Este documento discute estratégias para organizar o trabalho de forma a promover a inclusão. Ele fornece uma metodologia para mapear as tarefas de uma organização, definir perfis de necessidades focados nas funções e competências essenciais, e criar organogramas que demonstrem onde pessoas especializadas e não especializadas podem contribuir. O objetivo é aprender a dividir tarefas de forma inclusiva e entender como isso é útil para os processos diários e a inclusão de grupos desfavorecidos no mercado de trabalho.

1. ORGANIZAR O TRABALHO PARA
PROMOVER A INCLUSÃO
Módulo 4

2. ORGANIZAR O TRABALHO PARA
PROMOVER A INCLUSÃO
Módulo 4
- Fornecer ao empregador uma metodologia simples para esquematizar as tarefas e conseguir um
perfil de necessidades focado na função a exercer, definir quais as competências essenciais para a
realização dessa tarefa.
- Fornecer uma metodologia e materiais de apoio para criar um organograma dentro da organização
que demonstre as áreas em que há necessidade de pessoas especializadas e quais as áreas que
podem ser desenvolvidas por pessoas com outras competências.
- Dar apoio para a definição da missão central e quais as competências necessárias para a sua
realização.
Objetivos

3. - Aprender a dividir tarefas e criar perfis de necessidades inclusivas e entender como são úteis para os
procedimentos diários nas organizações.
- Aprender a produzir organogramas e fluxogramas que demonstrem as áreas em que são necessárias
pessoas especializadas e quais as áreas que podem ser desenvolvidas por pessoas com outras
competências.
- Aprender a definir a missão central da execução procedimental e quais as competências necessárias
para as realizar.
RESULTADOS ESPERADOS DE APRENDIZAGEM
ORGANIZAR O TRABALHO PARA
PROMOVER A INCLUSÃO
Módulo 4

4. Análise
Aprender a impulsionar as
mudanças
01
Introdução
CONTENT
A organização e as tarefas
dos funcionários
04
Criar um perfil de
necessidades
CONTEÚDO Execução e missão central02
03 Cronograma
Definir o metodologia para
exercer a função

5. 01INTRODUÇÃO

6. O mercado de trabalho mudou ao longo do tempo, aumentou da procura de
competência e/ou de grau académico.
Apesar de cada tarefa ter o seu grau de exigência. Muitas delas tornam-se
rotineiras e podem ser executadas por funcionários que detenham outro tipo
de competências. As alterações do mercado de trabalho também
significaram uma maior procura administrativa, enquanto ocorre a redução de
procedimentos operacionais, diminuindo a quantidade de recursos de apoio.
O que pode desencadear nos funcionários mais qualificados um sentimento
de frustração, sentindo que é um desperdício usar a sua competência técnica
para tarefas rotineiras.
Para que a entidade empregadora possa lidar, futuramente, com as
competências dos funcionários é necessário encontrar novas soluções
e reorganizar o trabalho de modo a que cada competência seja
encaixada na tarefa correta. Isso facilitará, simultaneamente, a entrada
no mercado de trabalho e a inserção dos grupos mais desfavorecidos.
UM MERCADO DE TRABALHO EM MUDANÇA

7. A escassez de pessoas qualificadas em muitas profissões e setores é um
problema crescente. É um problema para a entidade patronal que é a força
motriz da mudança no trabalho, nomeadamente nos valores, na cultura na
estrutura da organização, para garantirem a manutenção de competência no
futuro.
A perspetiva da inclusão social, pretende o uso correto da mão-
de-obra disponível na execução das tarefas necessárias no local
de trabalho, sendo este também um forte impulsionador da
mudança.
FORÇAS MOTRIZES PARA A MUDANÇA

8. INTRODUCTION
Aqui estão algumas estatísticas indicando as taxas de emprego por sexo,
idade e nível de escolaridade, além de algumas estatísticas faz referência a
mão-de-obra por país.
ESTATÍSTICAS
Este mapa mostra a mão-de-obra total por país. Quanto
mais escuro, maior o valor.
https://www.indexmundi.com/map/?v=72&r=eu&l=en
Este mapa mostra a taxa de emprego por país. Clique
no link para ver as taxas de emprego por sexo, idade,
escolaridade entre outros.
https://data.oecd.org/emp/employment-rate.htm#indicator-chart

