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CORPORATE VENTURING NO
O que outras empresas estão fazendo?
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Votoran2m + Algar + Qualcomm]
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Venture driven innovation
O documento apresenta uma discussão sobre inovação corporativa no Brasil. Em três frases: 1) Apresenta a evolução do ecossistema empreendedor brasileiro ao longo do tempo, desde as décadas de 1960 até os dias atuais, com o crescimento de incubadoras, aceleradoras e fundos de investimento. 2) Discute a mudança na percepção sobre empreendedorismo, que passou de uma visão de "sobrevivência" para alguém que está mudando o mundo. 3) Argumenta que é necessário
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Venture driven innovation
- 1. PANORÂMICA Venture driven innovation olharessobre o ecossistema empreendedor brasileiro, a formação de times empreendedores e as alavancas de geração de valor. REALIZAÇÃO: SÃO PAULO | 16 de agosto de 2017
- 2. PANO DE FUNDO Práticasde Corporate Venturing têm ganhado um espaço cada vez maior na agenda de inovação das Corporações: parcerias de co-desenvolvimento, programas de aceleração, hackatons, pitch- days, são algumas iniciativas comumente utilizadas. Mas apesar do aumento do número de empresas que estão experimentando o relacionamento com startups no Brasil, percebe-se uma atuação ainda muito conservadora, com pouca exposição ao risco, uso tímido de recursos e por vezes de forma descontinua. É comum perceber corporações apontando que não há massa crítica de startups maduras e empreendedores preparados para uma relação de negócios. Esse modus operandi e a falta de um pleno conhecimento da organização de “como funciona” o mundo empreendedor por vezes coloca em cheque a geração do valor esperada pela empresa com essas iniciativas e a oportunidade de promover uma transformação estratégica do negócio.
- 3. AGENDA 08h30 Café deBoas-Vindas 09h30 Abertura 09h50 Pitches 11h45 Debate 12h15 Encerramento
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- 6. PESSOAS CONECTADAS E EMPODERADAS NEGÓCIOS CONSCIENTES TECNOLOGIAS TRANSFORMADORAS Esses sinaisapontam para o surgimento de uma nova economia, um novo mundo onde o jeito de fazer negócios, formar talentos, compartilhar valor e exercer a liderança deverão ser muito distintos dos modelos e padrões vigentes. Novos arranjos, mais acesso, informação e conhecimento: a cada dia as pessoas estão mais conectadas e conscientes, atentas aos impactos dos negócios e tecnologias no mundo, escolhendo marcas por suas atitudes e comprometimento. Estão surgindo novos modelos de negócio orientados pela geração de valor compartilhado. Empresas estão se reinventando, dispostas a criar um futuro com propósito diferente da sua origem. Nanotecnologia, Computação Quântica, Biologia Sintética, Sistemas Cognitivos, Impressão 3D, Realidade Virtual: nos próximos anos as tecnologias emergentes mudarão a forma como vivemos e fazemos negócio.
- 7. HOJE AMANHÃ PROPOSTA DE VALOR PRESENTE PROPOSTADE VALOR FUTURA CENÁRIO PRESENTE CENÁRIOS FUTUROS INOVAÇÃO NEGÓCIOS COMPORTAMENTOSTECNOLOGIAS 1 2 5 3 4 FUTURE STRATEGY INNOVATION MANAGEMENT
- 8. NEGÓCIOS COMPORTAMENTOS TECNOLOGIAS DRIVERS INNOVATION MANAGEMENT TECHNOLOGYDRIVEN INNOVATION DATA DRIVENINNOVATION NETWORK DRIVEN INNOVATION DESIGN DRIVEN INNOVATION PURPOSE DRIVEN INNOVATION VENTURE DRIVEN INNOVATION
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- 10. VISIBILIDADE MATURIDADE PURPOSE DATA VENTURE DESIGN TECHNOLOGY NETWORK HYPE CYCLE tempo Os driversde inovação estão encontram-se em momentos distintos de maturidade no Brasil ILUSTRATIVO
- 11. TRANSFORMADORES MODELOS DE NEGÓCIO Muitasvezessurgem foradoradardasorganizaçõeslíderesnovos modelosdeempresas queestãomudandoomercado
- 12. novo adjacente core PROXIMIDADEDO COREBUSINESS TEMPO PARA IMPACTAR ONEGÓCIO 1 a 3 anos 3 a 6 anos 6 a 10 anos M&A P&D interno Parcerias Estratégicas CORPORATE VENTURING INOVAÇÃO UMA FERRAMENTA COMPLEMENTAR DE Asorganizações precisarãoaprender afazerinovação baseadaem novos negóciosdeforma sistemáticaassim comojá aprenderamafazer comsuaoferta.
