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[slides] Gestão da TI (2015: 2º semestre)

Alessandro Almeida
Alessandro Almeida
Alessandro AlmeidaConsultor em Gestão de Projetos, BPM, Governança de TI e Design Thinking

Slides da disciplina Gestão da TI (2º semestre de 2015) Turma: SIN-NA8 Última atualização: 11/11/2015 Tópicos: - Definição de Gestão da TI - TI já não importa - Governança Corporativa e de TI - Governança de TI - Decisões na TI - Gestão de Projetos versus Gestão da TI - Gestão da Mudança Organizacional - Comunicação. Paradoxo da Excelência - Liderança

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12/08/2015 Definição de Gestão daTI Acesse
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12/02/2015
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 Apresentar a importância da gestão dentro
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 Compartilhar frameworks e (boas) práticas
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gestão e governança
 Sempre que possível, exercitar os conceitos
discutidos através da análise de estudos de
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Sobre as “boas práticas” ou “melhores práticas”
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[slides] Gestão da TI (2015: 2º semestre)

  • 1. AlessandroAlmeida | www.alessandroalmeida.com 2° Semestre de 2015 SIN-NA8 SLIDES DAS AULAS
  • 2. DATA DA AULA TÓPICOS ABORDADOS LINK 12/08/2015 Definição de Gestão daTI Acesse 20/08/2015 TI já não importa Acesse 26/08/2015 GovernançaCorporativa e deTI Acesse 27/08/2015 Governança deTI Acesse 16/09/2015 Decisões naTI Acesse 23/09/2015 Gestão de Projetos versus Gestão daTI Acesse 28/10/2015 Gestão da Mudança Organizacional Acesse 29/10/2015 Comunicação. Paradoxo da Excelência Acesse 04/11/2015 Liderança Acesse
  • 3. AlessandroAlmeida | www.alessandroalmeida.com 12/02/2015 2° Semestre de 2015 SIN-NA8 Clique aqui para escolher outra aula
  • 5.  Apresentar a importância da gestão dentro daTecnologia da Informação  Compartilhar frameworks e (boas) práticas para aumentar o nível de maturidade em gestão e governança  Sempre que possível, exercitar os conceitos discutidos através da análise de estudos de caso
  • 6. Sobre as “boas práticas” ou “melhores práticas”
  • 7.  Cuidado!!!!  Quem definiu que as práticas são boas ou melhores?  A empresa fez uma avaliação?  Houve um diagnóstico?  Os principais stakeholders foram ouvidos?  Sinal de alerta:  Consultoria ou um grupo restrito definindo e decidindo as “melhores” práticas para a área deTI
  • 8. Subseção III – Avaliação do Rendimento Escolar nos Cursos Semestrais  Art.63. O aproveitamento escolar será aferido por duas notas: Nota 1 (N1) e Nota 2 (N2).  Paragrafo único: A Nota 1 (N1) será obrigatoriamente composta de no mínimo dois instrumentos diferentes de avaliação, sendo um deles obrigatoriamente, uma prova individual (P1). A Nota 2 (N2) será resultado de uma prova escrita e individual (P2).  Art.64. As notas serão expressas em números inteiros, de zero a dez.  Art.65. A média final (MF) é a média ponderada entre as duas notas, segundo a fórmula: N1 + N2 2  Art.66. O Calendário Escolar estabelecerá um período destinado ao lançamento da Nota 1 (N1) e do período da realização da prova dois (N 2).  Art.67. Não haverá segunda chamada nem prova substitutiva.
  • 9.  Art. 68. O aluno que obtiver média final inferior a seis, mas igual ou superior a dois, poderá realizar a prova final (PF) no período estabelecido no calendário, desde que satisfeita a freqüência mínima exigida.  Art. 69. O aluno que obtiver média final inferior a dois é considerado reprovado, sem direito à prova final.  Paragrafo único: O aluno que obtiver média igual ou superior a seis e cumprido a freqüência mínima exigida estará aprovado e isento da realização da prova final (PF).  Art. 70. A prova final (PF) constará de uma (1) prova escrita, avaliada por nota expressa em número inteiro, de zero a dez.  Art. 71. A média final após a prova final (PF), será a média aritmética da (MF) definida no artigo 65 mais a nota da (PF) dividido por dois, segundo a fórmula: MF (PF) = (PF + MF) 2
  • 11.  Simplificando... MF = N1 + N2 2 Média Final: Para ser aprovado, a MF precisa ser maior ou igual a 6!
  • 12.  Simplificando... MF = N1 + N2 2 Mas como a Média Final será composta?
  • 13.  Simplificando... MF = N1 + N2 2 Nota 1 (de 0 a 10 pontos) Atividades parciais (prova individual e outras atividades em sala de aula) PROVA PARCIAL: Dia 1º de outubro (a data pode mudar)
  • 14.  Simplificando... MF = N1 + N2 2 Nota 2 (de 0 a 10 pontos) Prova individual, aplicada de acordo com o calendário da instituição
  • 16.  Pessoalmente ou através do endereço alessandro.almeida@uol.com.br  Downloads:  www.slideshare.net/alessandroalmeida
  • 19. Vocês sabem que outros livros serão recomendados durante o semestre...
  • 20. Status Report do ProjetoTCC
  • 21.  Atualizem o Status Report criado no semestre passado...
  • 24. <Informe o Nome do Projeto>
  • 25. <Informe o nome do produto / empreendimento> Proposta única de valor Vantagem competitiva Canais Segmentos de Clientes Fontes de Receita Estrutura de Custos Principais métricas Funcionalidade 1 Funcionalidade 2 Funcionalidade 3Problema 1 Problema 2 Problema 3
  • 26.  <Vide EAP, conforme exemplo:>
  • 28. Jack Bauer Gerente de Projeto Jack Bauer Analista de Requisitos Capitão Nascimento Desenvolvedor Chuck Norris Analista de Testes James Bond DBA
  • 29. PAPEL RESPONSABILIDADES <Vide Plano de Recursos Humanos>
  • 30. <Informe o Nome do Projeto>
  • 31.  <Vide cronograma, conforme exemplo:> 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 DOCUMENTAÇÃO RESPONSÁVEL DESCRIÇÃO DE CASO DE USO Mapear requisitos funcionais José Mapear requisitos não funcionais Maria Mapear regras de negócio Manoel Criar documento Cristina Inserir diagramas Francisca Validar com o cliente Joana DIAGRAMA DE CASO DE USO Identificar atores Roberto Definir casos de uso Mário Criar diagramas Pedro SISTEMA CADASTROS Usuário Codificar módulo João Realizar testes unitários Carlos Encaminhar módulo para o testador Tatiane SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO
  • 32.  <Liste as principais entregas previstas entre setembro e dezembro>
  • 33. # DESCRIÇÃO TIPO CRITIC. SITUAÇÃO 1 <Descrição do risco, conforme consta no plano de riscos> (P)ositi vo ou (N)egat ivo <Conforme plano de riscos> <Em mitigação, Eliminado, Transferido, etc.> Observem que a SITUAÇÃO é diferente da estratégia de resposta ao risco. A resposta ao risco foi definida no planejamento, a situação muda conforme o momento do projeto 2 3
  • 34. DATA DESCRIÇÃO DA MUDANÇA <Informe mudanças que ocorreram na equipe, escopo, prazos ou outros parâmetros do projeto>
  • 35. # DESCRIÇÃO 1 <Informe as lições aprendidas até o momento. Exemplos: Envolver o cliente na validação de requisitos. Realizar reuniões semanais com a equipe do projeto.> 2 3 4 5
  • 36. Data da entrega 3 de setembro
  • 37. O que isso tem a ver com Gestão da TI?
