Logística - Cadeia de Suprimentos - SCM -

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a origem da palavra vem do grego “LOGISTIKOS”, do qual o latim “LOGISTICUS” é derivado, ambos significando cálculo e raciocínio no sentido matemático;

outros entendem que vem do verbo francês LOGER, que significa alojar, guardar.

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Logística - Cadeia de Suprimentos - SCM -

  1. 1. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 1 Logística Disciplina: Técnico em logística Prof.: Samuel Rodrigues Lopes Sobrinho 1º Sem - 2015 1 236
  2. 2. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 2 Samuel Rodrigues Lopes Sobrinho Formação Acadêmica: Pós-Graduação em Lean Manufacture Univille – Universidade da Região de Joinville Pós-Graduação Gestão da Qualidade Six-Sigma FAE Business School Graduação em Administração Industrial Univille – Universidade da Região de Joinville Técnico em Processamento de Dados / Técnico em Mecânica E-mail: samuel.sobrinho@anhanguera.com
  3. 3. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 3 Páginas 236 a 313
  4. 4. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 4 Páginas 236 a 313
  5. 5. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 5 Páginas 236 a 313
  6. 6. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 6 Páginas 236 a 313
  7. 7. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 7 237
  8. 8. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 8 237
  9. 9. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 9 237
  10. 10. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 10 Percepção “Entender e Atender o Mercado”
  11. 11. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 11 Percepção “Entender e Atender o Mercado”
  12. 12. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 12 Percepção Jovem ? Anciã ? “Entender e Atender o Mercado”
  13. 13. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 13 Musico ? Mulher ? Percepção “Entender e Atender o Mercado”
  14. 14. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 14 Percepção Jovem ? Anciã ? Musico ? Mulher ? Jovem ?Anciã ? “Entender e Atender o Mercado”
  15. 15. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 15 237
  16. 16. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 16 Propaganda, Marketing, Desejos, Necessidades... “Na fábrica, produzimos cosméticos; nas lojas vendemos sonhos e ilusão de beleza” (Fundador da Revlon) As pessoas também adquirem o produto para aumentar seu grau de satisfação de desejos de acordo com seus atributos físicos (qualidade percebida) e atributos simbólicos (status, prestígio).
  17. 17. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 17 238
  18. 18. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 18 238
  19. 19. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 19 A NOVA ECONOMIA E RELAÇÃO AO CUSTOS Custo + Margem de Lucro = Preço Antigamente, as empresas podiam estabelecer preços de acordo com a seguinte fórmula: Preço (fixo) – Custo = Lucro Velha Equação: Nova Equação: Portanto, o segredo para a lucratividade é: Redução de Custos
  20. 20. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 20 238/239
  21. 21. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 21 239
  22. 22. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 22 239/240
  23. 23. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 23 240 “Não há nenhuma lealdade de marca que a redução de preço não possa derrubar” Autor anônimo
  24. 24. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 24 Preço x Valor ?
  25. 25. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 25 Preço x Valor ? “Não há nenhuma lealdade de marca que a redução de preço não possa derrubar” Autor anônimo
  26. 26. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 26 240 Entende-se como preço o montante monetário que é dado ao produto ou serviço de acordo com o esforço que é desprendido para obte-lo. Já valor, pode ser entendido como a percepção que o seu cliente tem do conjunto de benefícios trazidos pelo que está sendo ofertado. Por tanto, podemos afirmar que o público define algo como caro ou barato não só pelo preço deste mas sim, a partir de uma comparação entre o esforço que será necessário para obter o produto (preço) e quais são os benefícios que a obtenção deste irá trazer (valor). Você deve ter em mente que, desde que o consumidor considere o conjunto de benefícios maior do que o esforço, o preço não será considerado alto. Explique com suas palavras, qual a diferença entre preço do produto e valor do produto.
  27. 27. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 27 240 A História da Logística  a origem da palavra vem do grego “LOGISTIKOS”, do qual o latim “LOGISTICUS” é derivado, ambos significando cálculo e raciocínio no sentido matemático;  outros entendem que vem do verbo francês LOGER, que significa alojar, guardar.
  28. 28. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 28 A logística consiste em fazer chegar o produto na quantidade certa, ao ponto certo, no tempo certo, para o cliente certo e nas condições certas ao mínimo custo possível. Qual o objetivo da Logística? 240
  29. 29. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 29 O que é Logística? Definição “Logística é a parte dos processos da cadeia de suprimentos (SC) que planeja, implementa e controla o efetivo fluxo e estocagem de bens, serviços e informações correlatas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender as necessidades dos clientes”.
  30. 30. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 30 Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) • DEFINIÇÃO: • Processo de Planejar Implementar Controlar
  31. 31. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 31 Evolução do Pensamento Logístico Fonte: Figueiredo, 2000. Economia agrágia Início do século XX até déc. 40 Era da especialização anos 40 até início dos anos 60 Era da integração interna Anos 60 até início dos anos 70 Era do foco no cliente busca por eficiência anos 70 até 80. Era do supply chain Logística como diferencial – anos 80 até hoje
  32. 32. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 32 A Expansão do Escopo da Logística Cobertura Geográfica Funções Básicas Logística Integrada Supply Chain Logística Global Logística Virtual E-Logistics Logística Colaborativa Futuro 2000’s 1990’s Funções/Impactos 1950’s - 1960’s 1970’s 1980’s
  33. 33. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 33 • Cadeia de Suprimentos é um termo que descreve como as organizações (fornecedores, fabricantes, distribuidores, e clientes) estão ligadas entre si. O que é Cadeia de Suprimentos? Definição Cliente Fábrica A Fábrica B Fábrica C Fluxo de Informações Fluxo de Materiais Fluxo Financeiro Cadeia de Suprimento Sequencial
  34. 34. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 34 O que é Gestão da Cadeia de Suprimentos? Definição “Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) é a integração dos processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo até os fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços e informações que agreguem valor para o cliente”.
  35. 35. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 35 Resumidamente é a Cadeia de suprimentos. É o caminho que um produto percorre desde a sua fabricação até o consumo, passando pelos distribuidores e revendedores. A logística vem para que este caminho seja percorrido de uma maneira mais rápida e com menor custo Quais são os membros da SC
  36. 36. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 36 Logística de Suprimento Logística de Produção Logística de Distribuição Logística Reversa
  37. 37. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 37
  38. 38. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 38 Gestão da Cadeia de Suprimentos • A fábrica de Henry Ford era verticalizada • A tendência atual é a terceirização • A gestão do material e dos fornecedores ficou mais complexa • Tornou-se necessária a Gestão da Cadeia de Suprimentos.
