Aula pcp lean parte I - unoesc são miguel do oeste

Planejamento e Controle da Produção Lean
Luiz Felipe Cabral Cherem

Apresentação
Histórico Profissional
Executivo de Carreira
Hering (14 anos) –Gerente de Planta
Douat Têxtil (2 anos) –Diretor Industrial
Marisol(6 anos) –Gerente de Unidade
Brandili(6 anos) –Diretor de Operações
Atualmente
C2 Projetos e Soluções –Sócio Diretor

Apresentação
Formação Acadêmica
Doutor em Engenharia de Produção.
Universidade Federal de Santa Catarina –09/2004.
Mestre em Engenharia Química.
Pós Graduação em Gestão Empresarial (MBA).
Universidade Regional de Blumenau –12/1996.
M. Sc. TextileScience andEngineering.
UniversityofLeeds –11/1993.
Pós Graduação em Engenharia de Produção.
Universidade Regional de Blumenau –06/1992.
Graduação em Engenharia Mecânica.

Bibliografia Utilizada
Planejamento e Controle da
Produção
Autor: Leonardo Lustosa
Marco A. Mesquita
Osvaldo Quelhas
Rodrigo Oliveira
Editora Campos, Rio de Janeiro,
2008
Planejamento, Programação
e Controle da Produção
Autor: Henrique Luiz Correa
Irineu Gustavo Nogueira Gianesi
Mauro Caon
Editora Atlas, São Paulo,
2013
A Máquina que Mudou o
Mundo
Autor: Jones, Daniel T.; Womack,
James P.
Editora CAMPUS, São Paulo,

Bibliografia Utilizada
Manual dePlanejamento e Controle da Produção
Autor: DalvioF. Tubino
Editora Atlas, São Paulo, 2000
Sistemas de Produção: a produtividade no chão de fábrica
Editora Bookman, Porto Alegre, 1999
Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática
2007
Simulação Empresarial: em Gestão da Produção
Autores:Luiz ErleySchafranskie DalvioFerrari Tubino
2007

Introdução
Independentemente do sistema de gestãoque uma empresa adote, é fundamental que se entenda a dinâmica e a história dos processos e os seus conceitos:
A Evolução dos Processos Industriais;
Os Processos Industriais;
O PCP no Contexto Estratégico;
Planejamento;
Programação;
Controle da Produção;
A Empresa Leane o seu PPCP;
Jogo de Empresa.

PARTE 1
A EVOLUÇÃO DOS PROCESSOS INDUSTRIAIS

A Evolução dos Processos Industriais

Três princípios básicos:
Princípio de Intensificação: diminuir o tempo com o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado;
Princípio de Economia: reduzir ao mínimo o volume do estoque de matéria-prima em transformação;
Princípio de Produtividade: Aumentar a capacidade de produção do homem por meio da especialização e da linha de montagem. Instaura a “Produção em Massa”.

FOCO EM CUSTO

NA CRISE DO PETRÓLEO

DIAS ATUAIS

https://www.youtube.com/watch?v=tn4nx3XUxc8
https://www.youtube.com/watch?v=XFXg7nEa7vQ

https://www.youtube.com/watch?v=c6KVeDbgRgU
https://www.youtube.com/watch?v=6vmdVR9dzPM

25
Mudança do Ambiente Competitivo

Mudança do Comportamento
Das muitas mudanças, o comportamento das compras dos clientes tem sido muito importante. O cliente está mais exigente e procuram mais variedade, a baixo custo, sem afetar a qualidade do produto e sendo que as entregas devem ocorrer no menor tempoe com pontualidade. A estrutura econômica de mercado mudou de economia de escala (produção de massa) para economia de escopo (variedade). Esta economia de escolha tem enfatizado mais variedade, do que produtos padronizados em massa.

Mudança do Comportamento -Diversificação

Mudança do Comportamento –Tecnologia e Inovação
•A informática mudou o negócio e a natureza do negócio; novos materiais, novos processos de produção, novos produtos e tecnologiasestão a proliferar; os ciclos de vida dos produtossão mais curtos; os volumes de produto são cada vez menores, e variedade de produtos está ficando maiores; os ciclos de novos produtos em desenvolvimento estão encurtando; a qualidade dos produtos, combinada com baixo custoé de extrema importância; o mixde custos está mudando, com a sobrecarga de materiais e crescentes custos de capital e trabalho diretos em declínio; a cultura do trabalhador, demografia, a sociologia e o trabalho são agora diferentes do que eram no passado.

Mudança do Comportamento –Ambiente Competitivo
•Muito se falou da GLOBALIZAÇÃO–agora vive-se uma nova era de competitividade e um novo comportamento se estabeleceu no consumo e no consumidor:
•Centrado em si mesmo e deseja atendimento personalizado.
•Exige rapidez no atendimento.
•Satisfação imediata, pagamento prorrogado.
•Satisfação imediata, pagamento prorrogado.
•Bem informado.
•Participa da construção dos produtos.
•Cada vez mais compra a distancia.
•Integram Redes.

Mudança do Comportamento –Sustentabilidade
Obsolescência Planejada x Tecnologia x Consumismo

METACONSUMIDOR
“Aquele que concilia seu poder crescente – por conta da participação em meios digitais –com maior sensibilização para o consumo consciente e a sustentabilidade ambiental.”

Uma Nova Postura
Mão de Obra
Fornecedores
Tecnologia
Informação
Infra-estrutura
Arranjo fabril
Logística
Processos
Precificação e custos
Distribuição
...
33

Integração da Indústria com o Varejo
FLUXO PRODUTIVO
FLUXO DA INFORMAÇÃO

A fim de atingir a satisfação do cliente e satisfazer as suas expectativas, todo o negócio tem de responder ao desafio. QUALIDADE > TEMPO > CUSTO
A indústria tem a difícil tarefa de conjugar a eficiência da produção maciça com a variedade

A Evolução dos Processos IndustriaisSI
(Gestão Integrada da Operação industrial) Produção
(Gestão Enxuta da Cadeia Produtiva) Logística
(Redefinição dos Sistemas Logísticos) Recursos
(Capacitação para o Atendimento do Mercado)
Abastecer Produzir Distribuir
*Custos Operacionais
*Tomada de decisão
*Tempos de atravessamento
*Resposta Rápida e Precisa
*Custos
*Velocidade
*Atendimento
*Qualidade
*Atendimento
*Agilidade
*Precisão
*Giro
*Capacidade
*Variedade
*Mix
*Valor Agregado

A Evolução dos Processos IndustriaisExercício 2 :Mesmo não conhecendo profundamente os conceitos Lean,
dê no mínimo 5 (cinco) características de uma empresa tradicional x uma empresa Lean.
Justificando-se

