This paper presents a new project risks classification, in function of their time dependence, with practical examples. In presented examples it is clear that persistent and incremental risk over time, due to its cumulative nature, may have radical impact on scope, time and project costs. Time-persistent and Time-Increment risks contrary to common sense, as these risks are not reduced, and even increase, when the implementation moves forward in time.

1. TITO LIVIO M. CARDOSO
TITO_LIVIO@YAHOO.COM PÁGINA 1
Tito Livio M. Cardoso
tito_livio@yahoo.com
03-12-2014
RISCOS RELACIONADOS À EXTENSÃO DO CRONOGRAMA
SCHEDULE EXTENSION RELATED RISKS
CONTEXTO INTRODUCTION
Diversos estudos têm estabelecido que, para projetos
de capital, aqueles direcionados pelo prazo, em
média, apresentam resultados piores quanto à
assertividade de custos e do próprio prazo. Portanto,
é comum que nas análises de riscos dos projetos, seja
aplicada bastante atenção à identificação de sinais
que denunciem um cronograma “agressivo” se
comparado a empreendimentos similares, atribuindo
a esta fonte um risco de atraso na implantação do
projeto.
Estes sinais podem envolver: excessiva superposição
entre atividades sequenciais; produtividades acima da
média para serviços de engenharia, civil e/ou
montagem; excessivo paralelismo entre atividades
similares – que irá resultar em excesso de frentes
simultâneas, mais difíceis de gerenciar e medir;
mobilização de recursos em certos períodos numa
quantidade acima da média observada em projetos
similares; fornecimentos e/ou obtenção de licenças e
autorizações em tempos menores do que o
observado na prática; entre outros.
De fato, cronogramas “agressivos” elevam a
probabilidade de que os objetivos do projeto não
sejam cumpridos: quanto mais “agressivos” são os
cronogramas, mais embutem premissas ou exceções
especiais, reduzindo a probabilidade de que todas
essas premissas se concretizem na execução.
Em contraponto, como veremos à frente, existe riscos
cuja probabilidade de ocorrência se mantém, e até
mesmo aumenta, ao longo da implantação do
projeto. Quanto mais extenso o cronograma, mais
exposto o projeto está a esta classe de riscos. Esta
noção contraria o senso comum, onde os riscos
reduzem à medida que a implantação avança.
Several studies have established that, for capital
projects, those schedule driven, on average, have
worse results in terms of costs and the time.
Therefore, it is common in project risk analysis, to
be applied very carefully to identify “aggressive”
schedule signs compared to similar projects,
assigning to this source a delay risk in project
implementation.
These signs may involve: excessive overlap
between sequential activities; above average
productivities for engineering, civil and/or erection
services; excessive parallelism between similar
activities - which will result in excess of
simultaneous work-fronts, more difficult to
manage; resource mobilization for certain periods
in an amount above the average observed in
similar projects; supplies and/or licenses and
permits in less time than that observed in practice;
among others.
In fact, "aggressive" schedules increase the
likelihood that project goals are not met: more
"aggressive" schedules involves special
assumptions or exceptions, and thus the lower the
probability that all these assumptions are realized
in practice.
In contrast, as we will see ahead, there are risks
whose probability of occurrence persist, and even
increases, over the project implementation. The
longer the schedule, more exposed is the project
to this risk class. This notion is contrary to
common sense, in which the risks reduce as the
implementation advance in time.

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Fig.1 – Análises de riscos dos projetos, geralmente, assumem que os riscos decrescem com o tempo. Isto ocorre devido ao foco na
identificação de riscos “pontuais”, relacionados a atividades específicas, cujo número reduz à medida que o projeto avança,
Conventional project risk analysis assumes risks decrease with time. This is due to focus on identifying “spot” risks related to specific
activities, whose number decreases as the project progresses,
Geralmente, pouca atenção é dada à identificação
de riscos associados à extensão do cronograma.
Em muitas empresas, os processos internos
apresentam baixa integração e isto se reflete nas
durações das atividades correspondentes no
cronograma dos projetos que se alongam
demasiadamente. Esta situação é comum nas
grandes corporações, onde muitas áreas com
muitos diferentes processos executam atividades
do projeto. Em outras empresas, processos
específicos de negociação e aquisições alongam o
cronograma do projeto de tal forma que a equipe
de implantação tenta compensar planejando
agressivamente as atividades de construção. Isto
cria um paradoxo onde temos uma construção com
cronograma “agressivo” embutido num cronograma
de implantação mais longo do que projetos
similares na indústria. Em outras situações, na
tentativa de atingir metas restritivas de orçamento
anual, os planejadores alongam os cronogramas
para que a mobilização de implantação se “encaixe”
na meta.