  39. 39. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 39 241 essas
  40. 40. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 40 • Cadeia de Suprimentos é um termo que descreve como as organizações (fornecedores, fabricantes, distribuidores, e clientes) estão ligadas entre si. O que é Cadeia de Suprimentos? Definição Cliente Fábrica A Fábrica B Fábrica C Fluxo de Informações Fluxo de Materiais Fluxo Financeiro Cadeia de Suprimento Sequencial
  41. 41. O que é rede de suprimento? – SUPPLY NETWORK FONTE 2 FORNECE- DOR 1 PROCESSA- DORES DISTRIBUI- DOR 1 VAREJISTA 2 CONSUMI- DORES FORNECE- DOR 2 FONTE 1 FONTE 3 DISTRIBUI- DOR 2 VAREJISTA 1 VAREJISTA 3 Uma cadeia de suprimento não é uma cadeia de negócios com relacionamentos um a um, mas uma rede de trabalho (network) com múltiplos negócios e relacionamentos! 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 41
  42. 42. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 42 Exemplo Rede de Suprimentos Produção de matéria prima Produção de componentes Produção de submontagens Produção de montagens Montagem do produto Distribuição Varejo Usuário
  43. 43. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 43 241
  44. 44. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 44  24 horas por dia – 7 dias por semana – 52 semanas por ano  Seu objetivo é tornar disponíveis produtos e serviços no local onde são necessários, no momento em que são desejados.  Existe desde o início da civilização.
  45. 45. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 45 Cadeia de Suprimentos - Serviço Plano de saúde Hospital Médicos Serviço de laboratório Laboratório de análise Serviço de radiologia Serviço de limpeza Serviço de alimentação Locadora de equipamento Fornecedor de reagentes Fabricante de equipamento Cliente Fluxo de serviço Fluxo de pagamento
  46. 46. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 46 242
  47. 47. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 47 242
  48. 48. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 48 242
  49. 49. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 49 242 b
  50. 50. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 50 242 c
  51. 51. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 51 242
  52. 52. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 52 243
  53. 53. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 53 243
  54. 54. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 54 O Ciclo de Vida dos Produtos crescimento lançamento maturação declínio 0 0 0
  55. 55. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 55 Curva generalizada do ciclo de vida do produto
  56. 56. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 56 244
  57. 57. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 57 244
  58. 58. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 58 244
  59. 59. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 59 245 b
  60. 60. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 60 245
  61. 61. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 61 245
  62. 62. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 62 246
  63. 63. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 63 246
  64. 64. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 64 246
  65. 65. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 65 246/247
  66. 66. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 66 247
  67. 67. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 67 247
  68. 68. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 68 SISTEMA DE PICKING Esse sistema (pré-separação) considera a coleta e a separação de produtos / pedidos de acordo com a necessidade de um cliente. Muito utilizado em um CD Centro de Distribuição – garante precisão no processo de movimentação de mercadorias e agilidade no atendimento integral de um pedido.
  69. 69. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 69 SISTEMA DE PICKING Com base numa lista o operador caminha ao longo da linha selecionando os produtos que constam do pedido...
  70. 70. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 70 Cross docking  É um novo padrão considerado pelas empresas que une o padrão de distribuição baseado na fonte com a demanda do mercado.  É uma operação de sistema de distribuição em que os produtos são recebidos, selecionados e encaminhados para outro veículo, necessitando de grande exatidão quanto ao tempo de entrada e de saída.  O investimento em estoques é reduzido a zero.  Elimina o alto custo de manuseio do produto.  Os ativos ( estoques e armazéns) são substituídos por informações.
  71. 71. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 71 Modalidades de Entrega Centralizada com cross docking simples no centro de distribuição O material chega ao centro de distribuição é imediatamente separado e consolidado por cliente sem passar pelo estoque do centro de distribuição. Centralizada com cross docking avançado O material já é separado e consolidado por cliente na fábrica e no centro de distribuição, a carga é apenas redistribuída por veículo e roteiro regional.
  72. 72. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 72 Existem 3 níveis de Cross docking:  Nível 1 – Paletizado: em que os produtos chegam de várias fábricas ou fornecedores e vão para outro veículo, sem nenhuma seleção ou preparação;  Nível 2 – Com separação: em que os produtos são recebidos e separados por caixas para uma região específica:  Nível 3 – Com separação e reembalagem: conceito de depósito expande para atividades que são tradicionalmente realizadas nas fábricas.
  73. 73. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 73 Movimentação e Transporte de Cargas Consolida carga para diversas entregas Descarrega e separa por Roteiro Distribui carga em veículos menores para entregas fracionadas Realiza entregas Operação de descarga e carga é concomitante Cross Docking Estoque= 0
  74. 74. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 74 picking é a separação e preparação de pedidos. O cross docking é um processo de distribuição onde a mercadoria recebida é redirecionada sem uma armazenagem prévia O que é Picking/Cross docking?
  75. 75. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 75 247
  76. 76. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 76 248
  77. 77. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 77 248 c
  78. 78. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 78 248
  79. 79. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 79 248
  80. 80. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 80 248/249
  81. 81. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 81 249
  82. 82. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 82 249
  83. 83. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 83 249
  84. 84. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 84 249
  85. 85. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 85 Introdução • ISO – Organização Internacional (não-governamental) para Normalização – Fundada em 23/02/1947 – Sede em Genebra, Suíça – Com o propósito de desenvolver e promover normas e padrões mundiais que traduzam o consenso dos diferentes países do mundo de forma a facilitar o comércio internacional e uniformizar a qualidade. – Tem mais de 130 países membros.
  86. 86. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 86 ISO 9001 É um padrão internacional que “especifica requisitos para um sistema gerencial de qualidade de uma organização”. ISO 14001 Sistemas de Gestão Ambiental – Especificações com directrizes para utilização. ISO 18001 Occupational Health and Safety Assessment Series (OHSAS), Gestão da Segurança e saúde ocupacional.
  87. 87. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 87 249
  88. 88. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 88 O QUE É O PMI? • Project Management Institute | www.pmi.org • Uma associação, sem fins lucrativos, de profissionais de gerência de projetos. • É um fórum de excelência na área de gerência de projetos, promovendo seu crescimento, divulgação, educação e valor nas organizações e praticantes. • O Project Management Institute (PMI®) é a principal associação mundial de gerenciamento de projetos. • Durante quase 40 anos, o PMI vem dando a seus associados a oportunidade de compartilhar teorias, melhores práticas e experiências em gerenciamento de projetos.
