Gestão de recursos humanos

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Gestão de recursos humanos

  1. 1. 1 - como fazer o recrutamento, que formação dar e como faria - sub-funções de RH - para que serve a avaliação de desempenho? - como devemos organizar a formação? - o acolhimento e a integração social; acolhimento numa perspetiva real - carreiras FUNÇÃO DE RH – capítulo 1 Uma organização é uma unidade social, deliberadamente construída, e orientada para o cumprimento de objetivos. Uma organização visa obter metas com uma estrutura definida e com pessoas adequadas. Uma organização pode ser eficiente e/ou eficaz: Gestão Gestão é o processo de coordenação de recursos e atividades das pessoas, com vista a alcançar resultados (objetivos definidos) que não seriam possíveis pela ação de uma só pessoa. Gestãode Recursos Humanos - Ajudar a organização a estabelecer objetivos - Aplicação eficaz das competências - Fornecer funcionários competentes e motivados - Aumentar a satisfação e a realização dos funcionários - Melhorar a qualidade de vida no trabalho - Gestão da mudança EFICÁCIA: Fazer as coisas necessárias Preocupar-se com os fins Saber e conhecer “Ganhar a guerra” EFICIÊNCIA: Fazer as coisas corretamente Preocupar-se com os meios Treinar e aprendes “Saber combater” Planear OrganizarLiderar/Motivar Controlar Planear Obter Utiliza r Manter Desenvolver Controla r Recrutamento Desempenho Recompensas Avaliação Desenvolvimento INTRODUÇÃO À GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NICOLE FERNANDES Exame dia 26 de Junho
  2. 2. 2 Planeamentode Recursos Humanos Da comparação da procura de RH com a oferta podem existir diferenças, em que pode ser o excesso de oferta ou o excesso de procura. E cada uma das situações requem decisões diferentes e adequadas.  Em caso de excesso de excesso de oferta pode-se flexibilizar horários, saídas sem substituições, reformas antecipadas..  Em caso de excesso de procura pode-se recorrer a horasextras, trabalho temporário, formação ou recrutamento. 4 FASES: - Ponto de situação e análise do ambiente - Previsão da procura (necessidade) de RH - Análise da oferta de RH - Desenvolvimento de planos de ação ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE COMPETÊNCIAS – capítulo 2 Competência é o conjunto de qualidades e comportamentos profissionais que mobilizam os conhecimentos técnicos e permitem agir na solução de problemas, estimulando desempenhos superiores alinhados com a estratégia da empresa. É natural, existe sem aprendizagem mas nada impede a formação, o seu desenvolvimento. TIPOS DE COMPETÊNCIAS: Planeamento estratégico Previsões tecnológicas Previsões económicas Previsões de mercado Planeamento organizacional Procura de RH Quantidades, competências, categoria, satisfação dos trabalhadores Oferta de RH Quadros atuais e retroatividade prevista A rotação de pessoal pode ser causada pela política salarial e de benefícios, oportunidades de crescimento oferecidas, condições físicas de trabalho, possibilidade ou não de formação, critérios de avaliação de desempenho. Pode ter vários custos, como indemnizações, custo com o recrutamento, custos de integração e formação, como também podem ter custos secundários, o caso de quebras na produção. LIDERANÇA E GESTÃO TÉCNICO – - PROFISSIONAIS Conhecer o negócio  conhecer a organização/inspirar pessoas  ser agente da mudança Qualidades pessoais Aptidões comportamentais (capacidade de análise, imaginação, respeito, iniciativa, capacidade de comunicação) Experiências, know-how (produção, engenharia, informática, comercial, finanças...) O plano estratégico de uma empresa deve ser feito tendo em conta a missão, visão, valores e o negócio da empresa e daí é traçado o caminho e os objetivos que se querem atingir através de tarefas singulares, que são funções específicas que devem ser ocupadas e desenvolvidas por pessoas com competências adequadas.
