SlideShare uma empresa Scribd logo
1 de 4
Baixar para ler offline
Educação online https://www.facebook.com/quadriviumacademic/
QUEM MATOU A NOKIA? A NOKIA.
Quy Huy – INSEAD, França
Timo Vuori – INSEAD, França
(Texto publicado originalmente em 2016 no INSEAD Knowledge com o título “Who killed
Nokia? Nokia did”. Tradução: Prof. Humberto Elias Garcia Lopes, Quadrivium Academic
Intelligence)
A queda da Nokia do topo da pirâmide dos smartphones é tipicamente
atribuída a três fatores por executivos que tentam explicá-la: 1) a Nokia era
tecnicamente inferior à Apple; 2) a empresa era complacente e 3) seus líderes não
perceberam a chegada disruptiva do iPhone.
Nós argumentamos que nenhum desses três fatores explicam a queda da Nokia.
Como afirmamos anteriormente, a Nokia perdeu a batalha dos smartphones por causa
de diversos medos compartilhados entre a média e a alta gerência, levando à inércia
completa da empresa e deixando-a sem forças para responder ao aparelho inovador
da Apple.
Em um artigo recente, nós cavamos mais fundo nas causas que tornaram esses
medos tão prevalentes. Baseados nas descobertas de uma investigação em
profundidade e em 76 entrevistas com altos e médios gestores, engenheiros e
especialistas externos, nós concluímos que esse medo organizacional se baseou em
uma cultura de líderes temperamentais e média gerência aterrorizada, com medo de
dizer a verdade.
O medo que congelou a empresa surgiu de dois lugares. Em primeiro lugar, a
alta gerência tinha reputação aterrorizante, que era amplamente compartilhada pela
média gerência – pessoas que tipicamente tinham títulos de vice-presidente ou diretor
na Nokia. Nós ficamos atônitos com descrições de que alguns membros do conselho da
Nokia e da alta gerência eram “extremamente temperamentais”, frequentemente
gritando com as pessoas “a plenos pulmões”. Um consultor nos disse que era muito difícil
dizer a eles coisas que eles não queriam ouvir. Ameaças de demissões ou de
rebaixamento na empresa eram comuns.
Em segundo lugar, a alta gerência tinha medo do ambiente externo e de não
cumprir suas metas trimestrais, dado o foco extremamente alto da Nokia em tarefas e
desempenho, o que impactava como eles tratavam a média gerência. Eles percebiam
que a Nokia precisava de um sistema operacional melhor para seus aparelhos a fim de
enfrentar o iOS da Apple. Eles também sabiam que levaria anos para desenvolver tal
sistema, mas tinham medo de reconhecer publicamente a inferioridade do Symbian –
seu sistema operacional na época – para não parecerem fracassados perante
investidores externos, fornecedores e consumidores – perdendo-os rapidamente para os
Educação online https://www.facebook.com/quadriviumacademic/
concorrentes. “Leva anos para fazer um novo sistema operacional. Por isso tínhamos
que manter a fé no Symbiam”, disse um membro da alta gerência. Ninguém queria ser
o porta-voz de notícias ruins. Entretanto, a alta gerência investiu no desenvolvimento de
novas plataformas tecnológicas que ela acreditava serem capazes de vencer o iPhone
no médio prazo.
A alta gerência fez com que a média gerência tivesse medo de desapontá-la –
determinando que eles não eram ambiciosos o suficiente para atingir os objetivos
estabelecidos. Um membro da média gerência sugeriu a um colega que ele desafiasse
a decisão de uma das pessoas na alta gerência, mas esse colega disse: “que ele não
tinha coragem, pois tinha família e crianças pequenas para cuidar.”
Temendo as reações da alta gerência, a média gerência ficava calada ou
fornecia informações filtradas, artificialmente otimistas. Um membro da média gerência
nos disse que
“a informação não fluía para cima. Nós mentíamos o tempo todo
para a alta gerência... eu me lembro de exemplos quando
tínhamos um gráfico e o supervisor nos dizia para mover os dados
para a direita, a fim de dar uma impressão melhor. Então esse
supervisor apresentava esses dados para os executivos da alta
gerência. Havia situações nas quais ninguém sabia que as coisas
estavam mal, mas nós pensávamos: de que adianta contar à alta
gerência sobre isso? Certamente as coisas não ficarão melhores.
Nós discutíamos esse tipo de mentira abertamente.”
Esse medo compartilhado era exacerbado pela cultura de status dentro da
Nokia, que fazia todo mundo querer manter o poder. Isso ocorria por medo de ter seus
recursos alocados em outros lugares ou pela ameaça de ser rebaixado e mandado
para um setor sem importância se mencionasse notícias ruins ou mostrasse que não era
ambicioso o suficiente para dar conta das tarefas desafiadoras na empresa.
O imenso medo da alta gerência em relação ao ambiente externo e o pavor
entre os membros da média gerência levaram a uma desconexão de percepções entre
esses dois grupos sobre o quão rapidamente a Nokia poderia lançar um novo
smartphone e desenvolver um avançado software para competir com o iPhone. Dados
os sinais otimistas vindos da média gerência, a alta gerência não tinha dúvidas sobre
pressionar esses gestores de nível médio ainda mais para vencer a Apple – afinal, a alta
gerência estava apenas elevando as metas. Apavorados pela possibilidade da Nokia
perder seu domínio do mercado mundial e apresentar resultados financeiros
decepcionantes, a alta gerência pressionou a média gerência a desenvolver
rapidamente um telefone touchscreen. Eles reconheceram isso nas entrevistas conosco,
como confessa um membro da alta gerência:
Educação online https://www.facebook.com/quadriviumacademic/
“A pressão que colocamos sobre os desenvolvedores do Symbian
foi insana, já que a realidade comercial nos colocava contra a
parede de uma forma intensa. Nós tínhamos que ter alguma coisa
para vender no mercado.”
Um líder da organização MeeGo, escalada para desenvolver a plataforma que
sucederia o Symbian disse: “nós falávamos de um atraso de pelo menos um semestre,
se não de um ano. Mas a alta gerência dizia para continuarmos e corrermos mais
rápido.”
Além da pressão verbal, a alta gerência também pressionava por desempenho
mais rápido na seleção de pessoal. Mais tarde eles admitiram para nós que
favoreceram pessoas mais jovens, que aparentavam uma atitude do tipo “eu consigo,
eu posso”.
Isso levou a média gerência a uma situação de promessas demais e entregas
de menos. Um membro da média gerência nos disse que “você pode obter recursos
prometendo alguma coisa mais cedo ou prometendo muito. É um trabalho de vendas.”
Isso se tornou pior pela falta de competência técnica entre os membros da alta
gerência, influenciando como eles entenderiam as limitações tecnológicas durante o
estabelecimento de metas.
Conforme um gerente de nível médio nos apontou, na Apple os gerentes de
nível mais alto eram engenheiros: “Nós tornamos tudo um estudo de caso e usamos
números para provar que aquilo é bom. Enquanto isso, a Apple é voltada para a
engenharia”. Membros da alta gerência reconheceram para nós que “não havia real
competência em software na equipe de alta gerência”.
A Nokia, portanto, acabou alocando atenção e recursos desproporcionais para
o desenvolvimento de novos smartphones para demandas de mercado no curto prazo,
deixando em segundo plano o desenvolvimento de um sistema operacional capaz de
competir com a Apple.
A qualidade dos aparelhos da Nokia declinou gradualmente. Em 2007, a
empresa lançou o smartphone N95, cheio de recursos de música, navegação GPS, tela
grande - mas não touchscreen – e capacidade completa de navegação na internet.
Deficiências no software do aparelho foram aceitas em prol do lançamento rápido. Foi
um sucesso, mas problemas sérios de qualidade logo emergiram.
Em 2008 a Nokia lançou seu primeiro aparelho touchscreen, o 5800, com preço
mais baixo que o iPhone. Foi um sucesso comercial, mas o aparelho estava “um ano e
meio atrasado” devido aos problemas de desenvolvimento de software. Em 2009, o N97
foi lançado para superar o iPhone, mas um membro da alta gerência admitiu que o
aparelho era “um fiasco total em termos de qualidade de produto”.
Em 2010 veio o suposto “matador do iPhone”, um aparelho com tela
touchscreen - um ano depois do planejado – mas ele apresentou baixa usabilidade e
Educação online https://www.facebook.com/quadriviumacademic/
falhou em ser um real competidor para o iOS e o Android. Um novo CEO – Stephen Elop,
contratado mais tarde naquele ano – decidiu que a Nokia ficaria em melhor situação
comprando software em outro lugar e formando uma aliança com a Microsoft em 2011.
Conforme sabemos, esse movimento acelerou o declínio da empresa, ao ponto em que
a Microsoft comprou o negócio de aparelhos celulares da Nokia em 2013. O valor de
mercado da Nokia declinou cerca de 90% em apenas seis anos, ficando em torno de
100 bilhões de dólares americanos.
Apesar de seu enorme poder de pesquisa e desenvolvimento, sua destreza
técnica e sua visão inovadora – as patentes da Nokia ainda geram receitas de cerca
de 600 milhões de dólares americanos por ano, oriundas de pagamentos feitos por seus
antigos rivais como Apple e Samsung – a queda final da Nokia se deveu à política
interna. Em resumo, as pessoas na Nokia enfraqueceram a empresa, tornando-a
crescentemente vulnerável às forças competitivas. Quando o medo passou a permear
todos os níveis, aqueles que seguravam as pontas na empresa voltaram-se para seus
próprios interesses, protegendo recursos, eles mesmos e seus setores, deixando passar
poucas informações por medo de prejudicar suas carreiras. A alta gerência falhou em
motivar a média gerência com suas abordagens cruéis, ficando no escuro sobre o que
realmente estava acontecendo.
Enquanto o medo modesto pode ser saudável para motivação, quando usado
indiscriminadamente ele pode ser como uma droga, cujos riscos geram efeitos
colaterais danosos. Para reduzir esse risco, líderes devem estar atentos para as emoções
do grupo como um todo. Como apontamos em outro artigo, aqueles com habilidade
para identificar as várias emoções coletivas são vistos como líderes transformacionais
efetivos. Líderes podem desenvolver uma capacidade emocional coletiva nas suas
organizações. O medo só pode ser um motivador se a gerência fornecer às pessoas
meios para lidar com esses medos. A alta administração da Nokia deveria ter
encorajado e adotado diálogos mais autênticos e psicologicamente saudáveis,
coordenação interna e mecanismos de feedback para entender o real retrato
emocional da organização. Eles então deveriam ter sido capazes de avaliar melhor o
que era possível e o que não era, além do mais importante: o que fazer sobre isso.

