Gestão de Projetos e Programas - Aula # 09

Aula 9: Gestão de Custos
Área de Conhecimento # 4:
Gestão de Custos
Elaboração:
Prof. Dr. E. A. Capuano
Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental

 Essa área de conhecimento inclui os processos para se
planejar, estimar, orçar, financiar, gerenciar e controlar os
custos do projeto para que ele possa ser completado
dentro do orçamento aprovado.
 Em muitas organizações, a análise e previsão do
desempenho financeiro do projeto após sua implantação
são executadas por equipes fora do projeto (consultores,
por exemplo). Em outras, quando essas análises são
incluídas no próprio projeto, a Gestão de Custo do Projeto
pode utilizar processos adicionais e técnicas como Retorno
sobre o Investimento (Return on Investment – ROI).
$$$

Áreas de Conhecimento x Grupos de Processos
Áreas
Grupos de Processos
Iniciação Planejamento Execução
Monitoramento
e Controle
Encerramento
1. Integração
Desenvolver
Carta de
Projeto
(Project
Charter)
Desenvolver Plano de
Gestão de Projeto
Dirigir e
Gerenciar os
Trabalhos do
Projeto
Monitorar e
Controlar os
Trabalhos
Executar
Controle
Integrado de
Mudanças
Encerrar Fase ou
Projeto
2. Escopo
Planejar Gestão do
Escopo
Coletar Requisitos
Definir Escopo
Criar EAP
Validar Escopo
Controlar
Escopo
3. Tempo
Planejar Gestão do
Cronograma
Definir Atividades
Sequenciar
Atividades
Estimar Recursos por
Atividade
Estimar Duração das
Atividades
Desenvolver
Cronograma
Controlar
Cronograma

Áreas
Grupos de Processos
Monitoramento
e Controle
Encerramento
4. Custo
Planejar Gestão
de Custo
Estimar Custos
Determinar
Orçamento
Controlar Custos
5. Qualidade
Planejar Gestão
da Qualidade
Executar
Garantias de
Qualidade
Controlar
Qualidade
6. Recursos
Humanos
Planejar Gestão
de Recursos
Humanos
Adquirir
Equipe de
Projeto
Desenvolver
Equipe de
Projeto
Gerenciar
Equipe de
Projeto
7. Comunicações
Planejar Gestão
de
Comunicações
Gerenciar
Comunicações
Controlar
Comunicações

Áreas
Grupos de Processos
Monitoramento
e Controle
Encerramento
8. Riscos
Planejar Gestão
de Riscos
Identificar
Riscos
Executar
Análise
Qualitativa de
Riscos
Executar
Análise
Quantitativa de
Riscos
Planejar
Respostas aos
Riscos
Controlar Riscos
9. Aquisições
Planejar Gestão
de Aquisições
Conduzir
Aquisições
Controlar
Aquisições
Encerrar
Aquisições
10. Participantes
Identificar
Participantes
Planejar Gestão
de Participantes
Gerenciar
Engajamento
de
Participantes
Controlar
Engajamento de
Participantes

Processos de Gestão do Custo
1. Planejar a
Gestão do
Custo
2. Estimar
os Custos
3. Determinar
o Orçamento
4. Controlar
os Custos

Entradas, Processamento, Saídas
1. Planejar a
Gestão do
Custo
Entradas:
 dados
 informações
 documentos
Saídas:
 dados
 informações
 documentos
Ferramentas e
Técnicas:
 para análise de
dados, informações
e documentos

1. Planejar a Gestão do Custo: é o processo de estabelecer as
políticas e procedimentos e a documentação para o planejamento,
gerenciamento, execução da despesa e controle dos custos do projeto;
geralmente, cada organização adota políticas e procedimentos próprios
para cada etapa da elaboração de orçamentos e da execução das
despesas.
2. Estimar os Custos: é o processo de desenvolver uma estimativa
aproximada dos recursos monetários necessários para se completar as
atividades do projeto; este processo geralmente exige dos profissionais
envolvidos um conhecimento técnico específico e experiência na área
de mercados, produtos e preços.
3. Determinar o Orçamento: é o processo de agregar os custos
estimados de cada atividade ou pacote de trabalho para estabelecer
uma linha de base de custos autorizada (limite de gastos no projeto).
4. Controlar os Custos: é o processo de monitorar o estágio do
projeto para atualizar os custos e gerenciar as mudanças na linha de
base de custos.

