[slides] Introdução à Gestão de Projetos (2015: 2º semestre)

1.429 visualizações

Publicada em

Slides da disciplina "Introdução à Gestão de Projetos"

Curso: MBA em Gestão de Projetos

Última atualização: 20/09/2015

Publicada em: Negócios
0 comentários
5 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
1.429
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
184
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
204
Comentários
0
Gostaram
5
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

[slides] Introdução à Gestão de Projetos (2015: 2º semestre)

  1. 1. Introdução à Gestão de Projetos Alessandro Almeida www.alessandroalmeida.com MBA EM GESTÃO DE PROJETOS SLIDES DAS AULAS 2º semestre de 2015
  2. 2. Navegue pelo conteúdo DATA DA AULA TÓPICOS ABORDADOS LINK 18/08/2015 Combinando o jogo. Bibliografia Acesse 25/08/2015 Definições iniciais. Por que estudar gestão de projetos? Responsabilidades do gerente de projeto. Acesse 01/09/2015 Ciclo de vida dos projetos. Acesse 08/09/2015 Como nascem os projetos? Acesse 15/09/2015 Viabilidade de projetos. Projeto, programa e portfólio. Estruturas organizacionais. Acesse 06/10/2015 Liderança Acesse
  3. 3. Introdução à Gestão de Projetos Alessandro Almeida www.alessandroalmeida.com 18/08/2015 MBA EM GESTÃO DE PROJETOS Clique aqui para escolher outra aula
  4. 4. COMBINANDO O JOGO
  5. 5. Objetivos da disciplina • Apresentar os conceitos básicos de projetos e gestão de projetos • Fornecer a base para as próximas disciplinas que compõem o curso
  6. 6. Alguns tópicos que abordaremos... • Metodologias • Ciclo de vida • Como nascem os projetos? • Áreas de conhecimento • Viabilidade técnica e financeira • Estrutura organizacional
  7. 7. Como vamos atingir o objetivo? • Aulas expositivas • Estudos de caso • Discussões • Atividades
  8. 8. PARÊNTESES Sobre as boas práticas ou melhores práticas
  9. 9. Sobre as “boas práticas” ou “melhores práticas” • Cuidado!!!! – Quem definiu que as práticas são boas ou melhores? – A empresa fez uma avaliação? – Houve um diagnóstico? – Os principais stakeholders foram ouvidos?
  10. 10. Sobre as “boas práticas” ou “melhores práticas” • Sinal de alerta: – Consultoria ou um grupo restrito definindo e decidindo as “melhores” práticas para a empresa
  11. 11. Sobre as “boas práticas” ou “melhores práticas” Cuidado ao tratar alguma prática de sucesso como ideologia profissional !
  12. 12. Referência principal
  13. 13. Outras referências
  14. 14. Outras referências
  15. 15. Outras referências Acreditem, outras sugestões de livros serão citadas durante as aulas...
  16. 16. Combinando o jogo • Dinâmica das aulas – Sem monólogo, por favor! • Tragam seus questionamentos, ideias e experiências! • A colaboração ajuda na construção do conhecimento.
  17. 17. Combinando o jogo • Dinâmica das aulas – Material em constante mudança • Materiais disponíveis nos endereços: – www.slideshare.net/alessandroalmeida
  18. 18. Combinando o jogo • Variáveis: – Participação nas atividades (P) – Avaliação Final (A) • A média (M) será calculada da seguinte forma: M = (0,6 * P)+(0,4 * A)
  19. 19. Mas o professor também será avaliado!
  20. 20. Como serei avaliado? • Em todas as aulas... – O feedback de vocês é fundamental – Ajustes na dinâmica (conteúdo, velocidade, etc.) – Coordenação do curso – Ouvidoria do UNIFIEO • Na última aula... – Avaliação sobre a disciplina
  21. 21. Como serei avaliado? • Em todas as aulas... – O feedback de vocês é fundamental – Ajustes na dinâmica (conteúdo, velocidade, etc.) – Coordenação do curso – Ouvidoria do UNIFIEO • Na última aula... – Avaliação sobre a disciplina
  22. 22. Contatos e downloads das aulas • Pessoalmente ou através do endereço alessandro.almeida@uol.com.br • Downloads: – www.slideshare.net/alessandroalmeida
  23. 23. Nossa programação Aulas todas as terças, das 19:00 às 22:30 Aula inicial: 11/08 | Aula final: 06/10
  24. 24. INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
  25. 25. ANTES DE COMEÇAR, VAMOS PREPARAR O ALICERCE
  26. 26. ATIVIDADE: DEFINIÇÕES INICIAIS Projeto e Gestão de Projetos: Como definir? Por que é importante se preocupar com isso?
  27. 27. Atividade: Definições iniciais • Considerando os artigos... – O dilema da pitanga na Natura – Deu pane no sistema da Allianz no Brasil • ...discutam sobre os tópicos sugeridos
  28. 28. Introdução à Gestão de Projetos Alessandro Almeida www.alessandroalmeida.com 25/08/2015 MBA EM GESTÃO DE PROJETOS Clique aqui para escolher outra aula
  29. 29. Qual ferramenta para controle de projetos está instalada no seu computador?
  30. 30. INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
  31. 31. ANTES DE COMEÇAR, VAMOS PREPARAR O ALICERCE
  32. 32. ATIVIDADE: DEFINIÇÕES INICIAIS Projeto e Gestão de Projetos: Como definir? Por que é importante se preocupar com isso?
  33. 33. Atividade: Definições iniciais • Considerando os artigos... – O dilema da pitanga na Natura – Deu pane no sistema da Allianz no Brasil • ...discutam sobre os tópicos sugeridos
  34. 34. Atividade: Definições iniciais 1. Como podemos definir um projeto? Quais são as suas principais características? 2. O que é gestão de projetos? 3. Quais erros vocês identificaram na gestão dos projetos citados nos artigos? 4. Como deveria ter sido feita a gestão dos projetos citados nos artigos? 5. Qual é a forma correta de gerenciar um projeto?
  35. 35. O QUE É PROJETO?
  36. 36. Projeto • Definição do Dicionário Houaiss: – “ideia, desejo, intenção de fazer ou realizar (algo), no futuro; plano” • Definição do PMBOK, 5ª edição: – Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.
