Gerenciamento de riscos em projetos de construção civil.

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
DEPARTAMENTO DOS CURSOS DE EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA
PROGRAMA DE MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
EDUARDO PASQUOTTO ORSOLINI
GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS DE CONSTRUÇÃO CIVIL
Piracicaba
Fevereiro/2017

EDUARDO PASQUOTTO ORSOLINI
Trabalho apresentado ao Curso de MBA
em Gerenciamento Internacional de
Projetos, Pós-Graduação lato sensu, da
Fundação Getúlio Vargas como requisito
parcial para a obtenção do Grau de
Especialista em Gerenciamento de
Projetos.
ORIENTADORA: Prof. Carlos Freitas
Piracicaba
Fevereiro/2017

Trabalho de Conclusão de Curso
GERENCIAMENTO DE RISCOS EM OBRAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL
Elaborado por EDUARDO PASQUOTTO ORSOLINI
E aprovado pela Coordenação Acadêmica do Curso de MBA em
Gerenciamento Internacional de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a
obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do
Programa FGV Online.
Piracicaba, 04/02/17
____________________________
André Baptista Barcaui
Coordenador do MBA em Gestão de Projetos
__________________________
Carlos Freitas

TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Eduardo Pasquotto Orsolini, abaixo assinado, do curso de MBA em
Gerenciamento Internacional de Projetos, Turma 1016 do Programa FGV Online,
realizado no período de Dezembro de 2015 a Janeiro de 2017 declara que o
conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Gerenciamento de Riscos
em Obras de Construção Civil é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.
Piracicaba, Quatro de Fevereiro de 2017.
____________________________________
Eduardo Pasquotto Orsolini

Dedico este trabalho a minha esposa e
filho que entenderam minha ausência e
cooperaram para sua execução.

RESUMO
Esse trabalho apresenta os conceitos clássicos de gerenciamento de projetos e
propõem a utilização dos mesmos em projetos de construção civil de grande porte.
Baseando-se em conceitos de gerenciamento de riscos, será apresentado as
incertezas que tangem os projetos de construção civil e será preposto um modelo
para a gestão de riscos nesses ambientes.
Palavras-Chave: riscos, projetos, obras, gerenciamento, construção.

ABSTRACT
This paper presents the classic concepts of project management and proposes the
use of the same in large civil construction projects. Based on risk management
concepts, it will present the uncertainties that affect civil construction projects and will
be a model for risk management in these environments.
Keywords: risks, projects, works, management, construction.
.

FIGURAS E TABELAS
Figura 1: Inter-relações entre o gerenciamento de riscos do projeto e as outras áreas do gerenciamento
............................................................................................................ 13
Figura 2: Tabela para probabilidade de ocorrência de riscos....................................... 28
Figura 3: Tabela para utilização na severidade de riscos.............................................. 32
Tabela 1: Probabilidade de ocorrência de riscos........................................................... 19
Tabela 2: Descrição e Escala de Severidades............................................................... 19
Tabela 3: Matriz impacto x probabilidade.................................................................... 20
Tabela 4: Identificação de Riscos ................................................................................ 29
Tabela 5: Análise e Avaliação dos Riscos ................................................................... 29
Tabela 6: Priorização dos Riscos ................................................................................. 30
Tabela 7: Tratamento dos Riscos ................................................................................. 30
Tabela 8: Identificação Riscos R001 ............................................................................ 33
Tabela 9: Identificação Riscos R002 ............................................................................ 33
Tabela 10: Identificação Riscos R003 .......................................................................... 33
Tabela 11: Análise de riscos R001 ............................................................................... 34
Tabela 14: Priorização de riscos ................................................................................... 35
Tabela 15: Tratamento de riscos R001.......................................................................... 35
Tabela 16: Tratamento de riscos R002.......................................................................... 35
Tabela 17: Tratamento de riscos R003........................................................................... 35

SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO..............................................................................................10
2. REFERENCIAL TEÓRICO...........................................................................11
2.1 Gerenciamento de riscos em Projetos..........................................................11
2.1.1 Planejar o gerenciamento dos riscos........................................................12
2.1.2 Identificação dos Riscos............................................................................13
2.1.2.1 Ferramentas e técnicas..........................................................................15
2.1.2.2 Saídas de Identificação dos Riscos........................................................16
2.1.2.3 Fatores críticos de sucesso....................................................................17
2.1.3 Análise Qualitativa dos Riscos..................................................................18
2.1.3.1 Fatores Críticos de Sucesso...................................................................20
2.1.4 Análise quantitativa dos Riscos.................................................................21
2.1.4.1 Fatores Críticos de Sucesso...................................................................22
2.1.5 Plano de Respostas aos Riscos................................................................22
2.1.6 Monitoramento e Controle dos Riscos......................................................25
2.2 Análise de riscos em projetos de engenharia civil......................................27
3. RELAÇÃO DA TEORIA COM A PRÁTICA.................................................31
4. CONCLUSÃO..............................................................................................36
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................38

1. INTRODUÇÃO
Sabemos que as construtoras que implementam as grandes obras de engenharia
civil, vivem constantemente o dilema da competitividade, tendo que aceitar escopos
cada vez mais abrangentes, combater a sazonalidade de serviços e
consequentemente obter faturamento para conseguir se manter no mercado. Devido
a essa competividade, aceitar escopos mais amplos também pode ser traduzido por
um aumento de incertezas atrelados a um baixo nível de contingencias financeiras,
visto que não é possível dimensionar e nem o mercado suporta, margens suficientes
para absorvê-las. As licitações passam então a ser um desafio desde a cobertura do
escopo proposto, dos custos e riscos envolvidos, das margens desejadas e em ser
competitivo suficiente para entregar uma proposta vencedora. No anseio de se
oferecer propostas que sejam atraentes, as empresas acabam por negligenciar
fatores importantes dentro do planejamento e execução, carregando com a proposta
uma excessiva exposição a riscos que podem comprometer os custos, qualidade e
cronograma do projeto e causar danos à imagem ou mesmo financeira a
construtora.
Embasado nesses riscos constantes que as construtoras vivem, vamos abordar o
modelo de gerenciamento de riscos e suas etapas e depois apresentar uma
estrutura para podermos utilizar em projetos de construção civil para conseguirem
estarem mais preparadas para os riscos eminentes desses projetos.
10

