A importância do planejamento na implantação de projetos

TITO LIVIO M. CARDOSO
TITO_LIVIO@YAHOO.COM PÁGINA 1
Tito Livio M. Cardoso
tito_livio@yahoo.com
12-06-2015
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO NA IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS
CONTEXTO
Eficiência e eficácia no planejamento da implantação se traduzem na importante vantagem competitiva da
eficácia de capital de uma empresa. Várias estatísticas demonstram a forte correlação entre a execução
disciplinada e completa do planejamento e o êxito na implantação dos investimentos de uma empresa.
Fig.1 – Correlação entre a “qualidade” do planejamento e o alcance dos objetivos de conclusão dos projetos [1].
Não por acaso, as empresas que apresentam piores resultados em seus projetos, em geral, não cultivam uma
cultura de valorização da função planejamento de projetos. Em alguns casos, estas empresas possuem
definições formais desta função, mas o perfil e práticas de planejamento são limitados e está associado a um
status subvalorizado no contexto geral das funções, algo como um “papel secundário” ou um “contingente
mínimo” para produzir os cronogramas dos projetos da unidade/empresa.
Para ilustrar as consequências deste posicionamento, me recordo de um projeto greenfield com orçamento
de vários bilhões de Reais, engenharia executiva, assinada por conhecida empresa de engenharia, pacotes de
contratação em processo de concorrência, cronograma constituído de uma tabela de 10 linhas de células
coloridas no Excel (cada célula representava um mês com algo como cinco áreas em sequência, cada uma
subdividida em duas barras de civil e montagem com alguma sobreposição) [NOTA 1]. Os gestores do projeto
informavam que este era o cronograma máster do empreendimento, quanto ao planejamento detalhado, não
havia: "será a primeira atividade da empreiteira, após a contratação, que terá que atender a este cronograma

master". O efetivo de planejamento e controle era reduzido a menos que uma dezena de pessoas. A
implantação deste projeto apresenta desvios superiores a 50%, tanto no prazo quanto em custo.
Certamente pode-se argumentar que várias outras condições durante a implantação interferem para produzir
estes resultados. Concordo, e posso também identificar que muitas destas condições teriam sido
anteriormente identificadas e tratadas se houvesse um esforço prévio estruturado de planejamento. No mais,
temos os fatos: estatísticas diversas, como a apresentada na figura 1, e minha experiência pessoal onde, em
duas décadas trabalhando com projetos nunca vi um projeto que tenha sido bem sucedido na implantação
partindo para a contratação sem uma base sólida de planejamento.
O caso serve para o aprendizado prático de algumas lições:
1- Não basta ter um projeto de engenharia bem definido, as quantidades e áreas ali apresentados podem ser
implantados em uma variedade de estratégias, cada uma com suas próprias necessidades, inclusive de áreas
adicionais, prazos e custos.
2- Planejar o próprio empreendimento é um trabalho do proprietário. Delegar esta atividade para a
contratada (muitas vezes, numa tentativa de reduzir custos, ganhar tempo ou transferir riscos) apenas
restringe as opções do projeto a uma única: a que maximizará o lucro da contratada, não necessariamente
alcançando os objetivos do proprietário.
3- A definição de contratação deve derivar da estratégia de implantação estabelecida no planejamento e não
o contrário. A estratégia de implantação é a principal definição do planejamento. Construída através da
avaliação estruturada e objetiva de uma série de alternativas, ela vai estabelecer bases para definição de
vários produtos de planejamento, como o cronograma, planos de contratação e construção e estimativa de
custos.
4- Partir para uma contratação de grande porte sem um planejamento detalhado denuncia uma deficiência
técnica na implantação de projetos e implica em assumir riscos desnecessários no investimento.
Como vimos, um bom planejamento pode ser uma fonte de vantagem competitiva e a sua deficiência pode
trazer resultados terríveis.
O fenômeno por trás desta observação é que planejar envolve um exercício para pensar na prática da
execução antes de iniciá-la: Como serviços e materiais poderão ser contratados e subcontratados? Como
serão medidos? Como os materiais poderão ser transportados? Como serão recebidos? Como e onde serão
armazenados? Em que sequência e com que método as áreas serão construídas? Como serão prevenidos
acidentes na obra e com a comunidade? Como vamos fiscalizar? Como fica a movimentação e acomodação de
recursos no site à medida que passam os períodos da implantação? Que recursos serão necessários? Estão
disponíveis na região? Quanto custa? O que dizem as convenções sindicais do local? De onde virá a água? E a
energia? E as refeições? Como serão feitos os testes? O que será necessário para os testes? Como vamos
tratar eventuais pendências? Como vamos encerrar os contratos? Como vamos registrar, dar segurança e
controlar todas estas informações? Quem precisa saber do projeto? O que precisa saber? Como vamos gerir
as pessoas do projeto? Quando e como serão mobilizadas e treinadas as novas pessoas de operação? Como
será feito e o que será necessário para a passagem à fase operacional? O que ficará da fase de projeto para a
fase operacional?
Em uma analogia simples, pode-se dizer que planejar um projeto é similar à preparação de um aluno para
uma prova importante, um vestibular. Não tem milagre: os melhores colocados são os que mais se preparam.
Os que deixam para “gerir os problemas à medida que surgirem durante a prova” obtém piores resultados ou,
na melhor das hipóteses, resultados inconsistentes. Quem planta laranja, colhe laranja. É uma lei natural.
NOTA 1: Nada aqui sobre o uso de qualquer ferramenta em particular. O mercado apresenta ampla oferta de aplicações profissionais para
planejamento de projetos, como MS Project, Primavera, ASTA, Spider Project, entre outros, todas dotadas de funcionalidades que facilitam a

