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Histórico da Evolução do PMO(KERZNER, 2006)
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Modelo wPMO de implantação de PMOs (RIBEIRO, WANKES L. 2007)
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Modelo wPMO de implantação de PMOs (RIBEIRO, WANKES L. 2007)•  Início	  da	  atuação.	  
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As	  políVcas	  públicas	  devem	  proporcionar	  a	  REALIZAÇÃO	  dos	  direitos	  sociais,	  orientadas	  pelos	  objeVv...
O	  que	  é	  efeYvidade?	  Eficiência	  +	  Eficácia	  =	  EfeVvidade	  
O	  que	  é	  efeYvidade?	  Eficiência	  +	  Eficácia	  =	  EfeVvidade	  Não	  em	  termos	  de	  Gestão	  Pública!!!	  
O	  que	  é	  efeYvidade?	  Eficiência	  +	  Eficácia	  =	  EfeVvidade	  Não	  em	  termos	  de	  Gestão	  Pública!!!	  Na	 ...
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Voltando ao PMO como Performance Office ...Performance	  Office	  2010	  Projeto	  Produto/	  Serviço	  Recursos	  ExpectaVv...
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Uma	   UGE	   (ou	   OSM	   –	   Office	   of	   Strategy	   Management),	   é	   a	   resposta	   para	   a	  desconexão	  ...
Na	  práVca	  UGE	  pode	  ter	  a	  seguinte	  estrutura...	  UGE	  Escritório	  de	  Processos	  Escritório	  de	  Quali...
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Fonte:	  www.hbr.org	  Acesso	  em	  29/09/2008.	  Breene,	  Nunes	  e	  Shill	  no	  final	  de	  2007	  publicaram	  o	  ...
ImplantaçãoFatores de sucesso (CRAWFORD, 2002)1.  Mantenha	  a	  simplicidade.	  Seja	  realista.	  2.  Prover	  antes	  d...
FIM	  (Ou	  o	  começo	  da	  Gestão	  Estratégica...)	  Prof.	  Wankes	  Leandro	  wankesleandro@gmail.com	  “Palavras	  ...
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Palestra Escritório de Projetos Governamentais (PMO): perspectivas

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VIII Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos, PMI, Goiânia, 2013.
Tema: Escritório de Projetos Governamentais (PMO): perspectivas
www.cbgp.com.br

Publicada em: Negócios

Palestra Escritório de Projetos Governamentais (PMO): perspectivas

  1. 1. Escritório de ProjetosGovernamentaisPerspectivasProf.  Wankes  Leandro  www.wankesleandro.com    Palestra  já  está  disponível  no  meu  Blog  www.wankesleandro.com  Clicar  em  Palestras  
  2. 2. Prof. Wankes Leandro•  Cursou  o  Doutorado  em  Administração  (UnB),  estudando  inovação  em  serviços.  É  Mestre  em  Gestão  do  Conhecimento  e  da  TI  (UCB);  Especialista  em  Gerência  de  Projetos  e  Gestão  de  Processos  (FGV)  e  Administrador  (UnB).    •  Atua  há  mais  de  13  anos  na  área  de  Gestão  Estratégica,  Projetos  e  PMO.  Atuou  como  execuVvo  de  empresas  mulVnacionais  de  telecom,  como  SupportComm  S/A,  Oi  e  Brasil  Telecom  S/A.    •  É  Professor  da  Fundação  Getulio  Vargas  (FGV).  É  consultor  de  Gestão  Empresarial  de  organismos  internacionais  como  o  IICA-­‐Brasil/OEA  e  PNUD/ONU.  É  membro  do  ECLACs  InformaVon  Society  Programme  da  ONU.  É  Assessor  de  Planejamento  da  Defensoria  Pública-­‐Geral  da  União.  