  89. 89. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 89 250
  90. 90. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 90 250
  91. 91. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 91 250
  92. 92. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 92 251
  93. 93. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 93 251 b
  94. 94. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 94 251
  95. 95. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 95 ANÁLISE PFOA, FOFA ou SWOT • O Planejamento Estratégico deve buscar (conhecer) e utilizar melhor os Pontos Fortes, eliminando, ou adequando, seus Pontos Fracos, conhecendo e usufruindo as Oportunidades externas, afastando, ou reduzindo, o impacto negativo das Ameaças. “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças”, a verdadeira essência do modelo SWOT
  96. 96. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 96 Matriz SWOT  Matriz FOFA Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças
  97. 97. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 97 DIAGNÓSTICO: INTERNO “Pontos fortes”: são variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a organização, em relação ao seu ambiente; “Pontos fracos” são variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a organização, em relação ao seu ambiente;
  98. 98. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 98 DIAGNÓSTICO: EXTERNO “Oportunidade” são variáveis externas e não controláveis pela organização, que podem criar condições favoráveis para ela, desde que a mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-las; “Ameaças” são variáveis externas e não controláveis pela organização, que podem criar condições desfavoráveis para a mesma.
  99. 99. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 99 Ponto Neutro • Para alguns especialistas, junto com os pontos fortes e fracos, apareceria em determinado momento, uma variável que, embora identificada pela organização, não estaria em condições de ser classificada como ponto forte ou fraco. • Exemplo: tecnologia.
  100. 100. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 100 A Análise PFOA O Termo PFOA (Potencialidades, Fragilidades, Oportunidades e Ameaças) se utiliza na análise para se cruzar os dados obtidos nos quadrantes. Os termos Potencialidades e Fragilidades se referem, respectivamente a Pontos fortes e Pontos Fracos (ou Forças e Fraquezas). Assim, podemos criar 4 oportunidades de melhora: PO: Potencialidades x Oportunidades PA: Potencialidades x Ameaças FO: Fragilidades x Oportunidades FA: Fragilidades x Ameaças
  101. 101. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 101 O Objetivo, na Análise PFOA é 1. Aproveitar as Potencialidades nas Oportunidades que surgirem (PO) 2. Utilizar as Potencialidades para minimizar as Ameaças (PA) 3. Melhorar as Fragilidades para aproveitar as oportunidades (FO) 4. Eliminar as Fragilidades para minimizar as ameaças (FA) Alguns exemplos de cada cruzamento podem ser vistos abaixo:
  102. 102. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 102 Potencialidades: Minha equipe é bilíngue Oportunidades: um novo mercado no exterior está se abrindo: PO: Usar a equipe bilíngue para atuar nesse mercado Potencialidades: Todas as peças dos meus produtos são nacionais Ameaças: A cotação do dólar subiu PA: Pago minhas peças em reais e a subida do dólar não interfere Oportunidades: Cursos via Internet grátis para micro empresas Fragilidades: Equipe mal preparada FO: Mandar a equipe fazer os cursos Fragilidades: O protetor solar que eu produzo só vai até fator 10 Ameaças: O buraco da camada de ozônio está aumentando. FA: Tenho que produzir um protetor com fator maior.
  103. 103. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 103 251/252
  104. 104. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 104 252
  105. 105. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 105 252
  106. 106. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 106 253
  107. 107. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 107 Planejamento Estratégico Nível Estratégico Nível Tático Nível Operacional Planejamento Estratégico Planejamento Tático Planejamento Operacional PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
  108. 108. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 108 1) Relacione: Planejamento estratégico é considerado como sendo de longo alcance, no qual o horizonte de tempo é maior do que um ano. Planejamento tático envolve um horizonte de tempo intermediário, geralmente menos de um ano. Planejamento operacional é a tomada de decisão de curto prazo, frequentemente feita em base por hora ou diárias. A preocupação é como movimentar produtos de maneira eficaz e eficiente através do canal logístico planejado. curto prazo tempo intermediário longo alcance tempo é maior do que um ano de um ano menos
  109. 109. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 109 253 Redução do Capital Melhorias nos serviços Redução de Custo
  110. 110. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 110 Trabalhe em Equipe ! 252
  111. 111. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 111 Deve ser tratada como um sistema, ou seja, um conjunto de componentes interligados, trabalhando de forma coordenada, com o propósito de atingir um objetivo comum. Um movimento em qualquer um dos componentes tem efeito sobre outros . A tentativa de otimização de cada um dos componentes, isoladamente, não leva a otimização de todo o sistema, nos leva a buscar ao que chamamos de “trade-off”, princípio das compensações, isto é , a perdas e ganhos Logística Integrada
  112. 112. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 112 253
  113. 113. A Cadeia Interna Suprimento Produção Distribuição Fluxo de materiais Fluxo de informações fornecedores clientes 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 113
  114. 114. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 114 Responsividade X Eficiência na cadeia Responsividade é atender prontamente e eficiência é atender priorizando custos. Aumento nos custos reduzem a eficiência. Quanto maior a incerteza implícita da demanda, mais responsiva deve ser a cadeia.