- 13. CORPORATE VENTURING CONCEITO aporte derecursosdeumaempresaexistente(“mãe”)em novos negóciosque: *adaptado de Block; Mackmillan (1993), Chesbrough (2002) > sejamdiferenciadosdaatividadeprincipaldaempresa; > apresentemriscossignificativamente mais altos > sejamgeridosdeforma autônoma.
- 14. HACKATHON O TERMO VEMDE MARATONA HACKER E CARACTERIZA-SE COMO UMA MARATONA DE PROGRAMAÇÃO. É UM EVENTO DE 1 OU MAIS DIAS QUE TEM O OBJETIVO DE DESENVOLVER UMA SOLUÇÃO PARA UM DESAFIO COLOCADO PELA CIA. EMBORA FORTEMENTE APLICADO PARA DESAFIOS DO MUNDO DIGITAL, TEM SIDO UTLIZADO PARA DESENHO DE CONCEITOS/PROTÓTIPOS/SOLUÇÕES DO MUNDO REAL. FAST DATING EVENTO DURANTE O QUAL A EMPRESA COLOCA UMA SÉRIE DE DEMANDAS DA SUA OPERAÇÃO PARA POTENCIAL SOLUÇÃO DE STARTUPS. TEM FORTE VIÉS DE OBTER NOVOS FORNECEDORES. PITCHDAY EVENTO CUJO OBJETIVO É PERMITIR QUE EXECUTIVOS DA CIA. POSSAM CONHECER STARTUPS ATRAVÉS DOS SEUS PITCHES. FUNDO DE INVESTIMENTO INSTRUMENTO FINANCEIRO CRIADO COM O OBJETIVO DE REALIZAR INVESTIMENTOS ALINHADOS A UMA TESE ESTRATÉGICA PARA A COMPANHIA. OS RECURSOS VÊM ANTES DA OPORTUNIDADE. AQUISIÇÕES COMPRA DE EMPRESAS DE FORMA PONTUAL, MAS ESTRATÉGICA PARA A CIA. DIFERE DO M&A NO QUE SE REFERE A NÍVEL DE RISCO (NO CV É MAIOR) E TICKET DOS INVESTIMENTOS (NO CV TENDE A SER MENOR). ACELERAÇÃO PROGRAMA DE ACELERAÇÃO DE NEGÓCIOS, NORMALMENTE DE FORA DA ORGANIZAÇÃO, COM OFERTA AOS EMPREENDEDORES/ NEGÓCIOS DE RECURSOS FINANCEIROS, MENTORIA, ACESSO AOS ATIVOS DA CIA. TRILHA EMPREENDEDORA PROGRAMAS QUE VISAM DAR VAZÃO A ENERGIA EMPREENDEDORA DE COLABORADORES DA CIA. TEM O VIÉS DE GERAÇÃO DE SPIN-OUTS E RETENÇÃO/ ATRAÇÃO DE TALENTOS. MENTORIA ENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS DA CIA. NO ACONSELHAMENTO DE EMPREENDEDORES E STARTUPS. VENTURE BUILDING CRIAÇÃO DE UMA ESTRUTURA - INTERNA OU EXTERNA - PARA CONCEITUALIZAÇÃO, CRIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE NOVOS NEGÓCIOS, A PARTIR DA NECESSIDADE DA ORGANIZAÇÃO. ESPAÇO INFRA-ESTRUTURA DISPONÍVEL PARA ACESSO PELO ECOSSISTEMA EMPREENDEDOR: COWORKING, EVENTOS, TREINAMENTOS, NETWORKING. JORNADAS DE EXPERIÊNCIAS MISSÕES REALIZADAS POR COLABORADORES DA CIA. COM O INTUITO DE CONHECEREM O ECOSSISTEMA EMPREENDEDOR. FORTE VIÉS DE SENSIBILIZAÇÃO. BUSINESS SCOUTING MAPEAMENTO DE OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO PRESENTES NO ECOSSISTEMA EMPREENDEDOR Eventos Conexão com o Ecossistema Fundos & Investimentos Aceleração & Incubação Venture Building CORPORATE VENTURING IMPLEMENTAÇÃO FORMAS DE
- 15. BRASIL CORPORATE VENTURING NO Oque outras empresas estão fazendo? ACELERAÇÃO / INCUBAÇÃO VENTURE BUILDING ESPAÇO / ECOSSISTEMA INVESTIMENTO / FUNDO Itau [Monsanto + Microso/ + Banco Votoran2m + Algar + Qualcomm] [Porto Seguro] [Telefônica] [Samsung] [Bradesco] [BASF] [Ambev] [BOSCH + KARCHER + DHL + OBA]