adequada elaboração de cronogramas e, para projetos bem pequenos, é possível implementar em planilhas eletrônicas redes de precedência de
atividades, caminho critico, calendários e até analises de riscos com simulação de Monte Carlo, como eu mesmo já fiz e descrevo neste outro
trabalho [2], a observação apontada na ilustração refere-se à incompatibilidade entre a magnitude do investimento e a definição extremamente
preliminar do cronograma que servia de base à contratação da obra (para referência, o cronograma máster de reforma e modificação de arranjo de
uma sala de controle chega, facilmente a dezenas de linhas).
ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO DE PROJETOS
As perguntas enumeradas no penúltimo parágrafo do tópico anterior explicitam bem a noção de que o
planejamento de projetos vai bem além do cronograma. De fato, o planejamento da execução deve ser
conduzido com uma visão integrada e multidisciplinar do projeto. O cronograma é um dos produtos
resultantes. Ele formaliza a linha de base, a referência inicial, do que foi planejado e, posteriormente,
permitirá acompanhar o avanço da execução. Para sua elaboração, o cronograma recebe diversas entradas de
informações, parte delas vindas de etapas anteriores na elaboração do plano de execução, como a estratégia
de implantação e o plano de construção, por exemplo. Recebe ainda informações importantes de outras
fontes como o projeto de engenharia e de outros planos, como o operacional, HSEC [NOTA 2], entre outros. Por
sua vez, o cronograma é entrada de informações para a estimativa do investimento, plano de contratação,
análise de riscos, plano de RH, etc.
Planode execuçãodoprojeto
Estratégiade implantação
Estrutura AnalíticadoProjeto
Planode
Contratação
Planode
Construção
Cronograma
Estimativade
investimento
Projetode
engenharia
Análise de riscos
do projeto
Planode controle doprojeto
Planode gestão
de riscos do
projeto
HSEC
Planode SSMA
do projeto
Planode gestão
socioeconômica
do projeto
Planode comunicaçãodo projeto
Planode RH do
projeto
Plano
operacional
Planode
Comissionamento
e hand-over
Fig.2 – Os diversos elementos do planejamento de projetos, indicando alguns dos principais fluxos de informação
entre os mesmos. A passagem do tempo é aproximadamente representada de cima para baixo.
No diagrama anterior busquei identificar os elementos de planejamento do projeto e sua interconexão,
indicando alguns dos principais fluxos de informação entre os mesmos. Também, a disposição dos elementos
é tal que a sua sequência no tempo está aproximadamente representada de cima para baixo.

