Logística - Cadeia de Suprimentos - SCM -

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samuel.sobrinho@anhanguera.com
ssobrinhoo@gmail.com
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Logística
Disciplina: Técnico em logística
Prof.: Samuel Rodrigues Lopes Sobrinho
1º Sem - 2015
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Samuel Rodrigues Lopes Sobrinho
Formação Acadêmica:
Pós-Graduação em Lean Manufacture
Univille – Universidade da Região de Joinville
Pós-Graduação Gestão da Qualidade Six-Sigma
FAE Business School
Graduação em Administração Industrial
Univille – Universidade da Região de Joinville
Técnico em Processamento de Dados / Técnico em Mecânica
E-mail: samuel.sobrinho@anhanguera.com

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Páginas 236 a 313

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Percepção
“Entender e Atender o Mercado”

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Percepção

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Percepção
Jovem ?
Anciã ?

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Musico ?
Mulher ?
Percepção

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Percepção
Jovem ?
Anciã ?
Musico ?
Mulher ?
Jovem ?Anciã ?

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Propaganda, Marketing, Desejos, Necessidades...
“Na fábrica, produzimos cosméticos; nas lojas vendemos
sonhos e ilusão de beleza” (Fundador da Revlon)
As pessoas também adquirem o produto para aumentar seu
grau de satisfação de desejos de acordo com seus
atributos físicos (qualidade percebida) e atributos
simbólicos (status, prestígio).

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A NOVA ECONOMIA E RELAÇÃO AO CUSTOS
Custo + Margem de Lucro = Preço
Antigamente, as empresas podiam estabelecer preços de acordo
com a seguinte fórmula:
Preço (fixo) – Custo = Lucro
Velha Equação:
Nova Equação:
Portanto, o segredo para a lucratividade é:
Redução de Custos

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“Não há nenhuma lealdade de marca que a
redução de preço não possa derrubar”
Autor anônimo

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Preço x Valor ?

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Preço x Valor ?
“Não há nenhuma lealdade de marca que a
redução de preço não possa derrubar”
Autor anônimo

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Entende-se como preço o montante monetário que é dado ao produto ou
serviço de acordo com o esforço que é desprendido para obte-lo. Já valor,
pode ser entendido como a percepção que o seu cliente tem do conjunto de
benefícios trazidos pelo que está sendo ofertado. Por tanto, podemos afirmar
que o público define algo como caro ou barato não só pelo preço deste mas
sim, a partir de uma comparação entre o esforço que será necessário para
obter o produto (preço) e quais são os benefícios que a obtenção deste irá
trazer (valor). Você deve ter em mente que, desde que o consumidor
considere o conjunto de benefícios maior do que o esforço, o preço não será
considerado alto.
Explique com suas palavras, qual a diferença entre preço do produto e valor do
produto.

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A História da Logística
 a origem da palavra vem do grego “LOGISTIKOS”, do qual o
latim “LOGISTICUS” é derivado, ambos significando cálculo e
raciocínio no sentido matemático;
 outros entendem que vem do verbo francês LOGER, que
significa alojar, guardar.

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A logística consiste em fazer chegar o
produto na quantidade certa, ao ponto
certo, no tempo certo, para o cliente certo e
nas condições certas ao mínimo custo
possível.
Qual o objetivo da Logística?
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O que é Logística?
Definição
“Logística é a parte dos processos da cadeia de
suprimentos (SC) que planeja, implementa e
controla o efetivo fluxo e estocagem de bens,
serviços e informações correlatas desde o ponto de
origem até o ponto de consumo, com o objetivo de
atender as necessidades dos clientes”.

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Gestão da Cadeia de
Suprimentos (SCM)
• DEFINIÇÃO:
• Processo de
Planejar
Implementar
Controlar

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Evolução do Pensamento Logístico
Fonte: Figueiredo, 2000.
Economia agrágia
Início do século XX
até déc. 40
Era da especialização
anos 40 até início dos
anos 60
Era da integração
interna
Anos 60 até início
dos anos 70
Era do foco no cliente
busca por eficiência
anos 70 até 80.
Era do supply chain
Logística como
diferencial – anos 80
até hoje

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A Expansão do Escopo da Logística
Cobertura Geográfica
Funções
Básicas
Logística
Integrada
Supply
Chain
Logística
Global
Logística Virtual
E-Logistics
Logística Colaborativa
Futuro
2000’s
1990’s
Funções/Impactos
1950’s -
1960’s
1970’s
1980’s

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• Cadeia de Suprimentos é um termo que descreve como as
organizações (fornecedores, fabricantes, distribuidores, e
clientes) estão ligadas entre si.
O que é Cadeia de Suprimentos?
Definição
Cliente Fábrica A Fábrica B Fábrica C
Fluxo de
Informações
Fluxo de
Materiais
Fluxo
Financeiro
Cadeia de Suprimento Sequencial

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O que é Gestão da Cadeia de Suprimentos?
Definição
“Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) é a
integração dos processos industriais e
comerciais, partindo do consumidor final e indo
até os fornecedores iniciais, gerando produtos,
serviços e informações que agreguem valor
para o cliente”.

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Resumidamente é a Cadeia de suprimentos.
É o caminho que um produto percorre desde a
sua fabricação até o consumo, passando
pelos distribuidores e revendedores.
A logística vem para que este caminho seja percorrido
de uma maneira mais rápida e com menor custo
Quais são os membros da SC

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Logística de Suprimento
Logística de Produção
Logística de Distribuição
Logística Reversa

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Gestão da Cadeia de Suprimentos
• A fábrica de Henry Ford era verticalizada
• A tendência atual é a terceirização
• A gestão do material e dos fornecedores ficou
mais complexa
• Tornou-se necessária a Gestão da Cadeia de
Suprimentos.