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- 17. PITCHES 1. O ecossistemaempreendedor Brasileiro 2. Um novo olhar sobre o comportamento empreendedor 3. Promovendo os esforços de inovação baseada em novos negócios PAULO RENATO CABRAL TroposLab MARINA MENDONÇA TroposLab BRUNO MOREIRA Inventta JOÃO PIROLA Inseed Investimentos JAIRO MARGHATO Inseed Investimentos
- 18. A EVOLUÇÃO DOECOSSISTEMA EMPREENDEDOR NO BRASIL N E W V E N T U R E S F O R C O R P O R A T I O N S
- 20. LINHA DO TEMPO 60 7080 Criação das Universidades Brasileiras Cnpq Finep Fap’s Criação do primeiro fundo de investimentos no BrasilCenpes Cepel Institucionalização e fortalecimento da Pós Graduação Embraer Centro de P&D da Vale Embrapa MCT Anprotec Anpei Nascimento das empresas de Informática Criação da primeira incubadora
- 21. LINHA DO TEMPO 90 Expansãoda iniciativa empreendedor inovadora Criação dos Parques Tecnológicos 2000 Expansão do empreendedorismo inovador Expansão das Incubadoras Início do movimento Startup Nascimento das primeiras aceleradoras de negócios Criação dos primeiros fundos de Capital Semente Abertura Econômica Surge a Web Surge a Web 2.0
- 22. LINHA DO TEMPO hoje Expansãodo empreendedorismo inovador Expansão das empresas de Base Tecnológica Plataformas de financiamento coletivo Associação de Aceleradoras
- 23. A MUDANÇA DEPERSPECTIVA 80 90 hoje A inovação entendida a partir de grandes centros de P&D e Universidades! A Inovação acontece em qualquer lugar! empreendedor percebido como “sobrevivente e herói” e “empresário que quer ganhar dinheiro Pessoa ousada, determinada que está mudando a forma como as coisas são feitas. Está mundo o mundo. Foco na estrutura e nas ideias Foco das pessoas, clientes e no problema
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- 25. TODOS POR UMAEMPRESA INOVADORA Formação de pessoas com alta qualificação Indução de programas UNIVERSIDADES Dar liberdade ao empreendedor Indução/financiamento de programas GOVERNO Realmente investir em todas as fases de desenvolvimento da empresa INVESTIDORES Utilizar as startups como: Fornecedores Novos negócios Elemento de mudança de cultura CORPORAÇÕES O Empreendedor como o Vetor do Ecossistema
- 26. 0. ÁRIDO Muita resistênciaao desenvolvimento da cultura de empreendedorismo tecnológico 1. VIRGEM Se alavanca em alguns elementos da estrutura e da cultura local para se desenvolver 2. INICIANTE Presença de uma comunidade empreendedora ainda sem histórico ou estrutura 3. POTENCIAL Se alvanca a partir de vocações tecnológicas que oferecem histórico 4. MADURO Possui bases fortes. Gera excelentes resultados, possui um ambiente estimulante e propício a várias verticais tecnológicas. 5. DURADOURO Transborda os limites geográficos e cujos valores, práticas e instituições serão suficientemente enraizados NÍVEIS DE MATURIDADE DO ECOSSISTEMA EMPREENDEDOR Propósito Objetivos Estrutura Articulação e Visibilidade Performance e Métricas Dimensões de análise
- 27. EVOLUÇÃO DO VENTURE CAPITAL 63,5 83,1 100,2 126,9 153,2 142,8 39,7 52,7 70,7 84,6 102,4102,2 16,6 20,9 22,5 26,7 33,6 37,4 2011 2012 2013 2014 2015 2016 CAPITAL COMPROMETIDO CAPITAL INVESTIDO CAPITAL DISTRIBUIDO AOS INVESTIDORES Posição de fundos em aberto (em R$ bilhões) Fonte: KPMG
