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1917 pelo engenheiro mecânico Henry Gantt, esse gráfico é utilizado
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Pedreiros                       2         $150,00
Ajudantes                       2          $70,00



Premissas                                Quantidade
Tempo de secagem concreto                  2 dias
Tempo de secagem de tinta                   1 dia
Gerenciamento de Projetos

Tarefa                            To   Tm Tp      Recurso
Subir colunas                     5d   7d   9d    2 pedreiros
                                                  2 ajudantes
Montagem da Laje                  1d   2d   3d    1 pedreiro
                                                  1 ajudante
Passagem de conduítes elétricos   2d   3d   4d    1 pedreiro
                                                  1 ajudante
Concretagem da Laje               2d   4d   6d    2 pedreiros
                                                  2 ajudantes
Madeiramento do telhado           3d   5d   7d    2 pedreiros
                                                  2 ajudantes
Cobrir com telhas                 4d   6d   11d   1 pedreiro
                                                  2 ajudantes
Pintura do teto                   3d   4d   5d    1 pedreiro
Instalação de lâmpadas            1d   2d   3d    1 ajudante
Gerenciamento de Projetos

Tarefa                            Te   Recurso       Custos
Subir colunas                     7d   2 pedreiros   $1540,00
                                       2 ajudantes
Montagem da Laje                  2d   1 pedreiro    $440,00
                                       1 ajudante
Passagem de conduítes elétricos   3d   1 pedreiro    $660,00
                                       1 ajudante
Concretagem da Laje               4d   2 pedreiros   $880,00
                                       2 ajudantes
Madeiramento do telhado           5d   2 pedreiros   $1100,00
                                       2 ajudantes
Cobrir com telhas                 6d   1 pedreiro    $1885,00
                                  4h   2 ajudantes
Pintura do teto                   4d   1 pedreiro    $600,00
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• Indicadores de Custo e Cronograma
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Gerenciamento de Projetos

• Indicadores de Custo e Cronograma
  – Por exemplo: “Caso tenha planejado de entregar 4 paredes
    iguais, sendo o custo para construção de cada parede ser de
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    o valor agregado do meu projeto neste momento é de $2500
    reais, independente do custo que eu tive para fazer estas 2,5
    paredes.”
Gerenciamento de Projetos

• Indicadores de Custo e Cronograma
  – O valor agregado de cada projeto trata-se de uma
    saída de EVA )Earned Value Analysis), recentemente
    substítuida por EVM (Earned Value Management)
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    EVA, referencia a Economic Value-added.
Gerenciamento de Projetos

• Indicadores de Custo e Cronograma
  – Custo Real (AC – Actual Cost) – Custo total do
    trabalho até o momento
  – Variação de Prazo (SV – Schedule Variance) - É a
    diferença entre o valor agregado até o momento e o
    valor planejado.

  SV = EV - PV
Gerenciamento de Projetos

• Indicadores de Custo e Cronograma
  – Variação de Custo (CV – Cost Variance) – é a
    diferença entre o valor agregado (EV) e o custo real
    (AC)

  CV = EV - AC
Gerenciamento de Projetos

• Indicadores de Custo e Cronograma
Gerenciamento de Projetos

• Indicadores de Custo e Cronograma
  – Com base nestas informações podemos calcular os
    indicadores CPI e SPI
      • CPI (Cost Performance Index) – trata-se do valor agregado
        do Projeto (EV) dividido pelo Custo Real (AC) do mesmo,
        ambos até o momento do cálculo.

                  CPI = EV / AC




   Por se tratar de um indicador de custo, a variavel de valor planejado (PV) não é levada em
                consideração, pois só importa o quanto gastamos até o momento.
Gerenciamento de Projetos

• Indicadores de Custo e Cronograma
  – Com o calculo teremos 3 cenários:
     • CPI > 1, valor agregado em um cenário favorável em relação
       ao custo real gasto para este projeto.
     • CPI = 1, valor agregado é exatamente igual ao custo gasto
       para tal.
     • CPI < 1, agregou-se menos até o momento do que gastou.
       Este é o pior cenário, deve-se buscar ações para recuperar o
       prejuízo do projeto, tentando gastar menos nas próximas
       etapas.
Gerenciamento de Projetos
• Indicadores de Custo e Cronograma
  – Voltando ao exemplo acima, das 4 paredes, se no
    momento em que já entreguei 2,5 paredes (EV = 2500
    reais) eu gastei 2000 reais (AC), logo o CPI do meu
    projeto é de 1,25, o que significa que para cada 1 real
    realmente gasto no projeto estou agregando 1,25 reais em
    funcionalidade.