  37. 37. Projeto • Algumas características de um projeto: – Objetivo e metas definidos – Início e fim definidos – São únicos (é improvável que você realize dois projetos exatamente iguais) – Entregas (conforme requisitos) – Possui premissas, restrições, partes interessadas (stakeholders) e patrocinador (sponsor)
  38. 38. Projeto • Exemplos: – Organização de uma festa de casamento – Desenvolvimento de um software – Implementação de um ERP – Construção de uma casa – Compra de um carro – Viagem
  39. 39. Projetos... Algo mais antigo do que a gente imagina!
  40. 40. Gerenciamento de Projetos • Palavras-chave: Gestão e Gerir • Gestão: – “ato ou efeito de gerir; administração, gerência” – Fonte: Dicionário Houaiss • Gerir: – “exercer gerência sobre; administrar, dirigir, gerenciar” – Fonte: Dicionário Houaiss
  41. 41. Gerenciamento de Projetos • Definição do PMBOK, 5ª edição: – A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
  42. 42. Gerenciamento de Projetos Administrar, direcionar e ter controle sobre o projeto
  43. 43. POR QUE A SUA EMPRESA PRECISA CUIDAR DO GERENCIAMENTO DOS PROJETOS? Motivação
  44. 44. Como funciona lá na firma? Talvez em sua empresa exista o “herói” comum quando não cuidamos do gerenciamento de projetos...
  45. 45. Jack Bauer Gerente de Projeto comum em diversas empresas...
  46. 46. Jack Bauer Gerente de Projeto comum em diversas empresas... • Está sempre sob pressão • Nunca tira férias • Anda sempre estressado • Nunca tem tempo para os amigos • Nunca se diverte • Sempre tem que trabalhar 24 horas direto • Até consegue terminar o projeto, mas...
  47. 47. Jack Bauer Gerente de Projeto comum em diversas empresas...
  48. 48. Mas há um problema! Jack Bauer Gerente de Projeto comum em diversas empresas...
  49. 49. O Jack Bauer mudou de profissão!
  50. 50. ALGUNS NÚMEROS... Para não ficarmos somente na percepção!
  51. 51. Alguns números... • Os números apresentados nos próximos slides são baseados na edição 2013 do Benchmarking em Gerenciamento de Projetos – Realizado por capítulos nacionais e internacionais do PMI – Disponível para download gratuito no endereço www.pmsurvey.org
  52. 52. Alguns números... • Setor considerado: Tecnologia da Informação – Não é possível filtrar por tipo de projeto (por exemplo: “Projetos de desenvolvimento de software” ou “Projetos de Infraestrutura de TI”)
  53. 53. Frequência com que os projetos alcançam metas de prazo, custo, qualidade e satisfação do cliente 3% 69% 26% 2% Sempre Na maioria das vezes Poucas vezes Nunca
  54. 54. Podemos confiar cegamente nos números apresentados? • Pode ser que a maioria das pessoas que responderam a pesquisa sejam os gerentes dos projetos • A definição de sempre, na maioria das vezes, poucas vezes e nunca varia de pessoa para pessoa
  55. 55. (Recomendação de Leitura)
  56. 56. Outros problemas frequentes em projetos • Comunicação • Escopo não definido adequadamente • Mudanças de escopo constantes • Estimativas incorretas • Gestão de riscos • Limitação de recursos • Papéis e responsabilidades não definidos • Entre outros...
  57. 57. Outros problemas frequentes em projetos • Comunicação • Escopo não definido adequadamente • Mudanças de escopo constantes • Estimativas incorretas • Gestão de riscos • Limitação de recursos • Papéis e responsabilidades não definidos • Entre outros... Somente 1% das organizações informaram “não temos problemas em nossos projetos”
  58. 58. Conclusão Gerente de Projeto
  59. 59. Motivação • Agora, a principal motivação para nos preocuparmos com o Gerenciamento de Projetos: • Enfrentamos problemas com prazo, custo, qualidade, escopo, satisfação do cliente etc.? E na minha empresa, como funcionam os projetos?
  60. 60. Motivação • Agora, a principal motivação para nos preocuparmos com o Gerenciamento de Projetos: • Enfrentamos problemas com prazo, custo, qualidade, escopo, satisfação do cliente etc.? E na minha empresa, como funcionam os projetos?
  61. 61. Motivação Legal! Entendi que é importante se preocupar com a forma como os projetos serão gerenciados...
  62. 62. Motivação Mas... Como um projeto deve ser gerenciado?
  63. 63. NOSSO PRIMEIRO PROJETO! Vamos pensar e praticar um pouco...
  64. 64. Nosso primeiro projeto! • Em grupos, selecionem um dos projetos abaixo ou definam (em conjunto) um projeto a ser trabalhado: – Festa de Casamento – Aquisição de um Imóvel – Troca do Carro – Curso em outro país – Viagem nas Férias
  65. 65. Nosso primeiro projeto! • O projeto ainda não começou – Vocês terão espaço para fazer tudo que acreditam ser correto dentro do gerenciamento do projeto • Definam como o projeto será gerenciado
  66. 66. Qual é a forma correta de gerenciar um projeto?
  67. 67. COMO saber a forma correta de gerenciar o projeto?
  68. 68. Nosso primeiro projeto! • Quanto mais conheço sobre o assunto, mais detalhes posso fornecer sobre como realizar o projeto: – Quantos itens importantes você deixou de observar na sua primeira troca de carro ou em sua primeira viagem (nacional ou internacional)?
  69. 69. Dica! Em pequenos projetos (pessoais ou corporativos), procure criar – no mínimo – um checklist com itens importantes que devem ser observados
  70. 70. Recomendação de Leitura
  71. 71. EXEMPLO DE CHECKLIST
  72. 72. Checklist do Teco-teco
  73. 73. Checklist do Teco-teco
  74. 74. Checklist do Teco-teco
  75. 75. Nosso primeiro projeto! • Reflexão... – A realização da viagem, a troca do carro, a realização da festa ou a aquisição do imóvel podem ser considerados como o encerramento do projeto?
  76. 76. Importante! Alcançar a razão de existir (ou, o objetivo) do projeto não quer dizer que ele terminou!
  77. 77. Nosso primeiro projeto! • No encerramento é importante avaliar... – TUDO ocorreu conforme o planejado?
  78. 78. Nosso primeiro projeto! • No encerramento é importante avaliar... – Quais aprendizados podemos obter com o projeto? (foram tantas dificuldades para chegar até aqui...) – Quais erros não devem ser cometidos no próximo projet0? (quais lições você vai compartilhar com os seus amigos?) – Devo atualizar o meu checklist?
