1) O documento discute a estrutura e implementação de um Plano de Metas e Ações (PMA) na empresa Finetornos. 2) Inclui detalhes sobre como elaborar cenários e analisar tendências, definir objetivos e prioridades, monitorar resultados e avaliar desempenho. 3) O PMA é apresentado como uma ferramenta estratégica para alinhar objetivos em todos os níveis da organização e acompanhar o progresso ao longo do tempo.

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2. Técnicas
Gerenciais
PMA
Plano de Metas e
Ações

3. Objetivos
1. Apresentar Estrutura do Plano Estratégico da Finetornos
2. Compreender Estrutura do PMA setorial
3. Capacitar gestores e equipes para manutenção do PMA
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4. Introdução
Diversos Enfoques
PNQ Sink & Tuttle
• Eficácia
• Processos Organizacionais
• Inovação
• Clientes e Mercado
• Qualidade
• Fornecedores
• Financeiro
Prêmio • Eficiência
• Produtividade
• Produtos Nacional da • Lucratividade ou
GQT
• Pessoas • Qualidade
Qualidade Orçamentabilidade
• Custo
• Qualidade de Vida
• Atendimento
BSC • Moral ISO 9000:2000
• Financeiro • Segurança • Produtos
• Clientes • Auditoria
• Processos • Processos
• Aprendizado e crescimento • Satisfação do Cliente
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5. Introdução
Modelo de Excelência da Gestão - MEG
 Aplicação de Fundamentos de Excelência reconhecidos e utilizados
mundialmente e Critérios do Rumo à Excelência da Rede de Prêmios da
FNQ
 Possibilita a visão sistêmica da Organização;
 Foco na realização de resultados;
 Promoção da cooperação interna;
 Comprometimento das pessoas que compõem a força de trabalho;
 Compartilhamento das informações internas;
 Identificação de seus pontos fortes e oportunidades para melhoria;
 Medição e identificação do seu desempenho, inclusive perante os
referenciais;
 Capacitação interna para se auto-avaliar;
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6. O caminho para a excelência
Nível de Maturidade
Classe
Estado da
Arte
Mundial
Excelência
Rumo a Implementando
as práticas de
Excelência gestão
Compromisso
com a
Excelência Esforço
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7. Fundamentos X Critérios de Excelência
CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO
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8. Desdobramento do
Plano de Negócios
Estratégico
• Missão, visão, políticas e
objetivos estratégicos
MEG
BSC
Gerencial
• Desdobramento dos
objetivos estratégicos das
metas dos setores
PMA
Operacional
• Procedimentos operacionais
e planos de ação
KPI
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9. Plano de Negócios
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10. Painel de Bordo
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11. Como alinhar objetivos
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12. Gestão Estratégica
• Se o negócio pode ser comparado a uma partida de futebol, a equipe
que colocar em campo os melhores profissionais, e fizer com que eles
joguem em harmonia, acabará vencedora!
• Este deve ser o papel do Gestor :
Difundir a nova visão da empresa.
Juntos, definir lista de atitudes que constituirão os novos valores da
empresa, as diretrizes pelas quais a companhia pautará seu dia-a-dia.
• Exemplos:
– "Atenderemos imediatamente às solicitações dos
clientes".
– "Só liberaremos um produto quando ele não tiver defeito
algum".
– “Não aceitar erros, não gerar erros e não passar erros
adiante.”
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13. Pra onde vamos ?
Plano de Metas e Ações
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14. Etapas do PMA
1. Elaboração de cenários e tendências
2. Definição do negócio
3. Definição das prioridades e concentrações
4. Estabelecimento dos resultados contratados
5. Descrição das estratégicas e táticas
6. Definição da organização
7. Elaboração do orçamento
8. Acompanhamento
9. Avaliação e Reconhecimento
10. Novo Ciclo PMA
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15. Ambiente Intranet
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16. Etapa 1 PMA
Elaboração de cenários e tendências
• A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada
para fazer análise de cenário (ou análise de
ambiente), sendo usado como base para
gestão e planejamento estratégico de uma
corporação, empresa ou departamento, mas
podendo, devido a sua simplicidade, ser
utilizada para qualquer tipo de análise de
cenário.