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a O medo que matou a Nokia

Segunda apresentação de meu projeto de conclusão de curso.
Segunda apresentação de meu projeto de conclusão de curso.Segunda apresentação de meu projeto de conclusão de curso.
Segunda apresentação de meu projeto de conclusão de curso.Armando Oliveira Pimentel
 
Plano de marketing digital
Plano de marketing digitalPlano de marketing digital
Plano de marketing digitalMarcioveras
 
Data Driven Business Trends - Clear Inovaçao
Data Driven Business Trends  - Clear Inovaçao Data Driven Business Trends  - Clear Inovaçao
Data Driven Business Trends - Clear Inovaçao Fernanda Bornhausen Sá
 
O Mercado e Desenvolvimento em Mobile
O Mercado e Desenvolvimento em MobileO Mercado e Desenvolvimento em Mobile
O Mercado e Desenvolvimento em MobileThiago Cortat
 
Infosistema mobile web_insurance
Infosistema mobile web_insuranceInfosistema mobile web_insurance
Infosistema mobile web_insuranceCitymed Seguros Lda
 
Infosistema mobile web_insurance
Infosistema mobile web_insuranceInfosistema mobile web_insurance
Infosistema mobile web_insuranceCitymed Seguros Lda
 
Executive Report 3CON_ Seguranca Mainframe
Executive Report 3CON_ Seguranca MainframeExecutive Report 3CON_ Seguranca Mainframe
Executive Report 3CON_ Seguranca MainframeMarcos Carvalho
 
Tudo e todos conectados - Vem aí a revolução!
Tudo e todos conectados - Vem aí a revolução!Tudo e todos conectados - Vem aí a revolução!
Tudo e todos conectados - Vem aí a revolução!Poliana Godinho Pires
 
Dez tendências que podem mudar nosso futuro nos próximos anos
Dez tendências que podem mudar nosso futuro nos próximos anosDez tendências que podem mudar nosso futuro nos próximos anos
Dez tendências que podem mudar nosso futuro nos próximos anosJuliano Kimura
 