  – Por outro lado, se até o momento gastei 3000 reais (AC)
    para as mesmas 2,5 paredes (EV = 2500), meu CPI é de
    0,83, o que significa que para cada 1 real realmente gasto
    no projeto, só estou agregando 83 centavos em
    “resultado”.
Gerenciamento de Projetos

• Indicadores de Custo e Cronograma
  – Com base nestas informações podemos calcular os
    indicadores CPI e SPI
      • SPI (Schedule Performance Index) – Trata-se do valor
        agregado até o momento dividido pelo valor planejado até o
        momento

                 SPI = EV / PV




   Por se tratar de um indicador de cronograma, a variável custo atual (AC) não é levada em
             consideração, pois não importa o tanto que gastamos até o momento.
Gerenciamento de Projetos
• Indicadores de Custo e Cronograma
  – Analisando a fórmula do SPI, também chegamos aos
    mesmos cenários do CPI:

     • SPI > 1, ou seja, o valor agregado até o momento é maior do
       que o valor planejado para este momento. Logo, o projeto
       encontra-se em um cenário favorável em relação a
       cronograma/prazo (Famosa “gordurinha”);
     • SPI = 1, ou seja, o valor agregado até o momento é exatamente
       igual ao valor planejado para este momento. Apesar de difícil de
       acontecer, neste momento, apesar do projeto estar
       rigorosamente dentro do esperado, uma atenção especial deve
       ser dado a este, pois qualquer desvio daqui para frente pode
       levar ao atraso no projeto;
     • SPI < 1, ou seja, agregou-se menos até o momento do que
       estava planejado. Neste momento deve-se buscar ações para
       recuperar o tempo perdido do projeto, tentando agregar mais
       funcionalidades em menos tempo;
Gerenciamento de Projetos

• Indicadores de Custo e Cronograma
  – Para o mesmo exemplo acima, se no momento da
    medição eu tinha planejado entregar 2 paredes, meu
    SPI está em 1,25, logo produzi até o momento 25% a
    mais do planejado.

  – Entretanto, se no momento da medição tinha
    planejado entregar 3 paredes, meu SPI é 0,83, logo,
    estou 17% atrasado em relação ao planejado.
Gerenciamento de Projetos
• Indicadores de Custo e Cronograma
  – Uma consideração importante entre o CPI e SPI, é que o
    CPI é válido de ser utilizado durante todo o projeto,
    inclusive após o término do projeto. Já o SPI ele começa a
    perder valor quando o prazo de finalização planejado do
    projeto é ultrapassado, e o projeto ainda não está
    finalizado. Neste momento o valor planejado se mantém
    constante (100% do projeto), ocasionando em caso
    realizarmos uma medição hoje e detectarmos que
    agregamos certa quantidade de valor ao projeto e daqui
    dois meses realizarmos outra medição, e detectarmos o
    mesmo valor agregado, chegamos a um mesmo SPI, um
    pouco inconsistente para um indicador de prazo, não
    acha?
Gerenciamento de Projetos

• Indicadores de Custo e Cronograma
  – Outro momento que o SPI não tem muita utilidade é
    após o término do projeto. Independente do tempo
    gasto durante o projeto, se você entregou o 100%
    planejado seu SPI ao término do projeto é sempre 1,
    mesmo que o tempo gasto foi o dobro do planejado.
Gerenciamento de Projetos Web
   Prof. Claudio Barbosa

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Gerenciamento de projetos - Tempo, Recursos e Custo