  79. 79. Nosso primeiro projeto! • No encerramento é importante avaliar... – Reconhecer quem fez a diferença!
  80. 80. Nosso primeiro projeto! • O ritual de encerramento do projeto é importante para comemorarmos o sucesso alcançado e refletirmos sobre os erros cometidos – Identificar as verdadeiras melhores práticas e compartilhar as lições aprendidas Como foi o encerramento dos projetos que você participou recentemente?
  81. 81. Nosso primeiro projeto! • O ritual de encerramento do projeto é importante para comemorarmos o sucesso alcançado e refletirmos sobre os erros cometidos – Identificar as verdadeiras melhores práticas e compartilhar as lições aprendidas Falaremos mais sobre o Encerramento do Projeto nas próximas aulas
  82. 82. ALGUNS TERMOS RELACIONADOS COM PROJETOS... De acordo com o PMBOK, ISO 21500 e Dicionário Houaiss
  83. 83. Escopo • “gama ou limite de operações” – Fonte: Dicionário Houaiss • Soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto – Fonte: PMBOK, 5ª Edição
  84. 84. Escopo Precisamos entender o que é o escopo do produto e o escopo do projeto, e saber diferenciá-los!
  85. 85. Qual é a diferença entre o escopo do produto e o escopo do projeto? • Escopo do projeto: Documentação Gestão da Mudança Treinamento da Equipe Sistema Projeto
  86. 86. Qual é a diferença entre o escopo do produto e o escopo do projeto? • Escopo do projeto: • Escopo do produto: Documentação Gestão da Mudança Treinamento da Equipe Sistema Sistema Cadastro Relatórios Controle de Acesso Banco de Dados Parametri zações Projeto
  87. 87. Premissas • São fatores que, para fins de planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou demonstração • Talvez o seu projeto dependa de alguma premissa para dar certo
  88. 88. Premissas • Exemplos: – O projeto será realizado no ambiente do cliente. – A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto. – O cliente vai disponibilizar um analista de negócios em tempo integral na fase de levantamento de requisitos. – O projeto atenderá todos os parâmetros de custo, prazo e qualidade.
  89. 89. Premissas • Exemplos: – O projeto será realizado no ambiente do cliente. – A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto. – O cliente vai disponibilizar um analista de negócios em tempo integral na fase de levantamento de requisitos. – O projeto atenderá todos os parâmetros de custo, prazo e qualidade. É responsabilidade do gerente de projeto monitorar se as premissas continuam verdadeiras durante a execução
  90. 90. Premissas • Exemplos: – O projeto será realizado no ambiente do cliente. – A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto. – O cliente vai disponibilizar um analista de negócios em tempo integral na fase de levantamento de requisitos. – O projeto atenderá todos os parâmetros de custo, prazo e qualidade. Não esqueça que talvez o seu projeto dependa de alguma premissa para dar certo
  91. 91. Restrição • Limitação ou imposição de limite – A limitação pode ser imposta pelo seu cliente, estar relacionada com a tecnologia utilizada ou com questões regulamentares • Seu projeto precisa ser realizado dentro das restrições existentes
  92. 92. Restrição • Exemplos: – O projeto precisa ser concluído antes de 31/12 – O custo do projeto não pode ultrapassar R$ 500.000
  93. 93. Restrição • Exemplos: – O projeto precisa ser concluído antes de 31/12 – O custo do projeto não pode ultrapassar R$ 500.000 É responsabilidade do gerente de projeto monitorar se as restrições serão atendidas pelo projeto
  94. 94. Restrição • Exemplos: – O projeto precisa ser concluído antes de 31/12 – O custo do projeto não pode ultrapassar R$ 500.000 Caso alguma restrição não seja atendida, suas habilidades de comunicação e negociação farão a diferença...
  95. 95. Risco • Definição do PMBOK, 5ª edição: – Um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto
  96. 96. Risco • O risco envolve... – Incerteza – Impacto – Probabilidade – Oportunidades – Ameaças
  97. 97. Stakeholder | Parte Interessada • Pessoas e organizações que podem ser afetados (ou perceber-se afetados) positiva ou negativamente pelo projeto – Tanto pela execução quanto pelos resultados do projeto • Um stakeholder pode exercer influência sobre o projeto e suas entregas... – Ignorar ou não identificar um stakeholder pode resultar no fracasso do projeto
  98. 98. Stakeholder | Parte Interessada Partes Interessadas do Projeto: ABNT ISO 21500:2013
  99. 99. Sponsor | Patrocinador • O cara com “bala na agulha” para bancar o projeto – Em projetos pessoais, você pode ser o sponsor
  100. 100. Sponsor | Patrocinador • Ás vezes, só o apoio financeiro não é suficiente – Pode ser necessário bater na mesa para as coisas andarem
  101. 101. Gerente do Projeto • Pessoa designada pela organização para atingir os objetivos do projeto – O cara que recebeu a missão! Início Durante Final
  102. 102. Quais são as responsabilidades do Gerente de Projeto?
  103. 103. (algumas) Responsabilidades • Planejar e controlar a execução do projeto • Manter o projeto na direção correta (em relação ao cronograma, orçamento, escopo e outros parâmetros) • Identificar e monitorar os riscos
  104. 104. (algumas) Responsabilidades • Divulgar as métricas do projeto • Realizar a gestão da equipe e dos fornecedores • Comunicar e negociar a necessidade de mudanças
  105. 105. As responsabilidades de um Gerente de Projeto variam de acordo com a empresa, mas a lista poderia ser maior!
  106. 106. Início Durante Final Faz sentido?
  107. 107. É fácil? Não... Mas, muitas vezes, a recompensa vale a pena
  108. 108. ATIVIDADE PARA CONSOLIDAR O APRENDIZADO... Evoluindo no primeiro projeto!
  109. 109. Evoluindo no meu primeiro projeto! • Definam para o projeto escolhido pelo grupo... – Escopo do projeto – Premissas – Restrições – Riscos positivos e riscos negativos – Stakeholders – Sponsor – Gerente do Projeto
  110. 110. Introdução à Gestão de Projetos Alessandro Almeida www.alessandroalmeida.com 01/09/2015 MBA EM GESTÃO DE PROJETOS Clique aqui para escolher outra aula
  111. 111. CICLO DE VIDA DO PROJETO Porque o projeto também nasce, cresce e morre...