2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Gerenciamento de riscos em Projetos.
Para uma melhor identificação e acompanhamento dos riscos inerentes a qualquer
projeto, é de extrema importância o entendimento do gerenciamento de riscos.
Segundo o guia PMBOK(2014), a gerência de risco do projeto inclui os processos
envolvidos na identificação, análise e resposta aos riscos do projeto. Isto inclui a
maximização dos resultados de eventos positivos e minimização das consequências
de eventos negativos, resumindo, o gerenciamento de riscos busca com que as
oportunidades positivas sejam vistas e exploradas e que os eventos negativos sejam
também visualizados, porém que sejam controlados.
Ainda mais, de acordo com DIAS(2015), riscos em projetos são eventos incertos e
futuros que podem impactar o sucesso do projeto. Embora esse risco possa ser
positivo ou negativo, geralmente quando mencionamos riscos, a imagem de algo
ruim ou alguma ameaça já surgem na nossa mente. A causa pode ser um requisito,
uma premissa, uma restrição ou uma condição que crie a possibilidade de
resultados negativos ou positivos, ainda as condições de riscos podem contribuir
para o risco de gerenciamento, vários projetos simultâneos ou dependências de
participantes externos que não pode ser controlado.
Segundo ALENCAR (2009), a gestão de risco de qualquer projeto é de modo
simplificado, o tratamento sistemático dos riscos inerentes às atividades do referido
projeto. Os mesmos autores explicam que a gerência de risco é um conjunto de
atividades que tem por objetivo, de uma forma economicamente racional, maximizar
o efeito dos fatores de riscos positivos e minimizar o efeito dos negativos.
Como podemos verificar, o gerenciamento de riscos é uma área muito importante
dentro do gerenciamento de projetos, pois pode-se dizer que tenha um grau de
importância um pouco mais elevado que as demais áreas, pois um risco que não
tenha sido considerado pode afetar diretamente o resultado do projeto, embora não
é raro encontrar projetos que a negligenciem.
11

Além disso, pode-se afirmar que os processos do gerenciamento de riscos
interagem entre si e com os processos das outras áreas de conhecimento. Cada
processo pode envolver o esforço de uma ou mais pessoas, de acordo com as
necessidades do projeto. Os processos devem ocorrer pelo menos uma vez em
cada projeto e em uma ou mais fases do mesmo, caso esse seja dividido em fases.
Um resumo dos processos de gerenciamento de riscos do projeto pode ser visto
abaixo:
Planejar o gerenciamento dos riscos – O processo de definição de como
será conduzida as atividades do gerenciamento de riscos em um projeto.
Identificar os riscos – processo de determinação dos riscos que podem
afetar o projeto e suas características;
Análise qualitativa dos riscos – processo de priorização dos riscos para
análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade
de ocorrência e impacto;
Análise quantitativa dos riscos – processo de analisar numericamente o
efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto;
Planejar as respostas aos riscos – processo de desenvolvimento de opções
e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do
projeto;
Monitorar e controlar os riscos – processo de implementação de planos de
respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos
riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia dos processos
de tratamento dos riscos durante todo o projeto;
2.1.1 Planejar o gerenciamento dos riscos
Além de conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos em um projeto, seu
principal benefício é garantir que o processo tenha um grau de importância
apropriado dentro do projeto.
Nessa etapa que são identificadas as partes interessadas que podem ser afetadas
quanto a riscos no projeto. Nessa fase são definidas a metodologia utilizada para a
12

gestão dos riscos, assim como será definido o líder desse gerenciamento e quais
suas responsabilidades e qual o orçamento designado para isso.
2.1.2 Identificação dos Riscos
Segundo o PMBOK(2014), a identificação dos riscos consiste em determinar quais
os riscos são mais prováveis de afetar o projeto e documentar as características de
cada um. A identificação dos riscos não é um evento pontual; ele deve ser realizado
de forma regular ao longo do projeto. O principal benefício desse processo é a
documentação dos riscos existentes e o conhecimento e capacidade que ele fornece
à equipe do projeto de antecipar os eventos.
A necessidade desse evento iterativo de identificação dos riscos é devido a novos
riscos poderem surgir no decorrer do projeto e não apenas na etapa de
planejamento, com isso, pode-se garantir que eventos que possam afetar o projeto
não sejam ignorados.
Segundo JOIA (2013), para identificar os riscos de um projeto é preciso avaliar todos
os aspectos que envolvam incertezas, tais como itens de escopo, entrega de EAP
(estrutura analítica de projetos), atividades do cronograma, recursos do orçamento,
documentação, contratos, stakeholders e restrições e premissas. Todas as demais
áreas de gerenciamento de projetos podem ser consideradas fontes geradoras
potenciais de riscos.
Conforme podemos observar na figura 1, fica evidente que todas as demais áreas
de gerenciamento de projetos podem servir de entrada para o gerenciamento de
riscos.
13

Figura 1. Inter-relações entre o gerenciamento de riscos do projeto e as outras áreas do
gerenciamento. Fonte: Widemaer
Abaixo, temos um detalhamento das possíveis entradas quanto a identificação de
riscos, segundo o PMBOK(2014).
14