Cisco Live Magazine ed.10 (Português)
Cisco Live Magazine ed.10 (Português)Cisco Live Magazine ed.10 (Português)
Cisco Live Magazine ed.10 (Português)Cisco do Brasil
 
Mídias sociais e blogs corporativos
Mídias sociais e blogs corporativosMídias sociais e blogs corporativos
Mídias sociais e blogs corporativoscafecomblogueiros
 
REALIDADE AUMENTADA/REALIDADE VIRTUAL/MIXED REALITY: QUAL SEU IMPACTO NO MARK...
REALIDADE AUMENTADA/REALIDADE VIRTUAL/MIXED REALITY: QUAL SEU IMPACTO NO MARK...REALIDADE AUMENTADA/REALIDADE VIRTUAL/MIXED REALITY: QUAL SEU IMPACTO NO MARK...
REALIDADE AUMENTADA/REALIDADE VIRTUAL/MIXED REALITY: QUAL SEU IMPACTO NO MARK...Meio & Mensagem
 

Semelhante a O medo que matou a Nokia (20)

Segunda apresentação de meu projeto de conclusão de curso.
Segunda apresentação de meu projeto de conclusão de curso.Segunda apresentação de meu projeto de conclusão de curso.
Segunda apresentação de meu projeto de conclusão de curso.
 
Revista programar 31
Revista programar 31Revista programar 31
Revista programar 31
 
Plano de marketing digital
Plano de marketing digitalPlano de marketing digital
Plano de marketing digital
 
Capitulo1 eb
Capitulo1 ebCapitulo1 eb
Capitulo1 eb
 
Data Driven Business Trends - Clear Inovaçao
Data Driven Business Trends  - Clear Inovaçao Data Driven Business Trends  - Clear Inovaçao
Data Driven Business Trends - Clear Inovaçao
 
Tendências 2015
Tendências 2015Tendências 2015
Tendências 2015
 
O Mercado e Desenvolvimento em Mobile
O Mercado e Desenvolvimento em MobileO Mercado e Desenvolvimento em Mobile
O Mercado e Desenvolvimento em Mobile
 
Infosistema mobile web_insurance
Infosistema mobile web_insuranceInfosistema mobile web_insurance
Infosistema mobile web_insurance
 
Infosistema mobile web_insurance
Infosistema mobile web_insuranceInfosistema mobile web_insurance
Infosistema mobile web_insurance
 
Executive Report 3CON_ Seguranca Mainframe
Executive Report 3CON_ Seguranca MainframeExecutive Report 3CON_ Seguranca Mainframe
Executive Report 3CON_ Seguranca Mainframe
 
A ti muda
A ti mudaA ti muda
A ti muda
 
Tudo e todos conectados - Vem aí a revolução!
Tudo e todos conectados - Vem aí a revolução!Tudo e todos conectados - Vem aí a revolução!
Tudo e todos conectados - Vem aí a revolução!
 
Dez tendências que podem mudar nosso futuro nos próximos anos
Dez tendências que podem mudar nosso futuro nos próximos anosDez tendências que podem mudar nosso futuro nos próximos anos
Dez tendências que podem mudar nosso futuro nos próximos anos
 
Tanium_Log4j.pdf
Tanium_Log4j.pdfTanium_Log4j.pdf
Tanium_Log4j.pdf
 
Apresentação foxconn
Apresentação foxconnApresentação foxconn
Apresentação foxconn
 
Apresentação foxconn
Apresentação foxconnApresentação foxconn
Apresentação foxconn
 
Cisco Live Magazine ed.10 (Português)
Cisco Live Magazine ed.10 (Português)Cisco Live Magazine ed.10 (Português)
Cisco Live Magazine ed.10 (Português)
 
II Conferência do Cyber Manifesto
II Conferência do Cyber ManifestoII Conferência do Cyber Manifesto
II Conferência do Cyber Manifesto
 
Mídias sociais e blogs corporativos
Mídias sociais e blogs corporativosMídias sociais e blogs corporativos
Mídias sociais e blogs corporativos
 
REALIDADE AUMENTADA/REALIDADE VIRTUAL/MIXED REALITY: QUAL SEU IMPACTO NO MARK...
REALIDADE AUMENTADA/REALIDADE VIRTUAL/MIXED REALITY: QUAL SEU IMPACTO NO MARK...REALIDADE AUMENTADA/REALIDADE VIRTUAL/MIXED REALITY: QUAL SEU IMPACTO NO MARK...
REALIDADE AUMENTADA/REALIDADE VIRTUAL/MIXED REALITY: QUAL SEU IMPACTO NO MARK...
 

Mais de Wankes Leandro

Cultura Adaptativa: (re) construindo a cultura receptiva à mudança
Cultura Adaptativa: (re) construindo a cultura receptiva à mudançaCultura Adaptativa: (re) construindo a cultura receptiva à mudança
Cultura Adaptativa: (re) construindo a cultura receptiva à mudançaWankes Leandro
 
Canvas de Projetos (Canvas Project Design)
Canvas de Projetos (Canvas Project Design)Canvas de Projetos (Canvas Project Design)
Canvas de Projetos (Canvas Project Design)Wankes Leandro
 
Macrotendências Mundiais - FIESP
Macrotendências Mundiais - FIESPMacrotendências Mundiais - FIESP
Macrotendências Mundiais - FIESPWankes Leandro
 
Palestra Tendências Emergentes de Gestão & Projetos - Prof Wankes Leandro
Palestra Tendências Emergentes de Gestão & Projetos - Prof Wankes LeandroPalestra Tendências Emergentes de Gestão & Projetos - Prof Wankes Leandro
Palestra Tendências Emergentes de Gestão & Projetos - Prof Wankes LeandroWankes Leandro
 
Fluxo dos 49 Processos de Gerenciamento de Projetos do Guia PMBOK 6 Edição do...
Fluxo dos 49 Processos de Gerenciamento de Projetos do Guia PMBOK 6 Edição do...Fluxo dos 49 Processos de Gerenciamento de Projetos do Guia PMBOK 6 Edição do...
Fluxo dos 49 Processos de Gerenciamento de Projetos do Guia PMBOK 6 Edição do...Wankes Leandro
 
WL Canvas de Projeto (v4)
WL Canvas de Projeto (v4)WL Canvas de Projeto (v4)
WL Canvas de Projeto (v4)Wankes Leandro
 
Inovações em Gerenciamento de Projetos
Inovações em Gerenciamento de ProjetosInovações em Gerenciamento de Projetos
Inovações em Gerenciamento de ProjetosWankes Leandro
 