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- 29. UM NOVO OLHARSOBRE O COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR N E W V E N T U R E S F O R C O R P O R A T I O N S
- 30. NOVO OLHAR SOBRE COMPORTAMENTOSEMPREENDEDORES
- 31. MARINA MENDONÇA DESIGNER DECOMPORTAMENTO E CULTURA PESQUISADORA DO NÚCLEO TROPOS DE PESQUISA 2007- UIT Administração de Empresas: Enf. Marketing 2008- Varejo Empreendimento 2010- Siderurgia Estagiária Assistente Analista 2012- UFMG Psicologia 2015- TROPOS LAB P&D Designer de Comportamento e Cultura 2016- Formação Psicologia 2017- UFMG Mestrado Comportamento Empreendedor 2011- Formação Administração
- 32. NÚCLEO TROPOS DEPESQUISA: COMPORTAMENTO E CULTURA EMPREENDEDORES Nossa missão é acelerar a geração de conhecimento e aplicação prática sobre o que é o empreender pós-contemporãneo e como desenvolver HABILIDADES empreendedoras de forma sistemática.
- 33. PRECISAMOS FALAR SOBREO “EMPREENDEDORISMO” O empreendedorismo acompanha e reflete diretamente as mudanças do mundo. A nossa compreensão sobre tudo isso interfere diretamente nos resultados que desejamos alcançar.
- 34. O QUE ÉEMPREENDEDORISMO? Empreendedorismo é a capacidade que uma pessoa tem de identificar problemas e oportunidades, desenvolver soluções e investir recursos na realização de algo positivo para a sociedade. Pode ser um negócio, um projeto ou mesmo um movimento que gere mudanças reais e impacto no cotidiano das pessoas (Sebrae, 2016). Pontos-chaves: 1) caracterizado por gerar mudanças e impactos; 2) pode ser de várias formas e tipos; 3) acontece necessariamente via comportamentos das pessoas;
- 35. EMPREENDER NA TROPOSLAB... NÃO EXISTE IMPACTOS NEM RESULTADOS SEM COMPORTAMENTOS! Nos propomos observar, medir e desenvolver comportamentos que são importantes para os empreendedores alcançarem os melhores resultados que eles puderem!
- 36. APRIMEIRAPEDRADO CAMINHO... Por que nocontexto de empreendedorismo o comportamento não foi tratado como uma variável tanto quanto os recursos, modelos de negócios, ou resultados? Não poderia ser assim?
- 37. LACUNAS DE UMAVISÃO UNIDIMENSIONAL NEGÓCIO RUIM NEGÓCIO BOM EMPREENDEDOR DESENVOLVIDO EMPREENDEDORA DESENVOLVER
- 38. Definições encontradas parao que é um empreendedor: O empreendedor é alguém decidido, que toma a iniciativa de reunir recursos de maneira inovadora (...) (Filion, 1991). Alguém que imagina, desenvolve e realiza suas visões; aquele que assume responsabilidade, tem propriedade de fazer as coisas acontecerem; (...) (Johnson, 2001; Sebrae, 2004; Shapero, 1980) Algumas implicações dessa definição: o estamos falando de pessoas que já possuem características específicas; o que já dispõe dos recursos comportamentais necessários; o limita e interfere na formação de times empreendedores; o que o “empreender” é consequência de um perfil do empreendedor; O CENÁRIO ENCONTRADO...