  112. 112. O que é “Ciclo de Vida do Projeto”?
  113. 113. Atividade “Nosso primeiro projeto!” • Sem perceber, vocês pensaram sobre a gestão de um projeto considerando o seu CICLO DE VIDA – Por onde irão começar? – Como farão o planejamento? – Como será a execução e o monitoramento? – Quem vocês envolverão? – Como farão o encerramento? – Quais ferramentas ou documentos serão gerados ou utilizados?
  114. 114. Atividade “Nosso primeiro projeto!” • Mas... O que é ciclo de vida? • De acordo com o Dicionário Houaiss... – “sequência de etapas ou estágios, razoavelmente definidos, por que passam certos organismos”
  115. 115. Ciclo de Vida Fonte da imagem: http://kootation.com/human-life-cycle-by-puputd-d2zn2bg-png.html
  116. 116. Ciclo de Vida do Projeto • De acordo com o PMBOK... – Conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem sequencial, cujos nomes e quantidades são determinados pelas necessidades de controle da organização ou organizações envolvidas no projeto – Um ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia – O ciclo de vida oferece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto, independente do trabalho específico envolvido
  117. 117. Ciclo de Vida do Projeto • Conjunto de fases do projeto, normalmente documentado com uma metodologia para apoiar a gestão do projeto • O ciclo de vida pode ser simples ou complexo, tudo depende da necessidade da empresa e do tipo de projeto
  118. 118. Ciclo de Vida do Projeto • Como muita coisa acontece ao mesmo tempo dentro de um projeto, algumas fases podem se sobrepor • O ciclo de vida oferece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto, independente do trabalho específico envolvido
  119. 119. Ciclo de Vida do Projeto • Exemplo (extremamente simples) de um Ciclo de Vida aplicável a diversos tipos de projeto... Execução Monitoramento Encerram ento Iniciação Planejamento
  120. 120. Ciclo de Vida do Projeto Iniciação O projeto está nascendo, então vamos iniciá-lo! Neste momento, normalmente é criado o Termo de Abertura do Projeto (ou, Project Charter) e é também onde acontece o Kick-off (evento para oficializar o início do projeto) Kick-off do projeto
  121. 121. Ciclo de Vida do Projeto Iniciação Planejamento Planejar! “Quais atividades devem ser realizadas?” “Em quais datas?” “Quem deve ser envolvido?” “Quanto vai custar?” “Quais são os riscos?” Entre outras coisas... Aqui pode ser gerado o cronograma, EAP, Plano de Riscos, Plano de Recursos Humanos e diversos outros planos que podem nunca ser lidos ou cumpridos, mas que serão criados, pois a turma da qualidade ou o PMO vai cobrar depois... Gerente do Projeto, após saber que vai ter que criar todos os planos de um projeto que é para ontem...
  122. 122. Ciclo de Vida do Projeto Iniciação Planejamento Planejar! “Quais atividades devem ser realizadas?” “Em quais datas?” “Quem deve ser envolvido?” “Quanto vai custar?” “Quais são os riscos?” Entre outras coisas... Aqui pode ser gerado o cronograma, EAP, Plano de Riscos, Plano de Recursos Humanos e diversos outros planos que podem nunca ser lidos ou cumpridos, mas que serão criados, pois a turma da qualidade ou o PMO vai cobrar depois... Gerente do Projeto, após saber que vai ter que criar todos os planos de um projeto que é para ontem...
  123. 123. Ciclo de Vida do Projeto Iniciação Planejamento Planejar! O Planejamento é uma fase que pode determinar o sucesso ou o fracasso do projeto. Sempre que possível, evite criar documentos que servirão somente para atender a metodologia da empresa, sem agregar à gestão. Mas não tente realizar um projeto somente no “olhômetro”, pois o risco de fracasso é alto
  124. 124. Ciclo de Vida do Projeto Iniciação Planejamento Planejar! O Planejamento é uma fase que pode determinar o sucesso ou o fracasso do projeto. Sempre que possível, evite criar documentos que servirão somente para atender a metodologia da empresa, sem agregar à gestão. Mas não tente realizar um projeto somente no “olhômetro”, pois o risco de fracasso é alto Fonte da imagem: http://autotransportcompaniesandreviews.wordpress.com/2012/10/12/famous-james-bonds-rides/ Gerente de Projeto tirando um lazer com a namorada, após planejar o seu projeto da forma correta
  125. 125. Ciclo de Vida do Projeto ExecuçãoIniciação Planejamento Planos criados, equipe alocada e o cliente só aguardando o resultado. Chegou a hora de executar tudo que foi planejado!
  126. 126. Ciclo de Vida do Projeto Execução Monitoramento Iniciação Planejamento Os planos estão sendo executados conforme o previsto? Durante o monitoramento, além de verificar se tudo está acontecendo conforme os planos, podem ser criados o Status Report e o Diário de Bordo do projeto.
  127. 127. Ciclo de Vida do Projeto Execução Monitoramento Iniciação Planejamento Os planos estão sendo executados conforme o previsto? Durante o monitoramento, além de verificar se tudo está acontecendo conforme os planos, podem ser criados o Status Report e o Diário de Bordo do projeto. Ocorreu algum desvio? Avalie se é necessário replanejar!
  128. 128. Ciclo de Vida do Projeto Execução Monitoramento Encerram ento Iniciação Planejamento Como diria o Galvão Bueno: “Acabou... Acabooouuuuu!!!”
  129. 129. Ciclo de Vida do Projeto Execução Monitoramento Encerram ento Iniciação Planejamento Como diria o Galvão Bueno: “Acabou... Acabooouuuuu!!!” Fonte da imagem: http://www.estadiovip.com.br/32625/trailer-do-fim-do-mundo-narrado-por-galvao-bueno-bomba-nas-redes-sociais/
  130. 130. Ciclo de Vida do Projeto Execução Monitoramento Encerram ento Iniciação Planejamento Tudo foi entregue conforme o combinado? O cliente aprovou todas as entregas? O Termo de Encerramento do Projeto foi assinado? As lições aprendidas foram registradas? A equipe foi reconhecida?
  131. 131. Ciclo de Vida do Projeto Execução Monitoramento Encerram ento Iniciação Planejamento Sim? Então é hora de comemorar!!!!