Atualizando o mindset: colaboração, digital e entrega de valor
Atualizando o mindset: colaboração, digital e entrega de valorAtualizando o mindset: colaboração, digital e entrega de valor
Atualizando o mindset: colaboração, digital e entrega de valorWankes Leandro
 
Gerenciamento de Projetos & Empreendedorismo
Gerenciamento de Projetos & EmpreendedorismoGerenciamento de Projetos & Empreendedorismo
Gerenciamento de Projetos & EmpreendedorismoWankes Leandro
 
Otimização do Portfólio de Projetos - Prof. Wankes Leandro
Otimização do Portfólio de Projetos - Prof. Wankes LeandroOtimização do Portfólio de Projetos - Prof. Wankes Leandro
Otimização do Portfólio de Projetos - Prof. Wankes LeandroWankes Leandro
 
Palestra Virando o jogo: 3 ferramentas de gestão para transformar a crise em...
Palestra Virando o jogo: 3 ferramentas de gestão para transformar a crise em...Palestra Virando o jogo: 3 ferramentas de gestão para transformar a crise em...
Palestra Virando o jogo: 3 ferramentas de gestão para transformar a crise em...Wankes Leandro
 
O papel dos projetos na gestão estratégica focada em resultados
O papel dos projetos na gestão estratégica focada em resultadosO papel dos projetos na gestão estratégica focada em resultados
O papel dos projetos na gestão estratégica focada em resultadosWankes Leandro
 
Realinhamento (recuperação) de PMOs (Escritório de Projetos) já implantados
Realinhamento (recuperação) de PMOs (Escritório de Projetos) já implantadosRealinhamento (recuperação) de PMOs (Escritório de Projetos) já implantados
Realinhamento (recuperação) de PMOs (Escritório de Projetos) já implantadosWankes Leandro
 
Gestão coordenada de múltiplos projetos, Prof. Wankes Leandro - 13o Encontro ...
Gestão coordenada de múltiplos projetos, Prof. Wankes Leandro - 13o Encontro ...Gestão coordenada de múltiplos projetos, Prof. Wankes Leandro - 13o Encontro ...
Gestão coordenada de múltiplos projetos, Prof. Wankes Leandro - 13o Encontro ...Wankes Leandro
 
Apresentação Gestão Pública Premium - Prof. Wankes Leandro
Apresentação Gestão Pública Premium - Prof. Wankes LeandroApresentação Gestão Pública Premium - Prof. Wankes Leandro
Apresentação Gestão Pública Premium - Prof. Wankes LeandroWankes Leandro
 
Palestra Escritório de Projetos Governamentais (PMO): perspectivas
Palestra Escritório de Projetos Governamentais (PMO): perspectivasPalestra Escritório de Projetos Governamentais (PMO): perspectivas
Palestra Escritório de Projetos Governamentais (PMO): perspectivasWankes Leandro
 
Processo de gestão de portfólio na vida real: como eles funcionam - Prof. Wan...
Processo de gestão de portfólio na vida real: como eles funcionam - Prof. Wan...Processo de gestão de portfólio na vida real: como eles funcionam - Prof. Wan...
Processo de gestão de portfólio na vida real: como eles funcionam - Prof. Wan...Wankes Leandro
 
Estudo de caso - Erro de calculo em projeto de implantação de ERP
Estudo de caso - Erro de calculo em projeto de implantação de ERPEstudo de caso - Erro de calculo em projeto de implantação de ERP
Estudo de caso - Erro de calculo em projeto de implantação de ERPWankes Leandro
 
Estudo de caso - Implantação de PMO no BancoGov
Estudo de caso - Implantação de PMO no BancoGovEstudo de caso - Implantação de PMO no BancoGov
Estudo de caso - Implantação de PMO no BancoGovWankes Leandro
 

Mais de Wankes Leandro (20)

Cultura Adaptativa: (re) construindo a cultura receptiva à mudança
Cultura Adaptativa: (re) construindo a cultura receptiva à mudançaCultura Adaptativa: (re) construindo a cultura receptiva à mudança
Cultura Adaptativa: (re) construindo a cultura receptiva à mudança
 
Canvas de Projetos (Canvas Project Design)
Canvas de Projetos (Canvas Project Design)Canvas de Projetos (Canvas Project Design)
Canvas de Projetos (Canvas Project Design)
 
Macrotendências Mundiais - FIESP
Macrotendências Mundiais - FIESPMacrotendências Mundiais - FIESP
Macrotendências Mundiais - FIESP
 
Palestra Tendências Emergentes de Gestão & Projetos - Prof Wankes Leandro
Palestra Tendências Emergentes de Gestão & Projetos - Prof Wankes LeandroPalestra Tendências Emergentes de Gestão & Projetos - Prof Wankes Leandro
Palestra Tendências Emergentes de Gestão & Projetos - Prof Wankes Leandro
 
MVP Canvas
MVP CanvasMVP Canvas
MVP Canvas
 
Fluxo dos 49 Processos de Gerenciamento de Projetos do Guia PMBOK 6 Edição do...
Fluxo dos 49 Processos de Gerenciamento de Projetos do Guia PMBOK 6 Edição do...Fluxo dos 49 Processos de Gerenciamento de Projetos do Guia PMBOK 6 Edição do...
Fluxo dos 49 Processos de Gerenciamento de Projetos do Guia PMBOK 6 Edição do...
 
WL Canvas de Projeto (v4)
WL Canvas de Projeto (v4)WL Canvas de Projeto (v4)
WL Canvas de Projeto (v4)
 
Inovações em Gerenciamento de Projetos
Inovações em Gerenciamento de ProjetosInovações em Gerenciamento de Projetos
Inovações em Gerenciamento de Projetos
 
Atualizando o mindset: colaboração, digital e entrega de valor
Atualizando o mindset: colaboração, digital e entrega de valorAtualizando o mindset: colaboração, digital e entrega de valor
Atualizando o mindset: colaboração, digital e entrega de valor
 
Gerenciamento de Projetos & Empreendedorismo
Gerenciamento de Projetos & EmpreendedorismoGerenciamento de Projetos & Empreendedorismo
Gerenciamento de Projetos & Empreendedorismo
 
Otimização do Portfólio de Projetos - Prof. Wankes Leandro
Otimização do Portfólio de Projetos - Prof. Wankes LeandroOtimização do Portfólio de Projetos - Prof. Wankes Leandro
Otimização do Portfólio de Projetos - Prof. Wankes Leandro
 
Palestra Virando o jogo: 3 ferramentas de gestão para transformar a crise em...
Palestra Virando o jogo: 3 ferramentas de gestão para transformar a crise em...Palestra Virando o jogo: 3 ferramentas de gestão para transformar a crise em...
Palestra Virando o jogo: 3 ferramentas de gestão para transformar a crise em...
 