Entradas:
 Plano de Gerenciamento do Projeto
 Termo de Abertura do Projeto
 Fatores do Ambiente Organizacional
 Propriedades dos Processos
Organizacionais
Ferramentas e Técnicas:
 Avaliação de Especialistas
 Técnicas Analíticas
 Reuniões
Saídas:
 Plano de Gestão do Custo
1. Planejar a Gestão
do Custo

Fatores do Ambiente Organizacional
 Cultura organizacional e estrutura da organização (muitas
vezes, é importante se conhecer a cultura do país onde
estão os colaboradores e parceiros envolvidos no projeto);
 Condições de mercados que descrevem produtos, serviços
e resultados (existem empresas especializadas em
pesquisas de mercado que comercializam informações
vitais sobre produtos, fornecedores e clientes, tais como:
Nielsen, Datamonitor, Dow Jones, Gartner Group e Catho);
 Taxas de câmbio relativas à moeda de financiamento do
projeto (R$ / USD, R$ / GBP, R$ / £, R$ / EUR);
 Fusos horários de pontos de presença da empresa no
mundo (organizações globais, com escritórios e/ou plantas
em diversos países).

Propriedades dos Processos
Organizacionais
 procedimentos de controles financeiros: relatórios
periódicos, códigos contábeis, provisões para contratos,
auditorias e outros aspectos de controle;
 informações históricas e bases de conhecimento com
lições aprendidas em experiências passadas (inclusive com
projetos anteriores);
 bases de dados financeiras;
 políticas, procedimentos e modelos de referência sobre
como estimar custos e elaborar orçamentos.

Entradas:
 Plano de Gestão de Recursos Humanos
 Linha de Base do Escopo
 Cronograma do Projeto
 Estimativa por Analogia
 Estimativa Paramétrica
 Estimativa “de Baixo para Cima”
 Estimativa de Três Pontos
 Análise de Reserva
Saídas:
 Estimativas de Custo por Atividade
 Bases de Estimativas
 Atualização de Documentos do Projeto
2. Estimar os Custos
 Registro de Riscos
 Fatores do Ambiente
organizacional
 Propriedades dos Processos
Organizacionais
 Custo de Qualidade
 Software de Gestão de Projeto
 Análise de Proposta de Vendedor
 Técnicas de Tomada de Decisão
em Grupo

 Estimativas de custos são previsões baseadas nas
informações conhecidas num determinado ponto no tempo;
 Envolvem a identificação e a avaliação de alternativas de
custos para se completar o projeto;
 As vantagens e desvantagens de cada alternativa devem
ser consideradas para tomada de decisão sobre como
executar o projeto (como exemplos: pode-se optar por
comprar ou alugar equipamentos, imóveis e veículos;
executar serviços com os colaboradores internos ou com
terceirizados mediante contratos; utilizar especialistas
internos ou do mercado; etc);
 É sempre importante apresentar-se opções de linhas de
ação com os respectivos custos, prazos, vantagens e
desvantagens aos tomadores de decisões nas
organizações, para fundamentação e transparência.

 Estimativas por Analogia: é uma técnica onde se compara
algumas variáveis importantes entre um projeto executado
e um projeto em fase de planejamento; com base nas
comparações com projetos similares passados, estima-se
os custos de um projeto no presente;
 Estimativas Paramétricas: técnica que usa relações
estatísticas entre dados históricos relevantes e outras
variáveis de projetos (como, por exemplo, o “custo por
metro quadrado” em obras de construção civil) para
calcular o custo estimado de um projeto ou de uma
atividade de um projeto;
 Estimativas “de Baixo para Cima”: é uma técnica de
composição de orçamento de um projeto a partir do
orçamento de cada atividade ou pacote de trabalho – a
soma desses custos determina o orçamento global.