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17. Cenários e tendências
Análise SWOT
O termo S W O T é oriundo do idioma inglês
Forças (Strengths)
Fraquezas (Weaknesses)
Oportunidades (Opportunities)
Ameaças (Threats)
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18. Cenários e tendências
Questões Potenciais a Considerar
FORÇAS INTERNAS FRAQUEZAS INTERNAS
POTENCIAIS POTENCIAIS
• recursos financeiros abundantes • falta de orientação estratégica
• nome de marca bem conhecido • recursos financeiros limitados
• n 1 do setor • pouco investimento em pesquisa e
• economias de escala desenvolvimento
• tecnologia própria • linha de produtos muito limitada
• processos patenteados • distribuição limitada
• custos mais altos (matérias-primas ou • custos mais baixos (matérias-primas ou
processos) processos)
• imagem da companhia/produto/marca • produtos ou tecnologia desatualizados
respeitada • problemas operacionais internos
• talento gerencial elevado • problemas políticos internos
• melhor habilidade de marketing • imagem de mercado fraca
• produto de qualidade superior • pouca habilidade de marketing
• alianças com outras empresas • alianças com empresas fracas
• boa capacidade de distribuição • habilidades gerenciais limitadas
• empregados comprometidos • empregados mal treinados
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19. Cenários e tendências
Questões Potenciais a Considerar
OPORTUNIDADES EXTERNAS AMEAÇAS EXTERNAS
POTENCIAIS POTENCIAIS
• rápido crescimento do mercado • entrada de concorrentes estrangeiros
• empresas rivais são complacentes • introdução de novos produtos substitutos
• mudança nas necessidades/gestos do • ciclo de vida do produto em declínio
consumidor • mudança nas necessidades/gestos do consumidor
• abertura de mercados externos • declínio da confiança do consumidor
• revés de empresa rival • empresas rivais adotam novas estratégias
• novas descobertas de produtos • maior regulamentação governamental
• boom econômico • queda na atividade econômica
• desregulamentação governamental • mudança na política do Banco Central
• nova tecnologia • nova tecnologia
• mudanças demográficas • mudanças demográficas
• outras empresas buscam alianças • barreiras no comercio exterior
• grande alteração de marca • fraco desempenho de empresa aliada
• queda nas vendas de produto substituto • tumulto na politica internacional
• mudança nos métodos de distribuição • enfraquecimento da taxa de cambio da moeda
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20. SWOT
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21. Resultados Análise SWOT
Fatores Críticos
• Fatores críticos
– são aspectos externos e internos tanto da área como da empresa que quando
potencializados ou eliminados garantem o sucesso do resultado desejado;
• Gestão de Risco
– é um processo formal usado para identificar os riscos e oportunidades, em uma
organização, estimar o impacto potencial desses eventos e fornecer um método para
tratar esses impactos, para reduzir as ameaças até um nível aceitável ou para alcançar
as oportunidades.
– não se trata de eliminar os riscos, mas Gerenciar os Riscos envolvidos em todas as
atividades, para maximizar as oportunidades e minimizar os efeitos adversos.
• Plano de Contingência
– Conjunto de medidas que minimizam interrupções na operação da empresa,
estabelecendo rotinas preventivas de manutenção nos principais
sistemas/equipamento/serviços e a definição de meios redundantes/alternativos que
permitam seu pronto restabelecimento.
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22. Riscos
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23. Etapa 2 PMA
Definição do negócio
• O negócio define a essência de uma atividade empreendedora, aquilo que
dá sentido à existência de uma área e que faz diferença para o negócio da
empresa como um todo.
Define o escopo de atuação na organização através :
– Da identificação de seus clientes (usuários dos serviços ou produtos);
– Das necessidades básicas dos clientes;
– De como ser uma solução para os clientes;
– De quais funcionalidades ou produtos serão oferecidos aos clientes.