  • 1. Gerenciamento de Projetos Web Tempo e Custo
  • 2. Gerenciamento de Projetos • Estrutura Analítica do Projeto
  • 3. Gerenciamento de Projetos • Gerenciamento de tempo de projeto Descreve os processos requeridos para garantir que o projeto seja completado dentro do prazo.
  • 4. Gerenciamento de Projetos • Gerenciamento de tempo de projeto 1. Definição da atividade 2. Sequenciamento de atividades 3. Estimativa de recursos da atividade 4. Estimativa de duração da atividade 5. Desenvolvimento do cronograma 6. Controle do cronograma
  • 5. Gerenciamento de Projetos • Gráfico de Gantt O diagrama de Gantt (ou mapa de Gantt) é um gráfico usado para ilustrar o avanço das diferentes etapas de um projeto. Os intervalos de tempo representando o início e fim de cada fase aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico. Desenvolvido em 1917 pelo engenheiro mecânico Henry Gantt, esse gráfico é utilizado como uma ferramenta de controle de produção. Nele podem ser visualizadas as tarefas de cada membro de uma equipe, bem como o tempo utilizado para cumpri-la. Assim, pode-se analisar o empenho de cada membro no grupo, desde que os mesmos sejam associados, à tarefa, como um recurso necessário ao desempenho da mesma.
  • 6. Gerenciamento de Projetos • Gráfico de Gantt
  • 8. Gerenciamento de Projetos Latência Positiva
  • 9. Gerenciamento de Projetos Latência Negativa
  • 10. Gerenciamento de Projetos Inicio - Inicio
  • 11. Gerenciamento de Projetos Inicio - Término
  • 12. Gerenciamento de Projetos Término - Término
  • 13. Gerenciamento de Projetos Web Estimativa de tempo
  • 14. Gerenciamento de Projetos Estimativa de tempo • Estimativa paramétrica, utiliza dados históricos como parâmetros para o cálculo das durações • Estimativa de três pontos: utilizado pelo método PERT • Te = (To + 4*Tm + Tp)/6 onde, • Te = Tempo estimado • To = Tempo otimista • Tm = Tempo médio • Tp = Tempo pessimista • Análise de Reservas: gerenciamento das reservas para as incertezas dos cronogramas (buffers)
  • 15. Gerenciamento de Projetos Estimativa de tempo Exemplo: Tarefa: Programas Web Service para criação de um XML Analista Sênior: 4 horas Analista Pleno: 6 horas Analista Junior: 10 horas Tempo Estimado = (4 + 4*6 + 10)/6 = 6h20m estimado
  • 16. Gerenciamento de Projetos Web Desenvolvimento do Cronograma
  • 17. Gerenciamento de Projetos Cronograma • Lista de atividades • Atributos das atividades • Diagramas de rede do cronograma • Requisitos do recurso das atividades • Calendário de Recursos • Estimativa das durações das atividades • Definição de linha de base
  • 18. Gerenciamento de Projetos Técnicas • Análise da rede do cronograma, por exemplo Nivelamento de recursos • Caminho Critico (CPM) • Método de Cadeia Critica, calcula as datas do cronograma levando em consideração as limitações dos recursos e utiliza buffers de proteção contra as incertezas do processo
  • 19. Gerenciamento de Projetos Web Exercício
  • 20. Gerenciamento de Projetos Recursos disponíveis Quantidade Custo/dia Pedreiros 2 $150,00 Ajudantes 2 $70,00 Premissas Quantidade Tempo de secagem concreto 2 dias Tempo de secagem de tinta 1 dia
  • 21. Gerenciamento de Projetos Tarefa To Tm Tp Recurso Subir colunas 5d 7d 9d 2 pedreiros 2 ajudantes Montagem da Laje 1d 2d 3d 1 pedreiro 1 ajudante Passagem de conduítes elétricos 2d 3d 4d 1 pedreiro 1 ajudante Concretagem da Laje 2d 4d 6d 2 pedreiros 2 ajudantes Madeiramento do telhado 3d 5d 7d 2 pedreiros 2 ajudantes Cobrir com telhas 4d 6d 11d 1 pedreiro 2 ajudantes Pintura do teto 3d 4d 5d 1 pedreiro Instalação de lâmpadas 1d 2d 3d 1 ajudante
  • 22. Gerenciamento de Projetos Tarefa Te Recurso Custos Subir colunas 7d 2 pedreiros $1540,00 2 ajudantes Montagem da Laje 2d 1 pedreiro $440,00 1 ajudante Passagem de conduítes elétricos 3d 1 pedreiro $660,00 1 ajudante Concretagem da Laje 4d 2 pedreiros $880,00 2 ajudantes Madeiramento do telhado 5d 2 pedreiros $1100,00 2 ajudantes Cobrir com telhas 6d 1 pedreiro $1885,00 4h 2 ajudantes Pintura do teto 4d 1 pedreiro $600,00 Instalação de lâmpadas 2d 1 ajudante $140,00