  3. 3. 3 Devem ser desenhadas as funções, que passa pela definição do conteúdo da função, métodos e processos de trabalho, definição da responsabilidade e da autoridade. A função deve ser descrita, designando a função, a sua posição na empresa e o seu conteúdo, e deve também ser analisada que consiste nos requisitos que implica, como mentais, físicos e técnicos, a responsabilidade e a condição de trabalho. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO – capítulo 3 1- Decisão de preenchimento de um cargo 2- Estratégia de recrutamento 3- Processo de recrutamento 4- Técnicas de seleção 5- Tomada de decisão 6- Acolhimento e integração 1- Existe um lugar vago- quer por mudanças de equipamento, novas áreas, novos produtos, aumento da produção- , então a empresa deve decidir se o quer preencher ou não. O preenchimento pode ser feito por recrutamento interno (pessoas da empresa) ou externo. Caso não se queira preencher o cargo pode-se reorganizar a empresa, redistribuir tarefas ou eliminar trabalho. Se o passo a seguir for o recrutamento o departamento de RH passa ao processo de recrutamento. Deve ser feita uma pesquisa interna de forma a saber o que a organização precisa e quais as pessoas necessárias- deve ser um processo contínuo. Deve também ser feita uma pesquisa externa, ao seja, uma pesquisa de mercado de RH, de modo a conhecer quais os segmentos que se queres atingir e como atingir (como atrair candidatos). 2 e 3 – Recrutamento é a atividade organizacional que tem como objetivo obter o número de candidatos suficientes para que a empresa possa selecionar os mais adequados às suas necessidades. RECRUTAMENTO EXTERNO - Recrutam-se pessoas novas, o que permite trazer sangue novo para a empresa, novas competências, menores custos de formação e um maior enriquecimento da base de dados. - No entanto, é mais lento, mais caro, mais arriscado e causa frustração interna. - Pode ser feito com o uso de anúncios de jornal/revista, centro de emprego, empresas de recrutamento, sites de emprego, etc. RECRUTAMENTO INTERNO - Recrutam-se pessoas da empresa (através de promoção), dado que existe um conhecimento prévio do colaborador pois foram feitos testes aquando sua contratação, avaliação de desempenho ao longo da sua carreira, formações. - É mais barato e mais rápido, estimula colaboradores a ficarem na empresa e a serem cada vez melhores, melhor integração, fonte de motivação e rentabiliza formações dadas. - No entanto, pode gerar conflitos internos, estagnação, nem sempre fornece aquilo que a empresa precisa, é uma fonte limitada, e o cargo desocupado pode necessitar de novo recrutamento. Deve-se responder a certas perguntas básicas: Por que recrutar? Quem recrutar? Como recrutar? Onde recrutar?
  4. 4. 4 4 e 5 – Seleção é o processo através do qual a organização escolhe, de entre uma lista de candidatos, aquele que melhor se adequa e enquadra no perfil da função que deu origem ao recrutamento. A seleção deve ter em conta a adequação da pessoa ao cargo, bem como a sua satisfação e eficiência no cargo. Deve-se escolher o candidato que mais possibilidades tem de trazer valor para a empresa, o que consiga ser mais eficiente. O processo de seleção baseia-se na comparação das caraterísticas do candidato com as exigências do cargo que se procura ocupar, de modo a saber se irá desempenhar a função da melhor maneira possível. o processo de tomada de decisão pode ser feito recorrendo a:  testes psicotécnicos e/ou de conhecimento  entrevista(s)  dinâmicas de grupo  exame médico A ENTREVISTA - tem como objetivo a seleção inicial , com uma avaliação profunda do candidato e a transmissão de informação. A entrevista deve ser feita com objetivos claros, sendo preparada cuidadosamente. O entrevistador deve criar empatia com o entrevistado, de modo a deixá-lo mais confortável, questionando-o de forma aberta e anotando respostas importantes. A entrevista deve ser estruturada e ser seguida dessa forma. O entrevistador deve estará par da função que se quer ocupar, da organização, do currículo do candidato e deve ser sincero e altruísta. Tipos de perguntas: perguntas fechadas, abertas, hipotéticas, de escolha múltipla, de autoavaliação.. Erros a evitar: Entrevistador excessivamente falador Perguntas diferentes aos vários candidatos Perguntas não relacionadas com a função Não criação de empatia Avaliar todos com a mesma nota Criação de estereótipos Colocar o candidato de um lado da mesa e o entrevistador do outro A decisão final sobre a escolha do candidato pertence à área que solicitou o recrutamento! 