  • 38. O que isso tem a ver com Gestão da TI?Aguardem as próximas aulas!
  • 42. Ah é? Por que?
  • 43. Sou líder! Não sou nerd! Sou f%$a!
  • 44. Então esse cara sou eu!
  • 45. Não gosto da parte técnica, então vou me dar bem na gestão!
  • 46. Tá serto!! Tá sertissimo!!
  • 47. Não é tão simples assim!
  • 48. Não é tão simples assim!
  • 50.  Gestão:  “ato ou efeito de gerir; administração, gerência”  Fonte: Dicionário Houaiss  Gerir:  “exercer gerência sobre; administrar, dirigir, gerenciar”  Fonte: Dicionário Houaiss
  • 51.  ADMINISTRAR e DIRECIONAR aTecnologia da Informação de uma organização
  • 52. Gestor deTI Escritório de Projetos Desenvolvimento de Software Infraestrutura de TI Segurança da Informação Metodologia
  • 53. Você pode ser o gestor de toda TI de uma empresa...
  • 54. Gestor deTI Escritório de Projetos Desenvolvimento de Software Infraestrutura de TI Segurança da Informação Metodologia
  • 55. ... ou o gestor de uma das áreas que compõem a TI da empresa...
  • 56. Gestor deTI Escritório de Projetos Desenvolvimento de Software Infraestrutura de TI Segurança da Informação Metodologia
  • 57. Governo Acionistas Conselho Presidente Diretor de RH Diretor Financeiro Gestor de TI Escritório de Projetos Desenvolvimento de Software Infraestrutura de TI Segurança da Informação Metodologia Diretor de Operações ... Sociedade
  • 58. O fato é que a sua vida não será fácil!
  • 60. É fácil resolver o problema de gestão no Laboratório Brasil?
  • 61. No mundo real, é IMPOSÍVEL uma empresa ter tantos problemas com a TI!
  • 63. Como funciona a gestão da TI lá na firma?
  • 65.  Envolve (no mínimo)...  Liderança  Administração de Empresas  Finanças  Planejamento Estratégico  Governança deTI  Gestão de Processos  Gestão de Projetos  Gestão da Mudança Organizacional  Comunicação  Conhecimento técnico
  • 66.  Envolve (no mínimo)...  Liderança  Administração de Empresas  Finanças  Planejamento Estratégico  Governança deTI  Gestão de Processos  Gestão de Projetos  Gestão da Mudança Organizacional  Comunicação  Conhecimento técnico?
  • 67.  Envolve (no mínimo)...  Liderança  Administração de Empresas  Finanças  Planejamento Estratégico  Governança deTI  Gestão de Processos  Gestão de Projetos  Gestão da Mudança Organizacional  Comunicação  Conhecimento técnico Tópicos que iremos abordar durante o semestre
  • 68. Qual é a REAL IMPORTÂNCIA da TI para as empresas?
  • 69. Tá maluco! As empresas não vivem sem a TI!
  • 70. Análise do artigo TI já não importa
  • 71.  Leitura do artigo TI já não importa  Em grupos, discutam sobre...  Qual é a opinião de vocês sobre as ideias do Nicholas Carr?  Concordam ou discordam que a TI já não importa?
  • 72. AlessandroAlmeida | www.alessandroalmeida.com 20/08/2015 2° Semestre de 2015 SIN-NA8 Clique aqui para escolher outra aula
  • 73. Análise do artigo TI já não importa
  • 74. Antes de discutir, vamos contextualizar...
  • 75. Fato?
  • 76.  Em maio de 2003, Nicholas Carr balançou o setor deTI com um artigo polêmico...
  • 78.  Diversos comentários e respostas (concordando e, principalmente, discordando de suas ideias) fizeram com que em 2004 um livro fosse publicado...
  • 84.  Cloud Computing faz parte da conversão da TI paraTecnologia de Infraestrutura?
  • 85.  SaaS faz parte da conversão daTI para Tecnologia de Infraestrutura?
  • 86. À medida que crescem o poder e a presença da tecnologia da informação, sua importância estratégica diminui. Logo, sua abordagem do investimento e da gestão de TI vai ter de mudar radicalmente.
  • 87. Quando um recurso se torna essencial para a competição mas irrelevante para a estratégia, os riscos que cria passam a importar mais do que as vantagens que oferece.
  • 88.  Possibilidade de que algum evento imprevisto, que envolva falha ou mau uso da TI, ameace um objetivo empresarial  O óbvio que não é tão óbvio quanto deveria...
  • 91.  EUA, dezembro de 2004... Fonte: http://www.dailymail.co.uk/news/article-497399/Strike- threat-Christmas-flights-lead-holiday-airport-chaos.html Fonte: http://www.mylamppost.com/page/2/
  • 92.  Entre 22 e 24 de dezembro, 91% de todos os voos foram alterados ou cancelados  Milhares de alterações no sistema que gerencia a escala da tripulação  Mas ninguém sabia que o sistema suportava somente 32 mil alterações por mês...
  • 93.  24 de dezembro, 22:00...
  • 94.  24 de dezembro, 22:00...
  • 95.  A normalização das operações aconteceu somente no dia 29 de dezembro  200 mil passageiros sem saber o que fazer  Todas as linhas aéreas estavam sobrecarregadas  Três semanas depois, o presidente da empresa renunciou
  • 96.  Prejuízo?  Resultado direto: US$ 20.000.000,00  (além dos danos causados à reputação da empresa e aos clientes)
  • 99. TI já não importa?
  • 100. A TI realmente não importa?
  • 101.  “capacidade de criação de valor acima da média de seus concorrentes”  Fonte:Vantagem Competitiva, Criação deValor e Seus Efeitos sobre o Desempenho A TI pode fornecer uma vantagem competitiva sustentável?
  • 102.  As novas regras para a gestão deTI são válidas? 1. Gaste menos 2. Em vez de liderar, siga 3. Pense em vulnerabilidades, não em oportunidades  São válidas para qualquer situação ou empresa?
  • 103.  A importância daTI não é igual em todas as empresas...  Em algumas, faz parte do core  Em outras, é somente uma área de suporte  Em poucas, pode representar vantagem competitiva
  • 104.  A importância daTI não é igual em todas as empresas...  Em algumas, faz parte do core  Em outras, é somente uma área de suporte  Em poucas, pode representar vantagem competitiva Qual é a relevância da TI no segmento em que a sua empresa atua?
  • 105. Quando aTI é somente suporte Investir somente o essencial Exemplos: Mineradora e Empresas do segmento alimentício Quando aTI faz parte do core Acompanhar os investimentos da concorrência Exemplos: Bancos e Companhias Aéreas Quando aTI representa vantagem competitiva Ousar e inovar. ATI está enraizada no negócio Exemplo: Qualquer negócio baseado somente na plataforma digital
  • 106. Sou o líder! Sou o f%$a!Sou o cara!
  • 107. Sou o líder! Sou o f%$a!Sou o cara!