  • 25. Gerenciamento de Projetos Quais os tipos de recursos ? • Material de Consumo • Equipamento • Mão de obra • Consultoria • Gerenciamento
  • 26. Gerenciamento de Projetos Quem define qual recurso utilizar? • Especialista • Cliente • Custo • Tempo
  • 27. Gerenciamento de Projetos Calendário dos Recursos • Quando? • Quanto?
  • 28. Gerenciamento de Projetos Nivelamento de Recursos • Solucionar problemas de superlocação • Soluções práticas: Comprar e contratar • Dar um limite e remanejar o trabalho, de modo a otimizar a alocação de recursos que tenho disponível, muito utilizado para recursos limitados.
  • 29. Gerenciamento de Projetos Nivelamento de Recursos
  • 30. Gerenciamento de Projetos Nivelamento de Recursos • Tira a sincronia das atividades • O preço na maioria das vezes a ser pago é o tempo • O mundo perfeito seria nivelar os recursos sem atrasar o projeto
  • 31. Gerenciamento de Projetos Nivelamento de Recursos • Análises: • Atraso ou contratar mais recursos • Atraso ou fazer hora extra
  • 32. Gerenciamento de Projetos Nivelamento de Recursos • Análises: • Atraso ou contratar mais recursos • Atraso ou fazer hora extra
  • 34. Gerenciamento de Projetos • Gerenciamento de custos do projeto Descreve os processos requeridos para que o projeto seja completado dentro do orçamento aprovado
  • 35. Gerenciamento de Projetos • Gerenciamento de custos do projeto 1. Estimativa de custos 2. Orçamentação 3. Controle de custos
  • 36. Gerenciamento de Projetos • Indicadores de Custo e Cronograma – CPI (Cost Perfomance Index) – SPI (Schedule Perfomance Index) • São utilizados para monitorar o projeto todo ou somente uma entrega (deliverable)
  • 37. Gerenciamento de Projetos • Indicadores de Custo e Cronograma – Valor planejado (PV – Planned Value) – custo planejado do projeto, relacionado à linha de base de custo do projeto. – Valor agregado (EV – Earned Value) – custo do projeto executado até o momento, ou seja, é o valor dos serviços realmente executados até agora
  • 38. Gerenciamento de Projetos • Indicadores de Custo e Cronograma – Por exemplo: “Caso tenha planejado de entregar 4 paredes iguais, sendo o custo para construção de cada parede ser de $1000 reais e eu entreguei até o momento duas paredes e meia, o valor agregado do meu projeto neste momento é de $2500 reais, independente do custo que eu tive para fazer estas 2,5 paredes.”
  • 39. Gerenciamento de Projetos • Indicadores de Custo e Cronograma – O valor agregado de cada projeto trata-se de uma saída de EVA )Earned Value Analysis), recentemente substítuida por EVM (Earned Value Management) pelo PMI para evitar ser confundida pelo conceito EVA, referencia a Economic Value-added.
  • 40. Gerenciamento de Projetos • Indicadores de Custo e Cronograma – Custo Real (AC – Actual Cost) – Custo total do trabalho até o momento – Variação de Prazo (SV – Schedule Variance) - É a diferença entre o valor agregado até o momento e o valor planejado. SV = EV - PV
  • 41. Gerenciamento de Projetos • Indicadores de Custo e Cronograma – Variação de Custo (CV – Cost Variance) – é a diferença entre o valor agregado (EV) e o custo real (AC) CV = EV - AC
  • 42. Gerenciamento de Projetos • Indicadores de Custo e Cronograma
  • 43. Gerenciamento de Projetos • Indicadores de Custo e Cronograma – Com base nestas informações podemos calcular os indicadores CPI e SPI • CPI (Cost Performance Index) – trata-se do valor agregado do Projeto (EV) dividido pelo Custo Real (AC) do mesmo, ambos até o momento do cálculo. CPI = EV / AC Por se tratar de um indicador de custo, a variavel de valor planejado (PV) não é levada em consideração, pois só importa o quanto gastamos até o momento.