Plano de gerenciamento de riscos - é o documento ou conjunto de documentos
que define como os riscos serão gerenciados no projeto e por conta disso é a
entrada dos demais processos de gerenciamento de riscos.
Estimativas de custos e duração das atividades - as incertezas quanto a
definição de custos ou atividades são fontes de riscos.
Registro das partes interessadas – são riscos que podem surgir oriundos das
partes interessadas, muitas vezes não estão ligadas diretamente ao projeto, mas
podem afetá-lo. Por exemplo, ao construir uma ponte, deve-se levar em
consideração os impactos que isso pode ocasionar no dia a dia dos moradores,
antes e depois das obras.
Fatores ambientais da empresa – São “as condições que não estão sob o controle
imediato da equipe e que influenciam, restringem ou direcionam o projeto”
(PMBOK,2014).
Plano de gerência de aquisições – as condições de mercado, tais como um
desaquecimento da economia local, podem oferecer oportunidades para redução
dos custos dos contratos.
Informações históricas - As informações históricas a respeito do que realmente
aconteceu em projetos anteriores pode ser especialmente útil na identificação dos
riscos potenciais. As informações de resultados históricos normalmente estão
disponíveis em arquivos de projetos, bases de dados comerciais e conhecimento da
equipe do projeto.
2.1.2.1 Ferramentas e técnicas.
São três as ferramentas e técnicas comumente utilizadas no processo de
identificação dos riscos, sendo elas:
15

Checklists - é uma lista de verificação, tipicamente organizada pelas fontes
de riscos, sendo que essas incluem o contexto do projeto, outras saídas dos
processos e questões do produto ou tecnologia do projeto.
Fluxogramas - São utilizados para auxiliar a equipe do projeto para
compreender melhor as causas e efeitos dos riscos.
Entrevistas - Auxiliam na identificação de riscos que não foram percebidos
durante as atividades normais de planejamento.
Outras ferramentas: As técnicas de brainstorming, brainwriting, técnica de
delphi e análise de causa-raiz também são usadas no levantamento de riscos.
2.1.2.2 Saídas de Identificação dos Riscos.
Fontes de risco: As fontes de risco são categorias de prováveis eventos de
riscos (p. ex.,ações das partes envolvidas, estimativas irreais, turnover da equipe)
que podem afetar o projeto para melhor ou para pior. A lista das fontes de risco deve
ser abrangente, isto é, deve, geralmente, incluir todos os itens identificados de
acordo com a frequência, probabilidade de ocorrência ou tamanho do ganho ou
perda.
Eventos potenciais de riscos: Eventos potenciais de risco são ocorrências
discretas que podem afetar o projeto tais como um desastre natural ou a saída de
um membro específico da equipe. Os eventos potenciais de risco devem ser
identificados, além das fontes de risco, quando a probabilidade de ocorrência ou a
grandeza da perda é relativamente grande (“relativamente grande” irá variar de
acordo com o projeto). Os eventos potenciais de risco raramente são específicos de
uma área de aplicação. Entretanto, a lista dos riscos mais comuns normalmente é
específica.
Sintomas de risco: Os sintomas de risco, algumas vezes chamados de
gatilhos (triggers), são manifestações indiretas de eventos reais de risco. Por
exemplo, o baixo moral pode ser um sinal precoce de um atraso iminente de prazo.
16

Estouro de custo nas atividades iniciais pode também ser indício de falhas na
estimativa.
Entradas para outros processos: O processo de identificação de riscos
pode apontar a necessidade de maior atividade em outra área. Por exemplo, a
Estrutura Analítica do Projeto pode não ter suficiente detalhamento para permitir
uma adequada identificação dos riscos.
Lista dos Riscos Identificados – São os riscos identificados e descritos com
o maior número de detalhes possíveis.
2.1.2.3 Fatores críticos de sucesso.
O Practice Standard for Project Risk Management lista alguns fatores críticos de
sucesso para a identificação de riscos, podemos citar:
Identificação o mais cedo possível - Devido à incerteza do projeto ser
maior no início, quanto mais cedo os riscos forem identificados, maior o tempo
disponível para o seu tratamento, e respostas com mais antecedência são menos
custosas que respostas “em cima da hora”.
Identificação iterativa - Conforme mencionamos acima, é necessário que o
gerente de projeto crie uma rotina periódica de avaliação do projeto visando a
identificação de novos riscos.
Identificação explícita de oportunidades - Embora muito esforço seja
desprendido em busca de ameaças, deve-se reservar um tempo para buscar
oportunidades
Múltiplas perspectivas - A maior diversidade possível de partes interessadas
deve ser envolvida na identificação de riscos, pois cada uma pode contribuir com a
sua perspectiva do projeto e experiência profissional.
17

Declaração completa do risco - O risco deve ser declarado de forma
completa, para posteriormente ser possível analisa-lo sem perda de informações.
Um ponto bastante importante na identificação de riscos é o gerente de projetos
recorrer a quem sabe mais que ele nessa tarefa, geralmente buscar ajuda de
consultores que já possuem vasta experiência nesse processo de identificação.
Resumindo, a identificação de riscos envolve determinar quais riscos poderiam
afetar o projeto e documentar as características desses riscos. Além dos riscos
identificados, o processo de identificação dos riscos pode revelar uma necessidade
de revisão de conceito ou de se executar uma ação corretiva em alguma outra área
do projeto.
2.1.3 Análise Qualitativa dos Riscos
Segundo BEZERRA(2007) a análise qualitativa de risco é o processo de avaliação
do impacto e probabilidade de riscos identificados. Este processo prioriza riscos de
acordo com os seus efeitos potenciais nos objetivos do projeto.
Ainda mais, de acordo com DIAS(2015), “Realizar a análise qualitativo dos riscos”
visa a definir com que prioridade os riscos identificados devem ser tratados.
Dependendo do tamanho do projeto, das ferramentas e da equipe disponível, o
resultado dessa análise pode encaminhar alguns dos riscos para uma análise
adicional através do processo de análise quantitativa, que veremos posteriormente. ”
De acordo com MENEZES (2009), “a mensuração é dada pela identificação do grau
de exposição ao risco em que se encontra o projeto. A exposição ao risco é o
produto de dois fatores importantes: a probabilidade de ocorrência do risco e seu
impacto sobre o projeto”.
Na análise qualitativa do risco, a probabilidade e o impacto são definidos por um
número limitado e pequeno de níveis, por exemplo, alto, médio e baixo, ou pequeno,
médio ou grande. O importante é que esses níveis sejam acordados previamente
com as partes interessadas e que saibam seus significados.
18