  115. 115. Gestão de compras Unidade produtiva Gestão da distribuição física Logística (distribuição) Gestão de produção-materiais Gestão da cadeia de suprimentos Logística (recebimento) Cadeia ou Redes de Suprimentos? CDs varejo 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 115
  116. 116. Cadeias Eficientes ou Responsivas? Produto funcional Produto inovador Comportamento da demanda Previsível imprevisível Ciclo de vida > 2 anos 3 meses-1 ano Margem de contribuição 5 -20% 20-60% Variedade do produto Baixa (10-20;categoria) Alta (milhares;categ.) Erro de previsão 10% 40-100% Falta de estoque 1-2% 10-20% Desc. fora da estação 0% 10-25% Processam. de pedidos 6 meses- 1 ano 1 dia-2 semanas 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 116
  117. 117. Cadeias Eficientes ou Responsivas? Cadeia Eficiente Cadeia Responsiva Objetivo Eliminar desperdícios -suprir demanda ao menor custo Atender demanda personali- zada rapidamente Criação do produto Maximizar desempenho Modularidade para adiar diferenciação Preços Margens baixas Margens altas Estoques Minimizar estoques Manter estoques reguladores Fabricação Alta utilização Flexibilidade Lead-time Reduzi-lo sem sacrificar custos Reduzi-lo drasticamente Fornecedores Baseado no custo e qualidade Velocidade, flexibilidade, e qualidade Transportes Baratos Resposta rápida 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 117
  118. 118. Conceitos em SCM - Qual é a cadeia certa para o seu produto? Cadeia eficiente Cadeia responsiva Produtos funcionais Produtos inovadores SIM SIMNÃO NÃO Cadeia eficiente Cadeia responsiva Produtos funcionais 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 118
  119. 119. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 119 Exemplos: Cadeia Responsiva = Celular (devido à alta obsolescência) Neste caso, a estratégia não deve ter grandes estoques e atender por fornecimento responsivo é a mais adequada . Cadeia Eficiente = Refrigerante (pois o preço é determinante na escolha do produto, consumidores não são muito fiéis às marcas). Neste caso, a estratégia por previsão de demanda é a mais adequada 254
  120. 120. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 120 Fatores-Chave de desempenho da Cadeia de Suprimentos: Determinam, além do desempenho, se o alinhamento estratégico é ou não alcançado em toda a cadeia, ajudando a alcançar o equilíbrio entre responsividade e eficiência. A empresa deve utilizar esses fatores para alcançar o nível de desempenho estabelecido pela estratégia a ela designada. São eles: •Estoque •Transporte •Instalações •Informações
  121. 121. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 121 Estoque: Devem ser posicionados estrategicamente. Seu papel é aumentar a quantidade de demanda que pode ser atendida e reduzir custos explorando quaisquer economias de escala. É um fator gerador de custos mas que aumenta a responsividade. Ele apóia a estratégia competitiva da empresa. Se a empresa precisa ser mais responsiva, deve aumentar seus estoques e aproximá-los dos clientes enquanto pode centralizar o estoque e reduzi-lo para tornar- se mais eficiente.
  122. 122. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 122 •Cíclico: quantidade média utilizada para satisfazer a demanda. •Segurança: precaução no caso da demanda exceder e combate às incertezas. •Sazonal: combater a variabilidade previsível da demanda.
  123. 123. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 123 Transporte: Movimento de estoque de um ponto a outro através de várias combinações de meios e rotas. Um transporte mais rápido (utilizando diferentes meio e quantidades) contribui para a responsividade. Para clientes que querem responsividade, usar transporte mais rápido (mais caro) e para os clientes em que o preço é fundamental, utilizar meios mais eficientes. As decisões sobre transporte tem por base:
  124. 124. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 124 Transporte: •Meio de Transporte (aéreo, terrestre, aquático, dutos e via eletrônica). •Seleção de rota e rede (rota é o caminho e rede é o grupo de locais e rotas). •Decidir entre In house (interno) ou Terceirizar. OBS: A escolha se dá entre o custo do transporte (eficiência) e a velocidade de transporte (responsividade).
  125. 125. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 125 Instalações: Locais na rede da cadeia onde o estoque é armazenado, montado ou fabricado. A empresa pode obter economia de escala se o produto é fabricado e armazenado em um mesmo local, pois essa centralização aumenta a eficiência, mas reduz a responsividade, alcançada através de instalações em locais próximos aos clientes, aumentando custos. As decisões te por base:
  126. 126. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 126 Instalações: • Localização (centralizar ou descentralizar); • Capacidade (Muita capacidade dá mais flexibilidade mas diminui eficiência); • Metodologia de fabricação (foco no produto ou na função); • Metodologia de armazenagem (Instalação normal ou Crossdocking). A decisão se dá entre quantidade, localização e tipo de instalação X nível de responsividade.
  127. 127. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 127 Informação: O maior fator-chave pois afeta os demais. São dados ou análises a respeito dos demais fatores e dos clientes. Deve-se escolher quais informações são mais valiosas para a redução de custos (eficiência) e melhoria na responsividade. As decisões têm por base:
  128. 128. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 128 Informação: Push / pull (no push (empurrar) acompanhar ao máximo a programação da produção reduzindo custo e no pull (puxar) exige informação sobre a demanda real, mais ágil e responsiva). OBS: Compartilhar informações é fundamental para o bom andamento da cadeia de suprimentos. Sistemas de informação podem aumentar tanto responsividade quanto eficiência. Deve-se escolher entre custo da informação e responsividade criada pela informação.
  129. 129. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 129 4 - Combinando oferta e demanda | pag 99 Combinando oferta e demanda cap 4 Pag 116 | Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos
  130. 130. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 130 4 - Combinando oferta e demanda | 99 Combinando oferta e demanda A lacuna de lead time Melhorando a visibilidade da demanda O sustentáculo da cadeia de suprimentos Previsão da capacidade de executar diante da demanda Gestão e planejamento de demanda Planejamento colaborativo, previsão e reabastecimento 4
  131. 131. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 131 Combinando oferta e demanda Qual o objetivo da cadeia de suprimentos? Tentar equilibrar oferta e demanda. A presença de muitas incertezas nas previsões. Em outras palavras, para a maioria das organizações, tanto no lado da oferta como no lado da demanda, não é possível ter certeza. Esse é o grande desafio das nossas empresas chegar próximo da previsão de demanda. 4 - Combinando oferta e demanda | 99
  132. 132. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 132 Tempo Erro de Previsão - + 100 | Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos Figura 4.1 Erro de previsão e horizontes de planejamento Todas as previsões são propensas a erros.
  133. 133. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 133 Aquisição Fabricação Entrega Ciclo do pedido do cliente Lead time logístico Cumprimento de pedidos Lacuna de lead time Figura 4.2 A lacuna de lead time 100 | Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos Tempo para adquirir, produzir e entregar para o cliente.
  134. 134. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 134 A lacuna de lead time 100 | Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos Na organização convencional, a única forma de fechar a lacuna entre o lead time logístico e o ciclo de pedido do cliente é por meio da manutenção de estoque. Isso normalmente implica uma previsão. A empresa que consegue uma associação perfeita entre o lead time logístico e o ciclo de pedido solicitados pelo cliente não tem necessidade de previsões nem estoque.