PARTE 2
O PCP NO CONTEXTO ESTRATÉGICO

O PCP no Contexto Estratégico

Engenharia de Produto
•lista de materiais
•desenhos
Engenharia de Processo
•roteiros de fabricação
•lead times
Marketing
•plano de vendas
•pedidos firmes
Manutenção
•plano de manutenção
Planejamento Estratégico
da
Produção
Planejamento-mestre
da
produção
Programação
da
Produção
•ordens de compra
•ordens de fabricação
•ordens de montagem
Controle e Acompanhamento
da
Produção
Recursos Humanos
•programa de treinamento
Finanças
•plano de investimentos
•Fluxo de caixa

42
•Direcionar os recursos produtivos no sentido das estratégias escolhidas
•Equacionar
•Níveis de produção e compras, estoques, recursos humanos, máquinas e instalações necessárias para atender à demanda prevista
•É realizado em consonância com as áreas financeiras e de marketing
•Envolve negociações em relação aosrecursos financeiros (plano financeiro) e esforços de marketing (plano de marketing)
Planejamento e Controle da Produção

Compras
Pedidos de Compras
Planejamento Estratégico da Produção
Plano de Produção
Planejamento-mestre da Produção
Plano-mestre de Produção
Programação da Produção
Administração dos Estoques
Seqüenciamento
Emissão e Liberação
Ordens de Compras
Ordens de Fabricação
Ordens de Montagem
Fabricação e Montagem
Estoques
Clientes
Marketing
Engenharia
Fornecedores
Acompanhamento e Controle da Produção
Previsão de Vendas
Pedidos em Carteira
Estrutura do Produto
Roteiro de Fabricação
Avaliação de Desempenho

O PCP é responsável pela coordenação e aplicação dos recursos produtivos de modo a atender da melhor forma possível aos planos estabelecidos nos níveis estratégico, tático e operacional.

Nesse contexto, as empresas tem de adaptar seus sistemas para a melhoria continua da produtividade, criando sistemas flexíveis, sustentáveis, com rapidez de projeto e desenvolvimento de produtos, além de lead-time e estoques reduzidos objetivando o atendimento das necessidades do cliente.

Sistemas de apoio à produção

Sales & OperationsPlanning
Suportar planejamento estratégico
Garantir planos realísticos
Gerenciar mudanças
Gerenciar estoques de produtos acabados
Gerenciar carteira de pedidos
Avaliar desempenho
Desenvolver trabalho em equipe

Sales & Operations Planning
HISTÓRICO PLANEJAMENTO
Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out NovDez Jan Fev Mar
Dias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22
Plano de Vendas
Plano Atual 320 280 360 360 400 400 400 360 360 320 320 280 320 320
Novo Plano 328 300 374 380 410 410 410 370 370 320 320 300 340 340 380
Diferença 8 20 14
Diferença Acumulada 8 28 42
Plano de Produção
Plano Atual 340 310 340 360 400 400 400 400 320 320 320 300 340 340
Novo Plano 328 300 336 360 400 420 420 400 400 320 320 300 360 360 360
Diferença -12 -10 -4
Diferença Acumulada -12 -22 -26
Estoque Acabados
Plano Atual 200 230 210 210 210 210 210 250 210 210 210 230 250 270
Novo Plano 180 180 180 142 122 112 122 132 162 192 192 192 192 212 232 212

Sales & Operations Planning
CCoonnjjuunnttoo ddee ppllaanniillhhaass ccoomm ppllaannooss ddee ttooddaass aass ffaammíílliiaass
Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
Dias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22
Plano de Vendas
Plano Atual 320 280 360 360 400 400 400 360 360 320 320 280 320 320
Novo Plano 328 300 374 380 410 410 410 370 370 320 320 300 340 340 380
Diferença 8 20 14
Plano de Produção
Plano Atual 340 310 340 360 400 400 400 400 320 320 320 300 340 340
Novo Plano 328 300 336 360 400 420 420 400 400 320 320 300 360 360 360
Estoque Acabados
Plano Atual 200 230 210 210 210 210 210 250 210 210 210 230 250 270
Novo Plano 180 180 180 142 122 112 122 132 162 192 192 192 192 212 232 212
Dias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22
Plano de Vendas
Plano Atual 320 280 360 360 400 400 400 360 360 320 320 280 320 320
Novo Plano 328 300 374 380 410 410 410 370 370 320 320 300 340 340 380
Diferença 8 20 14
Plano de Produção
Plano Atual 340 310 340 360 400 400 400 400 320 320 320 300 340 340
Novo Plano 328 300 336 360 400 420 420 400 400 320 320 300 360 360 360
Estoque Acabados
Plano Atual 200 230 210 210 210 210 210 250 210 210 210 230 250 270
Novo Plano 180 180 180 142 122 112 122 132 162 192 192 192 192 212 232 212
Dias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22
Plano de Vendas
Plano Atual 320 280 360 360 400 400 400 360 360 320 320 280 320 320
Novo Plano 328 300 374 380 410 410 410 370 370 320 320 300 340 340 380
Diferença 8 20 14
Plano de Produção
Plano Atual 340 310 340 360 400 400 400 400 320 320 320 300 340 340
Novo Plano 328 300 336 360 400 420 420 400 400 320 320 300 360 360 360
Estoque Acabados
Plano Atual 200 230 210 210 210 210 210 250 210 210 210 230 250 270
Novo Plano 180 180 180 142 122 112 122 132 162 192 192 192 192 212 232 212
CONSOLIDAÇÃO
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
Estoque Vendas Produção
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
Meses Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
Dias no mês
Plano de Vendas
Plano Atual 180 200 200 200 180 180 160 160 140 160 160
Novo Plano 190 205 205 205 185 185 160 160 150 170 170 190
Diferença
Diferença Acumulada
Plano de Produção
Plano Atual 180 200 200 200 200 160 160 160 160 170 170
Novo Plano 180 200 210 210 200 200 160 160 160 180 180 180
Diferença
Estoque Acabados
Plano Atual 155 155 155 155 175 155 155 155 175 185 195
Novo Plano 161 150 147 142 137 152 167 167 167 177 187 197 187
Diferença
Carteira
Plano Atual 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
Novo Plano 10 29 31 21 11 11 11 11 11 11 11 11 11
Diferença
Faturamento
Plano Atual 180 200 200 200 180 180 160 160 140 160 160
Novo Plano 185 203 215 215 185 185 160 160 150 170 170 190
Diferença
0
20
40
60
80
100
120
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Planilhas de Recursos
Meses Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
Dias no mês
Plano de Vendas
Plano Atual 180 200 200 200 180 180 160 160 140 160 160
Novo Plano 190 205 205 205 185 185 160 160 150 170 170 190
Diferença
Plano de Produção
Plano Atual 180 200 200 200 200 160 160 160 160 170 170
Novo Plano 180 200 210 210 200 200 160 160 160 180 180 180
Diferença
Estoque Acabados
Plano Atual 155 155 155 155 175 155 155 155 175 185 195
Novo Plano 161 150 147 142 137 152 167 167 167 177 187 197 187
Diferença
Carteira
Plano Atual 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
Novo Plano 10 29 31 21 11 11 11 11 11 11 11 11 11
Diferença
Faturamento
Plano Atual 180 200 200 200 180 180 160 160 140 160 160
Novo Plano 185 203 215 215 185 185 160 160 150 170 170 190
Diferença
Planilhas de Análise
de Desempenho
Econômico
M e s e s A b r M a i J u n J u l A g o S e t O u t N o v D e z J a n F e v M a r
D ia s n o m ê s
P la n o d e V e n d a s
P la n o A tu a l 1 8 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 1 8 0 1 8 0 1 6 0 1 6 0 1 4 0 1 6 0 1 6 0
N o vo P la n o 1 9 0 2 0 5 2 0 5 2 0 5 1 8 5 1 8 5 1 6 0 1 6 0 1 5 0 1 7 0 1 7 0 1 9 0
D i fere n ç a
D i fere n ç a A c um u la d a
P la n o d e P ro d u ç ã o
P la n o A tu a l 1 8 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 1 6 0 1 6 0 1 6 0 1 6 0 1 7 0 1 7 0
N o vo P la n o 1 8 0 2 0 0 2 1 0 2 1 0 2 0 0 2 0 0 1 6 0 1 6 0 1 6 0 1 8 0 1 8 0 1 8 0
D i fere n ç a
E s to q u e A c a b a d o s
P la n o A tu a l 1 5 5 1 5 5 1 5 5 1 5 5 1 7 5 1 5 5 1 5 5 1 5 5 1 7 5 1 8 5 1 9 5
N o vo P la n o 1 6 1 1 5 0 1 4 7 1 4 2 1 3 7 1 5 2 1 6 7 1 6 7 1 6 7 1 7 7 1 8 7 1 9 7 1 8 7
D i fere n ç a
C a r t e i ra
P la n o A tu a l 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5
N o vo P la n o 1 0 2 9 3 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
D i fere n ç a
F a tu ram e n to
P la n o A tu a l 1 8 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 1 8 0 1 8 0 1 6 0 1 6 0 1 4 0 1 6 0 1 6 0
N o vo P la n o 1 8 5 2 0 3 2 1 5 2 1 5 1 8 5 1 8 5 1 6 0 1 6 0 1 5 0 1 7 0 1 7 0 1 9 0
D i fere n ç a
Fluxo de Caixa