  • 108.  A Gestão daTecnologia da Informação é fundamental para que as entregas deTI estejam aderentes com as necessidades de negócio  No mínimo, garante que aTI suporte as atividades principais da empresa
  • 109.  O Gestor deTI deve influenciar a organização na forma como serão realizados os investimentos deTI...  Mesmo que resulte em redução – ou, na não realização – de investimentos
  • 110.  Independente da área sob sua gestão... Gestor deTI Escritório de Projetos Desenvolvimento de Software Infraestrutura de TI Segurança da Informação Metodologia
  • 111.  Independente da área sob sua gestão... Gestor deTI Escritório de Projetos Desenvolvimento de Software Infraestrutura de TI Segurança da Informação Metodologia
  • 112.  Independente da área sob sua gestão, você irá recomendar, influenciar ou decidir sobre...  Contratações e demissões  Investimentos em softwares, hardware ou serviços  Modelo de governança deTI
  • 113.  Independente da área sob sua gestão, você irá recomendar, influenciar ou decidir sobre...  Contratações e demissões  Investimentos em softwares, hardware ou serviços  Modelo de governança deTI Por isso, é fundamental todos nós, profissionais de TI, entendermos como a Tecnologia da Informação contribui para o modelo negócio da empresa (ou, como a TI ajuda a empresa a ganhar dinheiro?)
  • 114.  Independente da área sob sua gestão, você irá recomendar, influenciar ou decidir sobre...  Contratações e demissões  Investimentos em softwares, hardware ou serviços  Modelo de governança deTI Por isso, é fundamental todos nós, profissionais de TI, entendermos como a Tecnologia da Informação contribui para o modelo negócio da empresa (ou, como a TI ajuda a empresa a ganhar dinheiro?)
  • 115. AlessandroAlmeida | www.alessandroalmeida.com 26/08/2015 2° Semestre de 2015 SIN-NA8 Clique aqui para escolher outra aula
  • 116. Status Report do ProjetoTCC
  • 117.  Atualizem o Status Report criado no semestre passado...
  • 118. Data da entrega 3 de setembro
  • 120. Qual será uma das suas primeiras tarefas quando assumir a gestão?
  • 122. Compreender e, se necessário, rever o modelo de governança de TI
  • 123. WTF O que é Governança de TI?
  • 124. 1º passo: entender o que é Governança Corporativa
  • 126.  Fatura muito!  50 milhões por ano  É uma empresa de família!  O dono emprega vários parentes  É uma empresa generosa!  Além das contas da empresa, o time financeiro paga as contas pessoais do dono
  • 127.  É uma empresa divertida!  Aqui fornecedores são tratados como amigos!  É uma empresa discreta!  Não precisamos divulgar os nossos resultados!  É uma empresa que ajuda os amigos!  Fornecemos privilégios aos amigos do dono
  • 128.  Faturamento modesto  1 milhão por ano  O dono é um chato  Parente quer trabalhar aqui? Manda o CV para o RH avaliar  O dono entra no cheque especial...  Mas não usa dinheiro da empresa para pagar contas
  • 129.  Alguns fornecedores não gostam dela  Independente de quem for, a negociação por preços baixos é intensa  Valoriza a transparência  Divulga tudo para os acionistas, até notícia ruim  Aqui não tem moleza!  Independente do relacionamento com o dono, a cobrança é igual
  • 130. ou Em qual empresa você investiria?
  • 131.  Transparência  Equidade  Prestação de Contas  ResponsabilidadeCorporativa  Fonte: IBGC, Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa (www.ibgc.org.br/CodigoMelhoresPraticas.aspx)
  • 132. Acessem o material feito para vocês: http://pt.slideshare.net/alessandroalmeida/e book-gesto-da-ti-verso-01 (a partir do slide 77)
  • 133. Acessem o material feito para vocês: http://pt.slideshare.net/alessandroalmeida/e book-gesto-da-ti-verso-01 (a partir do slide 77)Acessa lá e faz download!
  • 137.  A governança deTI é de responsabilidade dos executivos e da alta direção, consistindo em aspectos de liderança, estrutura organizacional e processos que garantam que a área deTI da organização suporte e aprimore os objetivos e as estratégias da organização.  COBIT 4.1
  • 138.  Especificação dos direitos decisórios e do framework de responsabilidades para estimular comportamentos desejáveis na utilização daTI  Weill e Ross, Governança deTecnologia da Informação, 2004
  • 139.  Governança deTI  IntegraTI com as áreas de negócio  Apóia a definição e a execução da estratégia corporativa  Define papéis e responsabilidades  Fornece suporte metodológico  Atua na gestão de processos deTI  É uma base para a Gestão daTI (estabelecendo controles mínimos)
  • 140.  Como funciona na sua empresa?  Há uma área de governança deTI?  Como está estruturada?  Quais são as responsabilidades?
  • 141.  Cada empresa aplica e entende a Governança deTI de uma forma  O conceito ainda não está consolidado  Muitas vezes, a área é conhecida como:  Metodologia  Qualidade  Auditoria e Compliance  Métodos e Processos
  • 142.  As responsabilidades e o poder são limitados  Quando comparamos com as definições apresentadas  Atuação espalhada em diversas áreas daTI:  Segurança da Informação  PMO  Operações  Etc.
  • 143.  As responsabilidades e o poder são limitados  Quando comparamos com as definições apresentadas  Atuação espalhada em diversas áreas daTI:  Segurança da Informação  PMO  Operações  Etc. Além disso, há quem defenda que a Governança de TI não deve estar abaixo do Gestor de TI
  • 145.  Uma boa* Governança deTI compensa...  Empresas com Governança deTI eficaz têm lucro até 20% maiores do que as empresas sem governança  Indicador mais importante do valor que a empresa obtém com aTI  *: Aquela que faz sentido para a organização
  • 146.  Permite que a empresa enxergue o valor daTI  A informação e aTI são dentre os ativos principais aqueles menos compreendidos na empresa  O valor daTI depende mais do que apenas uma boa tecnologia  O alinhamento estratégico entreTI e negócio pode ser um elemento fundamental para o sucesso da organização
  • 148.  TI é cara  Algumas decisões deTI envolvem diversas áreas  Novas tecnologias podem gerar novas oportunidades de negócio  Muitas vezes,TI é uma área nebulosa e isolada dentro da empresa  Investidores procuram empresas com melhor governança
  • 150. AlessandroAlmeida | www.alessandroalmeida.com 27/08/2015 2° Semestre de 2015 SIN-NA8 Clique aqui para escolher outra aula
  • 153. Direcionamento dos Stakeholders Alinhamento Estratégico deTI Entrega deValor Gestão de Riscos Medição de Performance
  • 154. Direcionamento dos Stakeholders Alinhamento Estratégico deTI Entrega deValor Gestão de Riscos Medição de Performance
  • 155. O que devemos considerar na implementação da Governança deTI?
  • 156.  Assim como o cérebro, a Governança deTI tem dois lados...
  • 158.  Regras que regulam os relacionamentos e comportamentos  Políticas, procedimentos, controles, normas, etc.
  • 159.  Gestão da Mudança Organizacional!  Algo normalmente esquecido (ou ignorado) na implementação da Governança deTI...
  • 161.  Qual é a importância deTI para o negócio?  Core?  Suporte?  Vantagem competitiva? Como avaliar a dependência da TI pelo negócio?
  • 162.  Qual é a importância deTI para o negócio?  Core?  Suporte?  Vantagem competitiva? VISÃO SISTÊMICA!