6 – SOCIALIZAÇÃO organizacional refere-se à maneira pelas qual as experiências de aprendizagem das pessoas que assumem novos cargos, status ou papéis nas organizações, são estruturadas por outras pessoas dentro da organização. As reações individuais podem ser de rebeldia, em que rejeita todos os valores e normas, criatividade, em que aceita alguns valores e rejeita outros, ou conformismo, em que o indivíduo aceita todos os valores e normas. De modo a integrar o colaborador na organização deve-se fornecer as informações e formações necessárias para que este possa executar a sua tarefa da melhor maneira. Deve-se integrar o colaborador nos valores, na cultura e no negócio da empresa. Devem ser abordados aspetos importantes como o histórico da empresa, avaliações de desempenho e deve haver uma apresentação da equipa e sua função, de modo a facilitar o relacionamento e diminuir o impacto
  5. 5. 5 Programas de acolhimento - o 1º dia é crítico para a socialização do novo trabalhador, pelo que para reduzir a ansiedade e proporcionar um bom clima de apoio e desenvolvimento profissional, muitas empresas desenvolvem programas de acolhimento. E estes devem ser elaborados tendo em conta a informação a dar, quem deverá dar essa informação e quando se deve informar. - Os programas de acolhimento não deve ter apenas um momento (o primeiro dia) deve haver um acompanhamento ao longo do primeiro mês (mais ou menos) para que se obtenham bons resultados. - Deve haver uma recepção de boas vindas, formações específicas sobre a área de negócios da empresa, formação específica sobre os produtos e serviços da empresa e uma formação no posto de trabalho. Devem-se evitar alguns erros, como esquecer o recém-admitido após o acolhimento inicial, pois gera sentimentos de abandono e desinteresse. A mensagem de boas vindas não deve ser rápida e desinteressada. As tarefas iniciais atribuídas não devem ser demasiado simples com risco de ferir a auto-estima profissional. Além de familiarizar o colaborador com os outros funcionários, com a cultura da empresa e com o seu cargo, a integração também é uma forma de garantir que as normas da empresa, filosofias e padrões de qualidade, sejam respeitados e seguidos. É um processo importante e não pode ser ignorado, pois é uma forma de evitar que o novo colaborador erre na execução de tarefas. Conhecer as pessoas com quem se irá trabalhar torna o processo mais produtivo, pois permite uma maior segurança num ambiente desconhecido. No processo de acolhimento deve ser reservado um tempo para que a novo colaborador converse com os demais funcionários, de modo a integrar-se socialmente. GESTÃO DE CARREIRAS – capítulo 4 Um indivíduo encontra-se sempre em movimento, desde a sua entrada na organização à sua saída da mesma, e isso faz parte da sua carreira. Após a sua admissão pode “sofrer” movimentos internos, isto é, promoções ou movimentações ascendentes, no sentido em que possuem mais responsabilidades, maiores competências e salários, no entanto podem sobre despromoções que é a passagem para um nível inferior, com menores responsabilidades e salários. O colaborador pode ser colocado noutro local de trabalho ou área, pode ainda pedir licença ou afastamento ou até mesmo saída. Carreira objetiva: funções ou profissões que a pessoa desempenha ao longo da vida Carreira subjetiva: mudanças que ocorrem nos seus valores, atitudes e motivações Carreira organizacional: funções ou categorias estabelecidas por uma organização, constituindo o percurso profissional que os colaboradores podem movimentar-se.