 Estimativas de Três Pontos: é uma técnica que analisa as
incertezas das estimativas e riscos e adota uma média
entre três estimativas, sendo uma “otimista”, uma
“pessimista” e uma “mais provável”; a média de estimativas
a ser utilizada no projeto poderá ser a calculada com base
numa distribuição “triangular” ou numa distribuição “beta”:
 Triangular: cE = (cO + cM + cP) / 3
 Beta: cE = (cO + 4.cM + cP) / 6
 Exemplo (custo de um serviço para o projeto):
o custo otimista: cO = R$ 90.000,00
o custo pessimista: cP = R$ 180.000,00
o custo mais provável: cM = R$ 120.000,00
o custo adotado: cE = (90.000 + 4 x 120.000 + 180.000) / 6
cE = R$ 125.000,00

 Análise de Reserva: é uma técnica em que se adota
reservas de recursos financeiros para o enfrentamento das
incertezas de custos; essas reservas se classificam em
“reservas de contingência”, para as incertezas conhecidas
(known-unknowns); e “reservas da gerência”, para as
incertezas desconhecidas (unknown-unknowns); a primeira
entra na linha de base de custo, a segunda não (mas entra
no orçamento global do projeto);
 Custo da Qualidade: técnica que prevê custos devidos à
necessidade de conformidade do projeto à qualidade
segundo duas visões distintas – interna, numa ação
preventiva ou quando se descobre a necessidade de
retrabalho para adequação aos requisitos de qualidade; e
externa, quando o cliente aponta desconformidades do
projeto em relação aos requisitos de qualidade.

 Conceito de “custo”: envolve todos os custos, inclusive os
custos com a folha de pagamento dos servidores públicos
dedicados, em tempo parcial ou total, ao projeto, ou
apenas os custos diretos de contratações?
 E os custos de uso de instalações físicas dos órgãos
públicos (prédios, auditórios, salas), devem ser incluídos?
 O conceito de projeto apresenta um problema de custos
insolúvel dentro desse conceito, pois os custos de projetos
sustentáveis devem ser estimados além da entrega do
projeto executado, o que se denomina “Custo Total de
Propriedade” (Total Cost of Ownership – TCO), um conceito
desenvolvido para projetos de Tecnologia da Informação e
Comunicação (TIC) pela empresa de pesquisas de
produtos tecnológicos Gartner Group.
Custos de Projetos no Setor Público

 Hospitais públicos: estimativas de custos devem abranger não
somente os custos com as obras de construção civil, mas também os
custos com equipamentos médico-hospitalares, mobiliário
administrativo, utensílios e os serviços continuados com pessoal
médico, enfermaria e administração (no conceito de “Custo Total de
Propriedade”, que também prevê os custos de consumo água e energia
elétrica e manutenção); do contrário, os custos não serão realistas e
comunicarão uma versão equivocada de custos para a sociedade;
 Escolas públicas: estimativas de custos devem abranger também os
custos com salários de professores e servidores administrativos, além
dos custos de eventuais merendas, custos de consumo (água e
energia elétrica, principalmente, e custos de manutenção geral);
 Estradas: estimativas de custos devem abranger não somente os
custos de construção, mas também os de manutenção continuada;
avaliações com base no conceito de TCO talvez levem a alterações na
própria tecnologia de projeto da estrada – será que, no Brasil, estradas
com pavimento asfáltico serão sempre as mais econômicas?
Exemplos de Problemas de Custos em
Projetos no Setor Público

 Ausência de sistemas de informações de custos: ao contrário
dos países mais avançados na Administração Pública, o setor público
no Brasil não têm sistemas de gestão de custos para controle das
aquisições a serem executadas pelos órgãos, restando aos gestores
realizar pesquisas a cada aquisição, com uso de várias fontes
alternativas de informação (tais como buscadores na Internet), tornando
esse trabalho ineficiente e, muitas vezes, ineficaz e muito arriscado
(para os gestores);
 Consultas a fornecedores: conforme o próprio Tribunal de Contas
da União (TCU), em geral as solicitações de propostas diretamente aos
potenciais fornecedores retornam com valores acima do mercado,
refletindo uma estratégia comum das empresas para depois, na disputa,
poderem reduzir os valores das propostas e se tornarem competitivas
(em alguns casos, a experiência têm mostrado que esses valores
podem ser muito maiores, como no caso de orçamentos de softwares,
que podem chegar a múltiplos do valor efetivamente praticado nos
pregões eletrônicos); portanto, esse tipo de pesquisa, que se pode
denominar “pesquisa direta”, não pode ser utilizado de modo isolado,
sem outras pesquisas indiretas;