  135. 135. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 135 4 - Combinando oferta e demanda | 101 Lead time logístico Figura 4.3 Fechando a lacuna de lead time Ciclo do pedido do cliente A lacuna de lead time
  136. 136. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 136 4 - Combinando oferta e demanda | 101 Lead time logístico Figura 4.3 Fechando a lacuna de lead time Ciclo do pedido do cliente É possível reduzir a lacuna pelo encurtamento do lead time logístico e, simultaneamente, tentar mover o ciclo de pedido do cliente para mais perto
  137. 137. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 137 Melhorando a visibilidade da demanda 102 | Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos A redução dessa distância- GAP- pode ser alcançada com a diminuição do lead time logístico, ao mesmo tempo tenta se tornar mais próximo do ciclo do cliente conhecendo previamente as suas necessidades por meio da visibilidade da demanda.
  138. 138. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 138 Melhorando a visibilidade da demanda 102 | Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos Para estender o ciclo do pedido do cliente significa que devemos obter com antecedência as informações sobre as suas necessidades. Em primeiro passo é observar o ponto de penetração da demanda que esta próxima da parte final do canal. Ponto de penetração da demanda é o ponto na cadeia logística no qual a demanda real encontra-se com a demanda planejada.
  139. 139. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 139 Melhorando a visibilidade da demanda 102 | Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos O ponto de penetração do pedido é o ponto na cadeia de suprimentos onde as especificações do produto são congeladas, onde o produto se vincula a um cliente específico, e também como o último ponto onde os estoques são mantidos. Assim, o produto não é movimentado até que o ponto de consumo seja conhecido.
  140. 140. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 140 4 - Combinando oferta e demanda | 103 Orientado pela Previsão Orientado pela demanda Figura 4.4 Pontos de penetração de demanda e estoque estratégico
  141. 141. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 141 A informação sobre demanda que uma empresa recebe é apenas a ponta de um iceberg. As informações sobre a necessidade do cliente podem ser compartilhadas se o fornecedor puder ver ate o final do canal. Chegando a uma demanda real. 4 - Combinando oferta e demanda | 103
  142. 142. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 142 4 - Combinando oferta e demanda | 103 Figura 4.5 O iceberg de informação Pedido Tempo de ciclo de pedido Verdadeiro uso /demanda
  143. 143. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 143 4 - Combinando oferta e demanda | 103 A área abaixo da superfície do iceberg representa o consumo, a demanda, o comportamento de uso do produto, que se oculta da visão do fornecedor. Somente quando se expede um pedido torna-se transparente.
  144. 144. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 144 O sustentáculo da cadeia de suprimentos 104 | Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos O que representa o sustentáculo de uma cadeia de suprimento? O sustentáculo é o ponto de apoio em que nós nos comprometemos com a produção e o envio do produto em sua forma final e em que as decisões sobre volume e mix são tomadas.
  145. 145. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 145 Figura 4.6 (a) 104 | Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos D EC
  146. 146. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 146 Figura 4.6 (b) D EC 4 - Combinando oferta e demanda | 105
  147. 147. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 147 Figura 4.6 (c) D EC 4 - Combinando oferta e demanda | 105
  148. 148. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 148 O sustentáculo da cadeia de suprimentos 105 | Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos O fluxo de informações é o sustentáculo do processo de abastecimento da cadeia de suprimentos e, caso essa comunicação não flua de forma eficiente, é possível que ocorra excesso de estoque ao longo dessa cadeia
  149. 149. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 149 A Figura 4.7 indica alguns dos principais orientadores de velocidade e visibilidade da cadeia de suprimentos que serão discutidos em capítulos posteriores. 106 | Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos
  150. 150. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 150 Figura 4.7 Velocidade e visibilidade orientam receptividade 106 | Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos Sensibilidade Agilização de processos Adiamento Simplificaçã o Reduzir tamanho de lote Gestão de gargalos Reduzir o tempo que não acrescenta valor Velocidade Reduzir lead time de entrada Aproximar- se dos fornecedores Planejament o colaborativo Acesso à demanda real A gestão de processos aproximar- se dos cliente Interação interna Visibilidade Informações compartilha das Fontes estratégicas Forneciment o síncrono Planejament o colaborativo Gestão de eventos
  151. 151. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 151 Previsão da capacidade de executar diante da demanda 107 | Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos A Zara utiliza uma estratégia de cadeia de suprimento híbrida, o qual uma parte da demanda é estável e previsível e o restante segue o padrão inverso. A empresa lida com estoques na sua forma genérica, isto é, de acordo com padrões semi-acabados, à espera da montagem final – o que tem sido conceituado como adiamento a fim de se reduzirem os riscos com estoque. Várias empresas globais empregam este conceito, entre elas a Hewlett-Packard, IBM, Dell e a Zara, a fim de reduzir custos com estoques (SKU, stock keeping unit)
  152. 152. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 152 Gestão e planejamento de demanda 107 | Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos Gestão da demanda é o termo usado para as diversas ferramentas e os procedimentos que permitem obter um equilíbrio mais eficaz da oferta e da demanda. Planejamento de Demanda é a tradução do nosso entendimento do quanto as exigências reais do mercado estão dentro de um programa de cumprimento, garantindo que os produtos possam ser disponibilizados no local certo, no momento certo, na quantidade certa e no menor custo possível. Hoje essa prática é conhecida como planejamento de vendas e operações ( salesand operations planning – S&OP).
  153. 153. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 153 Figura 4.8 O processo de planejamento de vendas e operações 108 | Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos Modificar previsão com inteligência de demanda Criar uma previsão de consenso Criar um plano de capacidade aproximada Executar no nível de item idividual (SKU) diante da demanda Mensurar o desempenho Gerar previsão de demanda agregada (SKU, stock keeping unit) Há uma série de pré-requisitos para o sucesso do S&OP e eles estão resumidos na figura ao lado.