• Exemplos de definição de negócio:
– De um supervisor de portaria: elevar a imagem da empresa através do pronto
atendimento às necessidades de pessoas (clientes, visitantes, colaboradores)
em trânsito na empresa;
– De um supervisor de produção: atender o volume de produção necessário com
a qualidade, custos e prazos adequados.
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24. Etapa 3 PMA
Definição das prioridades e concentrações
• As prioridades e concentrações refletem o foco de atuação que levará a
empresa à posição estratégica desejada.
– O que contribui para o negócio e deve ser mantido ou fortalecido;
– O que não contribui e deve ser eliminado;
– O que deve ser implementado para assegurar a continuidade em condições melhores
• Exemplos de prioridades e concentrações
(recomenda-se que sejam escritas na forma substantivada):
– De um supervisor de portaria: atendimento ao público, segurança da empresa e
conforto dos visitantes;
– De um gerente da manufatura: desenvolvimento de programa de treinamento para
soldadores;
– De um supervisor de manutenção: acompanhamento periódico e preventivo das
máquinas com maior índice de falhas.
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25. Objetivos
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26. Exemplo
Definição do negócio SGQ 2009
• O processo SGQ tem como objetivo:
– Implantação e Manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade
Interpretar requisitos associados a normas de qualidade exigidas, fornecendo à Direção
informações necessárias para tomada de decisões e suporte ao Planejamento
Estratégico da empresa;
Planejar estrutura e atividades do SGQ de forma a atender requisitos identificados
– Administração do SGQ
Manter controles efetivos sobre rotinas administrativas e atividades do setor em
contato com Clientes Internos e Externos;
– Determinar focos de atuação para Recursos Humanos
Identificar e determinar as diretrizes de treinamentos, dando suporte a sua eficácia e
aperfeiçoamento contínuo como parte da visão estratégica da empresa para
capacitação e retenção de nosso quadro profissional:
– Avaliação dos Programas
Atuar como consultoria interna na implantação de novos programas, observando o
alinhamento de suas diretrizes àquelas definidas ao SGQ,
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27. Etapa 4 PMA
Resultados contratados
• Os resultados contratados garantem a eficácia do negócio e
representam as metas vinculadas às prioridades e
concentrações.
• Podem ser qualitativos ou quantitativos, mas todos os
resultados devem ser específicos, mensuráveis, atingíveis,
relevantes e temporais (com prazo determinado).
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28. Desdobramento
dos Indicadores
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29. Etapa 5 PMA
Estratégia e Táticas
• Estabelecer estratégicas e táticas significa definir caminhos
(como fazer) que possibilitem alcançar os resultados
contratados.
• Os seus responsáveis dentro da organização devem ser
claramente identificados.
• Considerar fatores críticos, apoios requeridos,
disponibilidade de recursos, e previstas ações que maximizem
as forças e minimizem fraquezas.
(ver Riscos)
• As estratégias podem e devem ser mudadas ou adaptadas
sempre que necessário (ciclo PDCA).