  132. 132. Ciclo de Vida do Projeto Execução Monitoramento Encerram ento Iniciação Planejamento Sim? Então é hora de comemorar!!!! Equipe comemorando o encerramento do projeto
  133. 133. Ciclo de Vida do Projeto Execução Monitoramento Encerram ento Iniciação Planejamento Não? Então você tem um problema... Uma das situações possíveis: Cliente informando o Gerente do Projeto que não fará a homologação, pois as entregas do projeto não atendem ao escopo “definido”
  134. 134. Ciclo de Vida do Projeto • Outras fases que poderiam ser citadas no Ciclo de Vida: – Pré-venda – Homologação – Estabilização – Testes – Etc.
  135. 135. O que acontece depois que o projeto termina? • Após o encerramento do projeto, é importante avaliar se o retorno esperado foi obtido – Por exemplo: O retorno do investimento feito no projeto de implantação do sistema para CRM deve ocorrer após 12 meses de operação • Raramente as empresas fazem a avaliação do resultado do projeto... – A implantação pode ter sido um sucesso, mas o retorno do investimento pode demorar anos
  136. 136. O que acontece depois que o projeto termina? • Como nem sempre é possível realizar a avaliação logo após o término do projeto, provavelmente o Gerente do Projeto não será o responsável pela avaliação
  137. 137. O que acontece depois que o projeto termina? • Quem vai cuidar do produto ou serviço que você entregou? – Acabou o projeto? Começa a OPERAÇÃO! • Operação: Dia a dia para manter o produto ou o serviço disponíveis – Transferência de conhecimento – Definição de SLAs, procedimentos e grupos solucionadores
  138. 138. Ciclo de Vida do Projeto • Por que o Ciclo de Vida do Projeto é um conceito tácito? – Qual é a sua resposta para a pergunta: “Em qual fase está o meu projeto?” – Talvez você não soubesse a definição de ciclo de vida, mas você sabe dizer em qual fase o seu projeto está
  139. 139. Ciclo de Vida do Projeto • Por que é importante pensar no Ciclo de Vida do Projeto? • Pense em como seria gerenciar um projeto sem ter um Ciclo de Vida definido? “Pois ele oferece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto, independente do trabalho específico envolvido.” PMBOK, 5ª edição
  140. 140. Importante! • O fato de ser um conceito tácito reforça a importância do alinhamento com todos os stakeholders do projeto sobre quais fases e entregas compõem o ciclo de vida – Imagine seu cliente pensar que vai receber o produto no final do planejamento?
  141. 141. Importante! • Mesmo que sua empresa não possua uma metodologia definida e institucionalizada para a gestão dos projetos, é importante todos estarem alinhados sobre o ciclo de vida e as entregas de cada fase – Talvez nem todos tenham o mesmo entendimento sobre o que é, por exemplo, a Iniciação, Planejamento ou Execução de um projeto
  142. 142. COMO É O CICLO DE VIDA DOS PROJETOS NA MINHA EMPRESA? Reforçando os conceitos...
  143. 143. Como é o ciclo de vida dos projetos na minha empresa? • Discutam os tipos de ciclos de vida aplicados na gestão dos projetos em suas empresas. Durante a discussão, reflitam sobre... 1. Quais são as fases e as principais entregas dos ciclos de vida analisados pelo grupo? 2. Quais as diferenças e semelhanças entre cada ciclo de vida? 3. Os ciclos de vida estão institucionalizados? Todas as equipes de projeto e demais stakeholders compreendem e aplicam?
  144. 144. Introdução à Gestão de Projetos Alessandro Almeida www.alessandroalmeida.com 08/09/2015 MBA EM GESTÃO DE PROJETOS Clique aqui para escolher outra aula
  145. 145. COMO É O CICLO DE VIDA DOS PROJETOS NA MINHA EMPRESA? Análise da atividade
  146. 146. Como é o ciclo de vida dos projetos na minha empresa? 1. Quais são as fases e as principais entregas dos ciclos de vida analisados pelo grupo? 2. Quais as diferenças e semelhanças entre cada ciclo de vida? CONCLUSÕES: • Apesar das particularidades, ninguém reinventa a roda • Apesar das semelhanças, o mesmo modelo não é aplicável em todas as empresas
  147. 147. Como é o ciclo de vida dos projetos na minha empresa? 3. Os ciclos de vida estão institucionalizados? Todas as equipes de projeto e demais stakeholders compreendem e aplicam? CONCLUSÃO: • Não é a número de fases ou documentos que definem se o ciclo de vida é bom ou ruim • Funciona? Então é bom!
  148. 148. Como nascem os projetos? • Já que falamos de Ciclo de Vida... – Como nascem os projetos?
  149. 149. Como nascem os projetos? • Já que falamos de Ciclo de Vida... – Como nascem os projetos?
  150. 150. Como nascem os projetos? • Já que falamos de Ciclo de Vida... – Como nascem os projetos?
  151. 151. COMO NASCEM OS PROJETOS?
  152. 152. Como nascem os projetos? • O cliente (ou o seu chefe) acordam com uma ideia e “pedem” que você implemente? Na foto ao lado, temos um cliente ou chefe empolgado, apresentando sua ideia “sensacional” de novo projeto! Fonte: http://www.dvdizzy.com/dinosaurs-seasons1and2.html
  153. 153. Como nascem os projetos? • Como funciona na sua empresa?
  154. 154. Como nascem os projetos? • Algumas fontes de novos projetos: – Necessidade de aderência a alguma norma, lei ou regulamentação (compliance) – Demandas que surgem no dia-a-dia... • Solicitações no Service Desk • Processo de Gestão de Demandas de Projetos • Fusões e aquisições • Alguém que tenha acordado com uma ideia “brilhante” • Etc. – Planejamento Estratégico
  155. 155. Necessidade de aderência a alguma norma, lei ou regulamentação • Nos últimos 10 anos, provavelmente sua empresa realizou algum projeto para garantir aderência a alguma norma ou regulamentação...
  156. 156. Necessidade de aderência a alguma norma, lei ou regulamentação • Exemplos de normas, leis e regulamentações que resultaram em projetos: – SPED (Sistema Público de Escrituração Digital) Fiscal e Contábil) – TISS (Padrão para Troca de Informação de Saúde Suplementar) – Lei Sarbanes-Oxley
  157. 157. Necessidade de aderência a alguma norma, lei ou regulamentação • Normalmente, não há opção... – Ou você faz o projeto, ou você faz o projeto! (e com uma restrição de prazo!) • São projetos que não costumam gerar retorno financeiro, de imagem, operacional, etc. – Mas não fazê-lo pode resultar em multas ou na desqualificação da empresa como fornecedor de um determinado segmento
  158. 158. DEMANDAS QUE SURGEM NO DIA A DIA Como nascem os projetos?