O papel dos projetos na gestão estratégica focada em resultados
O papel dos projetos na gestão estratégica focada em resultadosO papel dos projetos na gestão estratégica focada em resultados
O papel dos projetos na gestão estratégica focada em resultados
 
Realinhamento (recuperação) de PMOs (Escritório de Projetos) já implantados
Realinhamento (recuperação) de PMOs (Escritório de Projetos) já implantadosRealinhamento (recuperação) de PMOs (Escritório de Projetos) já implantados
Realinhamento (recuperação) de PMOs (Escritório de Projetos) já implantados
 
Gestão coordenada de múltiplos projetos, Prof. Wankes Leandro - 13o Encontro ...
Gestão coordenada de múltiplos projetos, Prof. Wankes Leandro - 13o Encontro ...Gestão coordenada de múltiplos projetos, Prof. Wankes Leandro - 13o Encontro ...
Gestão coordenada de múltiplos projetos, Prof. Wankes Leandro - 13o Encontro ...
 
Apresentação Gestão Pública Premium - Prof. Wankes Leandro
Apresentação Gestão Pública Premium - Prof. Wankes LeandroApresentação Gestão Pública Premium - Prof. Wankes Leandro
Apresentação Gestão Pública Premium - Prof. Wankes Leandro
 
Palestra Escritório de Projetos Governamentais (PMO): perspectivas
Palestra Escritório de Projetos Governamentais (PMO): perspectivasPalestra Escritório de Projetos Governamentais (PMO): perspectivas
Palestra Escritório de Projetos Governamentais (PMO): perspectivas
 
Processo de gestão de portfólio na vida real: como eles funcionam - Prof. Wan...
Processo de gestão de portfólio na vida real: como eles funcionam - Prof. Wan...Processo de gestão de portfólio na vida real: como eles funcionam - Prof. Wan...
Processo de gestão de portfólio na vida real: como eles funcionam - Prof. Wan...
 
Estudo de caso - Erro de calculo em projeto de implantação de ERP
Estudo de caso - Erro de calculo em projeto de implantação de ERPEstudo de caso - Erro de calculo em projeto de implantação de ERP
Estudo de caso - Erro de calculo em projeto de implantação de ERP
 
Estudo de caso - Implantação de PMO no BancoGov
Estudo de caso - Implantação de PMO no BancoGovEstudo de caso - Implantação de PMO no BancoGov
Estudo de caso - Implantação de PMO no BancoGov
 

Último

Mini livro sanfona - Diga não ao bullying
Mini livro sanfona - Diga não ao  bullyingMini livro sanfona - Diga não ao  bullying
Mini livro sanfona - Diga não ao bullyingMary Alvarenga
 
A Unidade de Espiritualidade Eudista se une ao sentimiento de toda a igreja u...
A Unidade de Espiritualidade Eudista se une ao sentimiento de toda a igreja u...A Unidade de Espiritualidade Eudista se une ao sentimiento de toda a igreja u...
A Unidade de Espiritualidade Eudista se une ao sentimiento de toda a igreja u...Unidad de Espiritualidad Eudista
 
POETAS CONTEMPORANEOS_TEMATICAS_explicacao.pptx
POETAS CONTEMPORANEOS_TEMATICAS_explicacao.pptxPOETAS CONTEMPORANEOS_TEMATICAS_explicacao.pptx
POETAS CONTEMPORANEOS_TEMATICAS_explicacao.pptxJMTCS
 
Projeto leitura HTPC abril - FORMAÇÃP SOBRE O PROJETO
Projeto leitura HTPC abril - FORMAÇÃP SOBRE O PROJETOProjeto leitura HTPC abril - FORMAÇÃP SOBRE O PROJETO
Projeto leitura HTPC abril - FORMAÇÃP SOBRE O PROJETODouglasVasconcelosMa
 
Apreciação crítica -exercícios de escrita
Apreciação crítica -exercícios de escritaApreciação crítica -exercícios de escrita
Apreciação crítica -exercícios de escritaeliana862656
 
O Espetaculo das Racas - Cienti - Lilia Moritz Schwarcz capítulo 2.pdf
O Espetaculo das Racas - Cienti - Lilia Moritz Schwarcz capítulo 2.pdfO Espetaculo das Racas - Cienti - Lilia Moritz Schwarcz capítulo 2.pdf
O Espetaculo das Racas - Cienti - Lilia Moritz Schwarcz capítulo 2.pdfQueleLiberato
 
Slides Lição 01, Central Gospel, Os Sinais do Fim dos Tempos 2Tr24.pptx
Slides Lição 01, Central Gospel, Os Sinais do Fim dos Tempos 2Tr24.pptxSlides Lição 01, Central Gospel, Os Sinais do Fim dos Tempos 2Tr24.pptx
Slides Lição 01, Central Gospel, Os Sinais do Fim dos Tempos 2Tr24.pptxLuizHenriquedeAlmeid6
 
Linguagem verbal , não verbal e mista.pdf
Linguagem verbal , não verbal e mista.pdfLinguagem verbal , não verbal e mista.pdf
Linguagem verbal , não verbal e mista.pdfLaseVasconcelos1
 
Ser Mãe Atípica, uma jornada de amor e aceitação
Ser Mãe Atípica, uma jornada de amor e aceitaçãoSer Mãe Atípica, uma jornada de amor e aceitação
Ser Mãe Atípica, uma jornada de amor e aceitaçãoJayaneSales1
 
Prova de Empreendedorismo com gabarito.pptx
Prova de Empreendedorismo com gabarito.pptxProva de Empreendedorismo com gabarito.pptx
Prova de Empreendedorismo com gabarito.pptxJosAurelioGoesChaves
 
Slides Lição 3, CPAD, O Céu - o Destino do Cristão, 2Tr24,.pptx
Slides Lição 3, CPAD, O Céu - o Destino do Cristão, 2Tr24,.pptxSlides Lição 3, CPAD, O Céu - o Destino do Cristão, 2Tr24,.pptx
Slides Lição 3, CPAD, O Céu - o Destino do Cristão, 2Tr24,.pptxLuizHenriquedeAlmeid6
 