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essas

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• Cadeia de Suprimentos é um termo que descreve como as
organizações (fornecedores, fabricantes, distribuidores, e
clientes) estão ligadas entre si.
O que é Cadeia de Suprimentos?
Definição
Cliente Fábrica A Fábrica B Fábrica C
Fluxo de
Informações
Fluxo de
Materiais
Fluxo
Financeiro
Cadeia de Suprimento Sequencial

O que é rede de suprimento? – SUPPLY NETWORK
FONTE 2
FORNECE-
DOR 1
PROCESSA-
DORES
DISTRIBUI-
DOR 1
VAREJISTA 2
CONSUMI-
DORES
FORNECE-
DOR 2
FONTE 1
FONTE 3
DISTRIBUI-
DOR 2
VAREJISTA 1
VAREJISTA 3
Uma cadeia de suprimento não é uma cadeia de negócios com
relacionamentos um a um, mas uma rede de trabalho (network) com múltiplos
negócios e relacionamentos!
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Exemplo Rede de Suprimentos
Produção
de
matéria prima
Produção
de
componentes
Produção
de
submontagens
Produção
de
montagens
Montagem
do
produto
Distribuição Varejo
Usuário

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 24 horas por dia – 7 dias por semana – 52 semanas por ano
 Seu objetivo é tornar disponíveis produtos e serviços no local onde
são necessários, no momento em que são desejados.
 Existe desde o início da civilização.

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Cadeia de Suprimentos - Serviço
Plano de
saúde
Hospital
Médicos
Serviço
de
laboratório
Laboratório
de análise
Serviço
de
radiologia
Serviço
de
limpeza
Serviço
de
alimentação
Locadora de
equipamento
Fornecedor
de reagentes
Fabricante de
equipamento
Cliente
Fluxo de serviço
Fluxo de pagamento

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c

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O Ciclo de Vida dos Produtos
crescimento
lançamento
maturação
declínio
0
0
0

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Curva generalizada do ciclo de vida do produto

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SISTEMA DE
PICKING
Esse sistema (pré-separação) considera a coleta e a separação
de produtos / pedidos de acordo com a necessidade de um
cliente.
Muito utilizado em um CD Centro de Distribuição – garante
precisão no processo de movimentação de mercadorias e
agilidade no atendimento integral de um pedido.

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SISTEMA DE
PICKING
Com base numa lista o operador caminha ao longo da
linha selecionando os produtos que constam do
pedido...

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Cross docking
 É um novo padrão considerado pelas empresas que une o padrão de distribuição
baseado na fonte com a demanda do mercado.
 É uma operação de sistema de distribuição em que os produtos são recebidos,
selecionados e encaminhados para outro veículo, necessitando de grande exatidão
quanto ao tempo de entrada e de saída.
 O investimento em estoques é reduzido a zero.
 Elimina o alto custo de manuseio do produto.
 Os ativos ( estoques e armazéns) são substituídos por informações.

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Modalidades de Entrega
Centralizada com cross docking simples no centro de distribuição
O material chega ao centro de distribuição é imediatamente
separado e consolidado por cliente sem passar pelo estoque
do centro de distribuição.
Centralizada com cross docking avançado
O material já é separado e consolidado por cliente na fábrica e no
centro de distribuição, a carga é apenas redistribuída por
veículo e roteiro regional.

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Existem 3 níveis de Cross docking:
 Nível 1 – Paletizado: em que os produtos
chegam de várias fábricas ou fornecedores e
vão para outro veículo, sem nenhuma
seleção ou preparação;
 Nível 2 – Com separação: em que os
produtos são recebidos e separados por
caixas para uma região específica:
 Nível 3 – Com separação e reembalagem:
conceito de depósito expande para
atividades que são tradicionalmente
realizadas nas fábricas.

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Movimentação e Transporte de Cargas
Consolida carga
para diversas
entregas
Descarrega e
separa por Roteiro
Distribui carga em
veículos menores
para entregas
fracionadas
Realiza entregas
Operação de
descarga e carga é
concomitante
Cross Docking
Estoque= 0

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picking é a separação e preparação de pedidos.
O cross docking é um processo de distribuição onde a mercadoria
recebida é redirecionada sem uma armazenagem prévia
O que é Picking/Cross docking?

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Introdução
• ISO
– Organização Internacional (não-governamental) para
Normalização
– Fundada em 23/02/1947
– Sede em Genebra, Suíça
– Com o propósito de desenvolver e promover
normas e padrões mundiais que traduzam o
consenso dos diferentes países do mundo de forma
a facilitar o comércio internacional e uniformizar a
qualidade.
– Tem mais de 130 países membros.

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ISO 9001
É um padrão internacional que “especifica requisitos para um
sistema gerencial de qualidade de uma organização”.
ISO 14001
Sistemas de Gestão Ambiental – Especificações com
directrizes para utilização.
ISO 18001
Occupational Health and Safety Assessment Series
(OHSAS), Gestão da Segurança e saúde ocupacional.

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O QUE É O PMI?
• Project Management Institute | www.pmi.org
• Uma associação, sem fins lucrativos, de profissionais de
gerência de projetos.
• É um fórum de excelência na área de gerência de projetos,
promovendo seu crescimento, divulgação, educação e valor
nas organizações e praticantes.
• O Project Management Institute (PMI®) é a principal
associação mundial de gerenciamento de projetos.
• Durante quase 40 anos, o PMI vem dando a seus associados
a oportunidade de compartilhar teorias, melhores práticas e
experiências em gerenciamento de projetos.