  154. 154. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 154 Figura 4.9 O foco de gestão e planejamento da demanda 110 | Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos Alinhamento de criação de demanda e processo de Atendimento por meio de limites funcionais e organizacionais A satisfação da demanda Criação da demanda A satisfação da demanda Criação da demanda Vendas e marketingLogística e operação Gestão e planejamento de demanda
  155. 155. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 155 Planejamento colaborativo, previsão e reabastecimento Planejamento, previsão e reabastecimento colaborativo (collaborative planning forecasting and replenishment – CPFR). A ideia é um desenvolvimento do VMI pelo qual o fornecedor gerencia o estoque no cliente. O fornecedor consegue reduzir o estoque de segurânça no cliente com essa ferramenta. 4 - Combinando oferta e demanda | 113
  156. 156. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 156 Figura 4.10 VICS-ECR modelo de nove passos de CPFR 114 | Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos Criar um plano de negócios conjuntos Identificar exceção de previsão de vendas Criar previsão de vendas Resolver /colaborar na exceção de previsão de vendas Desenvolver acordo de colaboração 1 5 4 3 2 Criar previsão de pedidos 7 Central Entrega Criar previsão de vendas 6 Pedido 8 9 Fornecedor Itens de exceção Atributos de campanha/sazonais Proposta Ponto de vendas (POS) Ponto de vendas (POS) Atributos de campanha/sazonais Proposta Itens de exceção Varejista Fornecedor PlanejamentoPrevisãoReabastecimento
  157. 157. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 157 4 - Combinando oferta e demanda | 115 Figura 4.11 Reduzir a capacidade de armazenamento Estoque Desperdício Horas extras Otimizar a produção Melhor disponibilidade Custo de transporte • Redução de situações de falta de estoque • Avaliação de melhorias da satisfação do cosumidor Aumentar a receita Reduzir capital investido Diminuir os custos Melhorias da satisfação do consumidor Benefícios • Maior utilização da capacidade de produção • Maior visibilidade da cadeia de suprimentos permite redução de estoque e da capacidade de armazenamento • Redução de 20 a 25% no custo de transporte de estoque • Precisãomelhorada da previsão • Redução de 50% em horas extras não planejadas • Ate 500% de ROI em promoções • Redução de estoque excessivo e obsoleto • Redução do lead time
  158. 158. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 158 Através do ponto de apoio da cadeia de suprimentos nós percebemos que o propósito da cadeia de suprimentos é de equilibrar oferta e demanda. Se o ponto de comprometimento for prolongado o máximo possível estaremos mais próximos da produção sob encomenda. Se pudermos ter uma visão mais clara de demanda real no mercado final, em vez do quadro destorcido que se costuma a ter, e se pudermos responder mais rápido, então é possível conseguir a igualdade mais efetiva entre oferta e demanda. CONCLUSÃO
  159. 159. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 159 CRISTOPHER, Martin Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos / Martin Christopher; tradução Ez2 translate; revisão técnica James Richard Hunter. – São Paulo : Cengage Learneing, 2013. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
  160. 160. Análise da curva ABC • A análise ABC, é uma das formas mais usuais de examinar estoques. Essa análise consiste na verificação, em certo espaço de tempo(normalmente 6 meses ou 1 ano), do consumo, em valor monetário ou quantidade, dos itens de estoque, para que eles possam ser classificados em ordem decrescente de importância. 255 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 160
  161. 161. Análise da curva ABC • Não existe forma totalmente aceita de dizer qual o percentual do total dos itens que pertecem à classe A, B, C. • Os itens A são mais significativos, podendo representar algo entre 35% e 70% do valor movimentado dos estoques, os itens B variam de 10% a 35% e os itens C representam o restante. 255 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 161
  162. 162. Análise da curva ABC • A análise ABC de estoques, que multiplica o custo unitário com o volume comprado, permite que cada classe(A,B e C) tenha um tratamento diferenciado. OS itens da classe A devem receber mais atenção, pois uma economia ou melhoria em sua utilização, representa uma economia no total dos gastos com materiais. 255 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 162
  163. 163. Análise da curva ABC Classe Grau de importância dos itens A Imprescendíveis (sua falta interrompe a produção) B Importante ( sua falta não impacta a produção no curto prazo) C Demais não tem efeito na produção 255 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 163
  164. 164. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 164 256 Defina, com suas palavras, o que é cadeia responsiva: Responsividade é atender prontamente e eficiência é atender priorizando custos. Aumento nos custos reduzem a eficiência. Quanto maior a incerteza implícita da demanda, mais responsiva deve ser a cadeia.
  165. 165. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 165 256 Característica do que está relacionado com resposta(s). Capacidade de responder rapidamente e do modo mais adequado à situação em questão. Defina, com suas palavras, o que é cadeia responsiva.
  166. 166. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 166 256
  167. 167. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 167 256 O “Efeito Forrester” mais conhecido como “Efeito Chicote” é o fenômeno da amplificação das ordens de demanda através da cadeia de suprimentos. Este efeito demonstra como as informações sobre a demanda real são distorcidas ao fluir dentro da cadeia de valores, no sentido dos consumidores finais aos fornecedores. Essas distorções ocorrem quando essas informações são interpretadas, processadas e repassadas ao outro elo da cadeia. Se a demanda por produtos for transmitida ao longo de uma série de estoques, então a variação da demanda aumentará com cada transferência.
  168. 168. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 168 256 Por que o “Efeito Chicote” acontece e quais os impactos diretos nas organizações? a) Processamento das variações na demanda – quando um varejista por exemplo, tem um aumento nas suas vendas, ele ajusta as suas previsões e aumenta o volume de pedidos para restabelecer os seus níveis de estoque. O mesmo fenômeno ocorre na relação entre o fornecedor e o fabricante, amplificando ainda mais a variação da procura deste último. Em situações em que o “lead time” de entrega é longo a tendência é a do agravamento das flutuações nas ordens de compra .
  169. 169. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 169 256 b) Racionamento – numa circunstância em que haja expectativa de falta de produtos os agentes da cadeia tendem a fazer compras superiores às suas reais necessidades. Este comportamento acentua ainda mais o efeito chicote, amplificando o grau de variação das vendas ao longo da cadeia de distribuição o que torna impossível para o fabricante determinar a real procura do seu produto. Por que o “Efeito Chicote” acontece e quais os impactos diretos nas organizações?