- 39. ASSUMIMOS ESSE DESAFIO,FOMOS BUSCAR RESPOSTAS E PROPOR MUDANÇAS INOVADORAS
- 40. Definições da TroposLab: Empreendedor é a pessoa que se comporta para realizar seus empreendimentos, estejam eles em formato de ideias, projetos, ou negócios. O que essa definição implica: o estamos falando de quaisquer pessoas que vão emitir comportamentos específicos; o que vão atuar em um contexto específico; o que estão movidas por resultados específicos; o que todas as pessoas serão em alguma medida empreendedoras; O QUE É SER EMPREENDEDOR?
- 41. Inversão do pensamento: “seempreendedor, então vai empreender” por: “se empreender, então vai precisar ser empreendedor” O QUE É SER EMPREENDEDOR?
- 42. Empreendedor que vaiinvestir um milhão de reais DESENVOLVENDO O COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR SITUAÇÃO A DESEJO DE CRESCER PROBABILIDADES DE ERRO PROBABILIDADES DE PERDA DE RECURSOS VARIÁVEIS ANTECEDENTES COMPORTAMENTOS LIDAR COM OS RISCOS FREQUÊNCIAS AUMENTADAS SITUAÇÃO B CRESCER DIMINUIÇÃO DOS RISCO RECURSOS POTENCIALIZADOS NEGÓCIO EM ESCALA VARIÁVEIS DESEJADAS PONTOS DE MUITAATENÇÃO ! - Lidar com riscos não diz nada em ambientes de desenvolvimento - E se é a primeira vez que o empreendedor vai investir? - Necessidade de descrever os comportamentos de forma mais eficiente, para alcançarmos os resultados que queríamos
- 43. SITUAÇÃO A PROBABILIDADES DEERRO PROBABILIDADES DE PERDA DE RECURSOS VARIÁVEIS ANTECEDENTES COMPORTAMENTOS PESQUISAR MAIS APRENDER ESTRATÉGIAS DE ANÁLISE CONSULTAR ESPECIALISTAS FREQUÊNCIAS AUMENTADAS SITUAÇÃO B RISCOS DIMINUÍDOS ACERTOS RECURSOS POTENCIALIZADOS VARIÁVEIS DESEJADAS
- 44. CARACTERÍSTICASx HABILIDADES Os comportamentos variamao longo do tempo, e a depender do contexto/desafio Talvez não estejamos falando de características de uma pessoa, mas sim de habilidades Capacidade de emitir um comportamento com eficiência, pode ser aprendida, desenvolvida e/ou aprimorada
- 45. “HABILIDADES DO EMPREENDEDOR” IMPLICAÇÕESDESSA DEFINIÇÃO: o conjunto de habilidades pressupõe possibilidade e necessidade de desenvolvimento; o são habilidades que se reúnem pela função e não pela característica; o São habilidades do ser humano, que se desenvolve (ou não) ao longo da vida e que se tornarão mais frequentes quando se estiver empreendendo. (não só na experiência de empreender negócios)
- 46. HABILIDADES TÉCNICAS conhecimentos técnicose experiências específicas. Serão utilizadas em ambientes particulares, objetivam resultados particulares. HABILIDADES EMPREENDEDORAS comportamentos que cumprem a função de aumentar as chances de realizar algo, para empreender “HABILIDADES DO EMPREENDEDOR”
- 47. QUAIS HABILIDADES CONSTITUEMO PACOTE EMPREENDEDOR ENDEAVOR SEBRAE Modelo proposto por Johnson E. Wayne (1991) Teoria Empreendedora de David McClelland (1982 – 34 países)
- 48. MUDANÇAS DE ERAMUDAM AS CARACTERÍSTICAS EMPREENDEDORAS • Os ambientes em que o empreendedorismo acontece mudaram; • As formas de empreender mudaram; • As formas de produzir mudaram; • As formas de vender mudaram; E as habilidades do empreendedor? Será que ainda são as mesmas?