9. Anualmente, na Europa há imensas oportunidades de
emprego, grande parte desta empregabilidade é conseguida
através de informações pela nossa rede de contactos.
Isso significa que as competências de muitas pessoas
permanecem invisíveis. Um facto conhecido é que a pessoa
que contrata tende a empregar indivíduos similares a eles.
Deste modo, podemos comparar o mercado de trabalho a uma
fotocopiadora autorreprodutiva, onde algumas pessoas
tendem sempre a destacar-se e outras permanecem invisíveis.
A IMPORTÂNCIA DE DESENVOLVER E ALTERAR ESTES
CONCEITOS
O caminho para o emprego

10. INTRODUCTION
Ao tomarmos consciência dos julgamentos e dos
preconceitos que temos, conseguimos altera-
los. A pesquisa evidencia que quando o
recrutador tem consciência desta "armadilha",
consegue ludibriar o seu cérebro tomando
decisões mais "confortáveis" (ou seja, empregar
“aquela pessoa que já se previa") outros tentam
serem diferentes.
Isto é o passo inicial para a contratação de
pessoas baseadas no seu potencial e nas suas
competências.

11. INTRODUCTIONTodos os empregos pressupõem uma
necessidade de contratação por
parte da organização. A necessidade
de mão-de-obra é o fator mais
importante para a contribuição de
competências a longo prazo.
Contratar alguém sem haver
necessidade da sua competência é
um desperdício de tempo e de
recursos para o empregador, para a
sociedade e o indivíduo.
COM BASE NAS NECESSIDADES

12. Perceber que o recrutamento de população vulnerável deve ser
compatível com as necessidades de mão-de-obra da organização,
tendo subjacente o desenvolvimento empresarial. Entender que
seria uma mais valia para o negócio permitiria maior abertura
por parte dos empregadores para conseguirem ir além da zona
de conforto.
Os empregadores que têm desafiado as suas conceções -e,
possivelmente, os seus preconceitos - sobre a contratação de
grupos mais vulneráveis, provavelmente, encaram futuros
processos de recrutamento com uma visão mais positiva das
tarefas necessárias, conseguindo encontrar uma tarefa
compatível com a mão-de-obra que está disponível. Uma forma
de iniciar esse processo pode ser: explicar o que é a diversidade
e o que ela significa para o desenvolvimento da organização.
Quais são os efeitos positivos que pode trazer?
Por exemplo, contratar alguém com outra língua materna pode
acrescentar mais valia no desenvolvimento da organização e
introduzirá novas expetativas.

13. INTRODUCTION
Alguns dos fatores-chave para a oferta de um
estágio, encaminhar para formação ou
empregar, é determinado muitas vezes pela
motivação em trabalhar e querer realizar algo,
ou seja, a postura das pessoas perante o
trabalho.
As pessoas precisam de uma "força motriz para
a ambição" e a personalidade é importante
para o emprego. Se a organização estipular isso
como ponto de partida, significa que há uma
verdadeira crença no potencial das pessoas e
que deve ser expandida. Com a atitude positiva
e com empenho não há limites para o êxito.
Quando o empregador efetua uma nova
contratação baseada na motivação pessoal e
lhe faculta as condições adequadas para que
esta pessoa consiga se enquadrar na sua fase
de adaptação, as possibilidades estão em
aberto!
É mais fácil desenvolver o funcionário que se adapte à cultura
empresarial, do que mudar uma equipa altamente qualificada
que não compartilha os valores centrais das organizações!