  170. 170. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 170 c) Formação de lotes de compra e de produção – As organizações tendem a agrupar pedidos com o objetivo de diminuir o custo de processamento de ordens de compra e o custo de transportes, que normalmente é fixo, independente da quantidade transportada, portanto quanto maior for a quantidade de produtos transportados, menor será o custo de transporte sobre o produto. Estes fluxos irregulares de ordens vão amplificar-se ao longo da cadeia de abastecimento causando o efeito chicote Por que o “Efeito Chicote” acontece e quais os impactos diretos nas organizações? 256
  171. 171. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 171 d) Variações de preço – As variações de preços, resultam em compras de grandes quantidades por parte dos demandantes levando à formação de estoques. Quando se retorna à situação normal de venda, os clientes deixam de comprar o que leva o padrão de compras não refletir o padrão de vendas. Por que o “Efeito Chicote” acontece e quais os impactos diretos nas organizações? 256
  172. 172. Bullwhip Effect (Efeito chicote) • Sistemas Dinâmicos • Descoberto por Jay Forrester nos anos 60 • Telefone sem fio; • Aumento da variabilidade; • Amplificação da demanda, ao longo da cadeia de suprimentos; • Aumenta a montante da cadeia; • Despertando interesse dos pesquisadores. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 172
  173. 173. Bullwhip Effect Efeito chicote 0 10 20 30 40 50 60 1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 Tempo (trimestres) Unidades Vendas Pedidos 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 173
  174. 174. Bullwhip effect Efe ito Chic ote , Forre s te r ou M ultiplic a dor da De m a nda 1 2 3 4 5 6 Pe r ío d o Produção f o r n e c e d o r f a b r ic a n te a ta c a d is ta v a r e jis ta d e m a n d a 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 174
  175. 175. Causas do Bullwhip Effect Atualização da previsão da demanda; Lead time elevado; Pedidos por lotes; Pedidos inchados; Flutuações dos preços e do mercado; Ineficiência no fluxo de informação. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 175
  176. 176. Métodos para lidar com o efeito chicote Conhecimento da demanda final; Fábrica Cross docking Armazém Central Varejista Cliente Final Entregas Fluxo de Informação 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 176
  177. 177. Métodos para lidar com o Bullwhip Effect • Redução da variabilidade; • Redução do lead time; • Agilização nas tomadas de decisões; • Diminuição do tamanho do lote; • Preço baixo todo dia • Aumento do número de entregas; • Redução do número de estágios na cadeia; • EDI; • Alianças estratégicas. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 177
  178. 178.  Interface Cooperação entre Marketing e Logística258 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 178
  179. 179. Interface Marketing & Logística 1. Revisar o desempenho da previsão. 2. Discutir as futuras ações de marketing planejadas e produtos afetados. 3. Estabelecer futuras mudanças de mercado e a influência nas previsões. 4. Discutir problemas de abastecimento e as consequências. 5. Analisar a condição das medições de desempenho da previsão e o estoque de segurança para diferentes produtos. 6. Investigar novas possibilidades de melhoria. 258 DESAFIO INTERNOS PARA O SCM 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 179
  180. 180. Produto Preço Objetivos do Marketing : Objetivos da Logística: Alocar recursos para o marketing de forma a maximizar o lucro a longo-prazo da empresa. Minimizar os custos totais dado o objetivo do serviço ao consumidor onde os Custos Totais = Custos de Transporte + Custos de Armazenamento + Custos de Informação e Processamento de Pedido + Custos de Quantidade de Lote + Custos de Manutenção do Inventário. Promoção Níveis de Serviço ao Consumidor Custos de Manutenção do Inventário Custos de Transporte Custos de Armazenamento Custos de Informação e Processamento de Pedido Custos de Quantidade de Lote LogísticaMarketing BALANÇO DE CUSTOS NECESSÁRIO NO MARKETING E NA LOGÍSTICA • Objetivos do MKT: Alocar recursos para o MKT de forma a maximizar o lucro a longo prazo da empresa • Objetivos da Logística: Minimizar os custos totais nas operações de Planejar, Implementar e controlar 258 DESAFIO INTERNOS PARA O SCM 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 180
  181. 181. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 181 258 c
  182. 182. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 182 258 c
  183. 183. 18/06/2015 183 CURTIGRAMA 1 Faço e gosto. 2 Faço e não gosto. 4 Não gosto e não Faço.3 Gosto mais não faço. samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com
  184. 184. 18/06/2015 184 Cada um anota em um pequeno pedaço de papel a qualidade que acredita ser importante em uma pessoa que vai ser contratada em sua área de trabalho. Em seguida todos devem colocar os papéis no chão, virados para baixo, ao centro da roda. Ao sinal, todos devem pegar um papel e em ordem e devem apontar rapidamente a pessoa que tem esta qualidade, justificando. Cada um anota em um pequeno pedaço de papel o nome da pessoa que tem essa qualidade que vai ser contratada na área para trabalhar com você. Agora todos devem colocar os papéis no chão, virados para baixo, ao centro da roda. samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com
  185. 185. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 185 259
  186. 186. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 186 260
  187. 187. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 187 260
  188. 188. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 188 Quando uma empresa decide iniciar seu processo de globalização, pode usar fontes primárias, que são os fornecedores diretos ou usar intermediários entre as compras e as vendas. Apesar de ser experiente nas compras internacionais, o melhor é ter um intermediário para iniciar as vendas no mercado internacional.
  189. 189. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 189 260
  190. 190. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 190 260/261
  191. 191. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 191 261
  192. 192. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 192 261
  193. 193. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 193 261
  194. 194. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 194 261
  195. 195. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 195 261
  196. 196. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 196 261
  197. 197. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 197 262
  198. 198. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 198 262
  199. 199. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 199 Quando um projeto é bem estruturado e se desenvolve tranquilamente, seus desafios podem ser estimulantes e prazerosos. Mas sendo mal definido ou mal gerenciado pode se tornar um pesadelo para todos os envolvidos, resultar em desastre financeiro e prejudicar muitas carreiras promissoras Ralph Keeling
  200. 200. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 200 Serviços continuados e projetos diferem principalmente porque enquanto os primeiros são contínuos e repetitivos, os projetos são temporários e únicos. Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas características distintas. Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Pode-se citar como exemplos de projetos: O que é um Projeto?
  201. 201. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 201 •Desenvolver um novo produto ou serviço. •Implementar uma mudança organizacional a nível de estrutura, de pessoas ou de estilo gerencial. •Planejar um novo veículo de transporte. •Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou modificado. O que é um Projeto?