- 49. PESQUISA + DADOS COMEÇAMOSA DESENVOLVER AS NOSSAS PRÓPRIAS TECNOLOGIAS
- 50. PILARES DO PACOTEEMPREENDEDOR PILAR DE MOTIVAÇÃO: Estar motivado é sentir-se disposto para seguir adiante no que se propõe. É acreditar no que faz e no que vai alcançar a partir disso, e ter interesse por esses possíveis resultados. É quando existem mais motivos para agir do que para não agir. PILAR DE REALIZAÇÃO É a maneira como o empreendedor busca aumentar a probabilidade de realizar algo, é quando descreve o que deve ser feito para atingir seus objetivos, e busca por tudo aquilo que pode contribuir para isso: informações, estratégias, planos, técnicas. Esse pilar é o resultado do repertório que o empreendedor possui para planejar, buscar oportunidades, aprender e criar com inovação. PILAR DE RELAÇÃO: Trata da habilidade do empreendedor de interagir bem com as outras pessoas, a fim de inspirá-las e conduzi-las na direção de seus projetos e suas ideias. É a parte do projeto/ideia que recebe as contribuições das pessoas certas, no momento certo.
- 51. MOTIVAÇÃO Persistência Comprometimento Coragem para riscoscalculados Autoconfiança REALIZAÇÃO Busca por oportunidades e necessidades Planejamento, metas e monitoramento (PMM) Desejo alto por aprendizagem Criação Inovadora RELAÇÃO Liderança e Protagonismo Formação de redes PACOTE EMPREENDEDOR REALIZAÇÃO RELAÇÃO MOTIVAÇÃO
- 52. COMO CONSTRUIMOS OPACOTE DO EMPREENDEDOR Contexto I – Contexto anterior ao “empreender” Contexto II – História comportamental Contexto III – Contexto atual do empreendedor Contexto IV – Contexto de desenvolvimento (importante quando existe um plano de desenvolvimento)
- 53.
- 54. TIPOS DE RESULTADOS 33% 33% 0% 0% 67% 33% 33% 100% 67% 100% 0% 0% 33% 33% 67% 0% 33% 100% 67% 67% 100% 100% 100% 100% 100% 67% 100% 100% 67% 100% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Freq. Empreendedor NOTA 01 NOTA 02 AUTOAV PERSIS TÊNCI A COMP ROME TIMEN TO CORA GEM PARA RISCO S AUTO CONFI ANÇA BUSCA POR OPOR TUNID ADES PLANE JAME NTO SOLUÇ ÕES INOVA DORA S DESEJ O POR APREN DIZAG EM LIDER ANÇA REDES MÉDIA 16,7% 16,7% 16,7% 33,3% 66,7% 16,7% 33,3% 100,0% 66,7% 83,3% 16,7% 16,7% 16,7% 33,3% 66,7% 16,7% 33,3% 100,0% 66,7% 83,3% 0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0% 120,0% Médias do Empreendedor MÉDIA
- 55. NÍVEIS DE DESENVOLVIMENTO Empreendedor1: Empreendedores que já estão muito próximos de um desenvolvimento ideal. Possui repertório e bom desempenho. Empreendedor 2: Empreendedores que têm potencial para se desenvolverem e serem bons empreendedores. Possui um bom repertório mas ainda não tem um bom desempenho. Empreendedor 3: Empreendedores que ainda não possuem um bom repertório e que ainda precisam se desenvolver nesse aspecto. E só depois então, terem condições para bom desempenho. Empreendedor 4: Empreendedores que possuem repertórios bastante distinto daquilo que se espera de um empreendedor.
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- 57. OSIMPACTOSDASHABILIDADES EMPREENDEDORAS O desenvolvimento donegócio não irá acontecer sem que exista desenvolvimento comportamental: problema com empreendedor: “não consegue finalizar o produto, parece estar muito sobrecarregada, e ainda não sabe planejar bem!” (2016, Agente de Aceleração – Tropos) INTERVENÇÃO TROPOS – DESIGNER DE COMPORTAMENTOS DE COMPORTAMENTO – FERRAMENTA PARA REALIZAÇÃO “Depois que nos falamos e eu passei a observar o que me incomodava para delegar as tarefas, vi que o problema não era falta de competência das pessoas, mas sim o meu medo de perder o controle de tudo que é feito dentro da minha marca! Estava enganada.” (2016, Empreendedora - ABIT)
- 58. OSIMPACTOSDASHABILIDADES EMPREENDEDORAS “Passei adelegar as atividades, e aos poucos eu tive mais tempo para criação, já fiz outra coleção, duas sessões de fotos e já contratei outra vendedora! Não tive mais estouros com a equipe.” (2016, Empreendedora - ABIT) Comportamentos também podem e devem ser medidos! (METAS CLARAS) Alguns estarão desenvolvidos, outros não, e tem alta interação! (UM PILAR AFETA O OUTRO) Podemos criar as condições para que ele exista e se desenvolva, mesmo em um processo de aceleração. (TECNOLOGIAS COMPORTAMENTAIS)
- 59. OUTRAS PEDRAS DOCAMINHO... Confusão entre o que é problema de negócio e o que é problema de comportamento. As pessoas não aprendem a descrever o que pensam, o que sentem e nem mesmo o que fazem. Muito tempo no mesmo estágio e não avança X negócio não é bom
- 60.