De forma geral, à medida que a demanda se torna mais diversificada, e os lotes diminuem, as funções do PCP ficam mais ou menos complexas? Por quê?

Prazos
Atividades
Objetivos
Longo Prazo
Médio Prazo
Curto Prazo
Plano de Produção
(Estratégico)
Plano-mestre
(Tático)
Programação
(Operacional)
Previsão de Vendas de LP
Previsão de Capacidade de Produção
Previsão de Vendas de MP
Pedidos em Carteira
Planejamento da Capacidade
Vendas
Produção
Prazos, Atividades e Objetivos na Tomada de Decisões

61
Planejamentoe Controle da Produção
Planejamento Estratégico da Produção: Consiste em estabelecer um plano de produção para determinado período (longo prazo) segundo as estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos.
A estimativa de vendas serve para prever os tipos e quantidades de produtos que espera-se vender no horizonte de planejamento estabelecido.
A capacidade de produção é o fator físico limitante do processo produtivo, e pode ser incrementada ou reduzida, desde que planejada a tempo, pela adição de recursos financeiros.

62
Planejamento-Mestre da Produção: Consiste em estabelecer um plano-mestre de produção (PMP) de produtos finais, detalhado no médio prazo, período a período, a partir do plano de produção, com base nas previsões de vendas de médio prazo ou dos pedidos firmes já confirmados.
Onde o plano de produção considera famílias de produtos, o PMP especifica itens finais que fazem parte destas famílias.
A partir do estabelecimento do PMP, o sistema produtivo passa a assumir compromissos de fabricação e montagem dos bens ou serviços.

63
Programação da Produção: Com base no PMP e nos registros de controle de estoques, a Programação da Produção estabelece no curto prazo quanto e quando comprar, fabricar ou montar de cada item necessário à composição dos produtos finais.
Para tanto, são emitidas ordens de compra para os itens comprados, ordens de fabricação para os itens fabricados internamente, e ordens de montagem para as submontagensintermediárias e montagem final dos produtos definidos no PMP.

64
Acompanhamento da Produção: Através da coleta e análise dos dados, busca garantir que o programa de produção emitido seja executado a contento.
Quanto mais rápido os problemas forem identificados, mais efetivas serão as medidas corretivas visando o cumprimento do programa de produção.
Os sistemas puxados de produção, baseados na filosofia Just-in- Time, simplificam em muito a necessidade de acompanhamento da produção pelo PCP, visto que os mesmos são auto reguláveis e projetados para apontar de forma imediata quaisquer problemas que ocorram.

65
No plano de produção são definidas estratégias de longo prazo da empresa segundo as estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos, sendo pouco detalhado e dividido em famílias de produtos.
No plano mestre de produção, definido a médio prazo, são assumidos compromissos de fabricação e montagem de bens e serviços segundo estabelecido no plano de produção e com base nas previsões de vendas de médio prazo ou nos pedidos em carteira já confirmados, envolvendo ao invés de famílias de produtos, itens dessas famílias.
No programa de produção estabelece-se a curto prazo quanto e quando comprar, fabricar ou montar de cada item necessário à composição dos produtos finas. Para isso são dimensionadas e emitidas Ordens de Compra, de Fabricação e de Montagem dos produtos definidos no Plano Mestre de Produção.
Em função da disponibilidade dos recursos produtivos, a Programação da Produçãose encarrega de fazer o sequenciamento das ordens emitidas, de forma a otimizar a utilização dos recursos.