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30. PMA
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31. Exemplo
PMA MNT 2006
Prioridades e Peso Peso Peso Indicador de Respon
Resultados contratados Estratégias e Táticas Suporte
concentrações Grupo Item Final desempenho sável
- Identificar todos Equipamentos a serem
Identificar e planejar todas controlados pela MPT - Lista de Equipamentos
atividades para programa - Revisar Planos de Manutenção de todos Controlados;
Equipamentos, identificando atividades e - Ficha de PCP;
MPT ; Daniel;
40% 20% periodicidade; Equipamentos/ Plano de Lideres
Renata
- Compilar Planos de forma e elaborar um Manutenção; Setor
Plano Mestre que permita visualizar todas as - Plano Mestre
META: 02/2006 atividades previstas ; (calendário anual)
- Manter registro de 100% das atividades
Controlar programa realizadas
- Indicador Pardas
Manutenção Corretiva e - Manter históricos de manutenção pro
Manutenção Corretiva
· Implantação e buscar informações equipamento;
- Relatórios MNT
Manutenção do necessárias para análise 40% 20%
- Manter relatórios de Análise Crítica das
Corretiva
Daniel;
-
Programa de atividades terceirizadas, controlando garantia Renata
50% crítica do MPT - Controle Revisão
dos serviços;
Manutenção planos MPT
- Atualizar Planos de MPT prevenindo
Produtiva/Preventiva/ META 01/2006 reincidência falhas observadas relatório MNT
- Diário de Equipamento
Corretiva Corretiva;
- Definir critério de amostragem das atividades
MPT;
Manter práticas da empresa - Calendário
- Manter relatórios de Análise Crítica das
adequadas aos Amostragem/Auditoria
atividades avaliadas;
Procedimentos - Relatórios de Avaliação
- Manter cronograma atualizado Lideres
Equipamemto;
Documentados Mensalmente; Daniel; Setor
20% 10% - Cronogramas de MPT;
Manter pontualidade em - Manter registro de 100% das atividades Renata Operado
- Indicador apontamentos
100% ações planejadas; realizadas ; res
MPT;
- Identificar e registrar atividades não
- Registros RNCs;
META: 03/2006 realizadas;
- Relatórios RACP;
- Manter diretoria e equipe informadas do
andamento das ações;
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32. Etapa 6 PMA
Organização
• A estrutura organizacional é a força motriz para fazer
acontecer o PMA e deve ser adaptada para estratégia.
• As fronteiras departamentais devem ser superadas e a
estrutura organizacional ajustada conforme necessidade.
• Além do organograma funcional da área, identificar suportes
diretos nas áreas de interface.
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33. Responsabilidades
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34. Mapeamento Processos
Almoxarifado Compras Recebimento
Verificar Procedimento
Fornecimento de Recebimento
F2 de Materiais
F3
Início
Procedimento de Recebimento de
Não Sim
Fornecimento Solicitação de Matéria Prima?
Sim
Cliente? Matéria-Prima -
Comercial
Receber Necessidade Material Regular?
Não Material Regular? Sim
de Material
F3 Analisar
Requisição de Solicitação Sim
Não
Materiais F2 Não Preencher RIR
Solicitação de Solicitar Autorização da F3
Solicitar Dados Compras Área Solicitante para Solicitar Autorização da
Item
Material para Recebimento do Material Área Solicitante para RIR
Não Cadastrado?
Cadastro F3 Recebimento do Material
F3
F3 F3
Gerar Cotação
Sim F2 Direção Aprova? Haverá
Não
Cotação
F1 Adequação?
Cadastrar Material Autorizado? Sim
F3 Autorizado? Sim
Não
Verificar Saldo no Sim Liberar
Não
Estoque Não Transportadora /
F3 Realizar Pesquisa Liberar Entregador
de Mercado Sim Devolver Material e Nota Transportadora / F3
Fiscal à Transportadora / Entregador Devolver Material e Nota
F2
Entregador F3 Fiscal à Transportadora /
Entregador Reunir Produto e
Separar Material Saldo Preencher ROP ROP Nota Fiscal na Área
Sim
F3 Disponível? Fomulário de Recebimento
F3
Questionário Auto- Nota Fiscal
Avaliação For. Fim
Não
Preencher Fim
Avaliar Procedimento Reunir Produto e Procedimento
Documento Fornecedor
Atualizar Estoque Sim Não Fornecedor de Inspeção de Nota Fiscal na Área de Inspeção de
F3 Aprovado?
F3 F2 / F5 Materiais de Recebimento Materiais
Solicitação de
Compras F4 F3 F4
Atualizar Lista de Nota Fiscal
Fornecedores
F2
Controlar Saídas Enviar
do Estoque Lista de
Documento Fornecedores
Inspeção OK? Insumo/ Inspeção OK?
F3 Não Subcontrato Não
F3 F4 Subontrato? F4
Solicitação de
Compras Identificar e Segregar
Enviar Material/ Sim Materiais na Área Não
Documentação para Enviar Documento
Enviar Material e Conforme
Área para Fornecedor
Documentação F3
F3 F2
Documentação para Almoxarifado
Cotação
Material F4
Abrir RNC e Comunicar
Nota Fiscal
Insumo PCP/Compras
Receber Proposta F3 / F4
Fornecedor RNC
Fim
F2 Negociar Termos
do Pedido
ROP
F2
Sim
Analisar Proposta Procedimento
Autorizado?