  202. 202. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 202 262/263
  203. 203. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 203 263
  204. 204. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 204 263
  205. 205. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 205 263
  206. 206. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 206 263/264
  207. 207. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 207 264
  208. 208. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 208 264
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  210. 210. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 210 265
  211. 211. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 211 265
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  213. 213. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 213 266
  214. 214. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 214 267
  215. 215. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 215 269 Complexidade do conceito e visão estratégica integrada: Internamente é preciso “quebrar barreiras” organizacionais para que se adote uma visão sistêmica em que o resultado do grupo seja mais importante do que os resultados das partes. Gerenciamento das expectativas dos investidores: SCM requer investimentos significativos de tempo e dinheiro e que o retorno deste investimento não se dá automaticamente
  216. 216. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 216 270
  217. 217. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 217 271
  218. 218. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 218 271
  219. 219. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 219 271
  220. 220. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 220 271
  221. 221. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 221 272
  222. 222. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 222 272
  223. 223. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 223 272
  224. 224. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 224 272
  225. 225. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 225 b
  226. 226. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 226 b
  227. 227. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 227 274
  228. 228. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 228 275
  229. 229. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 229
  230. 230. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 230 275
  231. 231. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 231 c
  232. 232. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 232 v v
  233. 233. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 233 f v f v
  234. 234. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 234 v
  235. 235. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 235 277
  236. 236. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 236 282
  237. 237. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 237 282
  238. 238. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 238 283
  239. 239. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 239 283
  240. 240. Processo de Compra Fornecedores Plano de Demanda Plano de Compra Plano de Produção Plano de Distrib. Clientes 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 240
  241. 241. • Gestão de compras (Suprimentos); • Gestão dos estoques; • Armazenagem e controle; • Distribuição Física (Movimentação e Transporte). Gestão de Compras 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 241
  242. 242. • Cadastramento • Gestão • Compras • Recebimento • Armazenagem e controle • Inventário Físico Gestão de Compras 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 242
  243. 243. • O que deve ser comprado? • Como deve ser comprado? • Quando deve ser comprado? • Onde deve ser comprado? • Por que preço deve ser comprado? • Em que quantidade deve ser comprado? Gestão de Compras 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 243
  244. 244. Entendendo o Processo de Compras • Compras: Corresponde à transação Monetária • Obtenção (Procurement): está orientado à aquisição de produtos e Serviços necessários à organização. – Produtos • Matéria Prima,Peças e ingredientes para a Produção,Suprimentos para reparos e Manutenção – Serviços • Consultoria,Utilidades,Serviços administrativos 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 244
  245. 245. Foco em Preço Compras -> Evolução Foco Estratégico 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 245
  246. 246. Novas Formas de Comprar • Compras globalizadas (global sourcing) – Gessy Lever, GM/FORD/VW, Pão de Açucar, 3M, …. • Novos recursos (T.I.): – EDI / VAN’s / ASP’s • Novos Conceitos: – e-com, e-proc, e-biz, ECR – B2B, B2C, C2B, C2C, P2P,…… ‘e-tudo’ C O M P R A S 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 246
  247. 247. Novas Formas de Comprar • Livrarias virtuais • Compras via Internet • Cartões de crédito (empresarial) C O M P R A S 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 247
  248. 248. Parcerias “São cada vez mais numerosas as empresas a acordar para o fato de que as alianças vão ter importância primordial no futuro. As alianças estão evoluindo tão depressa, que ninguém pode mais fazer tudo sozinho.” James Houghton CEO da Corning Corp. www.corning.com C O M P R A S 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 248
  249. 249. samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com Principais fatores que influenciam a compra • Aprendizagem • Envolve mudanças no comportamento de uma pessoa surgida da experiência. Pode ser produzida por meio da interação de impulsos, estímulos, sinais e respostas • Impulso é um forte estímulo interno que impele a ação • Os profissionais de marketing utilizam essa teoria para criar demanda para um produto associando-o a forte impulsos, usando sinais motivadores e fornecendo reforço positivo 18/06/2015 249
  250. 250. samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com Hierarquia das Necessidades de Maslow Necessidades fisiológicas (comida, água, abrigo)1 Necessidades de segurança (segurança, proteção) 2 Necessidades sociais (sensação de pertencer, amor)3 Necessidades de estima (auto-estima, reconhecimento) 4 Auto- realização (desenvolvimento e realizações pessoais) 5 18/06/2015 250
  251. 251. samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com Principais fatores que influenciam a compra • Crença • É o pensamento descritivo que uma pessoa mantém a respeito de alguma coisa. Ex: conhecimento, opinião ou fé • Essas crenças estabelecem imagens de marcas e produtos, que levam as pessoas a agirem de acordo com elas • Atitudes • Corresponde a avaliações, sentimentos e tendências de ação duradouros, favoráveis ou não, a algum objeto ou idéia 18/06/2015 251
  252. 252. samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com Processo de decisão de compra • O papel do marketing no processo de compra é: • Identificar as influências que existem sobre as decisões de compra dos consumidores, bem como identificar quais as pessoas que os ajudam a tomar a decisão de compra • O marketing deve dirigir campanhas direcionadas a cada tipo de pessoa influenciadora (mercado alvo) 18/06/2015 252
  253. 253. samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com Processo de decisão de compra • Papéis do comprador:  Iniciador: pessoa que sugere a idéia de comprar um produto ou serviço  Influenciador: pessoa cujo ponto de vista ou conselho influencia na decisão  Decisor: pessoa que decide sobre quaisquer componentes de uma decisão de, o que,como e onde comprar  Comprador: pessoa que efetivamente realiza a compra  Usuário: pessoa que consome ou usa o produto ou serviço 18/06/2015 253
  254. 254. samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com As Etapas do Processo de Decisão de Compora Reconhecimento do problema Busca de informações Avaliação de alternativas Decisão de compra Comportamento pós-compra 18/06/2015 254
  255. 255. Foco Estratégico • Alianças com o Fornecedor • Previsões de Demanda • Tempo de Ciclo 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 255
  256. 256. Referências Bibliográficas • MARTINS, Petrônio Garcia & ALT, Paulo Renato Campos. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2001. • POZO, Hamilton. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais – Uma Abordagem Logística. 3ª Edição. São Paulo: Atlas, 2004. • VIANA, João José. Administração de Materiais – Um Enfoque Prático. São Paulo: Atlas, 2002. • BAILY , Peter . Compras : princípios e administração – São Paulo : Atlas , 2000 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 256
  257. 257. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 257 283
  258. 258. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 258 284
  259. 259. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 259 285/286
  260. 260. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 260 287
  261. 261. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 261 287
  262. 262. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 262 287
  263. 263. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 263 288 100/150=0,66x100=66,6% 95/125=0,76x100=76%
  264. 264. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 264 288 TOTAL R$ 11,81 / 11,81 / 11,81 / 11,81
  265. 265. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 265 4/5=0,8x100=80% 4/4=0,1x100=100% 3/3=0,1x100=100% 288
  266. 266. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 266 288 5/5=0,1x100=100% 4/4=0,1x100=100% 2/3=0,66x100=66,6%
  267. 267. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 267 288 x x x x x x x x x x x x
  268. 268. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 268 289
  269. 269. 18/06/2015 samuel.sobrinho@anhanguera.com ssobrinhoo@gmail.com 269 289

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