Estes exemplos práticos demonstram que, em
situações mais frequentes do que imaginamos, os
cronogramas são mais longos e menos eficientes do
que poderiam ser.
Generally, little attention is given to the
identification of risks associated with the schedule
extension.
In many companies, internal processes have low
integration and this is reflected in the projects
schedule durations of the corresponding activities
that extend too. This situation is common in large
corporations, where many areas with many different
processes execute project activities. In other
companies, specific processes of negotiation and
acquisitions lengthen the project schedule so that
the implementation team tries to compensate
planning an “aggressive” construction schedule. This
creates a paradox where we have a construction
schedule-driven over a implementation schedule
longer than similar projects in the industry. In other
situations, in an attempt to achieve restrictive goals
of annual budget, planners lengthen the
implementation timelines for the mobilization
"snaps" the target.
These practical examples show that in most
common situations, the implementation schedules
are longer and less efficient than they could be.
RISCOS PERSISTENTES E INCREMENTAIS TIME-PERSISTENT AND TIME-INCREMENT RISKS
Um projeto com cronograma de implantação longo
é naturalmente mais exposto a riscos do que um
projeto idêntico com cronograma de implantação
A project with "long" implementation schedule is
naturally more risk exposed than a similar project
with "short" implementation schedule. Like if at any
Conventional Risk
Analysis assumes that all
risks “tunnel” to an
acceptable level at
authorization and
continue to decrease to
closeout.
Time

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reduzido. Mais ou menos como se, em determinada
rua a frequência de passagem de veículos fosse
sempre constante. Uma pessoa que atravessa a rua
uma única vez está menos exposta ao risco de
atropelamento do que uma pessoa que tem de
atravessá-la duas vezes ou mais.
Para entender a natureza deste problema, é preciso
classificar os riscos em função da probabilidade no
tempo em que podem ocorrer [NOTA 1]:
street the vehicles frequency was always constant. A
person who crosses the street once is less exposed
to the risk of trampling than a person who has to
cross it twice or more.
To understand the nature of this problem, needs to
classify the risks in function of the occurrence
probability in time [NOTE 1]:
Tab.1 – Classificação de riscos em função da probabilidade de sua ocorrência durante a implantação,
Risk classification according to the probability of its occurrence during implementation,
Riscos pontuais
Spot Risks
Riscos persistentes
Time-persistent Risks
Riscos incrementais
Time-increment Risks
Associados a atividades
específicas da implantação. Por
exemplo, “dificuldades na
obtenção do alvará da
prefeitura”, caso ocorra, afetará
apenas o início da obra. Obtido o
alvará, o risco foi superado.
Quanto mais avança o projeto,
menos atividades restam e,
então, menor a probabilidade de
ocorrerem riscos pontuais.
Riscos com probabilidade de
ocorrência constante, podendo
ocorrer, uma ou mais vezes, em
qualquer momento ao longo da
implantação, ou numa porção
muito significativa da
implantação.
Riscos cuja probabilidade de
ocorrência aumenta à medida
que vai passando o tempo de
implantação.
Associated with specific activities
of the deployment. For example,
"difficulties in obtaining the
permit for construction start", if it
occurs, will affect only the
beginning of the work. Obtained
the permit, the risk was
overcome. The more advance the
implementation, fewer activities
remain, then lower the likelihood
of specific risks occurs.
Persistent risks are constant likely
to occur, one or more times, at
any time during implementation
or in a very significant part of
that.
Risks whose occurrence
probability increases as it passes
implementation time.
Riscos pontuais existem independentemente da
extensão do cronograma. Um projeto está exposto
aos riscos persistentes e incrementais na medida da
extensão do seu cronograma. Quanto mais longo,
mais exposto está o projeto.
Enquanto os riscos pontuais são identificados de
forma muito direta, riscos persistentes e
incrementais possuem natureza sistêmica e sua
identificação requer uma perspectiva abrangente.
Spot risks exist regardless of schedule extension. A
project is exposed to time-persistent and time-
increment risks in function of the time extension of
your schedule. The longer, more exposed is the
project.
While the spot risks are identified in a very direct
way, time-persistent and time-increment risks have
systemic nature and its identification requires a
comprehensive perspective.

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EXEMPLOS DE RISCOS PERSISTENTES [NOTA 2]:
 Elevação inesperada no preço do produto.