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ANÁLISE PFOA, FOFA ou SWOT
• O Planejamento Estratégico deve buscar (conhecer) e
utilizar melhor os Pontos Fortes, eliminando, ou
adequando, seus Pontos Fracos, conhecendo e usufruindo
as Oportunidades externas, afastando, ou reduzindo, o
impacto negativo das Ameaças.
“Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre
as oportunidades e proteja-se contra as ameaças”, a verdadeira
essência do modelo SWOT

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Matriz SWOT
 Matriz FOFA
Forças Fraquezas
Oportunidades Ameaças

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DIAGNÓSTICO: INTERNO
“Pontos fortes”: são variáveis internas e controláveis que
propiciam uma condição favorável para a organização, em
relação ao seu ambiente;
“Pontos fracos” são variáveis internas e controláveis que
provocam uma situação desfavorável para a organização,
em relação ao seu ambiente;

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DIAGNÓSTICO: EXTERNO
“Oportunidade” são variáveis externas e não controláveis pela
organização, que podem criar condições favoráveis para
ela, desde que a mesma tenha condições e/ou interesse de
usufruí-las;
“Ameaças” são variáveis externas e não controláveis pela
organização, que podem criar condições desfavoráveis para
a mesma.

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Ponto Neutro
• Para alguns especialistas, junto com os pontos fortes e
fracos, apareceria em determinado momento, uma
variável que, embora identificada pela organização, não
estaria em condições de ser classificada como ponto forte
ou fraco.
• Exemplo: tecnologia.

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A Análise PFOA
O Termo PFOA (Potencialidades, Fragilidades, Oportunidades e
Ameaças) se utiliza na análise para se cruzar os dados obtidos nos
quadrantes. Os termos Potencialidades e Fragilidades se referem,
respectivamente a Pontos fortes e Pontos Fracos (ou Forças e
Fraquezas). Assim, podemos criar 4 oportunidades de melhora:
PO: Potencialidades x Oportunidades
PA: Potencialidades x Ameaças
FO: Fragilidades x Oportunidades
FA: Fragilidades x Ameaças

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O Objetivo, na Análise PFOA é
1. Aproveitar as Potencialidades nas Oportunidades que surgirem (PO)
2. Utilizar as Potencialidades para minimizar as Ameaças (PA)
3. Melhorar as Fragilidades para aproveitar as oportunidades (FO)
4. Eliminar as Fragilidades para minimizar as ameaças (FA)
Alguns exemplos de cada cruzamento podem ser vistos abaixo:

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Potencialidades: Minha equipe é bilíngue
Oportunidades: um novo mercado no exterior está se abrindo:
PO: Usar a equipe bilíngue para atuar nesse mercado
Potencialidades: Todas as peças dos meus produtos são nacionais
Ameaças: A cotação do dólar subiu
PA: Pago minhas peças em reais e a subida do dólar não interfere
Oportunidades: Cursos via Internet grátis para micro empresas
Fragilidades: Equipe mal preparada
FO: Mandar a equipe fazer os cursos
Fragilidades: O protetor solar que eu produzo só vai até fator 10
Ameaças: O buraco da camada de ozônio está aumentando.
FA: Tenho que produzir um protetor com fator maior.

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Planejamento Estratégico
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
Planejamento Estratégico
Planejamento Tático
Planejamento
Operacional
PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL

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1) Relacione:
Planejamento estratégico
é considerado como sendo de longo alcance, no qual o horizonte de
tempo é maior do que um ano.
Planejamento tático
envolve um horizonte de tempo intermediário, geralmente menos
de um ano.
Planejamento operacional
é a tomada de decisão de curto prazo, frequentemente feita em base
por hora ou diárias. A preocupação é como movimentar produtos de
maneira eficaz e eficiente através do canal logístico planejado.
curto prazo
tempo intermediário
longo alcance
tempo é maior do que um ano
de um ano
menos

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Redução do Capital
Melhorias nos serviços
Redução de Custo

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Trabalhe em Equipe !
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Deve ser tratada como um sistema, ou seja, um conjunto de
componentes interligados, trabalhando de forma coordenada, com o
propósito de atingir um objetivo comum. Um movimento em
qualquer um dos componentes tem efeito sobre outros .
A tentativa de otimização de cada um dos componentes,
isoladamente, não leva a otimização de todo o sistema, nos leva a
buscar ao que chamamos de “trade-off”, princípio das compensações,
isto é , a perdas e ganhos
Logística Integrada

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A Cadeia Interna
Suprimento Produção Distribuição
Fluxo de materiais
Fluxo de informações
fornecedores
clientes
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Responsividade X Eficiência na cadeia
Responsividade é atender prontamente e
eficiência é atender priorizando custos. Aumento
nos custos reduzem a eficiência. Quanto maior a
incerteza implícita da demanda, mais responsiva
deve ser a cadeia.

Gestão de
compras
Unidade
produtiva
Gestão da
distribuição física
Logística (distribuição)
Gestão de produção-materiais
Gestão da cadeia de suprimentos
Logística (recebimento)
Cadeia ou Redes de Suprimentos?
CDs
varejo
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Cadeias Eficientes ou Responsivas?
Produto funcional Produto inovador
Comportamento da
demanda
Previsível imprevisível
Ciclo de vida > 2 anos 3 meses-1 ano
Margem de
contribuição
5 -20% 20-60%
Variedade do produto Baixa (10-20;categoria) Alta (milhares;categ.)
Erro de previsão 10% 40-100%
Falta de estoque 1-2% 10-20%
Desc. fora da estação 0% 10-25%
Processam. de pedidos 6 meses- 1 ano 1 dia-2 semanas
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Cadeias Eficientes ou Responsivas?
Cadeia Eficiente Cadeia Responsiva
Objetivo Eliminar desperdícios -suprir
demanda ao menor custo
Atender demanda personali-
zada rapidamente
Criação do
produto
Maximizar desempenho Modularidade para adiar
diferenciação
Preços Margens baixas Margens altas
Estoques Minimizar estoques Manter estoques reguladores
Fabricação Alta utilização Flexibilidade
Lead-time Reduzi-lo sem sacrificar custos Reduzi-lo drasticamente
Fornecedores Baseado no custo e qualidade Velocidade, flexibilidade, e
qualidade
Transportes Baratos Resposta rápida
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Conceitos em SCM - Qual é a cadeia certa
para o seu produto?
Cadeia
eficiente
Cadeia
responsiva
Produtos
funcionais
Produtos
inovadores
SIM
SIMNÃO
NÃO
Cadeia
eficiente
Cadeia
responsiva
Produtos
funcionais
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Exemplos:
Cadeia Responsiva = Celular (devido à alta obsolescência)
Neste caso, a estratégia não deve ter grandes estoques e
atender por fornecimento responsivo é a mais adequada
.
Cadeia Eficiente = Refrigerante (pois o preço é determinante
na escolha do produto, consumidores não são muito fiéis às
marcas). Neste caso, a estratégia por previsão de demanda é
a mais adequada
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Fatores-Chave de desempenho da Cadeia de Suprimentos:
Determinam, além do desempenho, se o alinhamento
estratégico é ou não alcançado em toda a cadeia, ajudando a
alcançar o equilíbrio entre responsividade e eficiência. A
empresa deve utilizar esses fatores para alcançar o nível de
desempenho estabelecido pela estratégia a ela designada. São
eles:
•Estoque
•Transporte
•Instalações
•Informações