A probabilidade de ocorrência do risco pode ser obtida através da avaliação de
dados históricos, ou pode ser simulada e estimada. Desta forma, a probabilidade
pode ser classificada de acordo com a tabela abaixo:
Faixa de Probabilidade Descrição Escala
91-100%
Muito Alta - É muito provável que o
evento ocorra.
5
61-90%
Alta - Provável de acontecer
durante a vida do projeto.
4
41-60%
Moderada - O risco pode acontecer
aproximadamente em metade das
vezes das situações identificadas.
3
11-40%
Baixa - Improvável de ocorrer
durante a vida do projeto.
2
0-10%
Desprezível - Muito improvável de
ocorrer e raramente ocorreu em
projetos anteriores.
1
Tabela 1: Probabilidade de ocorrência de riscos. Fonte: Autor.
A tabela 2 exibe variação de severidade. Ambos os casos seguem exemplo prático,
claro e objetivo, classificando as condições em: muito alta, alta, moderada, baixo e
desprezível.
Descrição Escala
Muito alta - Condição crítica em que se o evento ocorrer causará falha
grave, comprometendo a segurança, cronograma, custo, qualidade e
satisfação do cliente.
5
Alta - Se dado evento ocorrer poderá causar grande impacto no custo/prazo,
qualidade e satisfação do cliente.
4
Moderada - Se dado evento ocorrer causará impacto moderado no
custo/prazo, qualidade e satisfação do cliente.
3
Baixa - O evento, se ocorrer, poderá causar pequeno aumento de
custo/prazo. Não faz com que o cliente procure o serviço.
2
Desprezível - Se o evento ocorrer não afetará a qualidade e custo do projeto
e não será percebido pelo cliente.
1
Tabela 2: Descrição e Escala de Severidades. Fonte: Autor
19

Por meio da matriz de probabilidade de ocorrência e impacto, são priorizados
aqueles riscos que, se ocorrerem, causarão o maior impacto ao projeto. A
classificação dos riscos deve ter como base a matriz abaixo, onde os riscos em azul
deverão ser priorizados, seguindo dos vermelhos e por final os cinzas.
Impacto / Probabilidade 1 2 3 4 5
1 1 2 3 4 5
2 2 4 6 8 10
3 3 6 9 12 15
4 4 8 12 16 20
5 5 10 15 20 25
Tabela 3 – Matriz impacto x probabilidade. Fonte: Autor
2.1.3.1 Fatores Críticos de Sucesso
Segundo DIAS(2015), podemos citar os seguintes fatores críticos de sucesso para
uma análise qualitativa.
Análise iterativa – Assim como a identificação de riscos, também a análise
qualitativa de riscos deve ser executada de forma iterativa.
Informações de alta qualidade – Informação objetiva e da maior qualidade
possível deve ser utilizada quando disponível, por exemplo, consultando bases de
dados. Também deve se tomar cuidados quando as informações forem provenientes
apenas de entrevistas ou outras formas de avaliação subjetiva.
Acordo na definição dos termos – As definições, as escalas e os critérios
de medida ou de cálculo de probabilidade, impacto, importância, urgência e
prioridade precisam ser definidos de comum acordo entre o gerente do projeto, o
patrocinador e as partes interessadas.
20

Podemos dizer que a análise qualitativa dos riscos nos fornece informações as quais
podemos utilizar para podermos priorizar quais riscos devem ser tratados e qual a
importância de cada risco numa visão global.
2.1.4 Análise quantitativa dos Riscos
O processo de análise quantitativa de risco tem como objetivo analisar
numericamente a probabilidade de cada risco e de sua respectiva consequência nos
objetivos do projeto, assim como a extensão do risco geral do projeto.
Análise quantitativa de risco geralmente segue a análise qualitativa de risco. Ela
requer a identificação de risco. Uma vez qualificados, passa-se ao processo de se
traduzir, em números, a probabilidade de ocorrência de cada risco e analisar,
sobretudo financeiramente, as implicações que poderão advir caso se materializem.
Algumas técnicas podem ser abordadas, como:
Entrevistas – são utilizadas para quantificar a probabilidade e consequências
dos riscos nos objetivos do projeto. Uma entrevista sobre risco com os as partes
envolvidas do projeto e especialistas no assunto pode ser o primeiro passo na
quantificação dos riscos.
Análise da árvore de decisão – A árvore de decisão é um diagrama que
descreve uma decisão sob consideração e as implicações de escolher uma ou outra
das alternativas disponíveis. Ela incorpora probabilidades de riscos e os custos de
recompensas de cada caminho lógico dos eventos e decisões futuras. Resolvendo a
árvore de decisão indica quais decisões produzem os valores esperados maiores
para tomador de decisão quando todas as implicações incertas, custos,
recompensas, e decisões subsequentes são quantificadas.
21

