Processo de gestão de portfólio na vida real: como eles funcionam - Prof. Wankes Leandro

Wankes Leandro Ribeiro
Processos de gestão de
portfólio na vida real: como
eles funcionam

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• Cursou o Doutorado em Administração (UnB), estudando o tema inovação em serviços. É Mestre em Gestão do
Conhecimento e da TI (UCB); Especialista em Gerência de Projetos e Gestão de Processos (FGV) e Administrador
(UnB).
• Atua há mais de 12 anos na área de Gestão de Processos, Projetos e PMO. Atuou como executivo de empresas
multinacionais de telecom, como SupportComm S/A, Oi e Brasil Telecom S/A. Implantou Escritórios de Projetos
(PMO) em diversas instituições, como Suzano Papel e Celulose, Tribunal Superior Eleitoral (TSE), Correio Braziliense
e Fundação Assis Chateaubriand.
• É Professor da FGV. É consultor na área de gestão de organismos internacionais, como IICA-Brasil/OEA e PNUD/ONU.
É membro do ECLAC's Information Society Programme da ONU. É membro do grupo que desenvolveu a nova Norma
ISO 21.500 (publicada em Set/12) de Gestão de Projetos, Programa e Portifólio e atualmente faz parte do grupo de
trabalho que está desenvolvendo normas de Auditoria e Governança em projetos.
• Atua em consultorias pontuais de diagnóstico, gestão e implantação de processos, projetos, PMO e recuperação de
projetos em crise.
• Ganhou Prêmio Projeto de Destaque 2011 do PMI. Foi Assessor da Presidência da holding da Companhia Energética
de Brasília S.A. Ministra palestras em eventos nacionais e internacionais.
• Mantém o blog “Palavras simples. Argumentos fortes.” – www.wankesleandro.com - um dos blog de gerenciamento
de projetos mais acessados do Brasil.
• Foi Diretor Adjunto de Educação do PMI-DF, onde organizou a 1ª reunião do PMI (matriz) com Universidades
brasileiras.
• Foi Coordenador da Câmara Temática em Gerenciamento de Projetos da Sociedade Brasileira de Gestão do
Conhecimento (SBGC-DF). Foi Coordenador do Grupo de Pesquisa em Gerenciamento de Projetos da FGV (MBA
AESI).


Visão geral do ciclo de vida da estratégia à operação

Planejamento Plano Objetivos
Missão Visão
Estratégico Estratégico Estratégicos

Gerenciamento Identifi Categori Prioriza- Balancea-
de Portfólio Avaliação Seleção Autorização
-cação -zação ção mento

Adaptado do The Standard for Portfolio Management , PMI por Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com

Gerenciamento
de Programas e Planejamento Monitoramento e Encerramento
Iniciação
e Execução Controle
Projetos

Gerenciamento
de Operações Operações


Definição de portifólio

Projeto 1 Projeto 4

Projeto 2 Projeto 5

Projeto 3 Projeto 6



Programa A Programa B
Projeto 1 Projeto 4

Projeto 2 Projeto 5

Projeto 3 Projeto 6



Portfólio

Programa A Programa B
Projeto 1 Projeto 4

Projeto 2 Projeto 5

Projeto 3 Projeto 6



“É uma coleção de projetos e/ou programas e outros trabalhos
que são agrupados juntos para facilitar a efetiva gestão daquele
trabalho, visando alcançar os objetivos estratégicos de negócio.”
The Standard for Portfolio Management, PMI


Na prática o que significa essa sequência de processos?

Identifi Categori Prioriza- Balancea
Avaliação Seleção Autorização
-cação -zação ção -mento


Definição de portfólio do Governo Britânico

“O portfólio de uma organização é a totalidade do seu
investimento (ou parte dele) nas mudanças necessárias para
atingir seus objetivos estratégicos.”
OGC, 2011


Ambiente
geral Plano estratégico

Organização:

Fonte: Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. Makron Books, 2001.
Oportunidades Objetivos
Missão, forças, Estratégias
ameaças (longo prazo)
fraquezas

Ambiente Objetivos
operacional (curto prazo)

Planos operacionais

Programas
e Operações
Projetos

Avaliação de resultados

RETROALIMENTAÇÃO

O Gerenciamento de Portfólio visa responder a
3 perguntas básicas:

1. Estamos fazendo a coisa certa?
2. Estamos fazendo da maneira correta?
3. Estamos conseguindo obter os benefícios/resultados previstos
na operação do nosso negócio?