  159. 159. Solicitações no Service Desk • Após análise, uma solicitação feita no Service Desk pode gerar um novo projeto... – Seja pela complexidade da solução ou características da solicitação
  160. 160. Solicitações no Service Desk • Após análise, uma solicitação feita no Service Desk pode gerar um novo projeto...
  161. 161. Processo de Gestão de Demandas de Projetos • A empresa pode ter um fluxo para tratar as demandas de projetos que surgem no dia a dia • Normalmente, o fluxo contempla o recebimento e cadastro de demanda, para posterior avaliação e decisão se resultará em um novo projeto • Exemplo...
  162. 162. Fusões e aquisições • Itaú Unibanco conclui migração e clientes passam a ter rede integrada de atendimento – A área de tecnologia trabalhou com uma equipe de 6 mil pessoas, em cerca de 2,5 mil projetos, adaptando sistemas e infraestrutura. Os trabalhos consumiram mais de 3 milhões de horas de trabalho Fonte: http://www.tiinside.com.br/25/10/2010/itau-unibanco-conclui-migracao-e-clientes-passam-a-ter-rede-integrada-de- atendimento/ti/202735/news.aspx
  163. 163. Alguém que tenha acordado com uma ideia “brilhante” • Sim, acontece... Fonte: http://www.dvdizzy.com/dinosaurs-seasons1and2.html Na foto ao lado, temos um cliente ou chefe empolgado, apresentando sua ideia “sensacional” de novo projeto!
  164. 164. Planejamento Estratégico • Antes de falar sobre Planejamento Estratégico, é importante entendermos a definição de estratégia
  165. 165. Estratégia • O conceito de estratégia... – em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em francês stratégie, em inglês strategy, em alemão strategie, em italiano strategia, em espanhol estrategia
  166. 166. Estratégia • O conceito de estratégia... – em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em francês stratégie, em inglês strategy, em alemão strategie, em italiano strategia, em espanhol estrategia
  167. 167. Estratégia • O conceito de estratégia... – em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em francês stratégie, em inglês strategy, em alemão strategie, em italiano strategia, em espanhol estrategia
  168. 168. Estratégia • Como a estratégia pode ser definida? – Há diversas definições! (e confusão!) – É glamoroso usar a palavra estratégia em “frases corporativas” – Mas realmente sabemos como defini-la?
  169. 169. Estratégia • Como podemos definir estratégia? – Estratégia diz respeito a posicionar uma organização para a obtenção de vantagem competitiva – Envolve escolhas a respeito de que setores participar, quais produtos e serviços oferecer e como alocar recursos corporativos – Seu objetivo principal é criar valor para acionistas e outros stakeholders ao proporcionar valor para o cliente
  170. 170. Estratégia • Como podemos definir estratégia? – Estratégia diz respeito a posicionar uma organização para a obtenção de vantagem competitiva – Envolve escolhas a respeito de que setores participar, quais produtos e serviços oferecer e como alocar recursos corporativos – Seu objetivo principal é criar valor para acionistas e outros stakeholders ao proporcionar valor para o cliente
  171. 171. Planejamento Estratégico • Converter declarações da direção estratégica em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e orçamentos específicos, que orientam a ação e alinham a organização para a execução eficaz da estratégia
  172. 172. Planejamento Estratégico • Converter declarações da direção estratégica em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e orçamentos específicos, que orientam a ação e alinham a organização para a execução eficaz da estratégia
  173. 173. Planejamento Estratégico • Exemplo de processo para Planejamento da Estratégia Fonte: http://www.cmconsultoria.com. br/vercmnews.php?codigo=376
  174. 174. Planejamento Estratégico • Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  175. 175. Planejamento Estratégico • Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  176. 176. E ONDE ENTRAM OS PROJETOS? Alguns exemplos do vínculo entre projetos e planejamento estratégico
  177. 177. Planejamento Estratégico • Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  178. 178. Planejamento Estratégico • Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  179. 179. Possível projeto para troca de desktops e servidores • Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  180. 180. Possível projeto de BI • Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  181. 181. Possível projeto de revisão de sistemas • Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  182. 182. Possível projeto de implantação de CRM • Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  183. 183. Planejamento Estratégico • Projetos deste tipo influenciam diretamente os objetivos e metas corporativas... – Compromissos com os stakeholders externos (mercado, acionistas, conselho de administração, etc.) – Impacto no bônus anual – Contribuem na realização da Visão (onde a empresa pretende estar após 3, 5 ou 10 anos?)
  184. 184. Planejamento Estratégico • Sendo assim, projetos resultantes de um Planejamento Estratégico organizado nascem de forma mais estruturada... – Orçamento definido • (ás vezes, um “cheque em branco”) – Prazo factível – Kick-off bacana – Sponsor atuante
  185. 185. Planejamento Estratégico • Mas isto não garante que o projeto vai continuar estruturado durante o planejamento e, principalmente, execução...
  186. 186. Reflexões... • Qual é a fonte mais comum de projetos? – Planejamento Estratégico? – Demandas do dia-a-dia? – Compliance? • Qual é o tipo de projeto que pode alavancar a sua carreira com mais facilidade?
  187. 187. Introdução à Gestão de Projetos Alessandro Almeida www.alessandroalmeida.com 15/09/2015 MBA EM GESTÃO DE PROJETOS Clique aqui para escolher outra aula
  188. 188. Novos projetos • Basta somente identificar a necessidade (independente de onde ela surgiu), priorizar e iniciar o projeto?
  189. 189. Novos projetos • Basta somente identificar a necessidade (independente de onde ela surgiu), priorizar e iniciar o projeto? – Não! Ainda falta uma etapa muito importante...
  190. 190. ANÁLISE DA VIABILIDADE DO PROJETO
  191. 191. Análise da Viabilidade do Projeto • Resposta para a pergunta... – O que podemos esperar deste projeto? • Em aulas anteriores, falamos sobre analisar o retorno do projeto, após o seu encerramento – Mas a empresa só consegue analisar o retorno do projeto quando avaliou previamente o resultado esperado
  192. 192. Análise da Viabilidade do Projeto • Através da avaliação é possível determinar se o projeto é viável – Tomada de decisão: Faz sentido realizar o projeto?