Simulação – Uma simulação do projeto usa um modelo que traduz as
incertezas especificadas em um nível detalhado para o impacto potencial delas nos
objetivos que são expressos no nível do projeto total. Os benefícios da utilização de
simulação decorrem do entendimento das probabilidades de resultados específicos,
possibilidade de testar variáveis direcionais no modelo e obtenção de relatórios
claros e conclusivos. Uma simulação utilizada é o método de monte Carlo.
2.1.4.1 Fatores Críticos de Sucesso
Segundo DIAS(2015), alguns fatores críticos de sucesso devem ser considerados
para a análise quantitativa chegar aos resultados esperados, são eles:
Identificação e análise qualitativa - é necessário uma identificação e
análise qualitativa previa para a análise quantitativa seja aplicada sobre os riscos
relevantes.
Coleta de dados de alta qualidade - Os dados precisam ter qualidade muito
maior que os suficientes para a análise qualitativa. A subjetividade deve ser evitada,
buscando uma análise das informações por uma terceira parte isenta, com maior
experiência.
2.1.5 Plano de Respostas aos Riscos
Segundo o PMBOK(2014) existem várias estratégias de respostas a riscos
disponíveis. A estratégia ou a mescla de estratégias com maior probabilidade de ser
eficaz deve ser selecionada para cada risco. Ainda, segundo BEZERRA(2007) o
plano de resposta aos riscos é o processo que desenvolve opções e determina
ações sobre a ampliação de oportunidades e a redução de ameaças sobre o projeto.
Podemos dizer que existem quatro categorias para prevenir os riscos, sendo elas:
Mitigar – A mitigação procura reduzir a probabilidade e/ou consequência de
ricos adversos a limiares aceitáveis. Pode ser vista como a implementação de um
novo curso de ação, como a adoção de processos menos complexos, execução de
um número maior de testes ou a escolha de um fornecedor mais estável. Pode
22

envolver condições de mudanças em que a probabilidade de ocorrência de risco
seja reduzida (BEZERRA (2007)).
Eliminar - A eliminação de riscos engloba a alteração do gerenciamento do
projeto para remover totalmente a ameaça. O gerente do projeto também pode isolar
os objetivos do projeto do impacto do risco ou alterar o objetivo que está em perigo.
A estratégia de evitar mais radical é a suspensão total do projeto. Alguns riscos que
surgem no início do projeto podem ser evitados esclarecendo os requisitos, obtendo
informações, melhorando a comunicação ou adquirindo conhecimentos
especializados.
Aceitar - Segundo Verzuh (2000), “aceitar o risco significa entender o risco,
suas consequências e probabilidade e decidir não fazer nada. Se o risco ocorrer, a
equipe do projeto irá reagir”. Essa estratégia faz sentido quando o risco é de baixa
importância ou quando não há uma ação preventiva eficaz e eficiente disponível. A
aceitação ativa de riscos pode incluir o desenvolvimento de um plano de
contingência. A aceitação passiva de riscos faz com que a equipe do projeto trate de
riscos à medida em que ocorram. Sua forma mais usual compreende o
estabelecimento de uma reserva de contingência, incluindo recursos financeiros,
tempo e recursos materiais.
Transferir - Consiste na busca de transferência da consequência de um risco
a um terceiro, bem como da incumbência da resposta. Transferindo o risco
simplesmente daremos a outra parte a responsabilidade para gerenciar isto, porém
não o elimina. A transferência de risco pode se dar de várias formas, mas é mais
eficaz no caso de riscos financeiros. Um método de transferência do risco é a
terceirização, que transfere riscos específicos para o fornecedor, dependendo do
serviço coberto pelo contrato.
Ainda segundo o PMBOK(2014), existem estratégias que devem ser tomadas para
tratar riscos positivos ou oportunidades, onde três das quatro respostas são
sugeridas para tratar de riscos com impactos potencialmente positivos sobre os
objetivos do projeto. A quarta estratégia, aceitar, pode ser usada tanto para riscos
23

negativos ou ameaças como para riscos positivos ou oportunidades. As estratégias
que estão descritas a seguir, são explorar, compartilhar, melhorar ou aceitar.
Explorar – pode ser selecionada para riscos com impactos positivos, quando
a organização deseja garantir que a oportunidade seja concretizada. Ela procura
eliminar a incerteza associada com um determinado risco positivo, garantindo que a
oportunidade realmente aconteça. Designar os recursos mais talentosos da
organização para o projeto a fim de reduzir o tempo de conclusão ou para
proporcionar um custo mais baixo do que foi originalmente planejado, pode ser
tomado como exemplo de resposta de exploração direta;
Compartilhar – Envolver a alocação integral ou parcial da propriedade a um
terceiro que tenha mais capacidade de capturar a oportunidade para o benefício do
projeto. Exemplos incluem a formação de parcerias de compartilhamento de riscos,
equipes, empresas para fins especiais, as quais podem ser estabelecidas com a
finalidade expressa de aproveitar a oportunidade de modo que todas as partes de
beneficiem das suas ações.
Melhorar – é usada para aumentar a probabilidade e/ou os impactos positivos
de uma oportunidade. Identificar e maximizar os principais impulsionadores desses
riscos de impacto positivo pode aumentar a probabilidade de ocorrência. O
acréscimo de mais recursos a uma atividade para terminar mais cedo pode ser
tomado como exemplo;
Aceitar – é desejar aproveitá-la caso ela ocorra, mas não buscá-la
ativamente.
Para obter um plano de resposta aos riscos eficiente, deve-se desenvolver planos de
ação/solução para riscos cuja exposição seja acima dos limites de tolerância, validar
os planos de ação com a gerência das unidades de negócio e “donos dos
processos”, elaborar relatórios do status de implantação dos planos de ação e
avaliação de riscos por unidade de negócio/processo e reportar os resultados para a
alta Administração.
24