Estudo Dirigido de Literatura / Terceira Série do E.M.
Estudo Dirigido de Literatura / Terceira Série do E.M.Estudo Dirigido de Literatura / Terceira Série do E.M.
Estudo Dirigido de Literatura / Terceira Série do E.M.Paula Meyer Piagentini
 
AVALIAÇÃO INTEGRADA 1ª SÉRIE - EM - 1º BIMESTRE ITINERÁRIO CIÊNCIAS DAS NATUREZA
AVALIAÇÃO INTEGRADA 1ª SÉRIE - EM - 1º BIMESTRE ITINERÁRIO CIÊNCIAS DAS NATUREZAAVALIAÇÃO INTEGRADA 1ª SÉRIE - EM - 1º BIMESTRE ITINERÁRIO CIÊNCIAS DAS NATUREZA
AVALIAÇÃO INTEGRADA 1ª SÉRIE - EM - 1º BIMESTRE ITINERÁRIO CIÊNCIAS DAS NATUREZAEdioFnaf
 
Minha Luta (Mein Kampf), A História do País que Lutou contra a União Soviétic...
Minha Luta (Mein Kampf), A História do País que Lutou contra a União Soviétic...Minha Luta (Mein Kampf), A História do País que Lutou contra a União Soviétic...
Minha Luta (Mein Kampf), A História do País que Lutou contra a União Soviétic...nexocan937
 
Revolução Industrial - Revolução Industrial .pptx
Revolução Industrial - Revolução Industrial .pptxRevolução Industrial - Revolução Industrial .pptx
Revolução Industrial - Revolução Industrial .pptxHlioMachado1
 
organizaao-do-clube-de-lideres-ctd-aamar_compress.pdf
organizaao-do-clube-de-lideres-ctd-aamar_compress.pdforganizaao-do-clube-de-lideres-ctd-aamar_compress.pdf
organizaao-do-clube-de-lideres-ctd-aamar_compress.pdfCarlosRodrigues832670
 
Sistema de Bibliotecas UCS - A descoberta da terra
Sistema de Bibliotecas UCS  - A descoberta da terraSistema de Bibliotecas UCS  - A descoberta da terra
Sistema de Bibliotecas UCS - A descoberta da terraBiblioteca UCS
 
Modelos atômicos: quais são, história, resumo
Modelos atômicos: quais são, história, resumoModelos atômicos: quais são, história, resumo
Modelos atômicos: quais são, história, resumoprofleticiasantosbio
 
Apresentação sobre o Combate a Dengue 2024
Apresentação sobre o Combate a Dengue 2024Apresentação sobre o Combate a Dengue 2024
Apresentação sobre o Combate a Dengue 2024GleyceMoreiraXWeslle
 

Último (20)

Mini livro sanfona - Diga não ao bullying
Mini livro sanfona - Diga não ao  bullyingMini livro sanfona - Diga não ao  bullying
Mini livro sanfona - Diga não ao bullying
 
A Unidade de Espiritualidade Eudista se une ao sentimiento de toda a igreja u...
A Unidade de Espiritualidade Eudista se une ao sentimiento de toda a igreja u...A Unidade de Espiritualidade Eudista se une ao sentimiento de toda a igreja u...
A Unidade de Espiritualidade Eudista se une ao sentimiento de toda a igreja u...
 
POETAS CONTEMPORANEOS_TEMATICAS_explicacao.pptx
POETAS CONTEMPORANEOS_TEMATICAS_explicacao.pptxPOETAS CONTEMPORANEOS_TEMATICAS_explicacao.pptx
POETAS CONTEMPORANEOS_TEMATICAS_explicacao.pptx
 
Projeto leitura HTPC abril - FORMAÇÃP SOBRE O PROJETO
Projeto leitura HTPC abril - FORMAÇÃP SOBRE O PROJETOProjeto leitura HTPC abril - FORMAÇÃP SOBRE O PROJETO
Projeto leitura HTPC abril - FORMAÇÃP SOBRE O PROJETO
 
“O AMANHÃ EXIGE O MELHOR DE HOJE” _
“O AMANHÃ EXIGE O MELHOR DE HOJE”       _“O AMANHÃ EXIGE O MELHOR DE HOJE”       _
“O AMANHÃ EXIGE O MELHOR DE HOJE” _
 
Apreciação crítica -exercícios de escrita
Apreciação crítica -exercícios de escritaApreciação crítica -exercícios de escrita
Apreciação crítica -exercícios de escrita
 
O Espetaculo das Racas - Cienti - Lilia Moritz Schwarcz capítulo 2.pdf
O Espetaculo das Racas - Cienti - Lilia Moritz Schwarcz capítulo 2.pdfO Espetaculo das Racas - Cienti - Lilia Moritz Schwarcz capítulo 2.pdf
O Espetaculo das Racas - Cienti - Lilia Moritz Schwarcz capítulo 2.pdf
 
Slides Lição 01, Central Gospel, Os Sinais do Fim dos Tempos 2Tr24.pptx
Slides Lição 01, Central Gospel, Os Sinais do Fim dos Tempos 2Tr24.pptxSlides Lição 01, Central Gospel, Os Sinais do Fim dos Tempos 2Tr24.pptx
Slides Lição 01, Central Gospel, Os Sinais do Fim dos Tempos 2Tr24.pptx
 
Linguagem verbal , não verbal e mista.pdf
Linguagem verbal , não verbal e mista.pdfLinguagem verbal , não verbal e mista.pdf
Linguagem verbal , não verbal e mista.pdf
 
Ser Mãe Atípica, uma jornada de amor e aceitação
Ser Mãe Atípica, uma jornada de amor e aceitaçãoSer Mãe Atípica, uma jornada de amor e aceitação
Ser Mãe Atípica, uma jornada de amor e aceitação
 
Prova de Empreendedorismo com gabarito.pptx
Prova de Empreendedorismo com gabarito.pptxProva de Empreendedorismo com gabarito.pptx
Prova de Empreendedorismo com gabarito.pptx
 
Slides Lição 3, CPAD, O Céu - o Destino do Cristão, 2Tr24,.pptx
Slides Lição 3, CPAD, O Céu - o Destino do Cristão, 2Tr24,.pptxSlides Lição 3, CPAD, O Céu - o Destino do Cristão, 2Tr24,.pptx
Slides Lição 3, CPAD, O Céu - o Destino do Cristão, 2Tr24,.pptx
 
Estudo Dirigido de Literatura / Terceira Série do E.M.
Estudo Dirigido de Literatura / Terceira Série do E.M.Estudo Dirigido de Literatura / Terceira Série do E.M.
Estudo Dirigido de Literatura / Terceira Série do E.M.
 