Mesmo que seja um efeito de curto prazo, como
nem sempre é claro reconhecer esta característica,
pode levar a uma mudança radical no escopo do
projeto (tipo, “é o mesmo projeto, mas com duas
linhas ao invés de uma só”), principalmente se
estiver no início de implantação.
 Entrada em operação de um projeto
concorrente. Reduz a janela de oportunidade de
mercado disponível. Pode levar à decisão por
redirecionamento de recursos, reduzindo o
orçamento anual de investimento no projeto.
 Início de implantação de outros projetos no
mesmo local, mesmo que sejam de outra indústria.
Súbito aquecimento local no mercado de serviços,
com competição por recursos e aumento de custos.
Demandas da comunidade devidas aos impactos
sociais cumulativos dos empreendimentos,
introduzindo custos não planejados.
 Demandas da comunidade sobre o projeto. As
demandas não acontecem de forma sincronizada
com o início da obra ou no pico de mão-de-obra.
Elas resultam de tensões sociais que vão se
acumulando até que um processo de organização
cristaliza a demanda, o que pode ocorrer a qualquer
momento da implantação, ocorrer em diversos
momentos, ou nem sequer chegar a ocorrer. A
introdução de ativismo serve como catalisador do
processo.
 Mudança na diretoria executiva ou comercial,
independente de fenômenos do mercado,
geralmente resulta em mudança na estratégia do
negócio e, por consequência, na repriorização dos
investimentos. Na prática, mesmo projetos em
implantação podem ser impactados.
 Mudança do líder, ou de outra função-chave da
equipe responsável pelo projeto. Geralmente
resulta atraso grave na implantação do projeto – no
mínimo, porque o novo participante precisa de
tempo para se integrar à equipe e ao projeto.
Muitas vezes, porém, dependendo do seu poder de
decisão e da prática de controle, após a integração
podem ocorrer mudanças nas definições e
estratégias de implantação do projeto.
 Aquecimento no mercado dos fornecedores.
Desdobra efeitos que podem ir do aumento dos
TIME-PERSISTENT RISKS EXAMPLES [NOTE 2]:
• Unexpected rise in the product price. Even a short-
term effect, as it is not always clear recognize this
feature, can lead to a radical change in project
scope, especially if it occurs at the beginning of
implementation.
• Operation start-up of a competing project.
Reduces the market opportunity window available.
It may take the decision to redirect funds, reducing
the annual budget of investment in the project.
• Implementation starts of other projects in the
same local, even if they are from another industry.
Sudden heating in the local services market, with
competition for resources and increased costs.
Community demands due to the cumulative social
impacts of projects, introducing unplanned costs.
• Community demands on the project. The demands
do not occur synchronously with the start of work or
at the peak of labour. They result of social tensions
that accumulate until a organization process
crystallizes the demand, which can occur at any time
of implantation, at different times, or not make it
occur. The introduction of activism serves as a
catalyst for the process.
• Change in executive management or business,
regardless of market environment, usually results in
a change in business strategy and, consequently, in
the investments reprioritisation. In practice, even
projects under implementation may be impacted.
• Change of project leader, or another project´s
team key function. Usually results serious delay in
implementation of the project - at least because the
new participant needs time to integrate to the team
and the project. Often, depending on your decision-
making level and project control practices, after
integration could be changes in the project
definitions and implementation strategy. These staff
changes can occur anytime and many times during
implementation.
• Heating in the supplier market. Unfolds effects
that can range from increased lead-time of the
equipment, through the quality reduction in supplies
or to claims on services that, in other market
conditions, would not be presented. As usually the
approach that companies give the problem is stress
negotiation to prevent rampant escalating costs, and
service providers gain from delay (at least the

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TITO_LIVIO@YAHOO.COM PÁGINA 5
prazos de fornecimento de equipamentos,
passando pela redução de qualidade nos
fornecimentos ou a apresentação de pleitos sobre
serviços que, em outra condição de mercado, não
seriam apresentados. Como, geralmente, a
abordagem que os empreendedores dão ao
problema é estressar a negociação para impedir
uma escalada desenfreada dos custos, e os
prestadores de serviços ganham com o atraso (no
mínimo, pelos indiretos), resulta que o impacto no
prazo do projeto é sempre muito maior do que o
impacto de custo.
 Mudança dos stakeholders. Quanto mais passa o
tempo, maior a possibilidade de que mude uma
autoridade local, a liderança da comunidade, um
diretor de órgão regulador ou o líder da futura
operação, entre outros. Qualquer destas mudanças
introduz revisão de requisitos e condições para
implantação do projeto.