  • 163.  Como podemos avaliar a dependência daTI pelo negócio?  Entendimento dos processos de negócio  Quais são os processos críticos?  Como aTI suporta estes processos? ▪ Sistemas ▪ Infraestrutura deTI
  • 164.  Como podemos avaliar a dependência daTI pelo negócio?  Entendimento dos processos de negócio  Quais são os processos críticos?  Como aTI suporta estes processos? ▪ Sistemas ▪ Infraestrutura deTI Desta forma, você consegue definir o mínimo que deve ser feito para ter uma boa governança de TI
  • 165.  Qual é a estratégia da organização?  Onde a empresa pretende estar nos próximos anos?  Por exemplo... ▪ Faremos IPO em 2016. ▪ Vamos adquirir nosso principal concorrente. ▪ Entre 2015 e 2018 vamos inaugurar 200 lojas.
  • 169.  Ferramenta para gestão da estratégia  Desdobra a estratégia corporativa em todas as áreas da organização  Permite que todos os níveis hierárquicos entendam como podem contribuir para o sucesso da empresa
  • 170.  Normalmente, contempla 4 perspectivas:  Financeira  Cliente  Processos Internos  Aprendizado e Crescimento  Fornece a diretriz...  Para qual caminho aTI deve seguir?
  • 172.  Representação gráfica da estratégia corporativa (BSC)  Facilita a visualização dos objetivos e a integração entre eles
  • 178.  “Governança corporativa de tecnologia da informação”  Criada em 2008  2009:Tradução para o português
  • 179.  Seis princípios para uma boa governança corporativa deTI  Responsabilidade  Estratégia  Aquisição  Desempenho  Conformidade  Comportamento Humano
  • 181. Poderíamos citar dezenas de modelos, certificações e melhores práticas...
  • 182. ITIL CMMI-DEV COBIT mps.Br ISO/IEC 27000 Val IT PMBOK OPM3 PRINCE2 ISO/IEC 20000 eSCM-SP eSCM-CL CMMI-SVC CMMI-ACQ BSC Etc. ISO/IEC 38500ISO 31000 NBR 15999 RiskIT
  • 183. Qual é o modelo ideal?
  • 185. 1 - Por que existem tantas opções?
  • 186. 2 - Qual é o modelo ideal para aplicar a Governança deTI?
  • 187.  Cada empresa deve criar o seu, considerando as suas necessidades
  • 188.  Para ser considerando o modelo ideal, é fundamental que seja alinhado com as demandas da organização DEMANDAS DA EMPRESA Modelo de Governança deTI
  • 189.  Algumas perguntas que devem ser respondidas: Sobre o hoje... Qual é a importância daTI para a nossa empresa? Quais são os processos de negócio mais críticos? Como aTI os suporta? Todos compreendem o papel daTI dentro da empresa?
  • 190.  Algumas perguntas que devem ser respondidas: Sobre o amanhã... Vamos entrar em um novo segmento? Abriremos o capital da empresa (IPO)? Onde pretendemos chegar? Como aTI pode nos ajudar?
  • 191. Como os frameworks, modelos e certificações podem ajudar na prática da Governança deTI?
  • 192.  IntegraTI com as áreas de negócio  Ajuda a definição e execução da estratégia da empresa  Atua na definição dos papéis e responsabilidades  Fornece suporte metodológico  Atua na gestão de processos deTI  É uma base para a Gestão daTI (estabelecendo controles mínimos)
  • 193.  Integra TI com as áreas de negócio  Ajuda a definição e execução da estratégia da empresa  Atua na definição dos papéis e responsabilidades  Fornece suporte metodológico  Atua na gestão de processos deTI  É uma base para a Gestão daTI (estabelecendo controles mínimos)
  • 195.  A Governança deTI – diferente da Governança Corporativa – é um conceito que ainda não está consolidado  Há muitas definições e entendimentos sobre como ela deve ser aplicada  Você pode estar aplicando práticas de governança deTI sem perceber
  • 196.  As práticas de Governança deTI podem ser aplicadas por qualquer área, dentro ou fora daTI  Cada área daTI de uma organização pode definir o seu modelo de governança
  • 197.  Lei Sarbanes-Oxley:  http://pt.wikipedia.org/wiki/Lei_Sarbanes-Oxley  IBGC:  http://www.ibgc.org.br/  Mapa Estratégico Capixaba:  http://www.ideies.org.br/mapadaindustriacapixab a/
  • 198.  Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa – 4º Edição:  http://www.ibgc.org.br/CodigoMelhoresPraticas.a spx  Recomendações da CVM Sobre Governança Corporativa:  http://www.ibgc.org.br/OutrosCodigos.aspx
  • 199.  A Premium for Good Governance, McKinsey Quarterly, 2002  Global Investor Opinio Survey, McKynsey & Company, 2002  International Efforts to Improve Corperate Governance:Why and How, OCDE, 2000
  • 200.  Board Briefing on IT Governance, ISACA, Second Edition  CobiT 4.1, ITGI  ABNT NBR ISO/IEC 38500, 2009  BSC:  http://pt.wikipedia.org/wiki/BSC  CMMI  http://sei.cmu.edu/cmmi
  • 201. AlessandroAlmeida | www.alessandroalmeida.com 16/09/2015 2° Semestre de 2015 SIN-NA8 Clique aqui para escolher outra aula
  • 204.  Algumas decisões influenciam o modelo de Governança deTI da empresa...
  • 205. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI
  • 206. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI
  • 207. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI
  • 208. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI
  • 209. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI
  • 210. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI
  • 212. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI
  • 213.  Definindo a Missão daTI!  Qual é o modelo operacional da empresa?  Como aTI dará suporte ao modelo?  Decisões para que a estratégia deTI esteja alinhada com a estratégia corporativa  Lado normativo da Governança deTI
  • 214. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI
  • 215.  Quais são os principais processos de negócio? Como eles se relacionam?  Como aTI suporta esses processos (sistemas e infraestrutura)?
  • 216. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI
  • 217.  Qual é a infraestrutura necessária?  Infraestrutura deTI fornecendo a base para a capacidade deTI da empresa...  Rede  Telecomunicações  Banco de Dados  Gestão de Serviços deTI  Intranet
  • 218. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI
  • 219.  Quais são as aplicações necessárias?  Adquiridas no mercado ou desenvolvidas internamente?  Garantia da implementação bem-sucedida e a entrega dos benefícios esperados
  • 220. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI
  • 221.  Quanto e onde gastar?  Definição do portfólio de investimentos de TI...  Princípios deTI  Arquitetura  Infraestrutura  Aplicações  Projetos
  • 223.  Decisões tomadas pelo grupo de executivos de negócios ou executivos individuais
  • 224.  Equipe deTI tomando as decisões
  • 225.  Executivos do nível de diretoria e grupos de negócios (por exemplo, responsáveis funcionais ou de unidades de negócios)  Executivos deTI como participantes adicionais
  • 226.  Executivos deTI junto com diretores ou líderes de unidades de negócio
  • 227.  Usuários tomando as decisões individualmente Fonte: http://www.tumblr.com/tagged/democracia?page=19
  • 228. Seis decisões que sua equipe deTI não deve tomar
  • 229.  Discussão sobre... 1. Vocês concordam com as conclusões dos autores? Realmente as seis decisões citadas não deveriam ser tomadas pela equipe deTI (leia-se, Gestor ou Diretor deTI). 2. Quais decisões o grupo entende que realmente precisam ser tomadas pelas áreas de negócio? Quais decisões deveriam ser responsabilidade da equipe deTI? 3. Como estas seis decisões são tomadas em suas empresas? Na opinião de vocês, o modelo funciona bem?