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Estoque: Devem ser posicionados estrategicamente. Seu
papel é aumentar a quantidade de demanda que pode ser
atendida e reduzir custos explorando quaisquer economias
de escala. É um fator gerador de custos mas que aumenta a
responsividade. Ele apóia a estratégia competitiva da
empresa. Se a empresa precisa ser mais responsiva, deve
aumentar seus estoques e aproximá-los dos clientes
enquanto pode centralizar o estoque e reduzi-lo para tornar-
se mais eficiente.

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•Cíclico: quantidade média utilizada para satisfazer a
demanda.
•Segurança: precaução no caso da demanda exceder e
combate às incertezas.
•Sazonal: combater a variabilidade previsível da demanda.

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Transporte: Movimento de estoque de um ponto a outro
através de várias combinações de meios e rotas. Um
transporte mais rápido (utilizando diferentes meio e
quantidades) contribui para a responsividade. Para clientes
que querem responsividade, usar transporte mais rápido
(mais caro) e para os clientes em que o preço é
fundamental, utilizar meios mais eficientes. As decisões
sobre transporte tem por base:

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Transporte:
•Meio de Transporte (aéreo, terrestre, aquático, dutos e via
eletrônica).
•Seleção de rota e rede (rota é o caminho e rede é o grupo
de locais e rotas).
•Decidir entre In house (interno) ou Terceirizar.
OBS: A escolha se dá entre o custo do transporte
(eficiência) e a velocidade de transporte (responsividade).

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Instalações: Locais na rede da cadeia onde o estoque é
armazenado, montado ou fabricado. A empresa pode obter
economia de escala se o produto é fabricado e
armazenado em um mesmo local, pois essa centralização
aumenta a eficiência, mas reduz a responsividade,
alcançada através de instalações em locais próximos aos
clientes, aumentando custos. As decisões te por base:

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126
Instalações:
• Localização (centralizar ou descentralizar);
• Capacidade (Muita capacidade dá mais flexibilidade
mas diminui eficiência);
• Metodologia de fabricação (foco no produto ou na
função);
• Metodologia de armazenagem (Instalação normal ou
Crossdocking).
A decisão se dá entre quantidade, localização e tipo de
instalação X nível de responsividade.

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127
Informação: O maior fator-chave pois afeta os demais.
São dados ou análises a respeito dos demais fatores e dos
clientes. Deve-se escolher quais informações são mais
valiosas para a redução de custos (eficiência) e melhoria
na responsividade. As decisões têm por base:

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128
Informação:
Push / pull (no push (empurrar) acompanhar ao máximo a
programação da produção reduzindo custo e no pull
(puxar) exige informação sobre a demanda real, mais ágil
e responsiva).
OBS: Compartilhar informações é fundamental para o bom
andamento da cadeia de suprimentos.
Sistemas de informação podem aumentar tanto
responsividade quanto eficiência. Deve-se escolher entre
custo da informação e responsividade criada pela
informação.

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4 - Combinando oferta e demanda | pag 99
Combinando oferta e demanda cap 4
Pag 116 | Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos

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4 - Combinando oferta e demanda | 99
Combinando oferta e demanda
A lacuna de lead time
Melhorando a visibilidade da demanda
O sustentáculo da cadeia de suprimentos
Previsão da capacidade de executar diante da demanda
Gestão e planejamento de demanda
Planejamento colaborativo, previsão e reabastecimento
4

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131
Combinando oferta e demanda
Qual o objetivo da cadeia de suprimentos?
Tentar equilibrar oferta e demanda.
A presença de muitas incertezas nas previsões. Em
outras palavras, para a maioria das organizações, tanto no
lado da oferta como no lado da demanda, não é possível ter
certeza. Esse é o grande desafio das nossas empresas chegar
próximo da previsão de demanda.

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132
Tempo
Erro de
Previsão
-
+
100 | Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos
Figura 4.1 Erro de previsão e horizontes de planejamento
Todas as previsões são propensas a erros.

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133
Aquisição Fabricação Entrega
Ciclo do pedido do cliente
Lead time logístico
Cumprimento de pedidos
Lacuna de lead time
Figura 4.2 A lacuna de lead time
Tempo para adquirir, produzir e entregar para o cliente.

18/06/2015
134
A lacuna de lead time
Na organização convencional, a única forma de
fechar a lacuna entre o lead time logístico e o ciclo de
pedido do cliente é por meio da manutenção de
estoque. Isso normalmente implica uma previsão.
A empresa que consegue uma associação
perfeita entre o lead time logístico e o ciclo de pedido
solicitados pelo cliente não tem necessidade de
previsões nem estoque.