 Falhas no controle da execução do projeto.
Enquanto não acaba, um projeto está sujeito à
ocorrência de falhas no controle. Por exemplo, as
falhas podem se manifestar apenas na etapa de
comissionamento dos sistemas. A qualquer
momento em que ocorra a perda de controle, os
impactos de prazo podem ser elevados e quanto
mais próximos ao término do projeto, menor é a
possibilidade de recuperação do prazo.
Esta lista não objetiva ser exaustiva, mas sim,
caracterizar através de exemplos o conceito
envolvido. Vários outros riscos persistentes podem
ser listados, por exemplo, “dificuldades de fluxo de
caixa e crédito das contratadas”.
EXEMPLOS DE RISCOS INCREMENTAIS:
 Inversão de ciclo da commodity. Como as
projeções de longo prazo de preços dos produtos
são sempre lineares ou exponenciais, a inversão do
ciclo reduz de forma inesperada a atratividade do
projeto, o que geralmente desdobra em redução do
orçamento anual de investimento e atraso do
projeto. Claramente, este é um risco cuja
probabilidade aumenta com o passar do tempo.
 Incerteza nas projeções de escalation dos
fornecimentos. Escalation é definido como
composições de índices e sua projeção se baseia em
séries históricas e premissas econômicas. Esta
indirect cost of mobilized services), it follows that
the impact on project deadline is always much
greater than the cost impact.
• Stakeholders change. The more time passes,
greater the possibility that change a local authority,
community leadership, a director of the regulatory
agency or the future operation leader, among
others. Any of these changes introduces review
requirements and unplanned conditions for project
implementation.
• Failure to project execution control. While not
end, a project is subject to the occurrence of control
failures. For example, control failures can appear
only in the systems commissioning stage. At any
time in which there is loss of control, schedule
impacts can be high and the closer to the project
finish date, the lower the possibility of recovery.
This list does not aim to be exhaustive, but rather,
through examples characterize the concept involved.
Several other time-persistent risks can be listed, for
example, "cash flow difficulties and contracted
credit."
Time-INCREMENT RISKS EXAMPLES:
• Commodity cycle inversion. As the long-term
projections of product prices are linear or
exponential always, cycle reversing reduces
unexpectedly the project returns, which usually
unfolds in reduced annual investment budget and
project delays. Clearly, this is a risk which the
probability increases with the time advance.
• Uncertainty in the supplies escalation projections.
Escalation is defined as an indices compositions and
its projection is based on historical data and
economic assumptions. This projection has an initial
uncertainty, usually in the date of the investment
estimate to approval definition. In contrast to the
uncertainty of the amount of engineering, the
uncertainty of the supply price escalation projection
increases with the passage of time.
• Uncertainty in exchange projections. Similar to
prior effect, but involving the parity between the
project currency and the currency of supplies origin.
As time passes, more increases the uncertainty
regarding the parity adopted in estimate investment
for project implementation.
• In brownfield mining projects, changing Run-of-

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projeção possui uma incerteza inicial, geralmente
da data-base da estimativa de investimento do
projeto. Ao contrário da incerteza das quantidades
de engenharia, a incerteza da projeção de
escalation dos preços de fornecimento aumenta
com o decorrer do tempo.
 Incerteza nas projeções de câmbio. Efeito
semelhante ao anterior, envolvendo a paridade
entre a moeda do projeto e a moeda de origem dos
fornecimentos. À medida que passa o tempo, mais
amplia a incerteza com relação à paridade adotada
na data-base de estimativa do investimento para
implantação do projeto.
 Em projetos de expansão de minerações,
mudança das características do Run-of-Mine (ROM),
durante o período de implantação do projeto, pode
resultar em redução importante da capacidade de
produção da expansão ou geração de rejeitos em
volumes superiores aos projetados.
Mine (ROM) characteristics, during implementation,
can result in significant reduction in production
capacity expansion or waste generation in volumes
greater than projected.
ANÁLISE DOS RISCOS PERSISTENTES E INCREMENTAIS TIME-PERSISTENT AND TIME-INCREMENT RISKS ANALYSIS
Seguem algumas propostas metodológicas para
análise destes riscos:
1- Identificação, no Registro de Riscos, da classe de
dependência temporal do risco: pontual,
persistente ou incremental.
