KP100 GESTÃO da ROTINA

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Trazendo Plano Estratégico para o dia a dia da empresa
- Abordagem de Processos
- Planejamento de Processos (Tartaruga)
- Gestão da Rotina
- Gestão Visual

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  • Michael Hammer talvez seja, neste final de século, o assunto –ou alvo– preferido dos debates sobre management.
    Reconhecido mudialmente como “pai da reegenharia”, um dos conceitos administrativos mais importantes da década de 90, teve uma venda de mais de 2 milhões de exemplares, em vários países, de seu livro Reengenharia – Revolucionando a Empresa (ed. Campus), escrito em parceria com James Champy.
    Considerado um dos teóricos de maior destaque da área de administração de empresas pela revista Business Week, Hammer é hoje um dos conferencistas mais requisitados do mundo, sendo consultor de algumas das maiores corporações multinacionais, além do próprio governo dos Estados Unidos. Seu mais recente livro, Além da Reengenharia (ed. Campus), é visto por muitos como uma correção de rumo do anterior
  • 1 - Entradas – Identifica Quem fornece e de Onde provem as Informações e Produtos que serão Processados
    2 - Com que? – Recursos e Infra Estrutura Necessários para realização das atividades do Processo
    3 - Com quem? – Pessoal e Funções Envolvidas para realização das Atividades
    4 - Quais Resultados? - Indicadores de Desempenho que monitoram o andamento do Processo
    5 - Como é feito? – Métodos: são as orientações necessárias para atingir a conformidade com os requisitos definidos.
    6 - Saídas - Produtos que serão entregues aos clientes (interno e externo) ; Identificar Quem e Onde será entrgue.
  • Através dele você pode ter uma visão mais completa de um processo através de informações chave.
  • Características de um bom Indicador
    Refletir a visão do Cliente (interno ou externo)
    Indicar nível de utilização do recurso
    Ser sensível às variações do processo
    Ser Objetivos e facilmente mensurável e INTERPRETADO
    Fornece resposta de periodicidade adequada
    Estar próximo ao ponto de ocorrência do problema
  • Origem
    AInCPS_7 > GEPRO_PARADAS
    Excluir MP= “PAR_MNT” _ Tempos exclusivos da equipe de MNT
  • Divulgar próximo ao ponto de arquivo de documentos do setor
  • A Gestão Visual deve permitir que todos possam ver e entender a mesma coisa, tornando a situação transparente, e priorizar o que realmente é necessário.
    A Gestão Visual norteia os métodos e práticas que permitem realizar o “genchi genbutsu”, o “vá ver diretamente no local onde as coisas realmente acontecem com os seus próprios olhos”.
    Mas o que a liderança vai ver no “gemba” (o local onde as coisas realmente acontecem)?
    Através de atividades repetitivas identificar situações anormais tais como (ver exemplo*)
    trabalho fora do padrão,
    estoques fora do padrão,
    níveis de entrega fora do padrão,
    custos fora do padrão,
    nível de acidentes fora do padrão etc etc etc
    Identificar os “gaps” e desvios e estabelecer as ações corretivas.
    * Por exemplo, em uma fábrica pode-se acompanhar o quadro horário de produção (QAP) para saber se há atrasos e quais os problemas. O líder da equipe a cada hora, o supervisor a cada meio dia, o gerente diariamente e o diretor semanalmente.
    O “vá ver” permite ao líder lean realizar o seu papel na cadeia de ajuda, ou seja, efetivamente ajudar, ser um “líder servidor”, contribuindo para que as pessoas entendam e resolvam os problemas reais.