É  consultor  de  gerenciamento  de  projetos  da  Suzano  Papel  e  Celulose  S/A,  área  de  Tecnologia  Florestal.  •  É  membro  do  grupo  que  desenvolveu  a  nova  Norma  ISO  21.500  (publicada  em  Dez/12)  de  Gestão  de  Projetos,  Programa  e  PorVfólio  e  atualmente  faz  parte  do  grupo  de  trabalho  que  está  desenvolvendo  normas  de  Auditoria  e  Governança  em  projetos.  É  o  representante  brasileiro  junto  à  ISO  para  o  desenvolvimento  da  nova  norma  de  Gestão  de  Programas.  •  Atua  em  consultorias  pontuais  de  diagnósVco,  gestão  e  implantação  de  processos  de  gestão,  projetos  e  PMO.  Implantou  em  2010  o  PMO  CorporaVvo  no  TSE  para  monitorar  e  controlar  de  forma  centralizada  as  Eleições  Presidenciais.    •  Ganhou  o  Prêmio  Projeto  de  Destaque  2011  do  PMI.  Foi  Assessor  da  Presidência  da  holding  da  Companhia  EnergéVca  de  Brasília  S.A.    •  Ministra  palestras  em  eventos  nacionais  e  internacionais.  Mantém  o  blog  “Palavras  simples.  Argumentos  fortes.”  –  www.wankesleandro.com  -­‐  um  dos  blogs  de  gerenciamento  de  projetos  mais  acessados  do  Brasil.    •  Foi  Diretor  Adjunto  de  Educação  do  PMI-­‐DF,  onde  organizou  a  1ª  reunião  do  PMI  (matriz)  com  Universidades  brasileiras.  Foi  Coordenador  da  Câmara  TemáVca  em  Gerenciamento  de  Projetos  da  Sociedade  Brasileira  de  Gestão  do  Conhecimento  (SBGC-­‐DF).  Foi  Coordenador  do  Grupo  de  Pesquisa  em  Gerenciamento  de  Projetos  da  FGV  (MBA  AESI).    Especialidades:  •  Gestão:  Modelos  de  gestão  e  Processos  •  Projetos:  PMO,  Metodologia,  G.  Programa  e  Pormólio  •  Pessoas:  Gestão  de  equipes  de  alto  desempenho    
  3. 3. (Cleland  e  Ireland,  2002)  Um  Escritório  de  Projetos  é  o  que  uma  organização  quer  que  ele  seja.  O  Escritório  de  Projetos  é  definido  pela  necessidade  de  negócios  da  organização  e  cresce  com  aquelas  necessidades.  O  QUE  É  UM  PMO?  
  4. 4. Histórico da Evolução do PMO(KERZNER, 2006)
  5. 5. Histórico da Evolução do PMO(KERZNER, 2006 + RIBEIRO, WANKES, 2013)Performance  Office  2010  Projeto  Produto/  Serviço  Recursos  ExpectaVva  
  6. 6. Visão J. Crawford: analogia dos tiposq Nível 1 – Estação Metereológicaq Nível 2 – Torre de Controleq Nível 3 – Órgão reguladorTipos e Funções de um PMO
  7. 7. ImplantaçãoFatores de sucesso (CRAWFORD, 2002)1.  Mantenha  a  simplicidade.  Seja  realista.  2.  Prover  antes  demandar.  3.  Comunique:  cerVfique-­‐se  de  que  as  expectaVvas  e  metas  são  comparVlhadas  por  todos  os  stakeholders.  4.  Foque  na  agregação  de  valor.  5.  Apoie  os  Gerentes  de  Projetos.  6.  Gaste  tempo  entendendo  os  problemas  organizacionais  sob  pontos  de  vista  disVntos.  7.  Faça  um  piloto.  8.  Estabeleça  metas  incrementais.  9.  Envolva  as  pessoas  certas  na  linha  de  frente,  começando  pelo  Patrocinador.  10.  Planeje.  
  8. 8. Modelo wPMO de implantação de PMOs (RIBEIRO, WANKES L. 2007)
  9. 9. Modelo wPMO de implantação de PMOs (RIBEIRO, WANKES L. 2007)•  Análise  da  estrutura  organizacional;  •  Análise  do  nível  de  maturidade  em  GP.  