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135
Figura 4.3 Fechando a lacuna de lead time
A lacuna de lead time

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136
Figura 4.3 Fechando a lacuna de lead time
É possível reduzir a lacuna pelo encurtamento do lead time
logístico e, simultaneamente, tentar mover o ciclo de pedido do
cliente para mais perto

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137
Melhorando a visibilidade da demanda
A redução dessa distância- GAP- pode ser alcançada com a
diminuição do lead time logístico, ao mesmo tempo tenta se tornar
mais próximo do ciclo do cliente conhecendo previamente as suas
necessidades por meio da visibilidade da demanda.

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138
Para estender o ciclo do pedido do cliente significa
que devemos obter com antecedência as informações sobre
as suas necessidades. Em primeiro passo é observar o ponto
de penetração da demanda que esta próxima da parte final do
canal. Ponto de penetração da demanda é o ponto na cadeia
logística no qual a demanda real encontra-se com a demanda
planejada.

18/06/2015
139
O ponto de penetração do pedido é o ponto na cadeia de
suprimentos onde as especificações do produto são congeladas,
onde o produto se vincula a um cliente específico, e também como
o último ponto onde os estoques são mantidos. Assim, o produto
não é movimentado até que o ponto de consumo seja conhecido.

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140
Orientado
pela
Previsão
Orientado
pela
demanda
Figura 4.4 Pontos de penetração de demanda e estoque estratégico

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141
A informação sobre demanda que uma empresa recebe
é apenas a ponta de um iceberg. As informações sobre a
necessidade do cliente podem ser compartilhadas se o
fornecedor puder ver ate o final do canal. Chegando a uma
demanda real.

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142
Figura 4.5 O iceberg de informação
Pedido
Tempo de ciclo de
pedido
Verdadeiro
uso /demanda

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143
A área abaixo da superfície do iceberg representa o
consumo, a demanda, o comportamento de uso do produto,
que se oculta da visão do fornecedor. Somente quando se
expede um pedido torna-se transparente.

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144
O sustentáculo da cadeia de suprimentos
O que representa o sustentáculo de uma cadeia de suprimento?
O sustentáculo é o ponto de apoio em que nós
nos comprometemos com a produção e o envio do
produto
em sua forma final e em que as decisões sobre volume
e mix são tomadas.

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145
Figura 4.6 (a)
D EC

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146
Figura 4.6 (b)
D EC

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147
Figura 4.6 (c)
D EC

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148
O sustentáculo da cadeia de suprimentos
O fluxo de informações é o sustentáculo do processo
de
abastecimento da cadeia de suprimentos e, caso essa
comunicação não flua de forma eficiente, é possível que
ocorra excesso de estoque ao longo dessa cadeia

18/06/2015
149
A Figura 4.7 indica alguns dos principais orientadores de
velocidade e visibilidade da cadeia de suprimentos que serão
discutidos em capítulos posteriores.

18/06/2015
150
Figura 4.7 Velocidade e visibilidade orientam receptividade
Sensibilidade
Agilização
de processos
Adiamento
Simplificaçã
o
Reduzir
tamanho de
lote
Gestão de
gargalos
Reduzir o
tempo que não
acrescenta
valor
Velocidade
Reduzir lead
time de
entrada
Aproximar-
se dos
fornecedores
Planejament
o
colaborativo
Acesso à
demanda
real
A gestão de
processos
aproximar-
se dos
cliente
Interação
interna
Visibilidade
Informações
compartilha
das
Fontes
estratégicas
Forneciment
o síncrono
Planejament
o
colaborativo
Gestão de
eventos

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151
Previsão da capacidade de executar diante da demanda
A Zara utiliza uma estratégia de cadeia de suprimento
híbrida, o qual uma parte da demanda é estável e previsível e o
restante segue o padrão inverso. A empresa lida com estoques na
sua forma genérica, isto é, de acordo com padrões semi-acabados, à
espera da montagem final – o que tem sido conceituado como
adiamento a fim de se reduzirem os riscos com estoque.
Várias empresas globais empregam este conceito, entre elas
a Hewlett-Packard, IBM, Dell e a Zara, a fim de reduzir custos com
estoques
(SKU, stock keeping unit)

18/06/2015
152
Gestão e planejamento de demanda
Gestão da demanda é o termo usado para as diversas
ferramentas e os procedimentos que permitem obter um equilíbrio
mais eficaz da oferta e da demanda. Planejamento de Demanda é a
tradução do nosso entendimento do quanto as exigências reais do
mercado estão dentro de um programa de cumprimento, garantindo
que os produtos possam ser disponibilizados no local certo, no
momento certo, na quantidade certa e no menor custo possível.
Hoje essa prática é conhecida como planejamento de vendas
e operações ( salesand operations planning – S&OP).

18/06/2015
153
Figura 4.8 O processo de planejamento de vendas e operações
Modificar previsão com inteligência
de demanda
Criar uma previsão de consenso
Criar um plano de capacidade
aproximada
Executar no nível de item idividual
(SKU) diante da demanda
Mensurar o desempenho
Gerar previsão de demanda
agregada
(SKU, stock keeping unit)
Há uma série de
pré-requisitos
para o sucesso
do S&OP e eles
estão resumidos
na figura ao
lado.

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154
Figura 4.9 O foco de gestão e planejamento da demanda
Alinhamento de criação de demanda e processo de
Atendimento por meio de limites funcionais e organizacionais
A satisfação
da demanda
Criação da
demanda
A satisfação
da demanda
Criação da
demanda
Vendas e marketingLogística e operação
Gestão e planejamento
de demanda

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155
Planejamento colaborativo, previsão e reabastecimento
Planejamento, previsão e reabastecimento colaborativo
(collaborative planning forecasting and replenishment – CPFR).
A ideia é um desenvolvimento do VMI pelo qual o fornecedor
gerencia o estoque no cliente. O fornecedor consegue reduzir o
estoque de segurânça no cliente com essa ferramenta.