O Gerenciamento de Portfólio


Como implantar o G. Portfólio?
Premissa: Adaptar a teoria às condições existentes na organização.
A forma de implantar vai depender:
1. Cultura organizacional
2. Estrutura de governança
3. Objetivos estratégicos
4. Orçamento de investimento em programas e projetos
5. Maturidade em gerenciamento de projetos
6. Cultura de “gestão por resultado”
7. Existência e conhecimento do Planejamento estratégico

Diretrizes para implantação

1. Compromisso da alta direção
2. Alinhamento com a governança corporativa (nível da tomada
de decisão em relação aos programas e projetos)
3. Alinhamento estratégico
4. Existência de PMO (Project Portfolio Management Office)
5. Cultura de transformação


3 formas de implantação da G. Portfólio

1. Big bang  a implantação da G. Portfólio é vista como um
programa de transformação organizacional.
2. Evolução  abordagem incremental. Inicia-se a implantação em
uma área específica.
3. Ad hoc  a implantação é oportunista. Não há um plano
corporativo ou setorial de implantação.


Então....como será mesmo na prática?

Planejamento Plano Objetivos
Missão Visão
Estratégico Estratégico Estratégicos

Gerenciamento Identifi Categori Prioriza- Balancea-
de Portfólio Avaliação Seleção Autorização
-cação -zação ção mento

Adaptado do The Standard for Portfolio Management , PMI por Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com

Gerenciamento
de Programas e Planejamento Monitoramento e Encerramento
Iniciação
e Execução Controle
Projetos

Gerenciamento
de Operações Operações


Contextualizando em relação ao BSC – Balanced ScoreCard...

“As iniciativas não devem ser encaradas de maneira isolada, mas,
sim, como um portfólio de ações complementares, cada uma delas
deve ser implantada com sucesso para que a empresa cumpra as
metas dos temas, assim como a meta global da estratégia.”
Kaplan e Norton (2008, p. 11)


Cestas estratégicas

As cestas estratégicas funcionam como mecanismo para
seleção e priorização das iniciativas estratégicas.


Cestas estratégicas – Exemplo
•Propõe-se a utilização de 4 cestas para enquadramento das iniciativas:
Cestas são macro classificações, utilizadas para agrupar
iniciativas similares e permitir uma análise coerente.

• Cesta que abriga as iniciativas relacionados a atividade-fim da
Atividade-fim organização

Sustentabilidade à • Cesta que abriga as iniciativas que suportam a realização da
atividade-fim da organização (projetos relacionados a TI, Segurança e
atividade-fim Infra-estrutura)
Exemplo cestas estratégicas criado por Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com

Fortalecimento • Cesta que abriga as iniciativas que resultarão em uma melhoria
organizacional (projetos relacionados a melhorias operacionais, à
institucional imagem da organização e a Educação Corporativa)

• Cesta que abriga as iniciativas mandatórios (atendimento às leis,
Legal Agências Reguladoras do setor, TCU e CGU, se forem o caso) que a
organização tem que executar.