  10. 10. Modelo wPMO de implantação de PMOs (RIBEIRO, WANKES L. 2007)•  Alinhamento  (levantamento)  com  o  Patrocinador  dos  Resultados  Esperados  com  a  implantação  do  PMO.  
  11. 11. Modelo wPMO de implantação de PMOs (RIBEIRO, WANKES L. 2007)•  Analisar  os  projetos  existentes  (mesmo  que  informalmente)  para  montar  uma  relação  da  situação  encontrada  x  necessidade  x  solução.  
  12. 12. Modelo wPMO de implantação de PMOs (RIBEIRO, WANKES L. 2007)•  Estabelecer  os  objeVvos,  estrutura  e  modelo  de  atuação.  
  13. 13. Modelo wPMO de implantação de PMOs (RIBEIRO, WANKES L. 2007)•  Início  da  atuação.  
  14. 14. Modelo wPMO de implantação de PMOs (RIBEIRO, WANKES L. 2007)•  Avaliação  dos  resultados  alcançados;  •  Novos  objeVvos  e  produtos.  
  15. 15. As  políVcas  públicas  devem  proporcionar  a  REALIZAÇÃO  dos  direitos  sociais,  orientadas  pelos  objeVvos  fundamentais  do  arVgo  3.º  da  ConsVtuição  Federal.  Art.  3º  ConsVtuem  objeVvos  fundamentais  da  República  FederaVva  do  Brasil:  I  -­‐  construir  uma  sociedade  livre,  justa  e  solidária;    II  -­‐  garanVr  o  desenvolvimento  nacional;  III  -­‐  erradicar  a  pobreza  e  a  marginalização  e  reduzir  as  desigualdades  sociais  e  regionais;  IV  -­‐  promover  o  bem  de  todos,  sem  preconceitos  de  origem,  raça,  sexo,  cor,  idade  e  quaisquer  outras  formas  de  discriminação.  Mas  é  os  PMOs  no  contexto  da  Gestão  Pública?  Um  importante  quesVonamento  moderno  em  relação  a  Gestão  Público  é  sobre  a  EFETIVIDADE  DAS  POLÍTICAS  PÚBLICAS  
  16. 16. O  que  é  efeYvidade?  Eficiência  +  Eficácia  =  EfeVvidade  
  17. 17. O  que  é  efeYvidade?  Eficiência  +  Eficácia  =  EfeVvidade  Não  em  termos  de  Gestão  Pública!!!  
  18. 18. O  que  é  efeYvidade?  Eficiência  +  Eficácia  =  EfeVvidade  Não  em  termos  de  Gestão  Pública!!!  Na  Gestão  Pública,    EfeVvidade  =  Povo  saVsfeito  
  19. 19. As  políVcas  públicas  devem  proporcionar  a  REALIZAÇÃO  dos  direitos  sociais,  orientadas  pelos  objeVvos  fundamentais  do  arVgo  3.º  da  ConsVtuição  Federal.  Art.  3º  ConsVtuem  objeVvos  fundamentais  da  República  FederaVva  do  Brasil:  I  -­‐  construir  uma  sociedade  livre,  justa  e  solidária;    II  -­‐  garanVr  o  desenvolvimento  nacional;  III  -­‐  erradicar  a  pobreza  e  a  marginalização  e  reduzir  as  desigualdades  sociais  e  regionais;  IV  -­‐  promover  o  bem  de  todos,  sem  preconceitos  de  origem,  raça,  sexo,  cor,  idade  e  quaisquer  outras  formas  de  discriminação.  Mas  é  os  PMOs  no  contexto  da  Gestão  Pública?  Um  importante  quesVonamento  moderno  em  relação  a  Gestão  Público  é  sobre  a  EFETIVIDADE  DAS  POLÍTICAS  PÚBLICAS  Nesse  contexto  os  PMOs  têm  sido  uVlizados  como  um  novo  “equipamento  público"  para  garanVr  a  efeVvidade  das  políVcas  públicas.    