Em próximos artigos vamos abordar cada um dos elementos apresentados. Evitando o “common knowledge”
e adotando a abordagem prática e direta que mantenho nestes artigos, vamos ter o foco no entendimento da
razão de existirem os planos, qual o objetivo, o que devem fundamentalmente conter/estabelecer, quais os
problemas típicos na elaboração e aplicação e algumas ideias e sugestões para a elaboração de cada um deles.
Antes, porém, temos alguns pontos que, tenho observado, recorrentes, ao menos nas empresas brasileiras,
que devem ser esclarecidos/desmistificados sobre o planejamento da execução dos projetos.
NOTA 2: HSEC é acrônimo de Health Safety Environment and Community, Sáude, Segurança, Meio Ambiente e Comunidades. Faz alusão à
gestão integrada destas disciplinas, fortemente correlacionadas [3].
QUESTÕES E MITOS FREQUENTES SOBRE O PLANEJAMENTO DA EXECUÇÃO DO PROJETO
Q: Meu projeto é pequeno/simples, não preciso elaborar planos.
R: Os planos ervem para estabelecer o racional e a memória das atividades e custos do projeto. Se o projeto é
pequeno ou simples, os planos não deverão ser longos ou complexos, mas sempre existirão.
Q: Meu projeto é uma expansão de uma unidade já operacional, não preciso elaborar os planos necessários a
um projeto inteiramente novo (greenfield).
R: Nos projetos de expansão as contratadas podem mobilizar efetivos de milhares de pessoas, e um tráfego
diário de dezenas de caminhões, o que, ao contrário do que se poderia pensar, requer a elaboração de um
bom plano de gestão de HSEC da obra, em função dos impactos ao ambiente e comunidades vizinhas à
unidade. Também, o plano operacional deverá ser bastante detalhado quanto às paradas e integração dos
novos sistemas operacionais aos anteriores. Recordo-me de um projeto pequeno, menos de R$ 10 milhões,
que, para ser implantado, necessitava de uma parada de 2 a 3 meses, havia então a necessidade de produzir
para estoque a fim de manter o plano de vendas para o período. Além disso, a expansão, provavelmente,
envolve a mobilização e capacitação de novos operadores. Os prazos e recursos para esta atividade devem
estar contemplados tanto no plano operacional e desdobrados no plano de RH. Enfim, a situação default deve
ser sempre considerar a necessidade do planejamento completo. À medida que o mesmo for sendo
elaborado, onde não houver necessidade deste ou daquele plano, ficará naturalmente lógico. Não deve ser
uma eliminação à priori.
Q: Na minha empresa gastasse muito tempo para atender aos padrões corporativos que pedem planos para a
implantação, geralmente inúteis.
R: Sua empresa, ou você, ou ambos, não entendem o que são os planos do projeto e para o quê eles servem.
Os planos não são medidos em unidades de massa. Os planos do projeto não são cartas de intenções ou
declarações de políticas da empresa. Os planos também não são procedimentos ou guias. A empresa
certamente já possui todos estes conteúdos estabelecidos em documentos apropriados. Os planos do projeto
devem responder de forma objetiva e específica sobre a estratégia e o que é necessário para a implantação
do seu projeto e, como qualquer plano digno desta denominação, estabelecer esta informação em atividades,
responsabilidades, custos e prazos, para cada disciplina: construção, contratação, operação/manutenção,
gestão ambiental, gestão socioeconômica, saúde e segurança, gestão patrimonial, RH, comunicação, etc. Em
princípio, todos os planos devem gerar verbas na estimativa de investimento e atividades no cronograma de
execução do projeto. Sua ausência, em muitos casos, é o motivo das estimativas de custo saltarem para cima
a cada mudança de fase no Front-End Loading e ao longo da implantação.
Q: Eu planejo o meu projeto de forma completa até onde consigo, mas, para os planos que dependem de
outras áreas, não consigo evoluir.