- 61. LACUNAS SENDO PREENCHIDAS...VISÃO BIDIMENSIONAL PROBABILIDADESDE ALTERAR O NEGÓCIO E CRESCER ESPAÇO CURTO DE TEMPO PROBABILIDADES ALTAS DE SUCESSO E CRESCIMENTO PROBABILIDADES ALTAS DE INSUCESSO E REGRESSÃO PROBABILIDADES DE MANTER ESTÁVEL OU REGREDIR LONGO TEMPO PARA O NEGÓCIO TER SUCESSO NEGÓCIO RUIM NEGÓCIO BOM EMPREENDEDOR DESENVOLVIDO EMPREENDEDORA DESENVOLVER
- 62. UM POUQUINHO DOQUE AINDA VEM POR AI... Os heróis só existem nos quadrinhos! Não foram encontradas pessoas que são dotadas de todas as habilidades que possam ser suficientes! Como solucionar esse problema? Teremos tempo? A formação de equipes empreendedoras parecem ser a melhor solução. Quanto mais habilidades empreendedoras tiverem disponíveis numa equipe maiores as chances de desenvolverem empreendimentos em seu máximo potencial de sucesso!
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- 64. DEFININDO UMA ESTRATÉGIADE CORPORATE VENTURING N E W V E N T U R E S F O R C O R P O R A T I O N S
- 65. CORPORATE VENTURING O desenho deuma estratégia para geração de valor para a Organização através do estímulo e geração de novos negócios
- 66. “- O senhorpoderia me dizer, por favor, qual o caminho que devo tomar para sair daqui? - Isso depende muito de para onde você quer ir, respondeu o Gato. - Não me importo muito para onde, retrucou Alice. - Então não importa o caminho que você escolha, disse o Gato. Lewis Carroll, em Alice no País das Maravilhas DEFINIR ONDE SE QUER CHEGAR PARA ENTÃO TRAÇAR O CAMINHO
- 67. CHAVE VARIÁVEIS + +OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ORIGEM DAS OPORTUNIDADES INICIATIVASDE CV A SEREM IMPLEMENTADAS MAKE (COMPETÊNCIAS INTERNAS) OR BUY (PARCEIROS) COMO?O QUE? + + FOCO DO IMPACTO E INTENSIDADE DOS ESFORÇOS ESTÁGIO DE DESENVOLVIMENTO SINERGIA COM ATIVOS DAS EMPRESA-MÃE MODELO DE GOVERNANÇA +NÃO ESCOPO LINK COM A ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO +ESTRUTURA DE INVESTIMENTOS INVESTIMENTO DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
- 68. ESTRATÉGICOS OBJETIVOS NEGÓCIOCULTURA EMPREENDEDORA Desenvolver e sensibilizara organização para uma cultura empreende- dora Atrair e valorizar talentos Monitorar oportunidades originadas no ecossistema empreendedor Ampliar portifólio de projetos de P,D&I Desenvolver fornecedores Alavancar vendas Diversificar e gerar novos negócios Obter retorno financeiro Projetar imagem de empresa inovadora Grandesempresas atuamemCorporateVenturingcomdistintosobjetivos emododeoperacionalização:porvezescomcarátermaisestratégico, outrasvezescompuroviés financeiro.