  • 231.  Artigo originalmente publicado em novembro de 2002 (quase 13 anos!), mas publicado novamente em julho de 2012  Baseado nas pesquisas dos autores e em feedbacks de participantes do curso Essential IT for Non-IT Executives (este curso ainda existe no MIT)
  • 232.  Artigo originalmente publicado em novembro de 2002 (quase 13 anos!), mas publicado novamente em julho de 2012  Baseado nas pesquisas dos autores e em feedbacks de participantes do curso Essential IT for Non-IT Executives (este curso ainda existe) Embora o artigo seja antigo, a discussão continua atual!
  • 233.  Há diversas decisões que devem ser tomadas pelos Executivos deTI...  definição de padrões tecnológicos  conhecimento e experiência técnica exigida pela TI da empresa  metodologia para adoção de novos sistemas  etc.
  • 234.  Mas não se deve atribuir a um departamento deTI, muitas vezes automaticamente, a responsabilidade por escolhas que definam o impacto daTI sobre os processos de negócio...  Qual CRM vamos utilizar?  Qual ERP atende nossas necessidades?  Quem fará a gestão do projeto para implantação do SCM?
  • 235. ESTRATÉGIA: 1. Quanto gastar emTI? 2. Em quais processos de negócio a verba deTI deve ser aplicada? 3. Quais funções deTI devem ser comuns a toda empresa?
  • 236. EXECUÇÃO: 4. Quão bons devem ser os serviços deTI? 5. Quais riscos serão aceitos a segurança e privacidade? 6. Quem culpar caso uma iniciativa deTI fracasse?
  • 237.  Não basta entender como empresas parecidas com a minha definem os seus investimentos...  Primeiro definir o papel daTI para a estratégia, depois definir quanto devo gastar
  • 238.  Uma despesa deTI só faz sentido se as metas deTI e de negócios forem claramente definidas...  Mas não podem ser diretrizes vagas (por exemplo: “levar a informação a qualquer um, a qualquer hora, a qualquer lugar”)
  • 239.  A diretoria da empresa não pode relutar em intervir e patrocinar somente projetos que terão impacto significativo e descartar os que, embora possam gerar benefícios, não são essenciais
  • 240.  ATI fará de tudo para executar os projetos demandados, o que pode gerar um acúmulo de iniciativas atrasadas e a uma equipe sobrecarregada e desmoralizada  Exemplo citado no artigo da Hershey Foods, quando tentaram implementar simultaneamente diversos sistemas (CRM, ERP e SCM). Resultado: A empresa não conseguiu entregar seus doces aos clientes na época das festas de Halloween
  • 241.  ATI fará de tudo para executar os projetos demandados, o que pode gerar um acúmulo de iniciativas atrasadas e a uma equipe sobrecarregada e desmoralizada  Outro exemplo foi a Delta, que agiu corretamente ao direcionar seus esforços (US$ 1 bi e três anos) para o desenvolvimento do sistema de operações de voo e atendimento ao cliente
  • 242.  Excesso de padronização técnica e de processos pode limitar a flexibilidade das unidades de negócio  Por outro lado, exceções frequentes aos padrões aumentam os custos e limitam a sinergia entre as unidades  A diretoria de qualquer empresa deve avaliar continuamente o equilíbrio entre os recursos deTI universais e os exclusivos de cada divisão
  • 243.  Confiabilidade, prontidão e acessibilidade a dados tem um preço. Cabe à alta direção decidir quanto gastar para obter recursos e serviços diversos  Livre para decidir, uma equipe deTI provavelmente optará pela excelência – vai oferecer uma Ferrari quando um Fusca 82 seria o bastante
  • 244.  O pessoal deTI deveria apresentar um menu de opções de serviços e preços para ajudar a diretoria a entender e decidir onde irá investir
  • 245.  Segurança maior envolve não só custos maiores, mas também inconveniência maior  ATI pode optar pela filosofia da segurança absoluta e negar acesso toda vez que este não puder ser feito de forma segura  A equipe de marketing, por exemplo, está ansiosa pela simplificação das transações, independente da segurança envolvida
  • 246.  A menos que os executivos assumam a responsabilidade pelo sucesso – e pelo fracasso – daTI, a empresa terá sistemas que, embora tecnicamente elegantes, não terão impacto algum sobre os negócios  Só a diretoria pode ser encarregada de fazer as mudanças organizacionais necessárias para gerar valor a partir de um novo sistema
  • 247.  Até que os executivos aceitem a responsabilidade, uma empresa não eliminará as queixas sobre o retorno insatisfatório de um gasto elevado
  • 248.  A proposta dos autores não é que as decisões sejam tomadas de forma unilateral, na sala da diretoria...  As decisões são tomadas de forma mais satisfatória com dados tanto das unidades de negócios quanto dos gestores deTI
  • 250. 1. Vocês concordam com as conclusões dos autores? Realmente as seis decisões citadas não deveriam ser tomadas pela equipe deTI (leia-se, Gestor ou Diretor deTI). 2. Quais decisões o grupo entende que realmente precisam ser tomadas pelas áreas de negócio? Quais decisões deveriam ser responsabilidade da equipe de TI? 3. Como estas seis decisões são tomadas em suas empresas? Na opinião de vocês, o modelo funciona bem?
  • 251. AlessandroAlmeida | www.alessandroalmeida.com 23/09/2015 2° Semestre de 2015 SIN-NA8 Clique aqui para escolher outra aula
  • 254.  Aulas de 12/08 (Definição de Gestão daTI) até a aula sobre Decisões naTI (16/09)  Dúvidas sobre o conteúdo?  Enviem por e-mail tópicos que devem ser revisados...
  • 255.  A prova valerá 7 pontos...  Outros 3 pontos: Atividades
  • 256. Sobre a aula de amanhã...
  • 257. Como ambos se relacionam?
  • 258.  Projeto  Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. (PMBOK, 5ª edição)  Gerenciamento de Projetos  A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. (PMBOK, 5ª edição)
  • 259. Uma reflexão sobre a relação entre Gestão daTI e a Gestão de Projetos...
  • 262.  Alguns destaques do artigo publicado na edição 1011 da Revista Exame: http://exame.abril.com.br/revista- exame/edicoes/1011/noticias/o-dilema-da- pitanga-na-natura
  • 263. Os desafios enfrentados pela Natura começaram já no primeiro trimestre de 2011, quando teve início a substituição de seus 28 sistemas de venda e gerenciamento de estoques pelo SAP. Era para ser uma operação relativamente simples — mas acabou não sendo.
  • 264. Com 90% dos pedidos das consultoras realizados pela internet, parte significativa deles (não divulgada) acabou não sendo computada pelo novo sistema.
  • 265. Devido à confusão, o índice de não atendimento (ou seja, caixas que chegam incompletas às revendedoras) bateu em 6%, três vezes maior que o padrão da Natura. A situação só foi normalizada no início de 2012.
  • 266. Essa troca, da maneira como foi conduzida, prejudicou a relação com as consultoras. A constante falta de produtos e a descentralização das promoções fizeram a produtividade das revendedoras cair quase 8%, o menor patamar em cinco anos.