  193. 193. Análise da Viabilidade do Projeto • Você pode analisar a viabilidade através da criação do Business Case • Business Case – Ferramenta que permite avaliar, de forma estruturada, os benefícios de determinada iniciativa, apoiando a tomada de decisão sobre a realização ou não
  194. 194. Análise da Viabilidade do Projeto • O Business Case provoca a reflexão dos benefícios em diversos pilares... – Financeiro – Estratégico – Imagem – Melhoria operacional – Etc. • Há diversos exemplos e templates disponíveis na Internet
  195. 195. Análise da Viabilidade do Projeto • Reflexão... – Como o projeto ainda não começou, quem é o responsável pela Análise de Viabilidade? – Se eu, Gerente de Projeto, vou atuar somente quando estiver tudo aprovado, por que preciso saber deste negócio? A gestão do projeto é um fator crítico para a empresa obter o retorno esperado!
  196. 196. Pronto! Sabemos quais projetos realizar... • Os projetos resultantes das análises de viabilidade irão compor um portfólio... • Projetos semelhantes podem fazer parte de um programa... Vish... Até agora tava fácil...
  197. 197. PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO...
  198. 198. Projeto • Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. – PMBOK, 5ª edição
  199. 199. Programa • Grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente – The Standard for Program Management, Third Edition
  200. 200. Portfólio • Conjunto de projetos ou programas agrupados para facilitar o gerenciamento, a fim de atender aos objetivos estratégicos de negócios • Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados – The Standard for Portfolio Management, Third Edition
  201. 201. Juntando tudo... Planejamento Estratégico Objetivo A Objetivo B Objetivo C Portfólio Projeto Projeto Programa Projeto Projeto
  202. 202. Juntando tudo... Planejamento Estratégico Objetivo A Objetivo B Objetivo C Estruturar a empresa para o crescimento Portfólio Projeto Construção da nova unidade Programa Implementação do ERP Projeto Módulo Financeiro Projeto Módulo de Suprimentos
  203. 203. Programas e Portfólios • A aplicação destes conceitos potencializam a governança dos projetos... – Melhor gestão (equipe, riscos, recursos, etc.) – + Transparência – + Controle – + Probabilidade de sucesso
  204. 204. Quer saber mais?
  205. 205. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL VERSUS ESTRUTURA DO PROJETO Porque o seu projeto não é a única coisa acontecendo na empresa...
  206. 206. Estrutura Organizacional versus Estrutura do Projeto • Seu projeto não é a única coisa acontecendo na empresa • Os projetos concorrem com as atividades do dia a dia (rotina ou operação) • Como sua empresa se organiza para conciliar os projetos com a operação?
  207. 207. TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
  208. 208. Organização Funcional • Hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido • Os funcionários são agrupados por especialidade – Produção – Engenharia – Marketing • Em um projeto, cada departamento fará o seu trabalho de modo independente dos outros departamentos
  209. 209. Organização Funcional Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria
  210. 210. Organização Funcional Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria Coordenação do Projeto Equipe do Projeto
  211. 211. Organização por Projetos • Cada projeto é tratado como uma “microempresa” • Um Gerente de Projeto em tempo integral tem autoridade total sobre a equipe • Equipe dedicada ao projeto
  212. 212. Organização por Projetos Executivos (RH, Marketing, etc.) Gerente do Projeto Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe Gerente do Projeto Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe Gerente do Projeto Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe
  213. 213. Organização Matricial • Combinação de características das organizações funcionais e por projetos • Há três tipos de organizações matriciais: – Matricial fraca – Matricial balanceada – Matricial forte
  214. 214. Matricial Fraca • Mantêm muitas das características de uma organização funcional • O papel do gerente de projetos é mais parecido com a de um facilitador do que com o de um gerente de projetos propriamente dito
  215. 215. Matricial Fraca Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria
  216. 216. Matricial Fraca Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria Coordenação do Projeto Equipe do Projeto
  217. 217. Matricial Balanceada • Reconhece a necessidade de um Gerente de Projetos, embora ele não possua autoridade total sobre o projeto e seu orçamento
  218. 218. Matricial Balanceada Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria
  219. 219. Matricial Balanceada Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente do Projeto Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria Equipe do Projeto
  220. 220. Matricial Forte • Pode ter Gerentes de Projetos em período integral, com autoridade considerável e equipe alocada em período integral
  221. 221. Matricial Forte Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria Diretor de Projetos Gerente de Projeto Gerente de Projeto Gerente de Projeto
  222. 222. Matricial Forte Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria Diretor de Projetos Gerente de Projeto Gerente de Projeto Gerente de Projeto Equipe do Projeto
  223. 223. Influências organizacionais nos projetos ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL MATRICIAL PROJETIZADA CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
  224. 224. Influências organizacionais nos projetos ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL MATRICIAL PROJETIZADA CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
  225. 225. Influências organizacionais nos projetos ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL MATRICIAL PROJETIZADA CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
  226. 226. Influências organizacionais nos projetos ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL MATRICIAL PROJETIZADA CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
  227. 227. Influências organizacionais nos projetos ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL MATRICIAL PROJETIZADA CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
  228. 228. Influências organizacionais nos projetos ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL MATRICIAL PROJETIZADA CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