Critérios de seleção e priorização

•Propõe-se a utilização de 3 critérios:

- Alinhamento estratégico (peso 0,5)

- Recurso (peso 0,3)

- Capacidade organizacional e nível de risco (peso 0,2)

• Para cada item foi feito o detalhamento da Descrição e do Objetivo do Critério,
bem como da respectiva forma de avaliação


Pesos Critérios Item Descrição Objetivo Avaliação: escala de 1 a 9

Avaliar a contribuição da iniciativa à META
Pontua a iniciativa de 1. Baixo impacto
Contribuição às METAS Estratégica, priorizando aquelas de maior
acordo com a provável 3. Médio impacto
Estratégicas impacto
contribuição para a META. 9. Alto impacto
Alinhamento OBS: Trata-se de critério subjetivo
0,5
Estratégico

Projeto demandado pela
Demanda da alta Alta Administração do Pontuar aqueles projetos prioritários para 1. Não
administração Tribunal, aqui entendidos a Alta Administração 9. Sim
Presidência e DG
Exemplo Critérios de seleção e priorização criados por Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com 1. Iniciativa não iniciada até 20% de
percentual de Implementação
Avalia o estágio de Pontuar as iniciativas em grau avançado 3. Percentual de Implementação: > 20% e
Situação de
desenvolvimento da de desenvolvimento, de forma a valorizar < 50%
implementação
iniciativa os recursos já utilizados 5. Percentual de Implementação: >50% e
< 80%
9. Percentual de Implementação: >80%
1. Insuficiência de pessoal/qualificações;
dificuldade de obter recursos externos
Checar se a iniciativa já conta com pessoal
Equipe para realizar o Avalia a equipe disponível 5. Suficiência de pessoal/qualificações;
0,3 Recursos (em número e em capacitação) suficiente
projeto para realizar o projeto dificuldade de obter recursos internos
para conclusão da iniciativa
9. Suficiência de pessoal/qualificações;
recursos internos disponíveis
1. > 24 meses
Tempo utilizado no Avaliar o prazo necessário a conclusão da 3. 18 - 24 meses
Prazo de implementação desenvolvimento da iniciativa, de modo a serem priorizados 5. 12 - 18 meses
iniciativa aqueles com menor tempo de execução 7. 6 - 12 meses
9. < 6 meses
1. Mais de 4 áreas impactadas
Examina o número de Examinar o número de áreas impactadas,
Envolvimento de unidades 5. 2 - 3 áreas impactadas
Capacidade interfaces da iniciativa priorizando os projetos mais simples
9. Nenhuma outra área impactada
0,2 organizacional e
nível de risco Examina a estrutura 1. Alta
Examinar a estrutura disponível,
Complexidade existente e necessidades 3. Média
priorizando os projetos mais simples
de adequação 9. Baixa

Avaliação:
Pesos Critérios Item Descrição Objetivo
escala de 1 a 9

Avaliar a
contribuição da
Pontua a iniciativa de iniciativa à META
Contribuição 1. Baixo impacto
acordo com a provável Estratégica,
às METAS 3. Médio impacto
contribuição para a priorizando aquelas
Estratégicas 9. Alto impacto
META. de maior impacto
OBS: Trata-se de
Alinhamento critério subjetivo
0,5
Estratégico
Exemplo Critérios de seleção e priorização criados por Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com

Projeto demandado
Pontuar aqueles
Demanda da pela Alta
projetos prioritários 1. Não
alta Administração, aqui
para a Alta 9. Sim
administração entendidos
Administração
Presidência e Diretoria

Avaliação:
escala de 1 a 9

Pontuar as iniciativas em 1. Iniciativa não iniciada até 20% de percentual
Avalia o estágio de grau avançado de de Implementação
Situação de
desenvolvimento da desenvolvimento, de 3. Percentual de Implementação: > 20% e < 50%
implementação
iniciativa forma a valorizar os 5. Percentual de Implementação: >50% e < 80%
recursos já utilizados 9. Percentual de Implementação: >80%

Checar se a iniciativa já 1. Insuficiência de pessoal/qualificações;
conta com pessoal (em dificuldade de obter recursos externos
Avalia a equipe
Equipe para número e em 5. Suficiência de pessoal/qualificações;
0,3 Recursos disponível para realizar
realizar o projeto capacitação) suficiente dificuldade de obter recursos internos
o projeto
para conclusão da 9. Suficiência de pessoal/qualificações; recursos
iniciativa internos disponíveis
Exemplo Critérios de seleção e priorização criados por Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com