  • 267. A redução nas vendas fez com que a participação de mercado da Natura no setor de higiene e beleza recuasse pela primeira vez desde 2008. Na área de perfumaria, a mais lucrativa, a Natura perdeu 3,5 pontos percentuais de mercado.
  • 268.  Vale citar também o que aconteceu na Avon...
  • 269. A Natura só não perdeu mais espaço porque sua maior rival, a americana Avon, teve no Brasil seu annus horribilis em 2011. Em meados de 2010, a empresa inaugurou um centro de distribuição na cidade de Cabreúva, no interior de São Paulo, para dar maior agilidade à entrega de seus produtos.
  • 270. No entanto, a troca de sistemas para a inclusão do novo centro, o maior da Avon no mundo, foi ainda mais caótica do que a da Natura. Eram comuns atrasos de até três semanas na entrega dos produtos, que não raro chegavam à casa das consultoras incompletos ou sem a nota fiscal.
  • 271. O índice de não atendimento dos pedidos chegou a 20% no ano passado, dez vezes mais que a média histórica. A receita da operação brasileira recuou 6% no último trimestre, para cerca de 1,5 bilhão de reais.
  • 272. O mau desempenho no que é hoje o maior mercado da Avon provocou, em fevereiro, a demissão do presidente da subsidiária local, Luis Felipe Miranda, há sete anos no cargo.
  • 273.  Alguns destaques do artigo publicado na edição 1061 da Revista Exame: http://exame.abril.com.br/revista- exame/edicoes/1061/noticias/deu-pane-no- sistema
  • 274. O que era para ser uma mudança complexa, mas previsível — a troca de seu sistema de tecnologia, planejada desde 2011 —, se transformou num baita problema, responsável por reduzir o faturamento da empresa em, no mínimo, 20%. O número real ainda não foi calculado, mas pode ser maior.
  • 275. A companhia acredita que tenha perdido de 20% a 25% de suas receitas de janeiro e fevereiro em razão das falhas tecnológicas, ou cerca de 100 milhões de reais, 2,5% de seu faturamento em 2013.
  • 276. Mas profissionais do sindicato dos corretores de São Paulo, onde estão aproximadamente 40% dos clientes e a maioria dos corretores da Allianz, estimam que as perdas chegaram a 400 milhões de reais.
  • 278. Reflexão sobre a relação entre Gestão daTI e a Gestão de Projetos
  • 279.  Embora o artigo não detalhe o modelo de gestão aplicado...  Como deveria ter sido feita a gestão do projeto de implantação de ERP na Natura, visando evitar os problemas ocorridos após a implantação do SAP?  Quais foram os principais erros que vocês imaginam terem sido cometidos pela Allianz na migração do seu sistema?  Qual deveria ter sido o papel do Gestor deTI nos projetos das duas empresas?
  • 280.  No caso da Allianz, a empresa trouxe um novo presidente, com experiência na implementação do mesmo sistema em outro país. Como isto pode ajudar a reverter o quadro problemático já enfrentado pela empresa com este projeto?
  • 281.  O Gestor deTI deve acompanhar todos os projetos da área?  Caso o grupo entenda que o Gestor não deve acompanhar todos os projetos, em quais situações um projeto deve estar na pauta do Gestor deTI.  Qual é a relação percebida entre a Gestão da TI e o Gerenciamento de Projetos?
  • 282. Podemos considerar as experiências das duas empresas como regra ou exceção?
  • 283. Gestão daTI x Gerenciamento de Projetos
  • 284. Pedro é um Gestor de TI. Na visão dele, basta para o gestor ficar despachando ordens a partir da sua sala, onde há um quadro do Don Corleone, deixando claro aos visitantes quem manda na área. Pedro acabou de ser demitido, pois o projeto de desenvolvimento do novo site da empresa foi um fracasso e a diretoria da empresa o considera culpado.
  • 285. Pedro é um Gestor de TI. Na visão dele, basta para o gestor ficar despachando ordens a partir da sua sala, onde há um quadro do Don Corleone, deixando claro aos visitantes quem manda na área. Pedro acabou de ser demitido, pois o projeto de desenvolvimento do novo site da empresa foi um fracasso e os executivos o consideram culpado.
  • 286. Não basta acreditar que a Gestão de Projetos de TI simplesmente caminha ao lado da Gestão de TI!
  • 287.  Uma das responsabilidades do Gestor deTI é garantir que os projetos da sua área sejam bem sucedidos...  Por isso, ele precisa contar com uma ótima equipe de gestores de projeto, analistas de sistemas, fornecedores, arquitetos de sistemas, service desk, etc.
  • 288.  Mas há projetos que o Gestor deTI terá que acompanhar de perto, com uma visão em tempo real de tudo que está acontecendo...
  • 289.  Considerando a quantidade de projetos deTI, como o Gestor deTI deve selecionar aqueles que ele vai acompanhar diariamente...
  • 291.  Planejamento Estratégico  Pode até ser um projeto “pequeno”, mas o fato de ser estratégico pode torná-lo crítico (o resultado do projeto impacta diretamente nos objetivos da empresa)  Compliance  Normalmente, o não atendimento do prazo definido e / ou do escopo resultará em punições
  • 292.  Fusões e Aquisições  A integração ou substituição de sistemas pode impactar diretamente na operação das empresas (ou da empresa resultante)  “Grandes” projetos deTI  Seja pelo esforço em horas, equipe envolvida, custo ou escopo  Projetos virtualmente impossíveis
  • 295.  Dicas do EdwardYourdon (o cara do DFD!)  http://yourdon.com/
  • 296.  Onde os parâmetros excedem o que foi definido em, pelo menos, 50%  Cronograma comprimido pela metade  Equipe reduzida a menos da metade do mínimo necessário  Orçamento e recursos cortados pela metade  Funcionalidades são o dobro do combinado inicialmente
  • 297.  No início dos trabalhos, o projeto é movido pela fé  Euforia e / ou otimismo exagerado  Projetos onde o fracasso é quase certo  Forçar um resultado positivo após a conclusão do projeto, não torna um trabalho fracassado em sucesso
  • 298. Por que existem Projetos Virtualmente Impossíveis?
  • 299. “A insanidade corporativa está fazendo a mesma coisa repetidamente, e cada vez esperando resultados diferentes.”
  • 300.  Política!  Promessas ingênuas feitas pelo cara que vendeu o projeto  Otimismo ingênuo  Podemos fazer isto durante o final de semana!  Mentalidade de dar início a um novo negócio  Empresas empreendedoras
  • 301.  Verdadeiros programadores não precisam dormir!  Herói “Jack Bauer”  Concorrência  Meu concorrente faz o mesmo!  Regulamentações  Crises inesperadas ou não planejadas
  • 302. É improvável que os projetos virtualmente impossíveis deixem de existir
  • 303. Um projeto virtualmente impossível pode resultar na demissão (ou, desmoralização) do Gestor de TI
  • 304. Antes de buscar um novo emprego, Pedro resolveu se especializar também em Gestão de Projetos. Parabéns Pedro, assim você será um Gestor de TI melhor.
  • 305. AlessandroAlmeida | www.alessandroalmeida.com 28/10/2015 2° Semestre de 2015 SIN-NA8 Clique aqui para escolher outra aula
  • 311. A importância da Gestão de Processos e da Gestão da Mudança Organizacional
  • 312. “Agora, mais do que nunca, os nossos resultados reforçam a importância da mudança organizacional e da gestão de processos de negócios e o seu impacto na implantação” (página 2 do artigo)
  • 313.  Qual é a relação entre a gestão de processos de negócio e a gestão da mudança organizacional?  Por que estas disciplinas influenciam no sucesso dos grandes projetos realizados pela TI?