R: Falta alinhamento na empresa onde você trabalha. A alta administração deve ter conhecimento desta
dificuldade. Ela deve ser a maior interessada no sucesso do empreendimento e deve ficar claro a ela as
consequências de continuar o projeto com este tipo de desalinhamento. Taticamente, o problema pode ser
resolvido por vários processos de gestão (metas, etc.), mas o que é realmente fundamental é que todas as
áreas ouçam da alta administração o seu desejo de que todos se alinhem e trabalhem de forma coordenada
para que o investimento dos acionistas alcance plenamente seus objetivos e que este é o único desfecho que
será aceito pela empresa sobre este assunto. Me recordo de uma empresa brasileira, conhecida pelos bons
resultados na implantação de seus projetos – eles chamavam essa reunião, que acontecia quando necessário,
de “alinhamento FORTE”. Outra vez, quem planta laranjas colhe laranjas.
Q: Meu projeto será contratado na modalidade EPC[NOTA 3]. Não faz sentido elaborar um planejamento
detalhado. É trabalho duplicado e gera custos desnecessários para a empresa.
R: Como vimos, o plano de execução é entrada para a estimativa de custos e para o plano de contratação. Se
sua estimativa não considera estas entradas a única certeza que se pode ter é que ela não serve de referência
para a avaliação das propostas das EPCistas. Se não tem uma referência crível como vai avaliar as propotas?
Simplesmente ver se atende o escopo na especificação e, para as que atenderem escolher a mais barata?
Como sabe se a mais barata não está artificialmente barata para que a proponente ganhe e, depois, volte a
diferença em pleitos (claims)? Ou por outra, se do mesmo modo, todas proponentes percebendo seu
desconhecimento sobre a implantação do projeto nos anexos da carta-convite, majoram os preços além do
necessário? Também, após a contratação, você receberá um cronograma “detalhado” da contratada cuja
lógica e sequência visa à maximização do lucro da contratada. Sem referências do seu próprio planejamento,
no máximo, você poderá apenas se limitar a criticar índices de produtividade, alguns tipos de recursos e coisas
assim, até por que, depois de contratado o EPC, toda alteração que propuser será objeto de pleito. Não
planejar detalhadamente a implantação de um EPC é, certamente, a forma mais rápida de se tornar um refém
das EPCistas.
Q: Meu projeto será contratado na modalidade ALIANÇA[NOTA 4], a aliada detém expertise de construção e,
acordamos, será dela o trabalho de elaborar o planejamento da implantação. Uma vantagem disto é que
eliminamos a função planejamento do lado do proprietário, ela existe na Aliança, mas os custos serão arcados
todos pela aliada.
R: Semelhantemente, sem um planejamento detalhado, você não tem racional para estabelecer os alvos. Seu
papel fica limitado a criticar os alvos propostos pela aliada. Também, iniciada a execução, seu controle do
projeto será limitado ao acompanhamento do realizado versus o plano proposto pela aliada. A aliada é outra
empresa que possui seus próprios objetivos. No caso da implantação do seu projeto, o principal objetivo dela
é maximizar a margem executada no contrato. Ela terá grande presteza em arcar com todos esses “custos” de
planejamento que você está economizando e certamente utilizará toda expertise que possui a seu próprio
favor – se isso também lhe favorece, ótimo, caso contrário...
Q: Minha equipe de projeto é muito experiente. Não precisamos de softwares para planejar a implantação. O
cronograma é construído no Excel em reuniões com os especialistas que, com base na experiência, definem as
atividades e as durações. Concluído o trabalho, uma pessoa do planejamento cadastra tudo da planilha no
sistema corporativo.
R: Certamente, a melhor prática de elaboração do cronograma inclui uma etapa de levantamento de
informações e validação do cronograma junto aos especialistas nos diversos assuntos e disciplinas. O trabalho
em conjunto envolve complemento / ajuste da lista e sequência básica de atividades preparada pela equipe
de planejamento, da lista de recursos e, até, suporte com referências práticas de alguns índices de
produtividade para certos pares recurso/atividade que não constam na base de dados do planejamento, ou
onde os dados não estão confiáveis / adequados (por exemplo, por uma mudança tecnológica recente no tipo
de recurso envolvido). Mas, levantadas estas informações, deve ser aplicado o método analítico: as
informações são estruturadas em uma rede lógica, recursos são carregados nas atividades, cujas