18/06/2015
156
Figura 4.10 VICS-ECR modelo de nove passos de CPFR
Criar um plano de negócios conjuntos
Identificar exceção de previsão de vendas
Criar previsão de vendas
Resolver /colaborar na exceção de
previsão de vendas
Desenvolver acordo de colaboração
1
5
4
3
2
Criar previsão de pedidos
7
Central
Entrega
Criar previsão de vendas
6
Pedido
8 9
Fornecedor
Itens de exceção
Atributos de
campanha/sazonais
Proposta
Ponto de vendas (POS)
Ponto de vendas (POS)
Atributos de
campanha/sazonais
Proposta
Itens de exceção
Varejista Fornecedor
PlanejamentoPrevisãoReabastecimento

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157
Figura 4.11
Reduzir a capacidade de armazenamento
Estoque
Desperdício
Horas extras
Otimizar a produção
Melhor disponibilidade
Custo de transporte
• Redução de situações de falta
de estoque
• Avaliação de melhorias da
satisfação do cosumidor
Aumentar a
receita
Reduzir capital
investido
Diminuir os
custos
Melhorias da satisfação do consumidor
Benefícios
• Maior utilização da
capacidade de produção
• Maior visibilidade da cadeia
de suprimentos permite
redução de estoque e da
capacidade de armazenamento
• Redução de 20 a 25% no custo
de transporte de estoque
• Precisãomelhorada da previsão
• Redução de 50% em horas
extras não planejadas
• Ate 500% de ROI em
promoções
• Redução de estoque excessivo
e obsoleto
• Redução do lead time

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158
Através do ponto de apoio da cadeia de suprimentos nós
percebemos que o propósito da cadeia de suprimentos é de
equilibrar oferta e demanda. Se o ponto de comprometimento
for prolongado o máximo possível estaremos mais próximos da
produção sob encomenda.
Se pudermos ter uma visão mais clara de demanda real
no mercado final, em vez do quadro destorcido que se costuma a
ter, e se pudermos responder mais rápido, então é possível
conseguir a igualdade mais efetiva entre oferta e demanda.
CONCLUSÃO

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159
CRISTOPHER, Martin
Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos /
Martin Christopher; tradução Ez2 translate; revisão técnica
James Richard Hunter. – São Paulo : Cengage Learneing, 2013.
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

Análise da curva ABC
• A análise ABC, é uma das formas mais usuais
de examinar estoques. Essa análise consiste
na verificação, em certo espaço de
tempo(normalmente 6 meses ou 1 ano), do
consumo, em valor monetário ou quantidade,
dos itens de estoque, para que eles possam
ser classificados em ordem decrescente de
importância.
255
18/06/2015
160

• Não existe forma totalmente aceita de dizer
qual o percentual do total dos itens que
pertecem à classe A, B, C.
• Os itens A são mais significativos, podendo
representar algo entre 35% e 70% do valor
movimentado dos estoques, os itens B variam
de 10% a 35% e os itens C representam o
restante.
255
18/06/2015
161

• A análise ABC de estoques, que multiplica o
custo unitário com o volume comprado,
permite que cada classe(A,B e C) tenha um
tratamento diferenciado. OS itens da classe A
devem receber mais atenção, pois uma
economia ou melhoria em sua utilização,
representa uma economia no total dos gastos
com materiais.
255
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162

Classe Grau de importância dos itens
A Imprescendíveis (sua falta interrompe a
produção)
B Importante ( sua falta não impacta a
produção no curto prazo)
C Demais não tem efeito na produção
255
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163

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164
256
Defina, com suas palavras, o que é cadeia
responsiva:
Responsividade é atender prontamente e
eficiência é atender priorizando custos. Aumento
nos custos reduzem a eficiência. Quanto maior a
incerteza implícita da demanda, mais responsiva
deve ser a cadeia.

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165
256
Característica do que está relacionado com resposta(s).
Capacidade de responder rapidamente e do modo mais
adequado à situação em questão.
Defina, com suas palavras, o que é cadeia responsiva.

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166
256

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167
256
O “Efeito Forrester” mais conhecido como “Efeito Chicote”
é o fenômeno da amplificação das ordens de demanda
através da cadeia de suprimentos. Este efeito demonstra
como as informações sobre a demanda real são
distorcidas ao fluir dentro da cadeia de valores, no sentido
dos consumidores finais aos fornecedores. Essas
distorções ocorrem quando essas informações são
interpretadas, processadas e repassadas ao outro elo da
cadeia. Se a demanda por produtos for transmitida ao
longo de uma série de estoques, então a variação da
demanda aumentará com cada transferência.

18/06/2015
168
256
Por que o “Efeito Chicote” acontece e quais os impactos
diretos nas organizações?
a) Processamento das variações na demanda – quando
um varejista por exemplo, tem um aumento nas suas
vendas, ele ajusta as suas previsões e aumenta o volume
de pedidos para restabelecer os seus níveis de estoque. O
mesmo fenômeno ocorre na relação entre o fornecedor e o
fabricante, amplificando ainda mais a variação da procura
deste último. Em situações em que o “lead time” de
entrega é longo a tendência é a do agravamento das
flutuações nas ordens de compra .

18/06/2015
169
256
b) Racionamento – numa circunstância em que haja
expectativa de falta de produtos os agentes da cadeia
tendem a fazer compras superiores às suas reais
necessidades.
Este comportamento acentua ainda mais o efeito chicote,
amplificando o grau de variação das vendas ao longo da
cadeia de distribuição o que torna impossível para o
fabricante determinar a real procura do seu produto.