  • 315.  Grandes projetos...  Implantações de ERP, CRM ou BI (por exemplo)  Criação de um sistema que atenderá diversas áreas da empresa ou outras empresas  Migração de sistemas  Compliance  Integração de empresas  ... podem contemplar a revisão, mudança ou até mesmo a criação de processos de negócio
  • 316.  ... podem contemplar a revisão, mudança ou até mesmo a criação de processos de negócio Quem é o responsável? A área de TI ou as áreas de negócio?
  • 317.  Não se engane! [parte1]  Embora aTI não seja responsável pelos processos de negócio, muitas vezes ela será cobrada pelo pacote completo (implementação do projeto + revisão dos processos de negócio)
  • 318.  Não se engane! [parte2]  Incluir no escopo da consultoria o mapeamento e a documentação dos novos processos de negócio não vai resolver!
  • 319.  Mais importante do que a construção de fluxos e documentos é realizar a Gestão da Mudança
  • 320. Solicitações de Mudança? GMUD? ITIL? PMBOK? CMMI?
  • 322.  Pode não ser possível prever quando, como e onde ocorrerá a mudança, mas as empresas podem tê-la como certa...  Chegada de um novo concorrente  Pressões do mercado (concorrentes atuais)  Fusão e aquisição  Pressões dos clientes
  • 323.  Pode não ser possível prever quando, como e onde ocorrerá a mudança, mas as empresas podem tê-la como certa...  Chegada de um novo concorrente  Pressões do mercado (concorrentes atuais)  Fusão e aquisição  Pressões dos clientes As mudanças podem resultar em novos projetos e processos
  • 324.  O Gestor deTI lida com mudanças em processos organizacionais (grandes projetos) e também com mudanças nos processos da sua área (governança deTI)
  • 325.  A vida do Gestor deTI não é fácil... Pedro descobriu que precisa desenvolver uma nova habilidade para ser um bom Gestor de TI. Força Pedro!
  • 326. Como você lidou com a última grande mudança em sua vida?
  • 327.  Processo necessário e fundamental para preencher o vazio deixado por qualquer perda significativa  Perda Significativa...  Não apenas de alguém, mas também de algo muito importante, como um objeto, uma viagem, um emprego, uma ideia, etc.
  • 328.  Referência do slide anterior: http://www.psicologiafree.com/curiosidades/l uto-5-fases-fundamentais/
  • 329.  Processo composto por 5 fases: 1. Negação 2. Raiva 3. Negociação 4. Depressão 5. Aceitação
  • 330.  1ª Fase: Negação  Nega a existência do problema ou situação. Pode não acreditar na informação que está recebendo, tentar esquecê-la, não pensar nela ou ainda buscar provas ou argumentos de que ela não é a realidade
  • 331.  2ª Fase: Raiva  A pessoa expressa raiva por aquilo que ocorre. É comum o aparecimento de emoções como revolta, inveja e ressentimento  Geralmente essas emoções são projetadas no ambiente externo (a culpa é transferida para um terceiro)  A pessoa sente-se inconformada e vê a situação como uma injustiça
  • 332.  3ª Fase: Negociação  Busca-se fazer algum tipo de acordo de maneira que as coisas possam voltar a ser como antes  Essa negociação geralmente acontece dentro do próprio indivíduo ou pode ser voltada para a religiosidade  Promessas e pactos são muito comuns e muitas vezes ocorrem em segredo
  • 333.  4ª Fase: Depressão  Ocorre um sofrimento profundo  Tristeza, desolamento, culpa, desesperança e medo são emoções bastante comuns  É um momento em que acontece uma grande introspecção e necessidade de isolamento
  • 334.  5ª Fase: Aceitação  Percebe-se e vivencia-se uma aceitação do rumo das coisas  As emoções não estão mais tão à flor da pele e a pessoa se prontifica a enfrentar a situação com consciência das suas possibilidades e limitações
  • 335.  As pessoas não passam por essas fases de maneira linear, ou seja, elas podem superar uma fase, mas depois retornar a ela, sem ter avanços por longo período
  • 336.  Algumas pessoas podem passar meses ou anos indo e voltando pelas fases, sem chegar na aceitação. Outras pessoas passam por todo o ciclo em poucas horas ou dias
  • 337.  As 5 fases do processo de luto: Slides baseados no artigo publicado em http://www2.uol.com.br/vyaestelar/tcc_perd a_luto.htm
  • 338. O Processo de Luto vale somente para a nossa vida pessoal ou também é aplicável no mundo corporativo?
  • 339. Por que o Gestor de TI precisa se preocupar com este assunto?
  • 340.  Grandes projetos...  Implantações de ERP, CRM ou BI (por exemplo)  Criação de um sistema que atenderá diversas áreas da empresa ou outras empresas  Migração de sistemas  Compliance  Integração de empresas  ... podem contemplar a revisão, mudança ou até mesmo a criação de processos de negócio
  • 341.  Se o gestor não direcionar o processo de luto, a mudança corre um grande risco de não ser bem sucedida
  • 342.  Lembre-se que cada pessoa vai lidar com a mudança de uma maneira...  E o projeto tem um prazo para terminar e um resultado esperado!  Por isso é fundamental direcionar as pessoas para o comportamento desejado
  • 343.  Direcionar as pessoas para o comportamento desejado...  De forma ética, não impositiva e sem subestimar a inteligência das pessoas  Nem todos aceitarão a mudança, talvez seja necessário avaliar a demissão
  • 344.  Estabelecer o senso de urgência  Engajar os formadores de opinião  Definir as pequenas vitórias  Inserir a mudança na cultura
  • 346. 1. Falta do senso de urgência 2. Falhar na criação de uma coalizão administrativa forte 3. Subestimar o poder da visão 4. Comunicar a visão de forma ineficiente
  • 347. 5. Permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão 6. Falhar na criação de vitórias a curto prazo 7. Declarar vitória prematuramente 8. Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa
  • 348.  Tirar as pessoas da zona de conforto não é fácil, então não pense que basta correr para buscar os resultados do projeto  Ações preliminares ajudam a criar o senso de urgência na equipe
  • 349.  Você pode ser bacana, carismático e fazer sucesso na empresa, mas dificilmente conseguirá – sozinho – vencer a tradição e a inércia...  Busque o apoio dos principais stakeholders, aqueles que influenciam
  • 350.  Cuidado com a resistência passiva e com o boicote silencioso  Há um engajamento simulado e declarado, mas sem o comprometimento no dia a dia  Alguns podem boicotar a mudança de forma silenciosa
  • 351.  A visão que conduz a mudança precisa ser simples e capaz de despertar o interesse das pessoas
  • 352.  Sem a visão correta, o esforço de transformação pode virar somente uma lista de projetos confusos, incompatíveis e demorados
  • 353.  A comunicação da visão precisa conquistar corações e mentes
  • 354.  A comunicação ocorre através de palavras e de ações...  Cuidado com a incoerência!  Liderança pelo exemplo
  • 355.  Mesmo insatisfeitas com o cenário atual, as pessoas só irão se empenhar se acreditarem na nova visão
  • 356.  Não encarar os obstáculos enfraquece a iniciativa de mudança...  Não é fácil, mas o correto é remover o obstáculo, mesmo que resulte em alterações no prazo e custo
  • 357.  As pessoas precisam ter a percepção de que a jornada está trazendo o retorno esperado...  Se periodicamente as pequenas vitórias não forem criadas, muitos funcionários irão desistir ou resistir ativamente
  • 358.  Por mais bacana que seja a visão, em projetos demorados, o nível de urgência tende a cair com o passar do tempo
  • 359.  Declarar a vitória antes da hora interrompe o impulso e faz com que os velhos hábitos retornem
  • 360.  A mudança só pode ser considerada estabelecida quando se torna “a maneira de fazermos as coisas por aqui”...  Ou seja, quando estão enraizadas na cultura corporativa
  • 362.  Grandes projetos deTI podem resultar em mudanças nos processos de negócio
  • 363.  A mudança nos processos de negócio (ou de TI) não é algo fácil de gerenciar...  Mas pode ser uma responsabilidade que a empresa atribui para a área deTI
  • 364.  Assim como na gestão dos projetos, o Gestor deTI não precisa executar a mudança nos processos de negócio ou a gestão da mudança organizacional...  Mas o resultado será cobrado do Gestor deTI, o desafio é ter uma equipe competente e sabedoria para atuar nos momentos essenciais
  • 365.  Realmente não é fácil ser um gestor deTI... Comunicação Finanças Administração de Empresas Gestão de Processos Gestão de Projetos Governança de TI Gestão da Mudança Organizacional Conhecimento técnico
  • 366.  Realmente não é fácil ser um gestor deTI...