produtividades e turnos de trabalho determinam a duração das atividades, identificando o caminho crítico,
listas ABC e histogramas de recursos. Estes produtos são otimizados, em função dos objetivos do projeto
(minimizar custo / minimizar prazo), estabelecendo o prazo de conclusão do projeto. Se não passa por este
tratamento analítico, tudo que temos é uma lista que combina o “best guess” dos especialistas com os
desejos da corporação. O processo descrito não é rastreável ou auditável por não-especialistas, não admite
otimização (o pressuposto implícito é que o “best guess” do especialista já é ótimo) e também não é
reprodutível – se trocarmos alguns especialistas do grupo original e repetirmos o trabalho, a lista será
diferente porque as experiências envolvidas são diferentes. A probabilidade de concretização do cronograma
construído por este método não pode ser estimada, é, por assim dizer, um ato de fé. Atualmente, mesmo
pequenos projetos industriais são da ordem de milhões de Reais. Não recomendo que empresas invistam seus
recursos sobre estas bases.
Q: Na minha empresa, o papel do planejador é elaborar o cronograma no sistema e atualizá-lo nas mudanças
de linha-base e avanços na execução das atividades. Na maior parte do tempo, fazemos relatórios e
apresentação para as reuniões periódicas dos gerentes e diretoria.
R: Sua empresa confunde a atividade de planejamento com a atividade de registro e reporte. Como vimos
planejar é pensar a implantação do empreendimento, determinar a forma mais eficiente de como a mesma
poderá ser realizada, considerando todas as dimensões envolvidas (relembre a lista de perguntas no final do
tópico “contexto”), não apenas a construção, até porquê o que a empresa deseja não é concluir uma obra,
mas sim operar um empreendimento e faturar a sua produção. A inteligência da implantação está contida nos
planos, o planejador deve estar envolvido na elaboração de todos os planos que alimentam de informações a
elaboração do cronograma, estimativa de investimento, etc.
Q: Isso tudo de planejamento é coisa de gringo, é “by-the-book”. Na prática, na implantação muda tudo que
foi planejado. O importante não é planejar, é contratar “bem” e usar a experiência na gestão da obra a cada
dia, os problemas vão acontecendo, nós vamos acompanhando, resolvendo, nos adaptando, brigando sempre
pelos interesses da empresa até o fim da obra.
R: A resposta são os próprios resultados das implantações de projetos no Brasil, em todos os setores. Se essa
forma de trabalhar fosse boa, acho que, em décadas, já teria dado bons resultados, não acha? Na implantação
muda tudo, justamente, porque não se planejou em bases realísticas antes de iniciar a implantação. Todos
devem ser respeitados em suas opiniões. Do nosso lado temos os fatos: estatísticas e resultados consistentes,
inclusive no Brasil, de que, quanto mais bem planejado é um empreendimento, mais bem sucedida é sua
implantação.
NOTA 3: EPC é acrônimo de Engineering, procurement and construction. Resumidamente, um modelo de contratação de projetos onde uma
empresa, ou um consórcio de empresas (as “EPCistas”) é contratado para realizar a engenharia detalhada, aquisições e execução do projeto para
a proprietária do empreendimento, que irá o receber e operar. Em termos de preço, é geralmente um modelo de contratação mais caro, pois,
teoricamente, envolve a transferência de riscos para a EPCista. No Brasil, esta forma é predominante nos setores de Energia, O&G e Papel &
Celulose. Esta denominação é internacional e a legislação brasileira não prevê a figura dos “contratos EPC”, mas geralmente podem ser
entendidos como contratos de empreitada a preço global, apesar da elevada complexidade.
NOTA 4: Resumidamente, Aliança é a denominação internacional para um modelo de contratação de projetos onde o proprietário do
empreendimento e uma, ou mais, empresas fornecedoras / prestadoras de serviços se “aliam” para executar em conjunto um projeto. Para isto,
produzem juntamente o orçamento aberto/transparente (“open book”), estabelecendo em conjunto os alvos de preços e prazos e formam uma
estrutura comum de implantação que divide os lucros e prejuízos apurados em relação aos alvos à medida que a implantação vai sendo executada.
Até onde conheço esta figura não é prevista na legislação brasileira e é difícil enquadrar nas figuras previstas. Na prática, em alguns casos, a
explicação anterior fica na teoria quando as partes aplicam a “Lei de Gérson”: o proprietário tenta obter um EPC, transferindo riscos sem pagar o
preço usualmente mais caro do EPC e não se mobiliza para a execução (como se tivesse contratado um EPC), o aliado, percebendo a ausência do
proprietário, aproveita a vantagem de deter a inteligência e a informação real da execução. Alguns projetos no Brasil tem tido sucesso na execução
por este modelo, mas as partes na Aliança, respondem ambas a um mesmo controlador. Também, são conhecidos casos de sucesso em Alianças
no exterior.