2.1.5.1 Fatores críticos de sucesso
Definir e atribuir claramente os papeis e responsabilidades – O
proprietário do risco é responsável por aprovar e garantir que um risco identificado
seja devidamente tratado, o que incluir garantir a análise e o planejamento de
resposta ao risco, onde o responsável não significa dizer que será quem executará e
sim quem garantirá que seja feito o que precisa ser feito.
Tratar ameaças e oportunidades – Tanto os riscos negativos (ameaças)
quanto os positivos (oportunidades) devem ser tratados em um plano único de
resposta ao risco. Embora o número de eventos negativos tenta a ser maior e que
resulta em atrasos, custos elevados, baixa qualidade, os poucos eventos positivos
devem ser explorados, pois eles podem trazer redução de custos, aumento de
qualidade e prazos cumpridos com folga.
2.1.6 Monitoramento e Controle dos Riscos
Monitoramento e controle do risco é o processo de identificar e de assegurar o
controle do risco, monitorando riscos residuais e identificando novos riscos,
assegurando a execução dos planos do risco e avaliando sua eficiência na redução
dos riscos. É um processo contínuo para o ciclo de vida do projeto, pois os riscos
devem ser monitorados da mesma forma que se monitora todo o projeto.
Algumas técnicas para monitoramento dos riscos são adotadas, segundo o PMBOK
(2014):
Reavaliação de riscos – Consiste em identificar novos riscos, reavaliar os
riscos abertos e por ventura encerrar riscos desatualizados. É um evento que deve
ser feito com regularidade e repetidos de acordo com o tamanho do projeto.
Auditoria de riscos – Trata-se de documentar e examinar a eficácia das
respostas para lidar com riscos identificados e suas causas principais, bem como
validar se o processo de gerenciamento de riscos está sendo eficaz.
25

Medição do desempenho técnico – trata-se da medição do desempenho
técnico com as realizações técnicas durante a execução do projeto com o
cronograma de realizações técnicas.
Análises de reserva – trata-se das análises quanto a reserva de
investimentos previstas para o projeto, no caso, se muitos riscos estão usando essa
reserva, esse indicador visa informar se as reservas restantes serão suficientes para
a conclusão do projeto.
Reuniões – O gerenciamento de riscos deve ser um item presente nas
reuniões periódicas, sendo que o tempo desprendido para elas deve variar de
acordo com a importante e gravidade dos riscos abordados.
A importância do monitoramento e controle dos riscos é poder envolver a escolha de
estratégias alternativas, execução de um plano de contingência, realização de ações
corretivas e modificações no plano de gerenciamento do projeto, durante a execução
do mesmo.
Outro aspecto importante é a medição técnica do desempenho. Trata-se de
confrontar os resultados técnicos do projeto dentro do cronograma em função das
características especificadas no escopo técnico. Se desvios das funcionalidades
ocorrem então existe um risco potencial de não se cumprir o escopo do projeto.
2.1.6.1 Fatores críticos de sucesso
Segundo DIAS(2015), os fatores que devem ser seguidos para atingir bons
resultados no monitoramento de riscos são:
Manter a conscientização sobre os riscos – Revisar o registro de riscos
deve ser um item permanente das reuniões de acompanhamento e de relato de
desempenho, assim como as reuniões com patrocinadores e partes interessadas.
26

Monitorar continuamente os gatilhos dos riscos – esse monitoramento é
fundamental, pois será ele que indicará quando um plano de resposta ao risco deve
ser iniciado.
2.2 Análise de riscos em projetos de engenharia civil.
Após discorrer referente as técnicas para gerenciamento de riscos em projetos,
vamos abordar sua utilização dentro de projetos de construção civil de grande
expressão.
Segundo SILVA(2012), “A indústria da construção, mais do que qualquer outra
indústria, encontra-se sujeita ao risco. Isto vem a acontecer, pois essa área possui
diversas particularidades que impedem que seja possível estabelecer exatidão no
desenvolvimento dos projetos. Existem sempre situações que não foram previstas e
sobre as quais é necessário atuar, para que os objetivos finais não sejam alterados.
Esta imprevisibilidade, assim como a complexidade dos projetos e a exigência cada
vez maior dos clientes tornam essenciais o estudo e a análise dos riscos. Para a
gestão de projetos as consequências dos riscos mais alarmantes são:
• O não cumprimento do orçamento estipulado;
• O não cumprimento do tempo de projeto designado;
• A falha na manutenção da qualidade acordada”.
Podemos observar, que a tríplice (custos x tempo x qualidade) é afetada diretamente
pela falha na gestão de riscos em projetos de engenharia civil.
Além disso, de acordo com RODRIGUES(2013), os principais problemas
enfrentados em projetos de engenharia civil de acordo com os relatos de
profissionais da área são:
- Não entendimento completo do negócio;
- Má definição de funções e responsabilidades;
- Falta de pessoal capacitado;
- Projetos incompletos, erros nos projetos ou até mesmo falta de projeto na
fase de proposta;
- Estimativa errada de qualidade e tempo do empreendimento;
27

- Não conhecimento das condições naturais da região de implantação do
projeto;
- Logística para recebimento dos materiais e fornecedores não capacitados.
O problema que é visualizado nesses projetos é que é desprendido grande tempo e
esforço em etapas como cronograma e custos e pouco tempo atribuído a gerencia
de riscos, além disso a abordagem quanto a riscos acontece geralmente na fase
inicial do projeto (processos de iniciação) e pela dinâmica e prazos apertados
desses tipos de projetos, acabam não sendo revisto em etapas posteriores. É nesse
ponto que esse trabalho visa focar, em identificar riscos tanto em fases inicias
quanto as demais fases dos projetos e apresentar um modelo para sua gestão.
Na figura abaixo, podemos ver as fases do gerenciamento de projetos e pelo fato de
muitos problemas em projetos de engenharia civil acontecerem durante a fase de
execução (implementação) o mesmo se torna vulnerável nessa etapa e muito
suscetível a “surpresas”.
Figura 2: Fases do Gerenciamento de Projetos. Fonte: Pmbok.
28