18/06/2015
170
c) Formação de lotes de compra e de produção – As
organizações tendem a agrupar pedidos com o objetivo de
diminuir o custo de processamento de ordens de compra e
o custo de transportes, que normalmente é fixo,
independente da quantidade transportada, portanto quanto
maior for a quantidade de produtos transportados, menor
será o custo de transporte sobre o produto.
Estes fluxos irregulares de ordens vão amplificar-se ao
longo da cadeia de abastecimento causando o efeito
chicote
256

18/06/2015
171
d) Variações de preço – As variações de preços, resultam
em compras de grandes quantidades por parte dos
demandantes levando à formação de estoques.
Quando se retorna à situação normal de venda, os clientes
deixam de comprar o que leva o padrão de compras não
refletir o padrão de vendas.
256

Bullwhip Effect (Efeito chicote)
• Sistemas Dinâmicos
• Descoberto por Jay Forrester nos anos 60
• Telefone sem fio;
• Aumento da variabilidade;
• Amplificação da demanda, ao longo da
cadeia de suprimentos;
• Aumenta a montante da cadeia;
• Despertando interesse dos pesquisadores.
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172

Bullwhip Effect
Efeito chicote
0
10
20
30
40
50
60
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41
Tempo (trimestres)
Unidades
Vendas
Pedidos
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Bullwhip effect
Efe ito Chic ote , Forre s te r ou M ultiplic a dor da De m a nda
1 2 3 4 5 6
Pe r ío d o
Produção
f o r n e c e d o r f a b r ic a n te a ta c a d is ta
v a r e jis ta d e m a n d a
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174

Causas do Bullwhip Effect
Atualização da previsão da demanda;
Lead time elevado;
Pedidos por lotes;
Pedidos inchados;
Flutuações dos preços e do mercado;
Ineficiência no fluxo de informação.
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175

Métodos para lidar com o efeito chicote
Conhecimento da demanda final;
Fábrica
Cross
docking
Armazém
Central Varejista
Cliente
Final
Entregas
Fluxo de Informação
18/06/2015
176

Métodos para lidar com o
Bullwhip Effect
• Redução da variabilidade;
• Redução do lead time;
• Agilização nas tomadas de decisões;
• Diminuição do tamanho do lote;
• Preço baixo todo dia
• Aumento do número de entregas;
• Redução do número de estágios na cadeia;
• EDI;
• Alianças estratégicas.
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
Interface
Cooperação entre Marketing e Logística258
18/06/2015
178

Interface Marketing & Logística
1. Revisar o desempenho da previsão.
2. Discutir as futuras ações de marketing planejadas e produtos afetados.
3. Estabelecer futuras mudanças de mercado e a influência nas previsões.
4. Discutir problemas de abastecimento e as consequências.
5. Analisar a condição das medições de desempenho da previsão e o estoque de
segurança para diferentes produtos.
6. Investigar novas possibilidades de melhoria.
258 DESAFIO INTERNOS PARA O SCM
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179

Produto
Preço
Objetivos do Marketing :
Objetivos da Logística:
Alocar recursos para o marketing de forma a maximizar o lucro a longo-prazo da empresa.
Minimizar os custos totais dado o objetivo do serviço ao consumidor onde os Custos Totais =
Custos de Transporte + Custos de Armazenamento + Custos de Informação e Processamento de
Pedido + Custos de Quantidade de Lote + Custos de Manutenção do Inventário.
Promoção
Níveis de Serviço ao
Consumidor
Custos de Manutenção
do Inventário
Custos de
Transporte
Custos de
Armazenamento
Custos de Informação e
Processamento de
Pedido
Custos de
Quantidade de Lote
LogísticaMarketing
BALANÇO DE CUSTOS NECESSÁRIO NO
MARKETING E NA LOGÍSTICA
• Objetivos do MKT: Alocar recursos para o MKT
de forma a maximizar o lucro a longo prazo da
empresa
• Objetivos da Logística: Minimizar os custos
totais nas operações de Planejar, Implementar e
controlar
258 DESAFIO INTERNOS PARA O SCM
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180

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258
c

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c

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CURTIGRAMA
1 Faço e gosto. 2 Faço e não gosto.
4 Não gosto e não Faço.3 Gosto mais não faço.

18/06/2015 184
Cada um anota em um pequeno pedaço de papel a qualidade
que acredita ser importante em uma pessoa que vai ser
contratada em sua área de trabalho.
Em seguida todos devem colocar os papéis no chão, virados
para baixo, ao centro da roda.
Ao sinal, todos devem pegar um papel e em ordem e devem
apontar rapidamente a pessoa que tem esta qualidade,
justificando.
Cada um anota em um pequeno pedaço de papel o nome da
pessoa que tem essa qualidade que vai ser contratada na área
para trabalhar com você.
Agora todos devem colocar os papéis no chão, virados para
baixo, ao centro da roda.

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259

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Quando uma empresa decide iniciar seu processo de
globalização, pode usar fontes primárias, que são os
fornecedores diretos ou usar intermediários entre as
compras e as vendas.
Apesar de ser experiente nas compras internacionais, o
melhor é ter um intermediário para iniciar as vendas no
mercado internacional.

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198
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199
Quando um projeto é bem estruturado e se desenvolve tranquilamente,
seus desafios podem ser estimulantes e prazerosos.
Mas sendo mal definido ou mal gerenciado pode se tornar um pesadelo
para todos os envolvidos, resultar em desastre financeiro e prejudicar
muitas carreiras promissoras
Ralph Keeling

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200
Serviços continuados e projetos diferem principalmente
porque enquanto os primeiros são contínuos e repetitivos, os
projetos são temporários e únicos.
Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas
características distintas.
Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de
criar um produto ou serviço único.
Pode-se citar como exemplos de projetos:
O que é um Projeto?

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201
•Desenvolver um novo produto ou serviço.
•Implementar uma mudança organizacional a nível de estrutura,
de pessoas ou de estilo gerencial.
•Planejar um novo veículo de transporte.
•Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou
modificado.
O que é um Projeto?