Longo Prazo
Médio Prazo
Curto Prazo
Plano de Produção
PMP Inicial
Viável?
PMP Final
Sim
Não
O PMP

O que?
Plano de produção
Plano-mestre da produção
Horizonte
Longo prazo
Médio prazo
Função
Dimensionar capacidade
Utilizar capacidade
Nível de agregação
Famílias de produtos
Produto acabado
Unidade de tempo
Meses
Semanas
O PMP

O PMP
* MPS –Master Production Schedule ouPlano-mestredaProdução
** RCCP –Rough Cut Capacity Planning
*
**

Pedidos em Carteira
Previsão da Demanda
Tempo
Quantidade de Vendas
1
2
3
4
5
6
7
8
Análise e Validação da Capacidade
9
Funções do PMP

Funções do PMP
Período de tempo
Lead time de produção
Viabilidade de alteração do plano
Período de programação: Congelado
Todos setores um plano comum
Sincronizar os processos
Tornar eficaz passagem planejamento de capacidade para período congelado
Parcerias na cadeia de suprimentos (SCM)
Flexibilizar sistema produtivo

Funções do PMP
Limitação da programação nivelada do PMP
Maior ocorrência de trocas (setups)
Técnicas para o aumento de flexibilidade –Manufatura Enxuta
Troca rápida de ferramentas –TRF
Autonomação–automação com toque humano
Polivalênciae ajuda mútua
Layout celular
Ganhos
Entregas JIT para clientes (Internos e externos)
Redução dos níveis de estoque
Lotes padrão para a produção
Utilização do sistema puxado para abastecimento de linhas

Super Mercados
Programação Puxada
Redução dos Lead Times
Flexibilidade
Redução dos Lotes na Programação
Nivelamento do PMP a Demanda de Curto Prazo
Funções do PMP

Estruturação do PMP
Origem: Plano de Vendas
Transforma linguagem de Marketing para produção
Lotes econômicos de produção
Demanda de famílias → Produtos acabados

Tabelas com informações período a período
Demanda prevista
Recebimento programado
Estoque em mãos e projetados
Estoque de segurança
Necessidade líquida
Plano-mestre da produção
Estruturação do PMP

Análise e validação da capacidade
•Não prosseguir com planos inviáveis
•Equacionar recursos da parte variável do plano
•Garantirpassagem segura para período congelado
•Ajustes podem ser necessários
•Plano de produção estratégico –variáveis de longo prazo
•Alterações nas instalações físicas, compra de equipamentos, admissão e treinamento de mãode obra, negociação com fornecedores, etc.
•Plano-mestreda produção –variáveis de médio prazo
•Formação ou uso de estoques, definição dos ritmos de trabalho, horas-extras ou jornadas flexíveis, etc.
•RCCP -RoughCutCapacityPlanningou Planejamento Grosseiro de Capacidade

•RoughCutCapacityPlanning-RCCP
1.Identificar recursos para análise–recursos críticos ou gargalos
2.Obter padrões de consumo dos produtos(horas- homem/produto, horas-máquina/produto, etc.)
3.Multiplicar padrão de consumo dos produtos pela quantidade a ser produzida, considerando os lead times de produção
4.Consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso
5.Comparar capacidades necessárias com disponíveis para tomadas de decisão

QUESTÃO
Observe os gráficos abaixo e responda dentro das premissas de que o PCP tem como objetivo –Abastecer, Produzir e distribuir –com qualidade assegurada, no tempo certo e no menor custo, qual a o tipo de Plano de Produção que a sua empresa adota e se ele está adequado ao objetivo do PCP? Justifique.

0
5
10
15
20
25
30
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Períodos
Quantidades
Produção Vendas
0
5
10
15
20
25
30
Períodos
Quantidades
Produção Vendas
0
5
10
15
20
25
30
Períodos
Quantidades
Produção Vendas
Manter taxa de produção constante
- Manutenção do ritmo
- Carregar estoques
- Inapropriada para produtos perecíveis
Manter produção acompanhando a
demanda
- Evita-se estoques
- Consumo imediato
- Custos: contratação, hora-extra,
demissão
Variar produção em patamares
- Permite-se certo ritmo
- Estoques menores

Sequenciamento da programação da produção

Balanceamento de linhas de montagem

TC = TD/D
MP
PA
Componentes
ROP = TC
ROP = TC
ROP = TC
ROP = TC
ROP = TC
ROP = TC
ROP = TC
ROP = TC
ROP = rotina de operações
TC = tempo de ciclo
TD = tempo disponível de trabalho
D = demanda

Ordem
Operações-padrão
Tempo (min.)
1
Soltar cabos
0,132
2
Fazer ligação na placa de bornes
0,648
3
Colocar ponte de ligação e porcas com arruelas
0,527
4
Pegar parafusadeira e fixar porcas na placa de bornes
0,156
5
Dobrar cabos com terminais
0,196
6
Pegar caixa de ligação e posicionar na bancada
0,102
7
Posicionar e prensar aterramento na caixa de ligação
0,074
8
Posicionar parafusos na caixa de ligação
0,351
9
Pegar caixa de ligação e posicionar sobre o motor
0,345
10
Pegar parafusadeira e fixar caixa de ligação
0,370
11
Enrolar duas pontas do cabo da resistência
0,207
12
Pegar estanhador e estanhar cabo da resistência
0,415
13
Cortar conector e retirar rebarba
0,593
14
Conectar cabos da resistência no conector
0,611
15
Parafusar conector na caixa de ligação
0,590
16
Conectar cabos do termostato no conector
1,030
Tempo Total
6,347
Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007)
Determine para 1 dia de produção:
1.) TC?
2.) CP?

93
TC
TD
CP 
Operação-padrão gargalo = 1,030 minutos
TC = 1,030 minutos por unidade
CP = Capacidade de produção em unidades por dia
TC = Tempo de ciclo em minutos por unidade
TD = Tempo disponível para produção em minutos por dia
CP = 480 min/dia
1,030 min/uni
CP = 466 uni/dia
TD = tempo disponível = tempo total – paradas programadas

94
TAKT TIME
O “TaktTime” corresponde ao ritmo de produção necessário para atender a demanda (a palavra alemã taktcorresponde ao ritmo musical), ou seja, o tempo de produção que têm-se disponível pelo número de unidades a serem produzidas em função da demanda. TaiichiOhnodefine o TaktTime como “o resultado da divisão do tempo diário de operação pelo número de peças requeridas por dia”
TKT = TD / D

95

96

97
QUAL A DIFERENÇA ENTRE TC E TKT?

98

99
Admitindo-se que a demanda média esperada por dia seja de 200 unidades, DETERMINE:
TKT= TaktTime
TX = Taxa de produção em unidades por minuto
TD = Tempo disponível para produção em minutos por dia
D = Demanda média em unidades por dia

100
D
TD
TC 
TD
D
TX 
Admitindo-se que a demanda média esperada por dia seja de 200 unidades desses
motores, a linha de montagem tem que ser balanceada para um TKT de 2,40 minutos por
unidade, o que equivale a uma TX de 0,416 unidades por minutos
min/unid
unid/dia
min/dia
TC 2,40
200
480
 
unid/min
min/dia
unid/dia
TX 0,416
480
200
 
TKT TKT

Nome
Conectar Placa de Bornes
Posicionar Caixa de Ligação
Conectar Caixa de Ligação
OP1
OP2
OP3
OP4
OP5
OP6
OP7
OP8
OP9
OP10
OP11
OP12
OP13
OP14
OP15
OP16
Oper.1
Oper.2
Oper.3
Oper.4
Oper.5
Oper.6
Oper.7
Domina e Treina
Domina
Em Treinamento
Sem Treinamento

A ROP é o conjunto de atividades que um posto de trabalho deve seguir dentro do TC planejado no sentido de executar a lista de operações-padrão para montar ou fabricar um item
Atividades manuais: são aquelas atividades que exigem que o operador esteja presente em contato com o item montado ou fabricado, como, por exemplo, a colocação de uma peça em um torno e o acionamento do mesmo, ou ainda, a retirada da peça da máquina (normalmente essa atividade pode ser automatizada por gravidade, liberando o operador)
Atividades mecânicas: são aquelas atividades que não exigem que o operador esteja em contato com o item montado ou fabricado, como, por exemplo, o que ocorre durante uma operação de usinagem automática
Deslocamentos: são os movimentos que o operador precisa fazer para ir de um ponto ao outro do posto de trabalho para a execução das operações- padrão e depende do layoutda linha de montagem ou da célula de fabricação, como, por exemplo, buscar peças dentro do contenedor, deslocar-se entre máquinas, etc.