Durante essa fase, os grandes projetos de construção estão sujeitos a diversos
fatores internos e externos que podem provocar desvios dos objetivos iniciais
definidos, necessitando de ajustes para que se atinja ou supere os resultados
preliminarmente acordados, o que pode ser acompanhado com a gestão de risco ao
longo do processo.
Abaixo, será proposto um fluxo para o gerenciamento de riscos em projetos de obras
civis, mas o mesmo poderá ser adaptado ou utilizado em outros segmentos.
Segundo os conceitos apresentados de gerenciamento de riscos, primeiramente
partiremos para a identificação dos riscos, seguido de sua análise qualitativa e/ou
quantitativa, seguidos do tratamento dos riscos e eventual controle e monitoramento.
O gabarito que utilizaremos para a identificação será o da tabela abaixo, onde
constará a descrição do risco identificado e as consequências do mesmo.
Identificação dos Riscos
Projeto: ____________________________________ Data de Aprovação:
Cliente: ____________________________________ ____-____-________
Data de Elaboração: ____-____-_______ Aprovado por:
Elaborado por: ______________________________ _____________________
Identificação do Risco:
Descrição do risco: Consequências do risco:
Tabela 4: Identificação de Riscos. Fonte: Autor.
Posteriormente, após identificar os riscos, será utilizado o gabarito abaixo para sua
análise e avaliação, onde será informada sua severidade, probabilidade de
ocorrência e o nível do risco (de acordo com a figura x).
Análise e Avaliação dos Riscos
Cliente: ____________________________________ ____-____-________
Elaborado por: ______________________________ _____________________
Identificação do Risco:
Severidade:
Probabilidade:
Nível do risco:
29

Tabela 5: Análise e Avaliação dos Riscos. Fonte: Autor.
Após a análise e avaliação dos riscos, os mesmos serão inseridos em uma planilha
e a partir da pontuação do nível do risco, eles serão priorizados.
Priorização dos Riscos
Projeto: ____________________________________
Cliente: ____________________________________
Data de Elaboração: ____-____-_______
Elaborado por: ______________________________
Identificação do risco: Nível do Risco:
Tabela 6: Priorização dos Riscos. Fonte: Autor.
Feita a priorização dos riscos, será atribuído o tratamento adequado a cada um
deles.
Tratamento dos Riscos
Cliente: ____________________________________ ____-____-________
Elaborado por: ______________________________ _____________________
Identificação do risco:
Tipo de tratamento do risco:
Medidas a tomar para o tratamento do risco:
Tabela 7: Tratamento de Riscos: Fonte: Autor
Como sabemos, na iniciação do projeto e dentro do termo de abertura do mesmo, é
feito um levantamento de riscos mais macro, embora muitas vezes, os projetos se
baseiem apenas nesse levantamento inicial.
Em projetos de engenharia civil, muitos riscos aparecem em momento de execução,
por isso com ajuda das tabelas acima, é importante antes da mudança de fase entre
planejamento e execução que seja feita uma nova rodada de identificação de riscos
para tentar identificar novos riscos dentro das obras. Essa repetição deve ser feita
quantas vezes o gerente de projetos e/ou os interessados julguem necessário.
30

3. RELAÇÃO DA TEORIA COM A PRÁTICA
A fim de demostrarmos a utilização dos modelos apresentados acima, vamos utilizar
o projeto para construção da ponte dos imigrantes e aplicar o gerenciamento de
riscos no mesmo.
O escopo desse projeto engloba a construção de uma ponte em concreto armado,
com tecnologia estaiada, ligando a capital do estado a um bairro em
desenvolvimento. A ponte deverá ter comprimento total de 1.500 metros, com
acessos em 12 vãos de 45 a 48 metros e largura total de 28 metros. Sinalização e
iluminação deverão estar inclusas, sendo o projeto, que deverá levar em
consideração aspectos técnicos e estéticos, patrocinado pelo Governo do Estado.
De acordo com o termo de abertura desse projeto, foram considerados os seguintes
riscos:
Riscos Negativos:
- Verificação da necessidade de fundações mais caras do que o estimado
após exame do solo;
- Aumento do custo de materiais e equipamentos importados em caso de
variação positiva do câmbio;
- Atraso na obtenção de licenças dos órgãos responsáveis;
- Condições climáticas desfavoráveis durante a execução da obra;
- Escassez de mão-de-obra especializada na região;
- Atrasos na entrega dos projetos;
- Atraso na entrega de materiais.
Riscos Positivos:
- Diminuição do custo de materiais e equipamentos importados em caso de
variação negativa do câmbio;
- Diminuição do prazo de execução devido à utilização de peças estruturais
pré-moldadas;
- Possibilidade de um grande período de estiagem durante a execução da
obra.
31

Podemos verificar que são riscos macros e que se o projeto se basear apenas neles,
poderá ter grandes chances de sofrer impactos que prejudiquem seu andamento.
Sendo assim, na etapa de planejamento, já podemos utilizar as tabelas
apresentadas acima e colocar os riscos da fase de iniciação, contemplados no termo
de abertura do projeto e já inserir riscos um pouco mais elaborados durante a fase
de planejamento.
Para facilitar a visualização dos riscos, será apresentada uma estrutura analítica de
projetos (EAP) com os riscos que podem afetar o projeto apresentado,
posteriormente, vamos trabalhar com alguns dos riscos e apresentar no modelo de
gerenciamento, tendo em vista que a ideia é apresentar o modelo em funcionamento
e não tratar todos os riscos do projeto escolhido como modelo.
Figura 3: EAP de Fatores de Riscos. Fonte: Autor.
Com base na EAP, vamos escolher três riscos para serem gerenciados, lembrando
que esses riscos estão sendo levantados durante a fase de planejamento.
Os riscos escolhidos são:
Econômicos: Flutuação da economia.
32