  6. 6. 6 A evolução numa carreira pode obedecer aos seguintes modelos:  evolução vertical quando a mudança de uma função pra outra pressupões mudança do nível hierárquico.  movimentação circular quando a mudança se trata de uma transferência para outra função de outro departamento  movimentação radial quando se movimenta para o cerne ou circulo interior de poder da organização A gestão de carreiras tem uma importância fundamental na gestão de RH na medida em que se propõe fixar as pessoas à organização, dando-lhes perspetivas de evolução futura. É uma fonte de motivação e satisfação, e tem como objetivo preparar as pessoas para desempenharem funções de responsabilidade acrescida, em consonância com as necessidades e estratégia da organização. Melhora a qualidade de vida no trabalho e encoraja o desenvolvimento pessoal. As pessoas dão cada mais importância a sua evolução da carreira. Carreira é um percurso de possibilidades e oportunidades que cada pessoa vai dando resposta a sua maneira, de modo a construírem o seu próprio percurso. Quando à organização, esta deve oferecer as formações e as promoções necessárias para a sua evolução, bem como uma comunicação clara dos objetivos FORMAÇÃO – capítulo 5 Os objetivos da FORMAÇÃO PROFISSONAL distinguem-se dos objetivos da formação escolar, que servem para aprender coisas nunca antes ouvidas. A formação profissional é uma experiência de aprendizagem que procura uma mudança relativamente permanente numa pessoa, a fim de melhorar a sua capacidade no desempenho do cargo. A formação é um meio para diminuir a diferença entre a situação real a situação desejada. São os indivíduos que alimentam o processo da organização, logo a eficácia organizacional depende da eficácia dos colaboradores. Pode envolver a mudança de habilidades, conhecimentos, atitudes ou comportamentos. TIPOS DE FORMAÇÃO - Formação inicial (capacidades para a iniciação da função, cargo, tarefas. 1º programa) - Formação contínua (processos formativos que visam permitir a adaptação ás novas tecnologias) - Formação de sensibilização (visam despertar o interesse e motivação para uma formação) - Formação de aperfeiçoamento ou atualização (atualizar, melhorar dentro da mesma profissão) - Formação de reconvenção (quando se atribui uma nova tarefa)  formação interna ou externa (quem dá a formação  formação em sala, on the job, outdoor ou online
  7. 7. 7 1. levantamento das necessidades de formação É o processo sistemático de recolha de dados que evidenciem a necessidade de mudança da organização, que pode ser obtida (muitas vezes) através da avaliação de desempenho. OBJETIVOS DA FORMAÇÃO - nivelamento dos conhecimentos - atualização das competências - aquisição de novas competências - articulação entre serviços ou departamentos - finalização e aplicação à função - desenvolvimento - integração na cultura - reconvenção e outplacement - desenvolvimento das potencialidades individ. FASES DO PROCESSO DE FORMAÇÃO 1. Diagnóstico de necessidades 2. Conceção da formação 3. Implementação 4. Pré-avaliação 5. Follow-up e acompanhamento 6. Avaliação 3 níveis das necessidades de formação:  ORGANIZACIONAL Compatibilidade dos objetivos com a realidade. Os objetivos estratégicos traçados pela organização necessitam de um conjunto de necessidades.  FUNÇÕES, PAPÉIS E PLANOS DE CARREIRAS Análise do conteúdo das funções atuais e futuras, tratamento da informação obtida nas avaliações de desempenho. Capacidades necessárias para desenvolver uma função.  PESSOAL Avaliação individual do desempenho. Tem a ver com a preparação do indivíduo para tarefas que não possui formação académica. Métodos de diagnóstico:  observação de campo  questionários  entrevistas individuais ou de grupo  consulta de indicadores  análise de funções É importante no planeamento da formação:  Definir uma visão estratégica  Analisar as necessidades de formação da empresa distinguir entre formação (curto-prazo. Pessoas mais competentes – ex) aprender a trabalhar com uma nova máquina) e desenvolvimento (longo prazo. interesses da organização e colaborador, permite desenvolver e abrir novas perspetivas de carreira)  Escolher os formadores e os programas de formação (no interior e exterior da organização)  Os dirigentes devem acompanhar a formação (antes, durante e depois)  Determinar o custo-eficácia  Determinar o valor da formação e desenvolvimento Na CONCEÇÃO deve-se ter em conta os objetivos da formação em primeiro, para depois poder passar à definição e organização da formação. Os objetivos pedagógicos devem ser definidos, bem como a estratégia pedagógica e as suas táticas (duração, local/data, material) para se passar ao plano de formação.