103
ROP 1
Tempo de Ciclo = 2,40 min
Ordem
Operação
ROP 2
Ordem
Operação
ROP 3
Ordem
Operação
TC
Alistadeoperações-padrãoparaamontagempossuiapenasoperaçõesmanuais,queexigemapresençadooperadorparasuaexecução.Alémdisso,comoolayoutdalinhaéretilíneo,aseqüênciadeoperações-padrãodentrodastrêsrotinasdeveseguiraordemseqüencialdalistadeoperações-padrão

104
Rotina de Operações-padrão: Posto 1
Ordem Descrição Manual Máquina 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2,0 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5
1 Apanhar itens contenedor 0,050 -
2 Soltar Cabos 0,132 -
3 Fazer ligação 0,648 -
4 Colocar ponte 0,527 -
5 Fixar porcas 0,156 -
6 Dobrar cabos 0,196 -
7 Pegar cx e posicionar 0,102 -
8 Prensar aterramento 0,074 -
9 Posicionar parafusos 0,351 -
10 Colocar itens bancada 0,050 -
Tempo Total Líquido 2,286
Tempo de Ciclo
2,40 min/unid
Responsável:
Processo: Montagem da Placa de Bornes e Caixa de
Ligação
Rotina de Operações-padrão: 27 - Posto1
Demanda Média
200 unid/dia
Atualizado em: __ / __ / __
Operação Tempo (min.) Tempo de Operação (minutos)
Simbologia:
Operação Manual
Operação Mecânica
Operador Andando

105
Rotina de Operações-padrão: Posto 2 e Posto 3
1 Apanhar itens bancada 0,050 -
2 Pegar cx e posicionar 0,345 -
3 Fixar cx 0,370 -
4 Enrrolar pontas do cabo 0,207 -
5 Estanhar pontas do cabo 0,415 -
6 Cortar conector 0,593 -
7 Colocar itens bancada 0,050 -
Simbologia:
Operação Manual
Ligação
Tempo de Ciclo
2,40 min/unid
Responsável:
Demanda Média
200 unid/dia
Operador Andando
1 Apanhar itens bancada 0,050 -
2 Conectar resistência 0,611 -
3 Parafusar conector 0,590 -
4 Conectar termostato 1,030 -
5 Colocar itens contenedor 0,050 -
Demanda Média
200 unid/dia
Simbologia:
Operação Manual
Ligação
Tempo de Ciclo
2,40 min/unid
Responsável:
Operador Andando

106
Linha de acionamento contínuo
Linha de velocidade controlada

SM Focalizado
SM Focalizado
SMFocalizado

Espera
Processamento
Inspeção
Transporte
P1
E1
I1
T1
Lead Time da Cadeia de Valor (n processos)
Cada Processo ou Centro de Trabalho
P3
E3
I3
T3
P2
E2
I2
T2
Pn
En
In
Tn
Para Programação da Produção
Nas Filas de Entrada dos CT
Para Conclusão do Lote
+
+
Pode chagar a 80% do LT da Cadeia de Valor
Tem relação direta com o seqüenciamento
Sequenciamento –Produção em lotes

Estoques PC e MP
Estoques de PA
SM
SM
SM
SM
SM PA
SM PC
SM MP
SM PC
TC
TC
TC
TC
TC
Layout Departamental
Seqüenciamento por Máquina
Layout Celular
Seqüenciamento por Célula

As regras de seqüenciamento podem ser classificadas segundo várias óticas
Estáticas x Dinâmicas
Locais x Globais
Prioridades Simples
Combinações de Prioridades Simples
Índices Ponderados
Heurísticas Sofisticadas

Sigla Especificação Definição
PEPS
Primeira que entra primeira
que sai
Os lotes serão processados de acordo com sua
chegada no recurso.
MTP
Menor tempo de
processamento
Os lotes serão processados de acordo com os
menores tempos de processamento no recurso.
MDE Menor data de entrega
Os lotes serão processados de acordo com as
menores datas de entrega.
IPI Índice de prioridade
Os lotes serão processados de acordo com o valor
da prioridade atribuída ao cliente ou ao produto.
ICR Índice crítico
Os lotes serão processados de acordo com o
menor valor de:
data de entrega - data atual / tempo de processamento
IFO Índice de folga
menor valor de:
data de entrega - tempo de processamento restante
numero de operacoes restante

IFA Índice de falta
menor valor de: quantidade em estoque / taxa de
demanda
Regras de Sequenciamento
Sequenciamento – Produção em lotes

Gargalos e Teoria das Restrições (TheoryofConstraints)
A taxa de utilização de um recurso não-gargalonão é determinada por sua capacidade de produção, mas sim por alguma outra restrição do sistema
Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida em todo o sistema produtivo
Os lotes de processamento devem ser variáveis e não fixos
Os lotes de processamento e de transferência não necessitam ser iguais
Os gargalos governam tanto o fluxo como os estoques do sistema
A
E
B
C
D
10 peças/dia
15 peças/dia
5 peças/dia
20 peças/dia
12 peças/dia
MP
PA
5 peças/dia

Gargalos e Teoria das Restrições (TheoryofConstraints)
Identificar os gargalos restritivos do sistema
Programar estes gargalos de forma a obter o máximo de benefícios (lucro, atendimento de entrega, redução dos WIP, etc.)
Programar os demais recursos em função da programação anterior
Investir prioritariamente no aumento da capacidade dos gargalos restritivos do sistema
Alterando-se os pontos gargalos restritivos, voltar ao passo 1

APS (AdvancedPlanningandScheduling) Sistema de Programação Avançada
Módulo onde as regras de sequenciamento são implementadas para gerar a sequencia de ordens de produção
Conceito de capacidade finita

APS (AdvancedPlanningandScheduling) –Sistemas de programação avançada
Gráfico de Gantt