  20. 20. Voltando ao PMO como Performance Office ...Performance  Office  2010  Projeto  Produto/  Serviço  Recursos  ExpectaVva  
  21. 21. Voltando ao PMO como Performance Office ...UGE  Estruturadora  Integradora  GaranVdora  Já existem casos práticos e estão sendo chamados, usualmente,de Unidade de Gestão EstratégicaFonte:  Kaplan,  Norton.  A  execução  premium,  2008.  (Adaptação)  
  22. 22. UGE  Estruturadora  Integradora  GaranVdora  Uma  UGE  (ou  OSM  –  Office  of  Strategy  Management),  segundo  Kaplan  e  Norton  (2008),  é  a  unidade  organizacional  responsável  pela  execução  estratégica  e  tem  as  seguintes  funções:  Modelar  os  novos  processos  de  gestão  estratégica  e  da  operação  Assegurar  e  orientar  a  integração  Planejamento  integrado  e    do  sistema  de  controle  Fonte:  Kaplan,  Norton.  A  execução  premium,  2008.  (Adaptação)  
  23. 23. Uma   UGE   (ou   OSM   –   Office   of   Strategy   Management),   é   a   resposta   para   a  desconexão  da  formulação  estratégica  da  sua  execução  e,  logo,  da  PERFORMANCE.  Fonte:  Valeriano.  Gerenciamento  Estratégico  e  Administração  por  Projetos.  Makron  Books,  2001.  Formulação  estratégica  Execução  estratégica  Avaliação  PERFORMANCE  
  24. 24. Na  práVca  UGE  pode  ter  a  seguinte  estrutura...  UGE  Escritório  de  Processos  Escritório  de  Qualidade  Escritório  de  Governança  Escritório  de  Projetos    Escritório  de  Esta•sVca  
  25. 25. AGE  recebe  >>  filtra  >>  classifica>>  distribui  as  iniciaVvas  ConYnuidade   Processo  Escritório  de  Processos  Ação  estratégica  Indicadores  de  resultado  Escritório  de  Governança  Ação  de  Melhoria  Plano  de  ação  de  melhoria  Escritório  de  Qualidade  Exclusividade   Projeto  Escritório  de  Projetos  PLANEJAMENTO  ESTRATÉGICO    E  GOVERNANÇA  METAS  INDICADORES  AGE  comunica  à  organização   A  organização  gera  iniciaVvas  Unidade    Responsável  PERFORMANCE  
  26. 26. Fonte:  www.hbr.org  Acesso  em  29/09/2008.  Breene,  Nunes  e  Shill  no  final  de  2007  publicaram  o  arVgo  ao  lado  na  Harvard  Business  Review  falando  da  necessidade  de  criação  de  uma  nova  unidade  funcional  CSO  –  Corporate  Strategic  Office,  muito  similar  a  UGE.    Esse  arVgo  em  questão  foca  na  atuação  do  CSO.  E  isso  não  novo...  
  27. 27. ImplantaçãoFatores de sucesso (CRAWFORD, 2002)1.  Mantenha  a  simplicidade.  Seja  realista.  2.  Prover  antes  demandar.  3.  Comunique:  cerVfique-­‐se  de  que  as  expectaVvas  e  metas  são  comparVlhadas  por  todos  os  stakeholders.  4.  Foque  na  agregação  de  valor.  5.  Apoie  os  Gerentes  de  Projetos.  6.  Gaste  tempo  entendendo  os  problemas  organizacionais  sob  pontos  de  vista  disVntos.  7.  Faça  um  piloto.  8.  Estabeleça  metas  incrementais.  9.  Envolva  as  pessoas  certas  na  linha  de  frente,  começando  pelo  Patrocinador.  10.  Planeje.  
  28. 28. FIM  (Ou  o  começo  da  Gestão  Estratégica...)  Prof.  Wankes  Leandro  wankesleandro@gmail.com  “Palavras  simples.  Argumentos  fortes.”  www.wankesleandro.com    +55  (61)  8401-­‐1982  TwiGer:  @wankesleandro  Obrigado  e  Sucesso  sempre!!!  Palestra  disponível  em  www.wankesleandro.com    clicar  em  Palestras      

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