  • 44. Gerenciamento de Projetos • Indicadores de Custo e Cronograma – Com o calculo teremos 3 cenários: • CPI > 1, valor agregado em um cenário favorável em relação ao custo real gasto para este projeto. • CPI = 1, valor agregado é exatamente igual ao custo gasto para tal. • CPI < 1, agregou-se menos até o momento do que gastou. Este é o pior cenário, deve-se buscar ações para recuperar o prejuízo do projeto, tentando gastar menos nas próximas etapas.
  • 45. Gerenciamento de Projetos • Indicadores de Custo e Cronograma – Voltando ao exemplo acima, das 4 paredes, se no momento em que já entreguei 2,5 paredes (EV = 2500 reais) eu gastei 2000 reais (AC), logo o CPI do meu projeto é de 1,25, o que significa que para cada 1 real realmente gasto no projeto estou agregando 1,25 reais em funcionalidade. – Por outro lado, se até o momento gastei 3000 reais (AC) para as mesmas 2,5 paredes (EV = 2500), meu CPI é de 0,83, o que significa que para cada 1 real realmente gasto no projeto, só estou agregando 83 centavos em “resultado”.
  • 46. Gerenciamento de Projetos • Indicadores de Custo e Cronograma – Com base nestas informações podemos calcular os indicadores CPI e SPI • SPI (Schedule Performance Index) – Trata-se do valor agregado até o momento dividido pelo valor planejado até o momento SPI = EV / PV Por se tratar de um indicador de cronograma, a variável custo atual (AC) não é levada em consideração, pois não importa o tanto que gastamos até o momento.
  • 47. Gerenciamento de Projetos • Indicadores de Custo e Cronograma – Analisando a fórmula do SPI, também chegamos aos mesmos cenários do CPI: • SPI > 1, ou seja, o valor agregado até o momento é maior do que o valor planejado para este momento. Logo, o projeto encontra-se em um cenário favorável em relação a cronograma/prazo (Famosa “gordurinha”); • SPI = 1, ou seja, o valor agregado até o momento é exatamente igual ao valor planejado para este momento. Apesar de difícil de acontecer, neste momento, apesar do projeto estar rigorosamente dentro do esperado, uma atenção especial deve ser dado a este, pois qualquer desvio daqui para frente pode levar ao atraso no projeto; • SPI < 1, ou seja, agregou-se menos até o momento do que estava planejado. Neste momento deve-se buscar ações para recuperar o tempo perdido do projeto, tentando agregar mais funcionalidades em menos tempo;
  • 48. Gerenciamento de Projetos • Indicadores de Custo e Cronograma – Para o mesmo exemplo acima, se no momento da medição eu tinha planejado entregar 2 paredes, meu SPI está em 1,25, logo produzi até o momento 25% a mais do planejado. – Entretanto, se no momento da medição tinha planejado entregar 3 paredes, meu SPI é 0,83, logo, estou 17% atrasado em relação ao planejado.
  • 49. Gerenciamento de Projetos • Indicadores de Custo e Cronograma – Uma consideração importante entre o CPI e SPI, é que o CPI é válido de ser utilizado durante todo o projeto, inclusive após o término do projeto. Já o SPI ele começa a perder valor quando o prazo de finalização planejado do projeto é ultrapassado, e o projeto ainda não está finalizado. Neste momento o valor planejado se mantém constante (100% do projeto), ocasionando em caso realizarmos uma medição hoje e detectarmos que agregamos certa quantidade de valor ao projeto e daqui dois meses realizarmos outra medição, e detectarmos o mesmo valor agregado, chegamos a um mesmo SPI, um pouco inconsistente para um indicador de prazo, não acha?
  • 50. Gerenciamento de Projetos • Indicadores de Custo e Cronograma – Outro momento que o SPI não tem muita utilidade é após o término do projeto. Independente do tempo gasto durante o projeto, se você entregou o 100% planejado seu SPI ao término do projeto é sempre 1, mesmo que o tempo gasto foi o dobro do planejado.
  • 51. Gerenciamento de Projetos Web Prof. Claudio Barbosa