  8. 8. 8 DECISÕES PRÉ-FORMAÇÃO Desenhar formações diferentes para colaboradorescom formações diferentes; Adaptar os processos de formação aos processos habitualmente utilizados. ESTRUTURA DA FORMAÇÃO Definir claramente os objetivos; Comunicar os objetivos, percursos e timings; Estruturar a formação em pequenos passos. TÉCNICAS DE FORMAÇÃO - Método expositivo - Discussão em grupo - Filmes - Dramatização - Método do caso - Jogos necessidades de formação objetivos gerais e operacioanais elaboração dos programas de formação conceção de instrumentos de avaliação de qualidade e aprendizagem ponderação do valor estratégico da formação execução da formação Aplicação dos questionários de avaliação de qualidade Aplicação dos questionários de avaliação de aprendizagem Conceção de instrumentos de avaliação dos impactos no desempenho Aplicação dos questionários e instrumentos de avaliação Recolha e análise dos custos Análise dos custos benefícios Elaboração do relatório final
  9. 9. 9 Para facilitar o processo pedagógico deve-se: - Assegurar que os formandos acreditam que a formação vai conduzir aos resultados pretendidos; - Criar oportunidades para evidenciar os novos comportamentos (originados pela formação); - Procurar que os novos comportamentos se tornem comportamentos padrão; - Fornecer feedback sobre a progressão (se melhorou, mudou ou piorou. O que aconteceu) Ao IMPLEMENTAR um plano de formação deve-se assegurar que se forma até que os novos conhecimentos/comportamentos se tornem automáticos, estimular a confiança dos colaboradores de modo a que executem a competência requerida e deve-se garantir que a organização reconhece e reforça os novos comportamentos. Sem esquecer que deve haver uma pré-avaliação, um acompanhamento e aí avaliação final! AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO – capítulo 6 Consiste na forma pela qual uma organização mede e avalia a eficácia dos desempenhos dos seus colaboradores. Atua no sentido de maximizar os níveis de produtividade, motivação e satisfação dos colaboradores, adequando o indivíduo ao cargo. É um processo que interage com o outras práticas de RH como a formação, promoções, desenvolvimento de carreiras.. Grande impacto na motivação. Permite desencadear promoções. - É vantajoso para o gerente na medida em que avalia o desempenho e comportamento dos colaboradores, permitindo comunicar com eles acerca do que pode ser feito para melhorar. - Tem vantagens para o colaborador pois permite saber o que a empresa mais valoriza, e os métodos de avaliação que são usados, melhorando o seu desempenho mais facilmente. - Para a organização, a avaliação permite saber quais os colaboradoresque necessitam de aperfeiçoamento, avaliando o potencial humano a curto, médio e longo prazo. O feedback assume um papel importante na medida em que a comunicação dirigida a um colaborador acerca do seu desempenho melhora os próximos desempenhos, atuando como um reforço positivo. O feedback procura informar os colaboradores acerca do que fazem bem e mal, e do que deveriam fazer melhor, pelo que é individual. Feedback POSITIVO: Informações incidem sobre comportamentos (quer + quer -) Os colaboradores sentem-se reforçados, valorizados e reconhecidos Elevada motivação Feedback NEGATIVO: Informações assumem caráter condenatório, destruindo auto-estima Não são indicadas alternativas para melhorar o desempenho Prejudicial à motivação se necessãrio, iniciar uma ação corretiva conversar com o empregado acerca dos resultados comparar desempenho real com os padrões medir o desempenho real determinar metas mensuráveis mutuamente definir padrões de desempenho com os colaboradores Vantagens:
  10. 10. 10 Caraterísticas de um bom sistema de avaliação de desempenho: - EQUIDADE E EXATIDÃO Para que um conduza a um aumento do desempenho deve ser justo e exato - FIDELIDADE (fiabilidade, consistência) Definir objetivos, usar metodologias formais - VALIDADE (medição da contribuição efetiva) Validade do conteúdo (desempenho que se pretendia) e validade operacional (resultados vs comportamentos desejados para os obter) - SIMPLICIDADE - OPORTUNIDADE - ECONOMICIDADE - DIRECIONAMENTO DOS RESULTADOS (informação divulgada a quem necessita dela) - FLEXIBILIDADE - DETENÇÃO DE SUCESSO A quem compete a avaliação? - aos superiores que avaliam os colaboradores - aos colaboradores que se avaliam a si próprios - aos próprios funcionários que se avaliam uns aos outros - aos colaboradores que avaliam os superiores - combinação de formas diferentes de avaliação Avaliação pelo superior  vantagens autoridade reconhecida pela estrutura formal reforça o desempenho Autoavaliação  vantagens aumenta satisfação coloca o chefe no papel de conselheiro mútuo acordo de objetivos e planos de ação Avaliação pelos colegas  vantagens elevada fidelidade e validade avaliação resulta de julgamentos independentes Avaliação pelos subordinados (cargos inferiores)  vantagens  desvantagens erros de cotação baixos níveis de fidelidade e validade  desvantagens probabilidade de condescendência na avaliação contraria a tradição  desvantagens relações pessoas influenciam avaliações reações negativas dos avaliados  desvantagens medo de represálias, o que pode resultar numa avaliação pouco real não conhecem todas as tarefas ou responsabilidades do superior avaliações resultam de julgamentos independentes adequado a gestões atuais subordinados têm posição privilegiada para observar o desempenho