  229. 229. Vantagens e Desvantagens VANTAGENS DESVANTAGENS ESTRUTURA FUNCIONAL - Ausência de duplicação de atividades - Excelência funcional - Compartimentação - Resposta lenta - Falta de foco no cliente ESTRUTURA POR PROJETOS - Controle dos recursos - Sensibilidade aos clientes - Ineficiência de custos - Baixo nível de transferência de conhecimento entre projetos ESTRUTURA MATRICIAL - Utilização eficiente dos recursos - Experiência funcional disponível para todos os projetos - Maior aprendizado e transferência de conhecimento - Melhor comunicação - Foco no cliente - Dualidade de relações hierárquicas - Necessidade de equilíbrio de poder
  230. 230. Vantagens e Desvantagens VANTAGENS DESVANTAGENS ESTRUTURA FUNCIONAL - Ausência de duplicação de atividades - Excelência funcional - Compartimentação - Resposta lenta - Falta de foco no cliente ESTRUTURA POR PROJETOS - Controle dos recursos - Sensibilidade aos clientes - Ineficiência de custos - Baixo nível de transferência de conhecimento entre projetos ESTRUTURA MATRICIAL - Utilização eficiente dos recursos - Experiência funcional disponível para todos os projetos - Maior aprendizado e transferência de conhecimento - Melhor comunicação - Foco no cliente - Dualidade de relações hierárquicas - Necessidade de equilíbrio de poder
  231. 231. Vantagens e Desvantagens VANTAGENS DESVANTAGENS ESTRUTURA FUNCIONAL - Ausência de duplicação de atividades - Excelência funcional - Compartimentação - Resposta lenta - Falta de foco no cliente ESTRUTURA POR PROJETOS - Controle dos recursos - Sensibilidade aos clientes - Ineficiência de custos - Baixo nível de transferência de conhecimento entre projetos ESTRUTURA MATRICIAL - Utilização eficiente dos recursos - Experiência funcional disponível para todos os projetos - Maior aprendizado e transferência de conhecimento - Melhor comunicação - Foco no cliente - Dualidade de relações hierárquicas - Necessidade de equilíbrio de poder
  232. 232. Vantagens e Desvantagens VANTAGENS DESVANTAGENS ESTRUTURA FUNCIONAL - Ausência de duplicação de atividades - Excelência funcional - Compartimentação - Resposta lenta - Falta de foco no cliente ESTRUTURA POR PROJETOS - Controle dos recursos - Sensibilidade aos clientes - Ineficiência de custos - Baixo nível de transferência de conhecimento entre projetos ESTRUTURA MATRICIAL - Utilização eficiente dos recursos - Experiência funcional disponível para todos os projetos - Maior aprendizado e transferência de conhecimento - Melhor comunicação - Foco no cliente - Dualidade de relações hierárquicas - Necessidade de equilíbrio de poder
  233. 233. Qual é a estrutura ideal? • Depende da situação, pois o conflito é constante... – Há momentos em que um grande projeto pode requerer uma equipe exclusiva – Mas também haverá situações onde um problema na operação pode requerer dedicação total de todas as equipes funcionais
  234. 234. Qual é a estrutura ideal? • A empresa precisa ser dinâmica, pois pode ser necessário navegar em cada estrutura, de acordo com a situação A estrutura organizacional impacta diretamente no resultado do projeto! Aprenda a conhecê-la!
  235. 235. Para saber mais...
  236. 236. ATIVIDADE Por que projetos de ERP ainda atrasam?
  237. 237. Por que projetos de ERP ainda atrasam? • Você e seu grupo fazem parte de uma consultoria que tem como objetivo ajudar as empresas que tem enfrentado problemas na implantação dos seus ERPs. Após leitura do artigo, discutam e registrem suas conclusões sobre os seguintes tópicos: – O que pode estar faltando para as empresas que não conseguem perceber o benefício do projeto de ERP? – Qual será a causa de tantos atrasos nos projetos? • Fornecedor incompetente? • Cliente que não sabe o que deseja? – Qual estrutura organizacional vocês recomendariam para as empresas gerenciarem seus projetos de implantação de ERP (Funcional, por Projetos ou Matricial)? Justifiquem.
  238. 238. Introdução à Gestão de Projetos Alessandro Almeida www.alessandroalmeida.com 06/10/2015 MBA EM GESTÃO DE PROJETOS Clique aqui para escolher outra aula
  239. 239. LIDERANÇA
  240. 240. Líder (de acordo com Houaiss) • Indivíduo que tem autoridade para comandar ou coordenar outros • Pessoa cujas ações e palavras exercem influência sobre o pensamento e comportamento de outras
  241. 241. Como seria liderar uma equipe com 6 pessoas?
  242. 242. Como seria liderar uma equipe com 6 perfis distintos?
  243. 243. Como seria gerenciar um projeto para resolver um desafio adaptativo? (artigo O trabalho da liderança)
  244. 244. Liderar • O líder precisa conhecer a sua equipe... – Perfil – Quais são as expectativas? – Qual é a motivação? • Realização? • Poder? • Dinheiro? • Reconhecimento?
  245. 245. Liderar • Mas o autoconhecimento também é fundamental... – Quais são os meus pontos fortes? – Quais são os meus pontos fracos? – Onde eu quero chegar?
  246. 246. Inteligência emocional “capacidade de reconhecer e regular emoções em nós mesmos e nos outros” Daniel Goleman e Cary Cherniss
  247. 247. Inteligência Emocional CONSCIÊNCIA SOCIAL Empatia | Consciência organizacional | Serviço AUTOCONSCIÊNCIA Autoconsciência emocional | Autoavaliação precisa | Autoconfiança AUTOGESTÃO Autocontrole | Transparência | Responsabilidade | Adaptabilidade | Superação | Iniciativa ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTOS Liderança inspiradora | Influência | Desenvolvimento dos demais | Comunicação | Catalisação de mudanças | Gestão de conflitos | Criação de vínculos | Trabalho em equipe e colaboração 4 Capacidades
  248. 248. Qual é o estilo de liderança mais adequado para o Gerente de Projeto? DESPÓTICO •Exige cumprimento imediato das ordens VISIONÁRIO •Mobiliza todos rumo a uma visão AGREGADOR •Cria harmonia e estabelece vínculos emocionais DEMOCRÁTICO •Consegue o consenso por meio da participação AGRESSIVO •Estabelece altos padrões de desempenho CONSELHEIRO •Prepara as pessoas para o futuro
  249. 249. Liderança é diferente de gestão!
  250. 250. Liderar • Podemos ser ótimo líderes, mas péssimos gestores (ou o contrário) – Com certeza você conhece alguém que se enquadra nesta descrição... • É muito difícil ser um ótimo líder e um ótimo gestor – Reconheça a necessidade de buscar ajuda!
  251. 251. Gerenciar x Liderar GERENCIAR LIDERAR • Desenvolvimento da estratégia • Planejamento; orçamento • Gestão da demanda; priorização do projeto • Entrega do programa e projeto • Dirigir as operações • Melhoria dos processos comerciais • Estabelecimento da visão • Inspiração da mudança • Criação de seguidores • Desenvolvimento de relacionamentos • Obtendo o máximo das pessoas • Incluindo um propósito comum
  252. 252. Sugestão de leitura
  253. 253. DÚVIDAS?
  254. 254. MUITO OBRIGADO! alessandro.almeida@uol.com.br www.slideshare.net/alessandroalmeida

×