2- Em análises por simulação dos riscos no custo e
prazo para implantação, modelagem dos riscos
persistentes e incrementais numa forma
paramétrica, relacionando a distribuição de
impactos com uma distribuição da probabilidade de
ocorrência em dada unidade de tempo,
multiplicada pela extensão de tempo do
cronograma na mesma unidade. Esta distribuição
deve ser uniforme para riscos persistentes e uma
distribuição de crescimento com o tempo para
riscos incrementais.
3- Em modelos paramétricos para cálculo de
contingência, a introdução da extensão total do
cronograma como uma variável de entrada.
Here are some methodological proposals for
analyzing these risks:
1- Identification in the Risk Register, the time
dependence class of the risk: spot, time-persistent
or time-increment.
2- In analysis by simulation of cost and schedule
implementation risks, modeling of time-persistent
and time-increment risks in a parametric form,
relating the impacts statistical distribution with a
probability distribution of risk occurrence in a given
time unit, multiplied by the time extension of
schedule in the same time unit. This distribution
should be uniform for time-persistent risks and a
growing over time distribution for time-increment
risks.
3- In contingency parametric models, the
introduction of the time extension of the schedule
as an input variable.
CONCLUSÃO CONCLUSION
• O presente trabalho apresenta uma nova
classificação de riscos, função da sua dependência
do tempo, com exemplos práticos.
• This paper presents a new project risks
classification, in function of their time dependence,
with practical examples presentation.

7. TITO LIVIO M. CARDOSO
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• Nos exemplos relacionados fica evidente que
riscos persistentes e incrementais com o tempo,
devido a sua natureza acumulativa, podem
apresentar impactos radicais sobre escopo, prazo e
custos dos projetos.
• Nos exemplos fica também evidente que, pela sua
natureza sistêmica, é difícil identificar e analisar
pelas técnicas convencionais este tipo de riscos. Em
muitos casos os mesmos envolvem questões difíceis
de comunicar à organização.
• Riscos persistentes e incrementais contrariam o
senso comum, pois estes riscos não se reduzem, e
até aumentam, à medida em que a implantação
avança no tempo.
• A exposição de um projeto a riscos persistentes e
incrementais é diretamente relacionada à extensão
de seu cronograma. Ainda que seja possível
estabelecer ações específicas de monitoramento e
controle para todos os riscos exemplificados, uma
única ação é efetiva para controle de todos os
riscos persistentes e incrementais: reduzir a
exposição aos mesmos, reduzindo a extensão do
cronograma.
• In presented examples it is clear that persistent
and incremental risk over time, due to its cumulative
nature, may have radical impact on scope, time and
project costs.
• In the examples is also clear that, due their
systemic nature, is difficult to identify and analyze
by conventional techniques such risks. In many cases
they involve difficult issues to communicate for the
organization.
• Time-persistent and Time-Increment risks contrary
to common sense, as these risks are not reduced,
and even increase, when the implementation moves
forward in time.
• Project exposure to time-persistent and time-
increment risks is directly related to the schedule
extension. Although it is possible to establish specific
monitoring and control actions for all exemplified
risks, one action is effective to control all time-
persistent and time-increment risks: reduce
exposure to them, reducing the schedule
extension.
NOTAS NOTES
Nota 1) Esta classificação é proposta pela primeira
vez pelo autor neste trabalho. Você pode utilizar
livremente esta classificação, apenas o referencie
da seguinte forma:
CARDOSO, T. L. M., RISCOS RELACIONADOS À
EXTENSÃO DO CRONOGRAMA, publicado em
03,Dez 2014, São Paulo, Brasil. Disponível em:
http://www.decisoescertas.com.br/Blog/2014-
12/2014-12.pdf
Nota 2) Os exemplos de riscos persistentes e
incrementais apresentados se baseiam fortemente
na experiência acumulada deste autor com
projetos, em diversas indústrias, no Brasil, ao longo
de 20 anos. Naturalmente, podem não representar
integralmente a realidade em empresas específicas
ou em outros países.
Note 1) This classification is first proposed by the
author in this paper. You can freely use this
classification, only the references as follows:
CARDOSO, T. L. M., SCHEDULE EXTENSION RELATED
RISKS, published in 03,Dez 2014, São Paulo, Brazil.
Available in:
http://www.decisoescertas.com.br/Blog/2014-
12/2014-12.pdf
Note 2) This time-persistent and time-increment
risks examples rely heavily on the experience of this
author with capital projects, in various industries in
Brazil, over 20 years. Of course, cannot fully
represent reality in specific companies or other
countries.