14. INTRODUCTION
Existem vários testes para avaliar o
potencial. Concedendo ao indivíduo
uma oportunidade para demonstrar
o seu real valor, talentos esses que
de outra forma poderiam ser
desperdiçados.
É preferível usar diferentes tipos de
testes, permitindo uma imagem mais
fiável e mais completa da realidade,
devendo responder apenas ao que é
de facto fundamental para o
desempenho das funções.Filme Susan Boyle (clique na imagem para assistir a um vídeo)

15. 02A ANÁLISE DAS
OPERAÇÕES E A SUA
MISSÃO CENTRAL

16. Para organizar o trabalho e criar as condições necessárias para
a inclusão dos funcionários com diferentes capacidades, é
aconselhado começar por uma descrição elementar das
atividades e objetivos de negócio ou pelo procedimento
operacional.
Iniciamos aqui a alteração da nossa forma de pensar. Se várias
pessoas trabalharem com um esquema de tarefas, é necessário
ter pontos de partida comum, devemos ter sempre em
consideração os efeitos colaterais que poderão advir. Os
conhecimentos e a inspiração para o desenvolvimento decorre
de uma boa orientação. Devemos estar preparados e
adaptados às mudanças no mundo do trabalho e tomar
decisões baseadas em fatos concretos.
A ANÁLISE DAS OPERAÇÕES
E A SUA MISSÃO CENTRAL

17. O EMPREGADOR NECESSITA DE:
Identificar tarefas que necessitem
de uma qualificação formal por
meio de uma competência
profissional na área, tais como:
Métodos/tratamentos
Questões regulamentares
O uso de equipamentos
Identificar tarefas que necessitam
de capacidades de competência
pessoal, social, estratégica e
funcional, tais como:
Responsabilidade, precisão, criatividade
Cooperação/comunicação
Curiosidade, interesse em analisar o ambiente
externo
A capacidade de usar a competência correta na
altura certa

18. INTRODUCTION
A manutenção de competência é uma
área estrategicamente importante nos
dias que decorrem e para o futuro. Um
bom procedimento processual e que seja
inclusivo é um pré-requisito para
assegurar que colocamos a competência
certa, na função correta, a fim de atingir
os objetivos operacionais, desenvolver a
organização e atender às solicitações dos
clientes.
Atualmente, com o destaque dado à
competência e à constatação que é
possível transformar a organização
usando as competências dos técnicos
para a missão central, permite que outras
pessoas realizem tarefas mais genéricas,
deste modo, estão criados os pré-
requisitos para a inclusão.

19. 03ELABORAR UM ORGANOGRAMA DA
ORGANIZAÇÃO E UM FLUXOGRAMA DAS
TAREFAS DOS FUNCIONÁRIOS

20. Todas as profissões incluem tarefas de caráter menos complexo. Através da
esquematização do trabalho diário dos funcionários, pode verificar-se que muitas
tarefas podem ser executadas por outras pessoas.
O objetivo deste esquema é possibilitar à organização que pratique o trabalho de
inclusão, ou seja, há uma separação entre o trabalho técnico/especializado das
tarefas mais genéricas. Dessa forma, o técnico pode subdelegar as tarefas mais
simples a outras pessoas.
ORGANOGRAMA DA ORGANIZAÇÃO E
FLUXOGRAMA DAS TAREFAS DOS FUNCIONÁRIOS
Recrutamento inclusivo
Configurar a organização,
como por exemplo,
delinear as tarefas e
funções mais básicas
Recrutar
Integração baseadas nas
condições de cada
indivíduo

21. Ao responder às perguntas, é dada uma
visão abrangente das operações, que
mais tarde podem ser divididas em
áreas menores, de acordo com a matriz.
Fluxograma
1
2
3
4
5
6
Identificar, caracterizar – definir, distinguir
funções técnicas/especializadas;
Identificar todo o teor do trabalho;
Estimar o tempo para cada tarefa, por dia/semana/mês,
com base no que é adequado para os procedimentos e a
natureza do trabalho;
Analisar quais são as tarefas que podem ser de natureza
mais genérica;
Estimar o tempo por pessoa/equipa de trabalho,
departamento etc.
Resumir o tempo total para o trabalho de uma natureza
mais genérica, quanto tempo seria economizado se essas
tarefas fossem retiradas da função do técnico/especialista?