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Complexidade do conceito e visão estratégica integrada:
Internamente é preciso “quebrar barreiras” organizacionais para que se
adote uma visão sistêmica em que o resultado do grupo seja mais
importante do que os resultados das partes.
Gerenciamento das expectativas dos investidores:
SCM requer investimentos significativos de tempo e dinheiro e que o
retorno deste investimento não se dá automaticamente

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c

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v

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f
v
f
v

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Processo de Compra
Fornecedores
Plano de
Demanda
Plano de
Compra
Plano de
Produção
Plano de
Distrib.
Clientes
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• Gestão de compras (Suprimentos);
• Gestão dos estoques;
• Armazenagem e controle;
• Distribuição Física
(Movimentação e Transporte).
Gestão de Compras
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241

• Cadastramento
• Gestão
• Compras
• Recebimento
• Armazenagem e controle
• Inventário Físico
Gestão de Compras
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242

• O que deve ser comprado?
• Como deve ser comprado?
• Quando deve ser comprado?
• Onde deve ser comprado?
• Por que preço deve ser comprado?
• Em que quantidade deve ser comprado?
Gestão de Compras
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243

Entendendo o Processo de Compras
• Compras: Corresponde à transação Monetária
• Obtenção (Procurement): está orientado à aquisição de
produtos e Serviços necessários à organização.
– Produtos
• Matéria Prima,Peças e ingredientes para a
Produção,Suprimentos para reparos e
Manutenção
– Serviços
• Consultoria,Utilidades,Serviços administrativos
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Foco
em
Preço
Compras -> Evolução
Foco Estratégico
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Novas Formas de Comprar
• Compras globalizadas (global sourcing)
– Gessy Lever, GM/FORD/VW, Pão de Açucar, 3M, ….
• Novos recursos (T.I.):
– EDI / VAN’s / ASP’s
• Novos Conceitos:
– e-com, e-proc, e-biz, ECR
– B2B, B2C, C2B, C2C, P2P,…… ‘e-tudo’
C
O
M
P
R
A
S
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Novas Formas de Comprar
• Livrarias virtuais
• Compras via Internet
• Cartões de crédito (empresarial)
C
O
M
P
R
A
S
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Parcerias
“São cada vez mais numerosas as empresas a acordar
para o fato de que as alianças vão ter importância
primordial no futuro.
As alianças estão evoluindo tão depressa, que
ninguém pode mais fazer tudo sozinho.”
James Houghton
CEO da Corning Corp.
www.corning.com
C
O
M
P
R
A
S
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Principais fatores que influenciam a compra
• Aprendizagem
• Envolve mudanças no comportamento de uma pessoa
surgida da experiência. Pode ser produzida por meio da
interação de impulsos, estímulos, sinais e respostas
• Impulso é um forte estímulo interno que impele a ação
• Os profissionais de marketing utilizam essa teoria para
criar demanda para um produto associando-o a forte
impulsos, usando sinais motivadores e fornecendo
reforço positivo
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Hierarquia das Necessidades de Maslow
Necessidades fisiológicas
(comida, água, abrigo)1
Necessidades de segurança
(segurança, proteção)
2
Necessidades sociais
(sensação de pertencer, amor)3
Necessidades
de estima
(auto-estima, reconhecimento)
4
Auto-
realização
(desenvolvimento e
realizações pessoais)
5
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Principais fatores que influenciam a compra
• Crença
• É o pensamento descritivo que uma pessoa mantém a
respeito de alguma coisa. Ex: conhecimento, opinião ou
fé
• Essas crenças estabelecem imagens de marcas e
produtos, que levam as pessoas a agirem de acordo
com elas
• Atitudes
• Corresponde a avaliações, sentimentos e tendências de
ação duradouros, favoráveis ou não, a algum objeto ou
idéia
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Processo de decisão de compra
• O papel do marketing no processo de compra é:
• Identificar as influências que existem sobre as decisões
de compra dos consumidores, bem como identificar
quais as pessoas que os ajudam a tomar a decisão de
compra
• O marketing deve dirigir campanhas direcionadas a
cada tipo de pessoa influenciadora (mercado alvo)
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Processo de decisão de compra
• Papéis do comprador:
 Iniciador: pessoa que sugere a idéia de comprar um
produto ou serviço
 Influenciador: pessoa cujo ponto de vista ou conselho
influencia na decisão
 Decisor: pessoa que decide sobre quaisquer
componentes de uma decisão de, o que,como e onde
comprar
 Comprador: pessoa que efetivamente realiza a compra
 Usuário: pessoa que consome ou usa o produto ou
serviço
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As Etapas do Processo de Decisão de Compora
Reconhecimento
do problema
Busca de
informações
Avaliação de
alternativas
Decisão de
compra
Comportamento
pós-compra
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Foco Estratégico
• Alianças com o Fornecedor
• Previsões de Demanda
• Tempo de Ciclo
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Referências Bibliográficas
• MARTINS, Petrônio Garcia & ALT, Paulo Renato
Campos. Administração de Materiais e Recursos
Patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2001.
• POZO, Hamilton. Administração de Recursos Materiais
e Patrimoniais – Uma Abordagem Logística. 3ª Edição.
São Paulo: Atlas, 2004.
• VIANA, João José. Administração de Materiais – Um
Enfoque Prático. São Paulo: Atlas, 2002.
• BAILY , Peter . Compras : princípios e administração –
São Paulo : Atlas , 2000
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287

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263
288
100/150=0,66x100=66,6%
95/125=0,76x100=76%

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264
288
TOTAL R$ 11,81
/ 11,81
/ 11,81
/ 11,81

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265
4/5=0,8x100=80%
4/4=0,1x100=100%
3/3=0,1x100=100%
288

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266
288
5/5=0,1x100=100%
4/4=0,1x100=100%
2/3=0,66x100=66,6%

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267
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x x x x
x x x x
x x x x

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