    Nota: Ver “O Monge e Executivo” , disponível na biblioteca;
    Lembrar também da abordagem Coaching
  • KP100 GESTÃO da ROTINA

    1. 1. GESTÃO PROCESSOS Quadros de Gestão Gestão Visual
    2. 2. Atualizado em 10/12ESTAS INFORMAÇÕES SÃO PROPRIEDADE DA FINETORNOS E NÃO PODEM SER UTILIZADAS OU REPRODUZIDAS SEM AUTORIZAÇÃO ESCRITA DA MESMA • Nas organizações tradicionais, os processos são ignorados. • Em uma organização orientada para processos, eles são cuidadosamente projetados, mensuradoscuidadosamente projetados, mensurados e, o que é mais importante, todos os entendemtodos os entendem. • Nas organizações tradicionais, o funcionário realiza uma tarefa comandado por seu chefe. • Nas empresas voltadas para processos, o funcionário também trabalha com outras pessoas, mas não seguindo ordens e sim em um espírito de equipeequipe, com o propósito de alcançaralcançar determinados resultados e objetivosresultados e objetivos definidos pelos clientes. Michael Hammer H S M M a n a g e m e n t j u l h o - a g o s t o 1 9 9 8 Introdução
    3. 3. Atualizado em 10/12ESTAS INFORMAÇÕES SÃO PROPRIEDADE DA FINETORNOS E NÃO PODEM SER UTILIZADAS OU REPRODUZIDAS SEM AUTORIZAÇÃO ESCRITA DA MESMA • A ISO 9001:2008 exige uma abordagem de processo • 4.1 Requisitos gerais A organização deve a) determinar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade e sua aplicação por toda a organização (ver 2.1 e 2.2); b) determinar a sequência e interação desses processos; c) determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a operação e o controle desses processos sejam eficazes; d) assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar a operação e o monitoramento desses processos; e) monitorar, mede e analisa esses processos, e; f) implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua desses processos Requisitos
    4. 4. Atualizado em 10/12ESTAS INFORMAÇÕES SÃO PROPRIEDADE DA FINETORNOS E NÃO PODEM SER UTILIZADAS OU REPRODUZIDAS SEM AUTORIZAÇÃO ESCRITA DA MESMA  Definir Abordagem de Processos  Interpretar Diagrama da Tartaruga e Ambiente Intranet para Gestão de Processos  Definir Diretrizes para Gestão da Rotina do Setor  Planejamento Atividades  Acompanhamento (SCRUM)  Gestão Visual Objetivos
    5. 5. Atualizado em 10/12ESTAS INFORMAÇÕES SÃO PROPRIEDADE DA FINETORNOS E NÃO PODEM SER UTILIZADAS OU REPRODUZIDAS SEM AUTORIZAÇÃO ESCRITA DA MESMA • Uma atividade ou conjunto de atividades que usa recursos e que é gerenciada de forma a possibilitar a transformação depossibilitar a transformação de entradas em saídasentradas em saídas pode ser considerada um processo. • Frequentemente a saídaa saída de um processo é a entradaé a entrada para o processo seguinte. • Para uma organização funcionar de maneira eficaz, ela têm que determinar e gerenciar diversas atividades interligadasinterligadas. • A aplicação de um sistema de processos em uma organização, junto com a identificação, interações desses processos e sua gestão para produzir o resultado desejado, pode ser referenciada como a "abordagem de processo""abordagem de processo".. Abordagem de Processos
    6. 6. Atualizado em 10/12ESTAS INFORMAÇÕES SÃO PROPRIEDADE DA FINETORNOS E NÃO PODEM SER UTILIZADAS OU REPRODUZIDAS SEM AUTORIZAÇÃO ESCRITA DA MESMA • Oferece uma visão completa de um processo através de informações chave. Diagrama da Tartaruga
    7. 7. Atualizado em 10/12ESTAS INFORMAÇÕES SÃO PROPRIEDADE DA FINETORNOS E NÃO PODEM SER UTILIZADAS OU REPRODUZIDAS SEM AUTORIZAÇÃO ESCRITA DA MESMA Modelo
    8. 8. Atualizado em 10/12ESTAS INFORMAÇÕES SÃO PROPRIEDADE DA FINETORNOS E NÃO PODEM SER UTILIZADAS OU REPRODUZIDAS SEM AUTORIZAÇÃO ESCRITA DA MESMA Processo SaídaEntrada Ambiente Intranet Recursos Quem Como Resultados
    9. 9. Atualizado em 10/12ESTAS INFORMAÇÕES SÃO PROPRIEDADE DA FINETORNOS E NÃO PODEM SER UTILIZADAS OU REPRODUZIDAS SEM AUTORIZAÇÃO ESCRITA DA MESMA Mapeamento dos Processos Responsabilidades e Métodos
    10. 10. Atualizado em 10/12ESTAS INFORMAÇÕES SÃO PROPRIEDADE DA FINETORNOS E NÃO PODEM SER UTILIZADAS OU REPRODUZIDAS SEM AUTORIZAÇÃO ESCRITA DA MESMA Recursos e Riscos
    11. 11. Atualizado em 10/12ESTAS INFORMAÇÕES SÃO PROPRIEDADE DA FINETORNOS E NÃO PODEM SER UTILIZADAS OU REPRODUZIDAS SEM AUTORIZAÇÃO ESCRITA DA MESMA • Indicador é uma função que permite obter informações sobre resultados de um processo ao longo do tempo. • Características de um bom Indicador – Refletir a visão do Cliente (interno ou externo) – Indicar nível de utilização do recurso – Ser sensível às variações do processo – Ser Objetivos e facilmente mensurável e INTERPRETADO – Fornece resposta de periodicidade adequada – Estar próximo ao ponto de ocorrência do problema Uso de Indicadores
    12. 12. ESTAS INFORMAÇÕES SÃO PROPRIEDADE DA FINETORNOS E NÃO PODEM SER UTILIZADAS OU REPRODUZIDAS SEM AUTORIZAÇÃO ESCRITA DA MESMA Paradas de Máquina O que podemos concluir desse indicador?