22. A matriz
Fluxograma
Especificar funções
técnicas/especializadas
Número
existente
Descreva todas as tarefas de
cada técnico/especialista
Estimativa de tempo
para cada tarefa
Análise – das tarefas
de natureza mais
genérica
Estimativa de tempo
para cada tarefa por
pessoa/equipa de
trabalho,
departamento etc.

23. Se os técnicos/especialistas forem libertados de tarefas de
natureza mais genérica, a escassez de competências pode ser
aliviada através da mudança na organização em relação ao
trabalho.
Quando os ganhos de eficiência são identificados, pode-se
apresentar algumas sugestões para alterar o modo de
realização de tarefas na organização.
É importante realizar uma reunião, visto que estas mudanças
interferem na cultura, nos valores e hábitos de trabalho. É
importante que os funcionários participem e contribuam para
a realização de um processo de mudança.
Quando este trabalho é executado, deve ocorrer a
identificação de uma série de novas tarefas na organização.
GANHOS DE EFICIÊNCIA

24. 04CRIAR PERFIS DE NECESSIDADE INCLUSIVA

25. Quando as novas funções são identificadas, é hora de
recrutar. A primeira coisa que deve ser criada, é um perfil de
necessidades.
O perfil de necessidades é o documento administrativo que
deve definir e identificar o posto de trabalho. Geralmente, o
perfil de necessidades contem exigências diferentes,
requisitos de competência relativamente às habilitações, à
experiência e ao conhecimento.
Ao recrutar pessoas para tarefas menos complexas o foco
deve estar centrado no potencial de desenvolvimento da
pessoa. Deste modo, é importante que o perfil descreva
quais são as capacidades/conhecimentos, que são de facto
necessários para executar as tarefas, bem como, ter em
consideração a importância de um conjunto de qualidades
pessoais. Dessa forma, o perfil de necessidades, também se
tornará mais inclusivo.
RECRUTAMENTO

26. Ao fazer um julgamento estereotipado o
empregador pode desperdiçar o potencial de
uma pessoa.
Um dos exemplos, diz respeito ao género, mas
outros grupos também podem ser tratados de
modo semelhante.
É importante para o empregador estar ciente
das conceções - e possivelmente também dos
preconceitos - que podem existir, assim poderá
tentar adotar uma postura mais aberta e
tolerante.
Este esforço é vital para se conseguir efetuar um
real recrutamento inclusivo.

27. INTRODUCTION
Inicie pela análise e pelo fluxograma
realizado. Ele englobará as descrições
das tarefas e o tempo necessário
para a execução das mesmas que
podem ser usadas como base para a
criação do perfil de necessidade.
PONTO DE PARTIDA PARA A CRIAÇÃO DE
UM PERFIL DE NECESSIDADE INCLUSIVA
?

28. QUE INFORMAÇÕES PRECISO PARA UM
PERFIL DE NECESSIDADE INCLUSIVA?
1
2
3
4
Quais são as capacidades/competências necessárias para executar as
tarefas?
Quais as características pessoais que são importantes para as tarefas?
É necessário formação académica para executar a tarefa?
Que outros pré-requisitos são necessários para executar as tarefas?
Use a análise para refletir
sobre estas questões. Elas
irão ajudá-lo a criar o
perfil

