura de projetos e preenchimento da FAAP
 Processo de reporte mensal e preenchimento do módulo input do GPO
 Análise crítica de projetos com capex > US$ 25 MM
 Análise crítica de projetos com capex < US$ 25 MM
 Avaliação da maturidade de projetos
 Declaração de escopo do projeto
 Elaboração da Estrutura Analítica de Projetos (EAP)
 Elaboração do Plano de Execução do Projeto (PEP)
 Análise e Gestão Integrada de Riscos de Projetos Industriais (AGIR)
 Padrão para contratação de serviços de gerenciamento de projetos
• Implantado do Comitê de Planejamento, Custos e Riscos de projetos industriais: 03 reuniões
• Implantado primeiro reporte executivo do controle de desempenho de projetos da CSN: GPO
• Realização da 1ª análise HAZOP da CSN: Projeto da Planta de 8,0 mtpa de Casa de Pedra
• Realização da 1ª análise quantitativa de riscos da CSN: Expansão do TECAR para 45 mtpa
• Primeiros workshops de definição da estratégia de contratação: Projetos Planta de 8 mtpa,
Pelotização 01, Recuperação de rejeito das barragens B4/B5

• Implantadas as Análises Críticas dos Projetos (ACP) e estabelecido como condição para aprovação /
contratação de projetos na CSN: Executado em 9 projetos da Mineração e Siderurgia, programadas
mais 18 ACPs para 2011 em todas ANs.
Um exemplo dos resultados da ACP é o trabalho desenvolvido junto à equipe da mineração no projeto da
Planta de 8,0 Mtpa. Entre as 94 ações de melhoria da maturidade deste projeto estão:
· Elaboração de um Plano de Execução do Projeto, detalhando o posicionamento de canteiros, acessos,
áreas de montagem e movimentação de materiais na obra, definição de cronograma detalhado com base em
produtividades dos recursos alocados às atividades, necessidade de guindastes e outros equipamentos da
obra,etc
· Integração do cronograma de realocação e demolição das instalações administrativas ao cronograma de
implantação da Planta de 8,0 Mtpa para evitar interferências entre os projetos
· Introdução de um britador terciário e uma ciclonagem de ajuste para garantia da capacidade nominal e
qualidade do produto
· Potencial de redução de 1.250 HP de potência pela revisão do processo, recalculo de potências dos
acionamentos dos transportadores e bombas de água e de polpa
· Ajustes no projeto básico para evitar problemas operacionais: alteração do sistema de alimentação dos
silos da moagem, correção do ângulo do tripper na moagem terciária, alteração da alimentação da britagem
secundária para trabalhar “afogada”, ajustes no layout do pátio de homogeneização para viabilizar o acesso de
manutenção da empilhadeira, desvio da polpa das galerias para uma caixa de contenção de emergência para
evitar acumulo de material no prédio da moagem, correção das pressões das linhas de mangueira de combate
a incêndio.
· Correção de inconsistências nos critérios para determinar os taludes de corte e aterro, elevações
divergentes e seções típicas não correspondem ao desenho da planta, introduzindo imprecisão nos
quantitativos de terraplenagem
· Detalhamento do custo operacional, com abertura entre fixo e variável e por tipo de despesas

Case: ACP da Planta de 8 Mtpa
A valoração do efeito destas ações em termos de custos adicionados pela ACP, redução de custos e
aumento de receita (hard saving) e custo evitado (soft saving), comprovando que o valor agregado pela
prática é da ordem de R$ 1,7 bilhões nos primeiros 10 anos de operação.

• Implantado controle de execução do Plano de Ação da Análise Crítica do Projeto (PAAC)
• Contratação de planejamento e gerenciamento integrado dos projetos no site de Casa de Pedra
• Com DIRH, aprovadas pela diretoria as novas estruturas de projetos para as unidades da CSN. Em
mobilização
• Com DTIN, seleção e implementação de solução integrada em rede para gestão dos projetos da CSN
• Com DSUP, ações para retorno das empresas de engenharia de classe mundial aos projetos da CSN

Mudança de cultura
e engajamento de
todos para alcance
dos objetivos da
CSN

Redimensionamento das Estruturas de Projetos
Legenda:
Gerência Geral
de Pelotização
Gerência de
Engenharia
Gerência de
Construção
Coordenação de
Planejamento e
Administração
Gerência de Implantação
Pires & BIV/BV
18 / 8
8 / 2
8 / 5
5 / 0
4 / 0
Diretoria de Implantação
de Projetos
28 / 8
Em mobilização A mobilizar
x /X
Profissionais Contratados
Profissionais Previstos