Avaliar o prazo
1. > 24 meses
necessário a conclusão
Tempo utilizado no 3. 18 - 24 meses
Prazo de da iniciativa, de modo a
desenvolvimento da 5. 12 - 18 meses
implementação serem priorizados
iniciativa 7. 6 - 12 meses
aqueles com menor
9. < 6 meses
tempo de execução


Avaliação:
escala de 1 a 9

Examina o Examinar o número 1. Mais de 4 áreas impactadas
Envolvimento de número de de áreas impactadas, 5. 2 - 3 áreas impactadas
unidades interfaces da priorizando os 9. Nenhuma outra área
iniciativa projetos mais simples impactada

Capacidade Exemplo Critérios de seleção e priorização criados por Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
nível de risco

Examina a
Examinar a estrutura
estrutura 1. Alta
disponível,
Complexidade existente e 3. Média
priorizando os
necessidades de 9. Baixa
projetos mais simples
adequação


Cestas estratégicas
Sustentabilidade Fortalecimento
Atividade-fim Legal
Pesos Critérios Item à atv-fim institucional

Contribuição às METAS
  
Estratégicas
Alinhamento
0,5
Estratégico
Demanda da alta
  
administração

Situação de
  
implementação
Exemplo cestas estratégicas criado por Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
Equipe para realizar o
0,3 Recursos    
projeto

Prazo de implementação  

Envolvimento de
Capacidade    
unidades
nível de risco Complexidade    


Na práticas as cestas estratégicas com os respectivos critérios servem
para estabelecer uma linha de corte objetiva dos projetos por pontuação
alcançada (Selecionar projetos).

Problema/Oportuni
Projeto Descrição Produto Pontuação
dade
Exemplo seleção de projetos criado por Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
XXxxxx Xxxxxx XXxxxx Xxxxxx 29
Yyyyyy Yyyyy YYyyy YYyyyyy 28,7
Zzzzz Zzzzz ZZzzz ZZzzz 17 Linha de Corte
Wwwww Wwwww Wwwww WWwwww 21 (Exemplo: 20 pontos)

Pppppp Ppppp Ppppp Ppppp 19
Ttttt Tttttt Tttttt TTTttt 18,3
Ooooo OOooo OOooo OOOoo 16


Servem também para ter uma visão geral dos projeto em relação aos
resultados estratégicos e assim balancear a carteira de projetos.


Servem também para testar a consistência do Mapa Estratégico, isto é, o
alinhamento das iniciativas com temas e metas estratégicas

Objetivo: identificar a necessidade de rever, atualizar, excluir e criar novas
iniciativas.

N
1

2

3
a

a

a

a
iv

iv

iv

iv
at

at

at

at
ici

ici

ici

ici
In

In

In

In
Tema 1: Meta 1 X
Tema 2: Meta 2 X
Tema 2: Meta 3 X X
Tema X: Meta N X X

O “x” identifica o impacto das iniciativas nas metas.
OBS.: quadro proposto por Kaplan e Norton (2008).


É importante fazer uma distinção entre a Gestão Estratégica e a Gestão
de Portfólio
Gestão estratégica
Monitor- Objetivos Implemen-
Iniciativas Divulgação
amento estratégicos tação das
definidas do PE
ambiental definidos estratégias

Desempenho do
Concepção e
Identificação de Objetivos Portifólio de
Construção do Endomarketing
mudanças estratégicos iniciativas
Portifólio
Revisão trimestral

Visão geral da interface G. Estratégica x G. Portfólio, baseado no Portfolio Management Guide da OGC,
criado por Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com

Apoio, Identificação, Categorização, Avaliação, Seleção, Portifólio
Priorização, Balanceamento e Autorização Delivery
Gestão de portfólio (Assegurar e orientar a integração)


Lembrem-se

“A essência da gestão de portfólio é escolher o que não fazer.”
Wankes Leandro


http://www.youtube.com/watch?v=Us-TVg40ExM

Obrigado e
Sucesso sempre!!!
Prof. Wankes Leandro
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“Palavras simples. Argumentos fortes.”
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+55 (61) 8401-1982
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