    13. 13. Atualizado em 10/12ESTAS INFORMAÇÕES SÃO PROPRIEDADE DA FINETORNOS E NÃO PODEM SER UTILIZADAS OU REPRODUZIDAS SEM AUTORIZAÇÃO ESCRITA DA MESMA Paradas na Produção Meta !
    14. 14. Atualizado em 10/12ESTAS INFORMAÇÕES SÃO PROPRIEDADE DA FINETORNOS E NÃO PODEM SER UTILIZADAS OU REPRODUZIDAS SEM AUTORIZAÇÃO ESCRITA DA MESMA Análise de um Indicador Padronização Visual Avaliação da Equipe Identificação Objetiva Melhor Sentido para Tendência Legenda Clara (pareto!) META Período Representativo Periodicidade Adequada Origem Relevante
    15. 15. ESTAS INFORMAÇÕES SÃO PROPRIEDADE DA FINETORNOS E NÃO PODEM SER UTILIZADAS OU REPRODUZIDAS SEM AUTORIZAÇÃO ESCRITA DA MESMA Avaliação da equipe Indicação Visual Nota Ícone Interpretação 1 CRÍTICO! Resultado Muito Ruim; (abaixo de 75% da meta definida) Série Mostra vários outros pontos abaixo da meta. Demanda ação integrada URGENTE com várias células. 2 RUIM! Resultado abaixo de 80% da meta. Série Mostra outros pontos abaixo da meta. Ações Planejadas em andamento 3 REGULAR! Resultado abaixo de 90% da meta Série instável, alternando bons e maus resultados. 4 BOM! Resultado acima de 90% da meta. Série mostra clara tendência positiva. Consolidar Ações executadas em Trabalho Padrão. 5 ÓTIMO! Resultado Consolidado acima de 95%. Série Histórica estável há pelo menos 3 meses! Trabalhar na Melhoria Contínua.
    16. 16. Atualizado em 10/12ESTAS INFORMAÇÕES SÃO PROPRIEDADE DA FINETORNOS E NÃO PODEM SER UTILIZADAS OU REPRODUZIDAS SEM AUTORIZAÇÃO ESCRITA DA MESMA Comunicação Divulgação Localização Informação
    17. 17. Atualizado em 10/12ESTAS INFORMAÇÕES SÃO PROPRIEDADE DA FINETORNOS E NÃO PODEM SER UTILIZADAS OU REPRODUZIDAS SEM AUTORIZAÇÃO ESCRITA DA MESMA Saídas Evidências Objetivas Divulgar próximo ao ponto de arquivo de documentos do setor: (arquivo, gaveteiro, armário ou equivalente)
    18. 18. Atualizado em 10/12ESTAS INFORMAÇÕES SÃO PROPRIEDADE DA FINETORNOS E NÃO PODEM SER UTILIZADAS OU REPRODUZIDAS SEM AUTORIZAÇÃO ESCRITA DA MESMA • A Gestão  da  Rotina  de  trabalho  é  uma  metodologiametodologia  essencialmente  práticaprática,  de  aplicação  imediata,  na  rotina  e  no localno local onde as atividades se desenvolvem, para que  todos gerenciem objetivando os resultadosresultados nono dia-a-diadia-a-dia do trabalho. Gestão da Rotina
    19. 19. ESTAS INFORMAÇÕES SÃO PROPRIEDADE DA FINETORNOS E NÃO PODEM SER UTILIZADAS OU REPRODUZIDAS SEM AUTORIZAÇÃO ESCRITA DA MESMA Calendário de Atividades – identifique quais são as  atividades chaves diárias do  setor e planeje o calendário  semanal – Repita estendendo a análise  para demais atividades que  acontecem todo mês – Por fim faça um levantamento  das macro atividades que se  distribuem no ano
    20. 20. Atualizado em 10/12ESTAS INFORMAÇÕES SÃO PROPRIEDADE DA FINETORNOS E NÃO PODEM SER UTILIZADAS OU REPRODUZIDAS SEM AUTORIZAÇÃO ESCRITA DA MESMA • ScrumScrum – é uma metodologia ágil para gestão e planejamento • PapéisPapéis – Equipe: grupo responsável por entregar soluções – Facilitador/Mediador: coordena reuniões, registra as ações  e promove melhorias. • Reunião DiáriaReunião Diária – breve reunião (normalmente de manhã) onde cada membro responde 3 perguntas • O que fez ontem (andamento de suas ações em andamento),  • O que vai fazer hoje (prioridades) • Quais impedimentos estão atrapalhando execução das tarefas – Novas tarefas são registrada na lista “A fazer” (To Do). – As tarefas priorizadas mudam para a lista “Em andamento” (In Progress) – Tarefas concluídas são avaliadas pelo Facilitador que pode encerrar a tarefa, retrabalhar  com a equipe ou iniciar KAIZEN específico para conseguir atingir resultados Reuniões da Equipe