MRP
CITE ALGUMAS RESTRIÇÕES DO SISTEMA MRP

Importante para o planejamento dos sistemas de produção
Permite antever o futuro
Planejar ações adequadas
São usadas pelo PCP em dois momentos
Planejar o sistema produtivo
Planejar o uso deste sistema produtivo

Responsabilidade setor de Marketing ou Vendas
Previsão e PCP
Principal informação utilizada para suas atividades
Pequenas e Médias Empresas (PMEs)
PCP (geralmente o mesmo de Vendas) elabora as previsões
Não é uma ciência exata
Envolve experiência e feeling
Sempre sujeita a erros
Ideal obter informações direto do cliente
Manufatura enxuta e Gestão da Cadeia de Suprimentos

Modelo de Previsão da Demanda
Objetivo do Modelo
Coleta e Análise dos Dados
Seleção da Técnica de Previsão
Obtenção das Previsões
Monitoração do Modelo

Objetivo do Modelo
Definir a razão pela qual se necessita de previsões
Que produto (ou famílias de produtos) será previsto?
Com que grau de acuracidadee detalhe?
Que recursos estarão disponíveis?
A sofisticação e o detalhamento do modelo dependem...
...da importância relativa do produto (ou família de produtos)
...do horizonte ao qual a previsão se destina

Objetivo do Modelo
127
Admitem maior margem de erro
Técnicas mais simples
Itens pouco significativos
Longo prazo
Admitem maior margem de erro
Agrupar por famílias de produtos

Coleta e Análise de Dados
Cuidados básicos
Quanto mais dados históricos → mais confiável a técnica de previsão será
Os dados devem buscar demanda real da empresa
Demandas não atendidas devem ser consideradas
Variações extraordinárias da demanda (outliers)
Substituídas por valores médios
Não influenciar nos dados

Coleta e Análise de Dados
 Período de consolidação dos dados
 Semanal, mensal, trimestral, anual, etc.
 Escolha da técnica de previsão mais adequada
 Análise das variações extraordinárias
0
200
400
600
800
1.000
1.200
A (mensal) B (trimestral)
sazonalidade média

Seleção da Técnica de Previsão
Escolha da técnica de previsão
Técnicas qualitativas, quantitativas, e combinadas
Não existe técnica adequada para todas as situações
Fatores que influenciam
Custo e acuracidade
Disponibilidade de dados históricos
Experiências anteriores
Tempo: coleta, analise e preparação
Período de planejamento
Longo, médio, ou curto prazo

Obtenção das Previsões e Monitoração do Modelo
Projeções futuras
Quanto maior for o horizonte pretendido, menor a confiabilidade na demanda prevista
Deve-se monitorar a extensão do erro de previsão
Verificar se a técnica e os parâmetros empregados ainda são válidos
Erros muito grandes
Ajustes nos parâmetros do modelo
Em situações críticas, um estudo desde o primeiro passo

Técnicas de Previsão
Existe uma série de técnicas disponíveis
Características gerais
Supõe-se que as causas que influenciaram a demanda passada continuarão a agir no futuro
As previsões não são perfeitas
A acuracidadediminui com o aumento do período de tempo
A previsão para famílias de produtos é mais precisa do que para os produtos individualmente,
Erros individuais são compensados

Técnicas de Previsão
As técnicas de previsão podem ser subdivididas em dois grandes grupos
As técnicas qualitativas: privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais são difíceis de representar numericamente
Baseadas na opinião de especialistas
As técnicas quantitativas: envolvem a análise numérica dos dados passados, isentando-se de opiniões pessoais ou palpites.
Séries Temporais
Correlações

Previsões: Séries Temporais
0
10
20
30
40
50
60
70
Demanda
Variação irregular
Sazonalidade
Tendência
Variação randômica
 A demanda futura será uma projeção dos valores
passados, não sofrendo influência de outras variáveis

Previsão da Média
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Períodos (meses)
Demanda (kg)
 Média móvel: usa dados de um número predeterminado
de períodos para gerar sua previsão
 Média exponencial móvel: o peso de cada observação
decresce no tempo em progressão geométrica, ou de forma
exponencial

Média Móvel
n
D
Mm
n
i
i
n

 1

Média Móvel
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Períodos (meses)
Demanda (kg)
D.Real Mm3 Mm6 Mm12
 Vantagem: simplicidade operacional e facilidade de
entendimento
 Desvantagem: armazenar um grande número de dados
 Utilização: para produtos não muito relevantes e demandas
estáveis

Média Exponencial Móvel
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Períodos (meses)
Demanda (kg)
D.Real Ma  0,10 Ma  0,50 Ma  0,80
 Previsão é obtida com base na previsão anterior, acrescida do
erro cometido na previsão anterior, corrigido por um coeficiente
de ponderação

Média Exponencial Móvel
M M D M  t t t t    1 1 1 a

Previsão da Tendência
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Períodos (meses)
Demanda (kg)
 Equação linear para a tendência
 Ajustamento exponencial para a tendência

Equação Linear
Y  a  bX
    
   
b
n XY X Y
n X X



  
  2
2
 
a
Y b X
n

  
Y = 3.935 - 75,2870 X

Equação Linear
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Períodos (meses)
Demanda (kg)
D.Real D.Prev
Y = 3.935 - 75,2870 X
Y = 3.935 - 75,2870 . 25 = 2.053 kg
R² (coeficiente de determinação)

Ajustamento Exponencial
P M T t t t   1
M P D P  t t t t  a  1
T T P P  T  t t t t t     1 2 1 1 a
 Chamado também de duplo ajustamento
 Demanda com tendência
 Média exponencial móvel simples demorará a reagir a esta
tendência.
 O duplo ajustamento corrige mais rapidamente

Ajustamento Exponencial
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Períodos (meses)
Demanda (kg)
D.Real D.Prev

Previsão da Sazonalidade
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
8.000
9.000
10.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Períodos (meses)
Demanda (kg)
D.Real 1 D.Real 2
 Sazonalidade Simples (D. Real 1 – ciclo 9 per.)
 Sazonalidade com Tendência (D. Real 2 – ciclo 6 per.)
Inicialmente, tem que se identificar o ciclo de sazonalidade

Sazonalidade Simples
Calcular o Índice de Sazonalidade, dividindo-se o valor da demanda no período pela média móvel centrada nesse período
O período empregado para o cálculo da média móvel é o ciclo da sazonalidade.
IS1 = (1,1942 + 1,2320)/2