Mercado: Escassez da mão de obra especializada.
Naturais: Climas Adversos.
Projeto: Ponte dos Imigrantes Data de Aprovação:
Cliente: Governo do Estado de São Paulo ____-____-________
Elaborado por: Eduardo Orsolini _____________________
Identificação do Risco: R001
Descrição do risco: Flutuação da Economia
Consequências do risco:
Instabilidade nos orçamentos.
Aumento/Diminuição dos
custos dos matérias.
Tabela 8: Identificação Riscos R001. Fonte: Autor
Descrição do risco: Escassez da mão de obra especializada.
Atraso no cronograma.
Entregas com baixa qualidade.
Descrição do risco: Clima Adverso
Atraso no cronograma.
Após a identificação dos riscos, vamos partir para a análise e avaliação dos
mesmos.
33

Elaborado por: ______________________________ _____________________
Severidade: Alta (4)
Probabilidade: Moderada (3)
Nível do risco: 12
Tabela 11: Análise de riscos R001. Fonte: Autor
Elaborado por: ______________________________ _____________________
Severidade: Muito Alta (5)
Nível do risco: 15
Elaborado por: ______________________________ _____________________
Severidade: Moderada (3)
Nível do risco: 9
A seguir, vamos agrupar os riscos para analisarmos quais devem ser priorizados.
Priorização dos Riscos
Projeto: Ponte dos Imigrantes
Cliente: Governo do Estado de São Paulo
Data de Elaboração: ____-____-_______
Elaborado por: ______________________________
Identificação do risco: Nível do Risco:
R001 12
R002 15
R003 9
Tabela 14: Priorização de Riscos. Fonte: Autor
34

Elaborado por: ______________________________ _____________________
Identificação do risco: R001
Tipo de tratamento do risco: Mitigar
Realizar contrato com fornecedores, estabelecendo tolerâncias
pré-definidas para moedas internacionais.
Tabela 15: Tratamento de riscos R001. Fonte: Autor
Elaborado por: ______________________________ _____________________
Tipo de tratamento do risco: Eliminar
Realizar convênio com empresas especializadas da região para
poder utilizar a mão de obra especializada deles.
Manter banco de reserva de mão de obra especializada.
Tabela 16 Tratamento de riscos R002. Fonte: Autor
Elaborado por: ______________________________ _____________________
Tipo de tratamento do risco: Aceitar
Incorporar no cronograma possíveis atrasos por problemas
climáticos.
Tabela 17: Tratamento de riscos R003. Fonte: Autor
No final da fase de planejamento, temos os riscos identificados, a probabilidade e
impacto de cada um, a priorização (de acordo com a métrica probabilidade x
impacto) e o tratamento que daremos para cada risco.
35

Posteriormente, na fase de execução devem ser feitas as mesmas identificações,
análises e tratamento dos riscos, com isso mesmo em fase de implementação dos
projetos e onde as ações estarão acontecendo de fato, é melhor ter um
gerenciamento dos riscos ao invés de reagir aos mesmos sem um planejamento.
4. CONCLUSÃO
O objetivo desse trabalho foi apresentar um roteiro para o gerenciamento de riscos
em projetos de construção civil, onde os riscos devem ser identificados, analisados,
36

priorizados e tratados em todo o ciclo de vida do projeto e não apenas na sua fase
de iniciação.
Podemos verificar que o gerenciamento continuo de riscos durante o projeto
proporcionará uma melhor gestão no projeto, pois problemas podem ser evitados e
consequentemente a qualidade e custos do projeto poderão ser mantidos de acordo
com o planejado ou mesmo diminuídos.
Embora o ambiente de construção civil seja muitas vezes instável, por virtude de
fatores externos (mercado, política, natureza (clima)), podemos concluir que utilizar
e desprender tempo no gerenciamento de projetos em toda as fases do projeto
garantirá que as empresas desse ramo consigam melhores resultados, apresentar
melhores projetos aos clientes finais e por ventura, se manterem e prosperarem no
mercado.
Porém, embora o gerenciamento de riscos seja muito importante, não deve der
levado como uma atividade isolada ou priorizada dentro dos projetos, as demais
competências gerências dos projetos, tais como gerenciamento de tempo, custos,
entre outras, também devem ser consideradas para maximizar as chances de
sucesso dos projetos de construção civil.
37

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALENCAR, Antonio Juarez e SCHMITZ, Eber Assis. Análise de Risco em Gerência
de Projetos: com exemplos em @Risk. 3ª Edição. Rio de Janeiro. Brasport. 2012.
BEZERRA, Juliana. A Importância do Gerenciamento de Riscos em Projetos.
2007. Disponível em
http://www.tenstep.com.br/br/Newsletter/AImportanciadoGerenciamentodeRisco.htm.
Acesso em 14/12/2016.
DIAS, Fernando. Gerenciamento dos Riscos em Projetos. 1ª Edição. Rio de
Janeiro. Elsevier. 2015.
JOIA, Luis Antonio, SOLER, Alonso Mazini, BERNAT, Gisele Blak e JR, Roque
Rabechini. Gerenciamento de Riscos em Projetos.3ª Edição. Rio de Janeiro.
Editora FGV. 2013.
MENEZES, Luis César de Moura. Gestão de Projetos. 3ª edição. São
Paulo:Atlas,2009.
PMI. Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos,
PMBOK Guide.5ª Edição, Newton Square, Pennsylvania, USA, 2014.
SILVA, Vanessa Fernanda, Análise de Riscos na Construção – Guia de
Procedimentos para gestão. Departamento de Engenharia Civil, Faculdade de
Engenharia da Universidade do Porto, Porto, Portugal. 2012.
RODRIGUES, Thalita Cristina e ALENCAR, Marcelo Hazin , Gestão de Riscos na
Industria da Construção Civil: Proposição de Uso Integrado de Metodologias.
XXXIII Encontro Nacional de Engenharia da Produção. Salvador. 2013.
VERZUH, Eric – MBA compacto: gestão de projetos. 8° Edição. Rio de
Janeiro.2000
38

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