  11. 11. 11 Avaliação 360o Participação de todas as pessoas que interagem com o colaborador avaliado, optimizando a produtividade  vantagens validação por múltiplas fontes de avaliação desenvolvimento dos vários componentes das competências ERROS COMUNS NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Divergência na interpretação dos padrões; Condescendência ou rigidez; Valorização da memória recente; Tendência pessoal e/ou central PARA MINIMIZAR OS ERROS PODE-SE ADOTAR ALGUNS PROCESSOS: Formação dos avaliadores  torna os avaliadores conhecedores doserrosmais comuns, das dimensões da avaliação e dos quadros de referencia de modo a avaliar da melhor forma Definição cuidadosa e concreta de critérios e escalas de avaliação Aumento das fontes de informação Aumento dos momentos de avaliação Características de CRITÉRIOS bem definidos - FIABILIDADE (consistência das avaliações) - RELEVÂNCIA (relação entre o critério e o resultado real do trabalho) - SENSIBILIDADE (conseguir refletir o que está bom e mau) - APLICABILIDADE (deve ser um critério mensurável, com dados fáceis de obter) Instrumentos de avaliação 1. abordagens centradas na personalidade  escalas ancoradas em traços 2. abordagens centradas nos comportamentos  incidentes críticos  escalas de escolha forçada  escalas ancoradas em comportamentos 3. abordagens centradas na comparação  escalas de ordenação simples 4. abordagens centradas nos objetivos  gestão por objetivos  desvantagens possíveis efeitos perversos se o contexto e a cultura não estiveram alinhados com os pressupostos da organização
  12. 12. 12 ESCALAS ANCORADAS EM TRAÇOS  vantagens fácil construção e utilização quantificação do desempenho  desvantagens avaliação pouco discriminante dificulta o feedback com o avaliado INCIDENTES CRÍTICOS  vantagens facilita o feedback com o avaliado e reduz probabilidades de erros de cotação  desvantagens exige muito tempo do avaliador e não quantifica o desempenho do colaborador ESCALAS DE ESCOLHA FORÇADA Consiste num conjunto de afirmações apresentadas ao avaliador para que este assinale as que mais se adequam ao avaliado.  vantagens reduz probabilidade de erros de cotação  desvantagens dificulta feedback como avaliado exige muito tempo na sua construção ESCALAS DE COMPORTAMENTO São feitas escalas de comportamento (nível 1 a 5, por exemplo, descrevendo o comportamento de cada nível) em que o avaliador deverá escolher o nível que melhor se adequa ao avaliado.  vantagens facilita feedback com o avaliado a construção da escala funciona como formação para os trabalhadores quantifica desempenho  desvantagens custos elevados na a sua construção ESCALAS DE ORDENAÇÃO SIMPLES Ordenam-se colaborados em cada caraterística.  vantagens custos baixos ajuda a fundamentar decisões de RH (como promoções, despedimentos..)  desvantagens avaliação pouco discriminativa dificulta feedback com o avaliado
  13. 13. 13 GESTÃO POR OBJETIVOS  vantagens feedback constante reduz probabilidade de erros na cotação aumenta o esforço, motivação, produtividade e satisfação  desvantagens dificulta em definir planos de ação e objetivos Objetivos: Objetivos focalizam esforços, proporcionam direção, guiam planos e ações e ajudam a avaliar. Objetivos devem ser DREAM: Datados, Realizáveis, Específicos, Ambiciosos e Mensuráveis ENTREVISTAS É um momento formal de avaliação, em que se conversa cara a cara - comunicação bilateral. Tem como objetivo dar a conhecer ao colaborador o nível do seu desempenho e como pode melhorar. 5 FASES DA ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO: 1. Fase de preparação da entrevista 2. Fase de abertura da entrevista 3. Fase de questões e discussões 4. Fase de estabelecimento e acordo de objetivos 5. Fase de conclusão da entrevista 3 formas de conduzir a entrevista: - Dizer e vender - Dizer e ouvir - Resolução de problema Fatores que determinam a forma como decorre a entrevista: - Estilo de liderança do avaliador - Forma como o avaliador encara a avaliação de desempenho - Relação entre as partes - Desempenho do avaliador - Preparação do avaliador A avaliação de desempenho não deve ser terminada sem haver o controlo, isto é, após o colaborador ter sido avaliado e ter sido informado de como pode melhorar o desempenho e comportamento, deve ser controlado a fim de assegurar que os objetivos estabelecidos serão cumpridos . tem por objetivo apontar as falhas e erros, de forma a não serem repetidos.

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