Gerência
Engenharia
Gerência
Construção
Gerência
Implantação de
Fernandinho
Gerência
Implantação Pires
& BIV/BV
Gerência de Engenharia
Expansão de Mina
Assistente Adm. III
Gerência
Planejamento
PMO
Diretoria de Implantação
de Projetos
Gerência Geral
de Pelotização
Gerência
Implantação
Planta 20 Mtpa
Gerência Geral
Expansão de Mina
Assessoria
77 /82/ 0
30 / 8
15 / 413/ 2 10 / 0 15 / 0 06 / 0 11 / 0
13 / 0
33 /0
1 / 1
Legenda:
Em mobilização A mobilizar
x /X
Prof Contratados
Prof Previstos
x /X
Número máximo Profissionais
PrevistosRealocados
Redimensionamento das Estruturas de Projetos

PRÁTICA PROPOSTA: PADRONIZAÇÃOPRÁTICA COMUM
• Cada unidade
possui padrões
próprios e muitas
vezes divergentes
•Toda engenharia
contratada
individualmente
...com a PADRONIZAÇÃO de
Engenharia teremos os
seguintes ganhos:
• Critérios mínimos para o
desenvolvimento da engenharia
em cada disciplina;
•Retenção da inteligência das
definições “core” da CSN;
• Linguagem única entre as
unidades;
• Compatibilidade de estoques
(equipamentos padronizados);
• Melhor poder de negociação
para suprimentos;
• Redução de custos por projeto;
• Elimina desperdícios, aumenta
a previsibilidade e precisão dos
projetos.
RT
Procedimento
(PR)
Critério de
Projeto
(CP)
Padrão de
Engenhari
a (PE)
Especificação
Geral
(EG)
Folha de Dados
(FD)
Especificação
Técnica
(ET)
DesenhosFluxogramas
Modelos Técnicos
Padronizados
Serviços Executados pelas
Empresas de Engenharia
Padronização da Engenharia de Projetos
Requisição
Técnica
Preenchimento
Folha de Dados
(FD)

Gestão do Conhecimento
MODELO ESTRATÉGICO
Lições
Aprendidas
Portal do
Conhecimento
(BD)
Comunidades
de Práticas
GP
Fóruns Anuais
de MP
Melhores
Práticas
“Conhecimento gera 55% da
riqueza Mundial”
OECD
Objetivo: Adquirir competitividade, apoiando o processo decisório em todos os níveis.
• Reduzir a repetição dos trabalhos (Registro das Melhores Práticas e Lições Aprendidas);
• Diminuir o tempo de busca de informações vitais (Comunidades de Práticas de GP);
• Coletar, organizar e disseminar conhecimentos num ambiente interativo (Portal Intranet)
Gestão do Conhecimento de Projetos

Próximos passos

Plano Estratégico de Gestão de Projetos
Processos de Controle de Desvios:
• Parecer Técnico de Aditivos – PTA
• Plano de Ação da Análise Crítica - PAAC
Processos de Suporte a Norma de Investimento:
• Análise Crítica de Projetos (ACP);
• Global Project Overview (GPO);
• Ficha de Abertura e Autorização de Projetos
(FAAP);
• Comitê de Investimentos (CI)
2010 2011 - 2013 Até 2015
Horizonte 1
Horizonte 2
Horizonte 3Valor
• Padrões de Gestão de Projetos
• Padrões de Engenharia
• Sistema Integrado de Gestão
de Projetos;
• Gestão do Conhecimento:
• Lições Aprendidas
• Melhores Práticas
• Internacionalização do GPO
• Portugal
• EUA
• África, etc.
• Planos de Execução do Projeto (PEP)
• Analise e Gestão Integrada de Riscos (AGIR)
Processo robusto de Gestão de Projetos
• Gestão eficaz de Contratos e riscos;
• Desenvolvimento de Capacidades;
• Prontidão Operacional;
• Value Improvement practices (VIP)

Obrigado

Organização do PMO da CSN para controle da sua carteira plurianual de projetos

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Destaque

Destaque (11)

Semelhante a Organização do PMO da CSN para controle da sua carteira plurianual de projetos

Semelhante a Organização do PMO da CSN para controle da sua carteira plurianual de projetos (20)

Mais de Tito Livio M. Cardoso

Mais de Tito Livio M. Cardoso (20)

Organização do PMO da CSN para controle da sua carteira plurianual de projetos