 Sistemas eletrônicos de compras: embora se argumente que
esses sistemas suportem a automação dos processos de licitações, eles
geralmente não disponibilizam aos gestores consultas inteligentes para
suporte a pesquisas de preços de produtos do mercado; ou seja, são
sistemas de informações transacionais (Online Transactional Processing
– OLTP) e não gerenciais (Online Analytical Processing – OLAP), com
pouca utilidade nas etapas de pesquisas de preços, que precedem os
processos de recepção e avaliação de propostas dos fornecedores
(concorrências, tomadas de preços e pregões); as interfaces desses
sistemas não têm as seguintes características de usabilidade:
 Produtividade nas atividades: as interfaces do sistema devem
propiciar aos usuários agilidade no desempenho de suas tarefas;
 Facilidade no aprendizado: o aprendizado de uso do sistema não
deve ser penoso ou complexo;
 Retenção do aprendizado: com o uso intermitente;
 Prevenção de erros do usuário: as interfaces devem contribuir para
que os usuários não cometam erros em suas atividades no sistema;
 Satisfação do usuário: o sistema deve agradar aos usuários.

Fluxo de Atividades em Pesquisas de Preços
Buscar URLs de
Referências ao
Produto na Web
Acessar Ofertas de
Fornecedores na Web
Acessar Documentos
e Informações sobre
Licitações
Buscar Informações
das Licitações nos
Sistemas Públicos
Consolidar
Informações
sobre Preços
Solicitar Propostas
a Fornecedores
Consultar Bases
de Conhecimento
de Mercado

Cuidados com as Pesquisas de Preços
 Confiabilidade das fontes: as fontes de informações sobre
preços a serem utilizadas devem ser confiáveis, tais como
os sistemas públicos e os Web Portais de empresas
reconhecidamente sólidas no mercado;
 Similaridade de produtos: as informações a serem utilizadas
devem se referir a produtos ofertados similares ou, pelo
menos, com expressiva semelhança, aos pretendidos na
licitação, inclusive em relação à escala de compra, aos
serviços de suporte e manutenção, aos locais de entregas,
às garantias do produto e a outros detalhes de contextos;
 Período histórico da compra: informações sobre compras
devem ser as mais atuais possíveis, sob risco de se
tornarem inválidas devido à inflação, câmbio, obsolescência
ou indisponibilidade dos produtos, etc.

Entradas:
 Linha de Base do Escopo
 Estimativas de Custo por Atividade
 Bases de Estimativas
 Cronograma do Projeto
 Agregação de Custos
 Relacionamentos Históricos
 Reconciliação de Limites de Financiamento
Saídas:
 Linha de Base dos Custos
 Requisitos de Financiamento do Projeto
 Atualização dos documentos do projeto
3. Determinar o Orçamento
 Calendários de Recursos
 Registro de Riscos
 Acordos
 Propriedades dos
processos organizacionais

Agregação de CustosComposiçãodosCustos

Entradas:
 Plano de Gestão do Projeto
 Requisitos de Financiamento do Projeto
 Dados de Desempenho dos Trabalhos
 Propriedades dos Processos Organizacionais
 Gerenciamento do Valor Agregado
 Previsão (Forecasting)
 Índice de Desempenho
a-Completar (TCPI)
Saídas:
 Informação sobre o Desempenho dos Trabalhos
 Previsões de Custo
 Solicitações de Mudanças
 Atualizações no Plano de Gestão do Projeto
 Atualizações nos Documentos do Projeto
 Atualizações nas Propriedades dos Processos Organizacionais
4. Controlar os Custos
 Revisões do Desempenho
 Software de gestão de projeto

Gestão do Valor Agregado
 O método de Gestão do Valor Agregado (GVA) foi
desenvolvido na década de 1960 pelo Departamento de
Defesa dos Estados Unidos a partir de um modelo de
controle de projetos chamado Cost/Schedule Control
System Criteria – C/SCSC (Critérios de Sistema de Controle
de Custo/Cronograma);
 O GVA nada mais é do que uma abordagem estruturada
para o controle dos projetos com base na integração entre
escopo, cronograma e orçamento para a medição do
desempenho;
 É importante ressaltar que o estabelecimento de uma boa
referência de medição de desempenho (Performance
Measurement Baseline – PMB) é essencial para o sucesso
na utilização do GVA.