F2 Gerar Ordem de de Devolução Não
F6
Armazenar e Sim Compra de Materiais
Atualizar Estoque Proposta
Controlar Material F2
F3 ROP
F3 Ordem de
Compra
Proposta
Aceita?
Enviar Dados da
Solicitar Autorização OC para Fim Sim
Não Diretoria Recebimento
F2 F2
Dados OC
Sim Identificar e Enviar
Material e Documentação
Renegociar Proposta / OC Enviar OC para
para Almoxarifado
Alterar Fornecedor Não Autorizada? Fornecedor
F4
F2 F1 F2
Ordem de Dar a Entrada na NF Nota Fiscal
Compra e Preencher IQ do
Fornecedor
F3 /
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35. Etapa 7 PMA
Orçamento
• Os líderes responsáveis por um Setor devem conhecer seu orçamento.
– Estrutura de custos e despesas
– Principais insumos
– Histórico de valores, tendências e sazonalidades
• Qualquer investimento deve ser precedido de análise criteriosa da real
necessidade e do retorno que o mesmo proporcionará à organização.
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36. Etapa 8 PMA
Acompanhamento
• A definição das Metas (EsMART) • Informar e Treinar
• Estabelecer Método de trabalho • Definir Coleta de dados.
• Executar !
• Erros freqüentes
• Fazer sem planejar • Erros freqüentes
• Definir Metas e não definir • Definir o que fazer e não
Métodos para atingi-las preparar pessoal que deve
• Imobilismo no planejar Passo 1. Passo 2. executar
(Pensar muito e não agir!) Planejar Desenvolver • Não identificar possíveis
obstáculos a execução
(Plan) (Do)
• Quando eficaz,
consolidar o resultado:
• Manter e Padronizar a Passo 4. Passo 3.
Estratégia Avaliar/ Checar
• Quando não eficaz
• Investigar as causas; Atuar (Act) (Check)
• Confrontar os resultados com as
• Revisar Estratégia e/ou Metas; metas (semanal)
• Erros freqüentes • Erros freqüentes
• Fazer, checar e não consolidar • Fazer e não checar
• Parar após UMA volta • Falta de definição dos meios
de avaliação
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37. Etapa 8 PMA
Acompanhamento
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38. Etapa 9 PMA
Avaliação
• A consolidação da avaliação dos resultados obtidos
ocorrem semestralmente. (calendário RAC)
• O reconhecimento da contribuição de indivíduos e
equipes deve balizar implantação de programa de
remuneração variável vinculada ao grau de
realização alcançado dos resultados contratados.
• Desta forma, a gestão por resultados é fortalecida
concretizando a concepção de parceria entre
acionistas, administração e colaboradores.
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39. Etapa 9 PMA
Avaliação e Reconhecimento
Tendência: 3 valores consecutivos crescentes ou decrescentes
Nível: Atingimento do índice proposto na Meta
Observações: Explanações sobre o resultado ou série
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40. Etapa 9 PMA
Avaliação e Reconhecimento
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41. Etapa 10 PMA
Ciclo do PMA
SETEMBRO a Novembro a ABRIL OUTUBRO
OUTUBRO Dezembro
Revisão Plano Atualização PMA RAC 1º Semestre RAC 2º Semestre
Negócios Revisão Metas Avaliação Parcial Avaliação Final
Definição Metas Desdobramento PMA Ciclo PMA
Próximo Ano Estratégias Promoção Preparação para
Aprovação Avaliação Equipe ajustes Próximo Período
Orçamento
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42. Discutir!
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43. Verificação Objetivos
1. Apresentar Estrutura do Plano Estratégico da Finetornos
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44. Agenda
Dezembro/2012
S T Q Q S
17 18 19 20 21
Samanta Ricardo Rodrigo Ferreira Andresa Juliana
Luiz Fernando Maurício Rodrigo Bignardi Breno Agnez
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