    21. 21. ESTAS INFORMAÇÕES SÃO PROPRIEDADE DA FINETORNOS E NÃO PODEM SER UTILIZADAS OU REPRODUZIDAS SEM AUTORIZAÇÃO ESCRITA DA MESMA Acompanhamento e Tomada de ações 1. Capacitar nas ITs (OJT) 2. Diagnosticar cumprimento das ITs 3. Tratar desvios de resultado 4. Definir rituais de verificação de resultado PROBLEMAS CRÔNICOS PRIORITÁRIOS TRATAMENTO DE FALHAS (Diário) • Remoção dos Sintomas • Bloqueio de causas RESULTADOS METAS ANUAIS DIAGNÓSTICO TRABALHO OPERACIONAL (DTO) KPI’s HORIZONTEANUALDIA-A-DIADASÁREAS Standard PADRONIZAÇÃO • Capacitação OJT • 6 SIGMA • PDCA • GRUPOS DE MELHORIA 1. Projetos PDCA 2. Kaizen 3. Lean 4. Demais iniciativas KAIZE N SCRUM
    22. 22. Atualizado em 10/12ESTAS INFORMAÇÕES SÃO PROPRIEDADE DA FINETORNOS E NÃO PODEM SER UTILIZADAS OU REPRODUZIDAS SEM AUTORIZAÇÃO ESCRITA DA MESMA • Gestão Visual é um sistema de planejamento, controle e melhoria contínua que deve: – Permitir a todos saberem situação atual do processo, sem precisar perguntar a ninguém ou ligar um único computador; – Permitir que todos possam ver e entender a mesma coisa, tornando a situação transparente, ajudando a focalizar nos processos e não nas pessoas; – Priorizar o que realmente é necessário e viabilizar melhorias permanentes; – Ser mantido pelos que realmente fazem o trabalho, que devem ser os primeiros a perceber as anormalidades; – Estar sempre conectada aos objetivos do negócio. • Fonte Lean Institute Gestão Visual
    23. 23. Atualizado em 10/12ESTAS INFORMAÇÕES SÃO PROPRIEDADE DA FINETORNOS E NÃO PODEM SER UTILIZADAS OU REPRODUZIDAS SEM AUTORIZAÇÃO ESCRITA DA MESMA Diretrizes Quadro de Gestão à Vista Mapa do Processo Lista de Tarefas A disposição das informações deve se ajustar a melhor comunicação visual , em função do tipo de impressos que integram o quadro. Mapa do Processo Etiqueta 3,0 x 20,0 cm Fonte Arial Bold Cor branca Fundo Negro Tamanho 24 EtiquetasA3 A2 A4 (sulfite) (2 x A4) (2 x A3) (4x A4) Tamanhos de impressão Indicadores CalendárioQUADRO GESTÂO GEPRO
    24. 24. Atualizado em 10/12ESTAS INFORMAÇÕES SÃO PROPRIEDADE DA FINETORNOS E NÃO PODEM SER UTILIZADAS OU REPRODUZIDAS SEM AUTORIZAÇÃO ESCRITA DA MESMA • A Gestão Visual torna a situação transparente • Norteia a ação de “vá ver” (genchi gembutsu) – Rotineiramente identificar desvios – Estabelecer as ações corretivas • Permite exercer o papel de “Líder Servidor” Trabalho da Liderança
    25. 25. Atualizado em 10/12ESTAS INFORMAÇÕES SÃO PROPRIEDADE DA FINETORNOS E NÃO PODEM SER UTILIZADAS OU REPRODUZIDAS SEM AUTORIZAÇÃO ESCRITA DA MESMA Verificação dos Objetivos Definir Abordagem de Processos Interpretar Diagrama da Tartaruga e Ambiente Intranet para Gestão de Processos Definir Diretrizes para Gestão da Rotina do Setor Planejamento Atividades Acompanhamento (SCRUM) Gestão Visual
    26. 26. ESTAS INFORMAÇÕES SÃO PROPRIEDADE DA FINETORNOS E NÃO PODEM SER UTILIZADAS OU REPRODUZIDAS SEM AUTORIZAÇÃO ESCRITA DA MESMA ““Somos o que repetidamente fazemos,Somos o que repetidamente fazemos, portanto a excelência não é um feito, masportanto a excelência não é um feito, mas um hábito.”um hábito.” AristótelesAristóteles

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