29. INRODUCTION
Quais são as capacidades/competências necessárias para executar as
tarefas1
Qual destas funções podem ser aprendidas no local de trabalho? Como é que o empregador consegue dar formação ao
novo funcionários? Por exemplo, a competência linguística é um fator importante; É possível conceder tempo para estas
pessoas aprenderem estando empregadas?
A tabela abaixo pode ser preenchida com estas capacidades/conhecimentos. Reflita porque é que são importantes.
Muitas vezes as necessidades são geralmente exercidas, mesmo que não sejam totalmente necessárias!
Profissão/título Tarefas Capacidade
Conhecimento
Tarefas ligadas à
capacidade/conhecimento
Necessário desde
o início
Aprendizagem no
local de trabalho
Validação do
conhecimento (sugestões
de diferentes formas)
Exemplo 1
Administrativo
Atender o telefone Língua Ser capaz de entender o
que o cliente quer, e
responder de modo que
o cliente compreenda
Parcialmente Sim Teste de idioma
Documentação Saber trabalhar
com computador
Ser capaz de escrever e
ler
Sim Testes de trabalho
Manutenção da
sala de
conferências
Sabe usar o
equipamento na
sala
Ser capaz de ajudar os
colaboradores na
utilização do
equipamento na sala
Sim Testes de trabalho
Serviço para
clientes
Comunicativa Ser capaz de orientar,
compreender o cliente e
fazer-se entender
Parcialmente Sim Entrevista

30. INTRODUCTION
Quais as características pessoais que são importantes para as tarefas?2
Se o trabalho, por exemplo, for para
organizar e arquivar documentação ser
meticuloso é provavelmente uma
característica importante.
Se concebermos uma suposição
estereotipada podemos estar a
negligenciar o potencial de uma pessoa,
por exemplo, o género mas também se
incluem outros grupos.

31. INTRODUCTION
Quais as características pessoais que são importantes para as
tarefas?2
Geralmente, cinco
caraterísticas são
suficientes. Aqui estão
alguns exemplos que
podem ser importantes
para recrutar um
administrativo, por
exemplo.
Capacidade Descreva e demonstra as
seguintes caraterísticas
Validação
Atendimento
zeloso
Quando o funcionário atende um
cliente, ele/ela deve ter interesse
em entender e ajudar o cliente.
Testes pessoais (veja abaixo)
Lidar com
situações de
stress
A pessoa mantém a calma, é
educada e racional quando está
sob pressão.
Executar um teste simples
num determinado momento
Comunicativa Capacidade de ouvir e
compreender e ser
compreendido no diálogo com o
cliente
Entrevista

32. É necessária formação académica para executar a tarefa?3
As habilitações académicas são vistas pelas organizações
como sendo uma valência muito importante e de grande
valor. No entanto, as pesquisas demonstram que as
habilitações académicas nem sempre são sinónimo de um
bom desempenho de tarefas. A tabela abaixo mostra como é
difícil prever o desempenho de uma pessoa.
Não há nenhum método de seleção, atualmente, que forneça
uma previsão infalível. Os estágios profissionais são o
método mais viável, para averiguar como a pessoa lida com o
trabalho.
Se determinarem exigências específicas relativamente as
habilitações – esclareça quais as competências que a pessoa
deveria ter adquirido para conseguir realizar as tarefas!
Cada país tem a sua própria formação e grau de habilitações
académicas poderá ser necessário fazer o reconhecimento
das mesmas, para valida-las, no país de destino.
1,0 Perfect prediction of the performance of the person
0,54 Work tests
0,51 Ability test and structured interviews
0,38 Unstructured interviews
0,26 References
0,18 Work experience (number of years)
0,1 Number of education years
0,0 Arbitrary connection between selection method and performance
Tabela: validade de diferentes métodos de recrutamento e seleção
Do livro "Kompetensbaserad rekrytering" por Malin Lindelöw 2008

33. INTRODUCTION
Que outros pré-requisitos são necessários para executar as
tarefas?4
A carta de condução, é obrigatória ou
podem ser utilizados outros meios de
transportes?
As horas de trabalho são irregulares?
O trabalho é fisicamente exigente?
Que tipo de assistência está disponível
nesse caso?
Existe alguma consideração especial
que necessite ser feita?

34. RESPONDERAM A TODAS AS PERGUNTAS?
Quando a análise e o
fluxograma são
desenvolvidos, os resultados
podem ser utilizados para
criar um perfil de
necessidades que contemple
a inclusão. Apresentamos um
exemplo de modelo de perfil.

35. Parabéns, completou o
módulo 4!
Agora pode fazer os exercícios, completar o questionários e/ou verificar os
materiais de aprendizagem adicionais
http://recruitpotential.eu/