AVALIAÇÃO INTEGRADA 1ª SÉRIE - EM - 1º BIMESTRE ITINERÁRIO CIÊNCIAS DAS NATUREZA
AVALIAÇÃO INTEGRADA 1ª SÉRIE - EM - 1º BIMESTRE ITINERÁRIO CIÊNCIAS DAS NATUREZAAVALIAÇÃO INTEGRADA 1ª SÉRIE - EM - 1º BIMESTRE ITINERÁRIO CIÊNCIAS DAS NATUREZA
AVALIAÇÃO INTEGRADA 1ª SÉRIE - EM - 1º BIMESTRE ITINERÁRIO CIÊNCIAS DAS NATUREZA
 
Minha Luta (Mein Kampf), A História do País que Lutou contra a União Soviétic...
Minha Luta (Mein Kampf), A História do País que Lutou contra a União Soviétic...Minha Luta (Mein Kampf), A História do País que Lutou contra a União Soviétic...
Minha Luta (Mein Kampf), A História do País que Lutou contra a União Soviétic...
 
Revolução Industrial - Revolução Industrial .pptx
Revolução Industrial - Revolução Industrial .pptxRevolução Industrial - Revolução Industrial .pptx
Revolução Industrial - Revolução Industrial .pptx
 
organizaao-do-clube-de-lideres-ctd-aamar_compress.pdf
organizaao-do-clube-de-lideres-ctd-aamar_compress.pdforganizaao-do-clube-de-lideres-ctd-aamar_compress.pdf
organizaao-do-clube-de-lideres-ctd-aamar_compress.pdf
 
Sistema de Bibliotecas UCS - A descoberta da terra
Sistema de Bibliotecas UCS  - A descoberta da terraSistema de Bibliotecas UCS  - A descoberta da terra
Sistema de Bibliotecas UCS - A descoberta da terra
 
Modelos atômicos: quais são, história, resumo
Modelos atômicos: quais são, história, resumoModelos atômicos: quais são, história, resumo
Modelos atômicos: quais são, história, resumo
 
Apresentação sobre o Combate a Dengue 2024
Apresentação sobre o Combate a Dengue 2024Apresentação sobre o Combate a Dengue 2024
Apresentação sobre o Combate a Dengue 2024
 