 Aplicar o índice de
sazonalidade do período na
demanda média (média das
médias móveis centradas)
Período D.Média IS D.Prev D.Real Erro
1 2.907 1,2131 3.527 3.600 73
2 2.907 1,1543 3.356 3.416 60
3 2.907 0,9432 2.742 2.682 -60
4 2.907 0,7737 2.250 2.250 0
5 2.907 0,7209 2.096 2.107 11
6 2.907 0,8174 2.376 2.352 -24
7 2.907 0,9798 2.849 2.841 -8
8 2.907 1,1464 3.333 3.322 -11
9 2.907 1,2510 3.637 3.720 83
10 2.907 1,2131 3.527 3.468 -59
11 2.907 1,1543 3.356 3.349 -7
12 2.907 0,9432 2.742 2.745 3
13 2.907 0,7737 2.250 2.254 4
14 2.907 0,7209 2.096 2.086 -10
15 2.907 0,8174 2.376 2.400 24
16 2.907 0,9798 2.849 2.850 1
17 2.907 1,1464 3.333 3.344 11
18 2.907 1,2510 3.637 3.564 -73
19 2.907 1,2131 3.527 3.576 49
20 2.907 1,1543 3.356 3.360 4
21 2.907 0,9432 2.742 2.745 3
22 2.907 0,7737 2.250 2.325 75
23 2.907 0,7209 2.096 1.960 -136
24 2.907 0,8174 2.376 2.400 24
38
MAD 34
D.Prev = D.Média + D.Média (IS - 1)
Erro Acumulado

1.000
2.000
3.000
4.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Períodos (meses)
Demanda (kg)
D.Prev D.Real

Sazonalidade com Tendência
Obter os índices de sazonalidade através da média móvel centrada

Retirar o componente de sazonalidade da série de dados históricos, dividindo-os pelos correspondentes índices de sazonalidade

y = 286,35x + 1108,3
R2 = 0,9955
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Períodos (meses)
Demanda (kg)
Y = 286,35 X + 1.108,3
 Com esses dados, desenvolver uma equação que represente o
componente de tendência

Com a equação da tendência fazer a previsão da demanda e multiplicá-la pelo índice de sazonalidade

0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Períodos (meses)
Demanda (kg)
D.Real D.Prev

Previsão Baseada em Correlações
 mínimo 2 

Y = a + bX
Y
X
Y  a  bX
    
   
b
n XY X Y
n X X



  
  2
2
 
a
Y b X
n

  
Correlação dos
mínimos quadrados
Pode-se medir a existência de
correlação entre duas variáveis
através do coeficiente de
correlação de Pearson (r)

Y= 1.757 + 2,99 X
b= [(13 x 5.224.860.000) –(143.100 x 450.710)] / [(13 x 1.663.370.000) – (143.100 x 143.100)] = 2.99
a= [450.710 –(2,99 x 143.100)] / 13 = 1.757

Y = 1.757 + 2,99 X
Para um número de alunos de 13.750, a demanda prevista de refeições é de:
Y = 1.757 + 2,99 x 13.750 = 42.869 refeições
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
45.000
50.000
5.000 7.000 9.000 11.000 13.000 15.000 17.000
Número de Alunos
Vendas por Casa
Y = 1.757 x 2,99 X
Correlação Linear

Manutenção e Monitoração
MAD
D D
n
atual prevista

 
 Objetivos
Verificar a acuracidade dos valores previstos
 Identificar, isolar e corrigir variações anormais
 Permitir a escolha de técnicas, ou parâmetros, mais eficientes
 Como monitorar?
Erro acumulado que deve tender a zero
Gráfico de controle de 4 MAD (Mean Absolute Deviattion)
4 MAD ~ 3 δ (99,73%)

-500
-400
-300
-200
-100
0
100
200
300
400
500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Períodos (meses)
Erro (kg)
4 MAD = 113 x 4 = 452 kg
O valor do erro de previsão servirá de base para o planejamento e dimensionamento dos
estoques de segurança do sistema de PCP

Fatores podem afetar o desempenho de um modelo de previsão:
Atécnica de previsão incorreta ou sendo mal interpretada
Atécnica de previsão perdeu a validade devido (mudança ou nova variável)
Variações irregulares (outliers)
Ex: greves, formação de estoques temporários, catástrofes naturais, etc.
Ações estratégicas da concorrência, afetando a demanda;
Variações aleatórias inerentes aos dados da demanda
Bom modelo → apenas variações aleatórias
Outros erros →investigar para identificar causas e corrigir o problema.

Softwares
US$ 1.000
http://qualimetria.wordpress.com/category/software/previsao/

PARTE 4

Estoques
Osestoquessãoumaformadaorganizaçãoproteger-sedaimprevisibilidadedosprocessoscomosquaislidaouestáenvolvida,afaltadequalidadedeseusprocessosinternosbemcomodosexternosdosquaisdependepressionamnosentidodeelevarovolumedeestoques.Conclui-sequeníveiselevadosdeestoquestendemagerarconformidadecomoerroeascausasdosproblemasnãosãoatacadas.

Administração de Estoques
Os estoques são compostos de:
matéria-prima,
material auxiliar,
material de manutenção,
material de escritório,
material e peças em processos e produtos acabados.
Eles são necessários para compensar a imprevisibilidade dos processos organizacionais e ambientais.

Justificativas para os estoques
internas:
quebras de equipamentos,
não cumprimento de prazos e condições de fornecimentos pelos fornecedores,
fragilidade dos processos gerenciais –especialmente planejamento;
Externas:
variação da demanda,
condições climáticas,
sócio-econômicas, entre outros, são eventos externos à organização e que podem demandar estoques de proteção para regular o processo de produção e entrega de produtos.

Funções associadas ao controle de estoques
determinar “o quê” deve permanecer em estoque. Número de itens;
determinar “quando” se devem reabastecer os estoques. Periodicidade;
determinar “quanto” de estoque será necessário para um período determinado;
acionar o Departamento de compras para executar a aquisição de estoque;
receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades;
controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer informações sobre a posição do estoque;
manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados dos materiais estocados; e
identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.

Objetivos do planejamento do estoques
Objetivo de custo: tem como objetivo determinar o ponto ótimo dos custos de armazenagem, de pedidos e de falta, para melhor atender à demanda de mercado e aos acionistas.
Objetivo de Nível de Serviço: Visa atender as necessidades do cliente em relação a datas de entrega dos pedidos. Esse modelo procura considerar os estoques para atender a qualquer solicitação do mercado, através da definição de percentual de grau de atendimento. Quanto maior for o grau de atendimento, maior será o custo de manutenção de estoque.
Objetivo de Retorno de Capital: Este objetivo procura reduzir os volume financeiro empenhado em estoque e ao mesmo tempo maximizar a relação lucro/estoque médio. Aliás, a relação entre o lucro das vendas anuais e o capital investido em estoques é utilizada como um dos indicadores do processo de gerenciamento de estoques

Custos dos estoques
Custo de pedido
Custo de falta no estoque
Custo de manutenção dos estoques ou custo de Armazenagem

Custo de pedido
Sãocustosfixosevariáveisreferentesaoprocessodeemissãodeumpedido.Osfixossãoossaláriosdopessoalenvolvidosnaemissãodospedidoseosvariáveisestãonasfichasdepedidosenosprocessosdeenviaressespedidosaosfornecedores,bemcomo, todososrecursosnecessáriosparatalprocedimento. Portanto,ocustodepedidoestádiretamenterelacionadocomovolumedasrequisiçõesoupedidosqueocorremnoperíodo.