 Valor Planejado – VP: é o custo planejado do projeto, na
linha de base de custo do projeto, até o momento da
medição;
 Valor Agregado – VA: é o custo planejado para o trabalho
executado até o momento da medição; e
 Custo Real – CR: é o custo total (e real) do trabalho até o
momento da medição.
 Exemplo: suponha que o trabalho do projeto consiste em construir
quatro muros idênticos para cercar um terreno; cada muro tem 100 m
de comprimento e 2 m de altura, devendo ser construído em 1 (uma)
semana ao custo de R$ 30.000,00 (por muro). Então, temos um
orçamento total de R$ 120.000,00 (custo), duração de 4 semanas
(tempo) e 4 entregas de muros iguais (escopo). Ao final da segunda
semana, observamos que foram construídos 2,5 muros e o custo real
foi de R$ 90.000,00 devido a um aumento no custo da mão-de-obra.
Quais os valores de VP, VA e CR?

Gráfico do Valor Agregado
Fonte: http://blog.mundopm.com.br/2013/09/12/gestao-do-valor-agregado-parte1/

 Variação de Prazo – VPR: diferença entre o valor agregado
(VA) e o valor planejado (VP); VPR = VA – VP;
 Variação de Custo – VC: diferença entre o valor agregado
(VA) e o custo real (CR); VC = VA – CR;
 Índice de Desempenho de Prazo - IDP: trata-se do valor
agregado (VA) dividido pelo valor planejado (VP); ou seja,
IDP = VA / VP;
 Índice de Desempenho de Custo - IDC: trata-se do valor
agregado do projeto (VA) divido pelo custo real (CR), ou
seja, IDC = VA / CR.
Indicadores de GVA

 VP = R$ 60.000,00 (ao final da 2ª semana, conforme planejado,
deveríamos ter 2 muros construídos, de R$ 30.000,00 cada);
 VA = R$ 75.000,00 (foram construídos 2,5 muros, sendo R$ 30.000,00
o valor agregado por muro, conforme a linha de base); e
 CR = R$ 90.000,00 (custos observados).
Indicadores de GVA:
 VPR = 75.000,00 – 60.000,00 = R$ 15.000,00
 VC = 75.000,00 – 90.000,00 = - R$ 15.000,00
 IDP = 75.000,00 / 60.000,00 = 1,25
 IDC = 75.000,00 / 90.000,00 = 0,833
 Observa-se, com esses indicadores: (1) que o projeto está adiantado
em termos de entregas e cronograma (o IDP nos diz que estamos 25%
adiantados); por outro lado, (2) os custos reais estão maiores do que o
planejado, como podemos verificar pelo IDC.

 IDC > 1: valor agregado é maior do que o custo real gasto, indicando
economia; isto é, estamos abaixo do orçamento planejado.
 IDC = 1: valor agregado é exatamente igual ao custo real; isto é,
estamos exatamente em cima do orçamento planejado.
 IDC < 1: valor agregado é menor do que o custo real gasto, indicando
gastos acima do orçamento planejado.
 IDP > 1: valor agregado é maior do que o valor planejado; isto é,
executamos mais do que o previsto e estamos adiantados em relação
ao cronograma.
 IDP = 1: valor agregado é exatamente igual ao valor planejado; isto é,
estamos exatamente em cima do cronograma planejado.
 IDP < 1: valor agregado é menor do que o valor planejado; isto é,
executamos menos do que o previsto e estamos atrasados.
Como Funcionam os Indicadores

Fim
da Aula # 9
Fonte: https://www.linkedin.com/company/construction-cost-systems-inc.

Gestão de Projetos e Programas - Aula # 09

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