O medo que matou a Nokia

  • 1. Educação online https://www.facebook.com/quadriviumacademic/ QUEM MATOU A NOKIA? A NOKIA. Quy Huy – INSEAD, França Timo Vuori – INSEAD, França (Texto publicado originalmente em 2016 no INSEAD Knowledge com o título “Who killed Nokia? Nokia did”. Tradução: Prof. Humberto Elias Garcia Lopes, Quadrivium Academic Intelligence) A queda da Nokia do topo da pirâmide dos smartphones é tipicamente atribuída a três fatores por executivos que tentam explicá-la: 1) a Nokia era tecnicamente inferior à Apple; 2) a empresa era complacente e 3) seus líderes não perceberam a chegada disruptiva do iPhone. Nós argumentamos que nenhum desses três fatores explicam a queda da Nokia. Como afirmamos anteriormente, a Nokia perdeu a batalha dos smartphones por causa de diversos medos compartilhados entre a média e a alta gerência, levando à inércia completa da empresa e deixando-a sem forças para responder ao aparelho inovador da Apple. Em um artigo recente, nós cavamos mais fundo nas causas que tornaram esses medos tão prevalentes. Baseados nas descobertas de uma investigação em profundidade e em 76 entrevistas com altos e médios gestores, engenheiros e especialistas externos, nós concluímos que esse medo organizacional se baseou em uma cultura de líderes temperamentais e média gerência aterrorizada, com medo de dizer a verdade. O medo que congelou a empresa surgiu de dois lugares. Em primeiro lugar, a alta gerência tinha reputação aterrorizante, que era amplamente compartilhada pela média gerência – pessoas que tipicamente tinham títulos de vice-presidente ou diretor na Nokia. Nós ficamos atônitos com descrições de que alguns membros do conselho da Nokia e da alta gerência eram “extremamente temperamentais”, frequentemente gritando com as pessoas “a plenos pulmões”. Um consultor nos disse que era muito difícil dizer a eles coisas que eles não queriam ouvir. Ameaças de demissões ou de rebaixamento na empresa eram comuns. Em segundo lugar, a alta gerência tinha medo do ambiente externo e de não cumprir suas metas trimestrais, dado o foco extremamente alto da Nokia em tarefas e desempenho, o que impactava como eles tratavam a média gerência. Eles percebiam que a Nokia precisava de um sistema operacional melhor para seus aparelhos a fim de enfrentar o iOS da Apple. Eles também sabiam que levaria anos para desenvolver tal sistema, mas tinham medo de reconhecer publicamente a inferioridade do Symbian – seu sistema operacional na época – para não parecerem fracassados perante investidores externos, fornecedores e consumidores – perdendo-os rapidamente para os
  • 2. Educação online https://www.facebook.com/quadriviumacademic/ concorrentes. “Leva anos para fazer um novo sistema operacional. Por isso tínhamos que manter a fé no Symbiam”, disse um membro da alta gerência. Ninguém queria ser o porta-voz de notícias ruins. Entretanto, a alta gerência investiu no desenvolvimento de novas plataformas tecnológicas que ela acreditava serem capazes de vencer o iPhone no médio prazo. A alta gerência fez com que a média gerência tivesse medo de desapontá-la – determinando que eles não eram ambiciosos o suficiente para atingir os objetivos estabelecidos. Um membro da média gerência sugeriu a um colega que ele desafiasse a decisão de uma das pessoas na alta gerência, mas esse colega disse: “que ele não tinha coragem, pois tinha família e crianças pequenas para cuidar.” Temendo as reações da alta gerência, a média gerência ficava calada ou fornecia informações filtradas, artificialmente otimistas. Um membro da média gerência nos disse que “a informação não fluía para cima. Nós mentíamos o tempo todo para a alta gerência... eu me lembro de exemplos quando tínhamos um gráfico e o supervisor nos dizia para mover os dados para a direita, a fim de dar uma impressão melhor. Então esse supervisor apresentava esses dados para os executivos da alta gerência. Havia situações nas quais ninguém sabia que as coisas estavam mal, mas nós pensávamos: de que adianta contar à alta gerência sobre isso? Certamente as coisas não ficarão melhores. Nós discutíamos esse tipo de mentira abertamente.” Esse medo compartilhado era exacerbado pela cultura de status dentro da Nokia, que fazia todo mundo querer manter o poder. Isso ocorria por medo de ter seus recursos alocados em outros lugares ou pela ameaça de ser rebaixado e mandado para um setor sem importância se mencionasse notícias ruins ou mostrasse que não era ambicioso o suficiente para dar conta das tarefas desafiadoras na empresa. O imenso medo da alta gerência em relação ao ambiente externo e o pavor entre os membros da média gerência levaram a uma desconexão de percepções entre esses dois grupos sobre o quão rapidamente a Nokia poderia lançar um novo smartphone e desenvolver um avançado software para competir com o iPhone. Dados os sinais otimistas vindos da média gerência, a alta gerência não tinha dúvidas sobre pressionar esses gestores de nível médio ainda mais para vencer a Apple – afinal, a alta gerência estava apenas elevando as metas. Apavorados pela possibilidade da Nokia perder seu domínio do mercado mundial e apresentar resultados financeiros decepcionantes, a alta gerência pressionou a média gerência a desenvolver rapidamente um telefone touchscreen. Eles reconheceram isso nas entrevistas conosco, como confessa um membro da alta gerência:
  • 3. Educação online https://www.facebook.com/quadriviumacademic/ “A pressão que colocamos sobre os desenvolvedores do Symbian foi insana, já que a realidade comercial nos colocava contra a parede de uma forma intensa. Nós tínhamos que ter alguma coisa para vender no mercado.” Um líder da organização MeeGo, escalada para desenvolver a plataforma que sucederia o Symbian disse: “nós falávamos de um atraso de pelo menos um semestre, se não de um ano. Mas a alta gerência dizia para continuarmos e corrermos mais rápido.” Além da pressão verbal, a alta gerência também pressionava por desempenho mais rápido na seleção de pessoal. Mais tarde eles admitiram para nós que favoreceram pessoas mais jovens, que aparentavam uma atitude do tipo “eu consigo, eu posso”. Isso levou a média gerência a uma situação de promessas demais e entregas de menos. Um membro da média gerência nos disse que “você pode obter recursos prometendo alguma coisa mais cedo ou prometendo muito. É um trabalho de vendas.” Isso se tornou pior pela falta de competência técnica entre os membros da alta gerência, influenciando como eles entenderiam as limitações tecnológicas durante o estabelecimento de metas. Conforme um gerente de nível médio nos apontou, na Apple os gerentes de nível mais alto eram engenheiros: “Nós tornamos tudo um estudo de caso e usamos números para provar que aquilo é bom. Enquanto isso, a Apple é voltada para a engenharia”. Membros da alta gerência reconheceram para nós que “não havia real competência em software na equipe de alta gerência”. A Nokia, portanto, acabou alocando atenção e recursos desproporcionais para o desenvolvimento de novos smartphones para demandas de mercado no curto prazo, deixando em segundo plano o desenvolvimento de um sistema operacional capaz de competir com a Apple. A qualidade dos aparelhos da Nokia declinou gradualmente. Em 2007, a empresa lançou o smartphone N95, cheio de recursos de música, navegação GPS, tela grande - mas não touchscreen – e capacidade completa de navegação na internet. Deficiências no software do aparelho foram aceitas em prol do lançamento rápido. Foi um sucesso, mas problemas sérios de qualidade logo emergiram. Em 2008 a Nokia lançou seu primeiro aparelho touchscreen, o 5800, com preço mais baixo que o iPhone. Foi um sucesso comercial, mas o aparelho estava “um ano e meio atrasado” devido aos problemas de desenvolvimento de software. Em 2009, o N97 foi lançado para superar o iPhone, mas um membro da alta gerência admitiu que o aparelho era “um fiasco total em termos de qualidade de produto”. Em 2010 veio o suposto “matador do iPhone”, um aparelho com tela touchscreen - um ano depois do planejado – mas ele apresentou baixa usabilidade e
  • 4. Educação online https://www.facebook.com/quadriviumacademic/ falhou em ser um real competidor para o iOS e o Android. Um novo CEO – Stephen Elop, contratado mais tarde naquele ano – decidiu que a Nokia ficaria em melhor situação comprando software em outro lugar e formando uma aliança com a Microsoft em 2011. Conforme sabemos, esse movimento acelerou o declínio da empresa, ao ponto em que a Microsoft comprou o negócio de aparelhos celulares da Nokia em 2013. O valor de mercado da Nokia declinou cerca de 90% em apenas seis anos, ficando em torno de 100 bilhões de dólares americanos. Apesar de seu enorme poder de pesquisa e desenvolvimento, sua destreza técnica e sua visão inovadora – as patentes da Nokia ainda geram receitas de cerca de 600 milhões de dólares americanos por ano, oriundas de pagamentos feitos por seus antigos rivais como Apple e Samsung – a queda final da Nokia se deveu à política interna. Em resumo, as pessoas na Nokia enfraqueceram a empresa, tornando-a crescentemente vulnerável às forças competitivas. Quando o medo passou a permear todos os níveis, aqueles que seguravam as pontas na empresa voltaram-se para seus próprios interesses, protegendo recursos, eles mesmos e seus setores, deixando passar poucas informações por medo de prejudicar suas carreiras. A alta gerência falhou em motivar a média gerência com suas abordagens cruéis, ficando no escuro sobre o que realmente estava acontecendo. Enquanto o medo modesto pode ser saudável para motivação, quando usado indiscriminadamente ele pode ser como uma droga, cujos riscos geram efeitos colaterais danosos. Para reduzir esse risco, líderes devem estar atentos para as emoções do grupo como um todo. Como apontamos em outro artigo, aqueles com habilidade para identificar as várias emoções coletivas são vistos como líderes transformacionais efetivos. Líderes podem desenvolver uma capacidade emocional coletiva nas suas organizações. O medo só pode ser um motivador se a gerência fornecer às pessoas meios para lidar com esses medos. A alta administração da Nokia deveria ter encorajado e adotado diálogos mais autênticos e psicologicamente saudáveis, coordenação interna e mecanismos de feedback para entender o real retrato emocional da organização. Eles então deveriam ter sido capazes de avaliar melhor o que era possível e o que não era, além do mais importante: o que fazer sobre isso.