Custo de falta no estoque
nocasodenãocumpriroprazodeentregadeumpedidocolocado,poderáocorreraoinfratoropagamentodeumamultaouatéocancelamentodopedido,reduzindoovolumedevendaseprejudicandoaimagemdaempresa. Esteproblemaacarretaráumcustoelevadoededifícilmediçãorelacionadocomaimagem,custos,confiabilidade, concorrênciaetc.

Custo de manutenção dos estoques
sãoasdespesasdearmazenamento(altosvolumes, demasiadoscontroles,enormesespaçosfísicos, sistemadearmazenagememovimentaçãoepessoalenvolvidonoprocesso,equipamentosesistemasdeinformaçãoespecíficos).Háaindaoscustosrelativosaosimpostoseaossegurosdeincêndioeroubo. Alémdisso,ositensestãosujeitosaperdas,rouboseobsolescências,aumentandoaindamaisoscustosdemantê-losemestoques.Estima-sequeocustodemanutençãodosestoquesrepresentaaproximadamente25%dovalormédiodosprodutos.

Custo de Armazenagem
Custos de Materiais: Valor de todos os materiais que estão estocados na empresa (é importante observar que com o crescente processo de terceirização parte destes estoques pode estar em poder de terceiro e poderá ser contabilizada como consignação ou estoque em trânsito).
Custo de Pessoal: é o custo mensal de toda mão-de-obra envolvida na atividade de estoques (manutenção, controle e gerenciamento, inclusive os encargos trabalhistas).
Custos de Equipamentos e Manutenção:São as despesas mensais para manter estoques, incluindo a depreciação dos equipamentos, máquinas e instalações e despesas a eles associados.
Custos de Edificação: Refere-se ao custo anual do m2 de armazenamento.

Cálculo do custo de armazenagem
Q=quantidade de material em estoque no tempo considerado,
P=preço unitário,
I=taxa de armazenamento expressa geralmente em termos de porcentagem do custo unitário e,
T=tempo considerado de armazenagem.
*** 2QCATPI

Efeito financeiro do estoque
Custos das Vendas = US$ 25.000.000,00de uma empresa com as mesmas condições e operando no Brasil, nos EUA e no Japão.
Índicesde97(médias)
Brasil
Mundial(EUA,EuropaeÁsia)
Japão
Rotatividade(girosdoestoqueaoano)
14
80
160
Tempoemdias
26dias
5dias
2dias

Calculando o capital investido
(parado) em estoques
 Brasil
 EUA
 Japão
1.785.714,20
14
$25.000.000,00
 
US
E
312.500,00
80
$25.000.000,00
 
US
E
156.250,00
160
$25.000.000,00
 
US
E

PREVISÃO DE ESTOQUES
Informações quantitativas :
Influência da propaganda.
Evolução das vendas no tempo.
Variações decorrentes de modismos.
Variações decorrentes de situações econômicas.
Crescimento populacional.
Informações Qualitativas
Opinião de gerentes.
Opinião de vendedores.
Opinião de compradores.
Pesquisa de mercado.

Reposição de Estoques
Revisão Permanente (PerpetualInventorySystem)
Continuamente faz-se a verificação e reposição de estoque, se necessário.
Método das duas gavetas
O estoque é dividido em duas gavetas. Findando a primeira, faz- se o pedido. A segunda deve ser suficiente para atender a demanda até o pedido ser atendido.

Reposição de estoques
Reposição Periódica (PeriodicInventorySystem)
É feito o pedido de uma quantidade determinada em períodos regulares.
Reposição por ponto de pedido (OrderPointPolicies)
Define-se um nível de estoque que, se atingido, define o momento de ser fazer um novo pedido.

Reposição de estoques
Lote Econômico de Compra (EconomicOrderPoint)
No sistema do lote econômico de compra o objetivo é determinar as quantidades mais que geram mais economia no processo de aquisição de material.

Lote Econômico de Compra
EOQ (Economic Order Quantity) => suposições do modelo:
Demanda conhecida e constante.
Não há restrições para tamanho de lote (capacidade de produção, tamanho dos modais de transporte, fornecimento infinito...)
Somente os custos de set up ou de pedido e de guarda de estoque são relevantes.
Decisões tomadas para um item não afetam os demais.
Não há incerteza no lead time.

Lote Econômico de Compra
 Nestas condições a quantidade econômica a comprar é
dada por:
iC
AD
Q
2 *  Onde: A – Custo do pedido
D – Demanda anual
i – custo de armazenagem
C – Custo unitário do item
-Nível médio de estoque
max ( , )
2
AD Q
CT Q S CD iC
Q
  
I

Cálculos
__ __() __()() ffefedLTCNúmeroNãoAtendidosNívelServiçoCCNúmeroAtendidosCCustodefaltaCCustodeexcedentesestocagemDDExpectativadefaltaEnSEzQQ     

Nível de serviço
atendidas srequisiçõe de Númeroefetuadas srequisiçõe de NúmerosServiço de Nível

Giro de estoques
período no médio estoque doValor período no consumidoValor estoques de Giro

186
As empresas trabalham com estoques de diferentes tipos que necessitam ser administrados. Visam:
Garantir a independência entre etapas produtivas;
Permitir uma produção constante;
Possibilitar o uso de lotes econômicos;
Reduzir os leadtimes produtivos;
Como fator de segurança;
Para obter vantagens de preço.
Como os estoques não agregam valor aos produtos, quanto menor o nível de estoques com que um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente este sistema será.

187
Classificação ABC
 É um método de diferenciação dos estoques segundo
sua maior ou menor abrangência em relação a
determinado fator, consistindo em separar os itens por
classes de acordo com sua importância relativa.
0
20
40
60
80
100
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
% itens
% valor
A B C
Classe % de itens % do valor
A 10 a 20 50 a 70
B 20 a 30 20 a 30
C 50 a 70 10 a 20

188
Classificação ABC
Podemos elaborar a classificação ABC por demanda valorizada empregando a seguinte rotina:
Calcula-se a demanda valorizada de cada item, multiplicando-se o valor da demanda pelo custo unitário do item;
Colocam-se os itens em ordem decrescente de valor de demanda valorizada;
Calcula-se a demanda valorizada total dos itens;
Calculam-se as percentagens da demanda valorizada de cada item em relação a demanda valorizada total, podendo-se calcular também as percentagens acumuladas;
Em função dos critérios de decisões, estabelecem-se as classes A, B e C (ou quantas quisermos).

Efeito Chicote
CITE E COMENTE COMO DEVEMOS EVITAR O EFEITO CHICOTE NAS EMPRESAS?

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