QUANDO O PLANEJAMENTO TORNA-SE UMA VANTAGEM COMPETITIVA
Isto ocorre quando, estruturado o entendimento detalhado do que será na prática a implantação do projeto,
os planejadores aplicam-se aos estudos de alternativas, identificando diferentes opções para cada decisão a
ser tomada – da definição de pacotes às rotas de transporte de materiais e equipamentos - selecionando as
opções que maximizam os objetivos do projeto. O resultado é um planejamento otimizado, superior aos
similares da indústria.
Em outras palavras, significa que seu projeto poderá ser implantado mais barato do que a concorrência, ou
entrar em operação comercial mais cedo do que a concorrência, ou ser implantado de forma a otimizar o
fluxo de caixa da empresa ou determinados objetivos comerciais. É fazer melhor, fazer mais com menos.
As condições necessárias para fazer do planejamento da execução uma vantagem competitiva:
 Estabelecer os objetivos do projeto,
 Estabelecer os pontos de tomada de decisão, identificando os decisores, ao longo do processo de
planejamento da execução,
 Em cada ponto, identificar, de forma ampla, as opções e coletar informações sobre as mesmas,
envolvendo todos interessados e especialistas na decisão a ser tomada,
 Aplicar método para análise das informações, quantificando o ganho em relação ao objetivo do
projeto, identificando os riscos e oportunidades em cada opção,
 Trazer todos os resultados para a decisão, a qual deverá ser tomada pelo decisor identificado,
 Estabelecer as ações para implementação da decisão tomada, com responsáveis e prazos, e
acompanhar periodicamente seu avanço,
 Registrar todo o processo.
REFERÊNCIAS
[1] “Acumen Fuse World Tour”, Deltek, 2012. http://pt.slideshare.net/projectacumen/acumen-fuse-world-
tour-2012. Acessado em: 11/06/2015.
[2] “Planejamento do prazo de projetos utilizando planilhas eletrônicas”, Revista TecHoje - IETEC, 2004.
http://decisoescertas.com.br/Artigos/Planejamento_do_prazo_de_projetos_utilizando_planilhas_eletroni
cas.pdf. Acessado em: 09/06/2015.
[3] “Health, Safety, Environment and Community (HSEC) Management Standard”, BHPbilliton, 2008.
http://www.bhpbilliton.com/home/society/regulatory/Documents/creisAppR3HsecManagement.pdf.
Acessado em: 11/06/2015.

A importância do planejamento na implantação de projetos

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a A importância do planejamento na implantação de projetos

Semelhante a A importância do planejamento na implantação de projetos (20)

Mais de Tito Livio M. Cardoso

Mais de Tito Livio M. Cardoso (20)

A importância do planejamento na implantação de projetos