  • 369. AlessandroAlmeida | www.alessandroalmeida.com 29/10/2015 2° Semestre de 2015 SIN-NA8 Clique aqui para escolher outra aula
  • 375.  Artigo publicado em março de 2013 no site “CIO Insight”  www.cioinsight.com/it-management/project- management/slideshows/ten-reasons-why-cios- fail/
  • 376. 1. Não envolver os usuários 2. Não estabelecer limites 3. Infraestrutura mal definida 4. Ser leal a uma única plataforma (ou fornecedor) 5. Gestão de projetos ineficiente
  • 377. 6. Documentação incompleta ou ruim 7. Má qualidade dos dados 8. Uso excessivo dos jargões deTI 9. Compromisso com prazos irrealistas 10. Não saber lidar com as pessoas (habilidades interpessoais)
  • 379. Imagine que você é Gestor de TI de uma empresa que busca a liderança do seu segmento.
  • 380. Como você se comunicaria com os seus stakeholders? O que você comunicaria?
  • 381. Cuidado com o Paradoxo da Excelência!
  • 382.  Quanto melhor você faz o seu trabalho, mais invisível se torna – para tudo, menos para os problemas  Ao mesmo tempo, seu valor percebido se corrói à medida que os clientes esquecem dos problemas que você ameniza
  • 383.  Alguns sintomas...  Pequenos problemas tornam-se grandes  Você se sente menosprezado ou desvalorizado  Os clientes estão se afastando de você sem razão aparente  Os clientes estão mais focados em atributos sem importância do que em pontos essenciais
  • 384.  A causa... Você deixou de reforçar o valor diferenciado, permitindo que os clientes façam uma avaliação do seu desempenho apenas em momentos de crise
  • 386.  A solução... Reforçar continuamente seu valor diferenciado
  • 387.  Como? Roda de Visibilidade Contínua
  • 388. 1. Descobrir as expectativas 2. Definir e selecionar seu valor diferenciado 3. Selecionar os indicadores a serem evidenciados e a melhor maneira de apresentar essas informações 4. Descobrir e utilizar a melhor fonte de dados 5. Fornecer as informações necessárias para manter seu valor na mente dos clientes e dos funcionários OBJETIVO Reforço contínuo de seu valor diferenciado – de maneira socialmente aceitável
  • 389. Saiba mostrar o valor pelo dinheiro!
  • 390.  Valor pelo dinheiro significa que aTI está proporcionando os serviços certos, no nível de qualidade certo, a um preço competitivo – e o restante da empresa sabe disso
  • 391.  Valor pelo dinheiro significa que aTI está proporcionando os serviços certos, no nível de qualidade certo, a um preço competitivo – e o restante da empresa sabe disso 1. Descobrir as expectativas 2. Definir e selecionar seu valor diferenciado 3. Selecionar os indicadores a serem evidenciados e a melhor maneira de apresentar essas informações 4. Descobrir e utilizar a melhor fonte de dados 5. Fornecer as informações necessárias para manter seu valor na mente dos clientes e dos funcionários
  • 393. AlessandroAlmeida | www.alessandroalmeida.com 04/11/2015 2° Semestre de 2015 SIN-NA8 Clique aqui para escolher outra aula
  • 395.  Indivíduo que tem autoridade para comandar ou coordenar outros  Pessoa cujas ações e palavras exercem influência sobre o pensamento e comportamento de outras
  • 396. Como seria liderar uma equipe com 40 pessoas e diversos perfis distintos?
  • 397.  O líder precisa conhecer a sua equipe...  Perfil  Quais são as expectativas?  Qual é a motivação? ▪ Realização? ▪ Poder? ▪ Dinheiro? ▪ Reconhecimento?
  • 398.  Mas o autoconhecimento também é fundamental...  Quais são os meus pontos fortes?  Quais são os meus pontos fracos?  Onde eu quero chegar?
  • 399. “capacidade de reconhecer e regular emoções em nós mesmos e nos outros” Daniel Goleman e Cary Cherniss
  • 400. CONSCIÊNCIA SOCIAL Empatia | Consciência organizacional | Serviço AUTOCONSCIÊNCIA Autoconsciência emocional | Autoavaliação precisa | Autoconfiança AUTOGESTÃO Autocontrole |Transparência | Responsabilidade | Adaptabilidade | Superação | Iniciativa ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTOS Liderança inspiradora | Influência | Desenvolvimento dos demais | Comunicação | Catalisação de mudanças | Gestão de conflitos | Criação de vínculos |Trabalho em equipe e colaboração 4 Capacidades
  • 401. DESPÓTICO • Exige cumprimento imediato das ordens VISIONÁRIO • Mobiliza todos rumo a uma visão AGREGADOR • Cria harmonia e estabelece vínculos emocionais DEMOCRÁTICO • Consegue o consenso por meio da participação AGRESSIVO • Estabelece altos padrões de desempenho CONSELHEIRO • Prepara as pessoas para o futuro
  • 403.  Podemos ser ótimo líderes, mas péssimos gestores (ou o contrário)  Com certeza você conhece alguém que se enquadra nesta descrição...  É muito difícil ser um ótimo líder e um ótimo gestor  Reconheça a necessidade de buscar ajuda!
  • 404. GERENCIAR LIDERAR • Desenvolvimento da estratégia • Planejamento; orçamento • Gestão da demanda; priorização do projeto • Entrega do programa e projeto • Dirigir as operações • Melhoria dos processos comerciais • Estabelecimento da visão • Inspiração da mudança • Criação de seguidores • Desenvolvimento de relacionamentos • Obtendo o máximo das pessoas • Incluindo um propósito comum
  • 405. Todos os executivos de TI devem produzir resultados. O que diferencia o melhor é como eles o fazem: através de pessoas, pelas pessoas e com as pessoas