- 69. ESTRATÉGICOS OBJETIVOS NEGÓCIOCULTURA EMPREENDEDORA Desenvolver e sensibilizara organização para uma cultura empreende- dora Atrair e valorizar talentos Monitorar oportunidades originadas no ecossistema empreendedor Ampliar portifólio de projetos de P,D&I Desenvolver fornecedores Alavancar vendas Diversificar e gerar novos negócios Obter retorno financeiro Projetar imagem de empresa inovadora 1 2 3 4 5 6 7 8 9 NEGÓCIOCULTURA EMPREENDEDORA Desenvolver e sensibilizar a organização para uma cultura empreende- dora Atrair e valorizar talentos Monitorar oportunidades originadas no ecossistema empreendedor Ampliar portifólio de projetos de P,D&I Desenvolver fornecedores Alavancar vendas Diversificar e gerar novos negócios Obter retorno financeiro Projetar imagem de empresa inovadora Por que as empresas estão fazendo: panorama das iniciativas de CV
- 70. OPORTUNIDADES ORIGEM DAS INTERNO Oportunidades de negóciosdesenvolvidas internamente à organização, seja a partir do impulso empreendedor de colaboradores ou identificadas a partir dos processos de inovação Oportunidades de negócios mapeadas em fontes externas à organização, em locais tais como: incubadoras, aceleradoras, institutos de pesquisa, fundos de investimento, rede de fornecedores, entre outros. Deve considerar ainda a abrangência regional da busca pelas oportunidades externas. 1 2 3 EXTERNO local global
- 71. DESENVOLVIMENTO ESTÁGIO DE incubação aceleração ESCALACONCEITONEGÓCIOIDEIA empreendedor negócio O empreendedor tem uma ideia para resolver um problema de mercado. Momento de construir as hipóteses-chave de viabilização do negócio. Momento de desenvolvimento da oferta e validação da aderência junto ao mercado. Desafio da realização das primeiras vendas e entregas. Foco na conquista de vendas recorrentes da oferta básico. Setup das rotinas de governança e operação. Esforço de expansão da carteira de clientes e lançamento de novos produtos. Negócio co carteira de clientes consolidada no mercado atual. Esforço de expansão rápida para outros mercados e lançamento de produtos complementares para extrair mais valor dos mercados atuais. FOCODOESFORÇODE SUPORTEÀSTARTUP 1 2 3 4
- 72. NÃO ESCOPO Tãoimportantequantoentendermososobjetivoseparâmetrospara estruturaçãodeumprograma deCorporateVenturingélistaronão-escopodo programa. Nãoqueremos ser sócios de startups Não queremos criar uma área específica para cuidar do programa Não queremos tornar público o programa antes de executarmos uma fase piloto Não queremos investir mais do que R$ X milhões na iniciativa Não vamos interagir com startups sem potencial para geração de conhecimento com potencial de propriedade intelectual ILUSTRATIVO
- 73. ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO LINKCOM ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO Ampliar portifólio de produtos para baixa renda Ser o líder em produtividade no setor Expandir canais de vendas Firmar presença nos países emergentes ILUSTRATIVO Comotodoesforçode inovação,asiniciativasde corporateventuringpodem contribuirativamenteede maneiradirecionadana implementaçãodaestratégia denegóciodaempresa-mãe.
- 74. Acombinaçãodeativos aseremaportadosna relaçãocomasstartups éabaseparao detalhamentoda estruturaegovernança doprocessoepode ser determinanteno resultadodainiciativa. ATIVOS SINERGIA COMOS A SEREM DISPONIBILIZADOS Recursos Financeiros Outros Ativos CAPACITAÇÃO • Tempo dos executivos • Treinamentos da grade da Cia. SERVIÇOS • Suporte administrativo • Serviços de inteligência MERCADO • Acesso aos clientes • Visibilidade na mídia • Acesso institucional INFRA- ESTRUTURA • Infra-estrutura de P&D • Office space • Ativos físicos para desenvolvimento de soluções • Infra-estrutura de TI RECURSOS FINANCEIROS • Investimento na empresa (equity) • Pré-compra de produtos e serviços • Fomento para PD&I • Suporte na captação de recursos de fomento
- 75. MERCADO DESAFIOS DO NOSSO POUCOSOS FUNDOS CORPORATIVOS DISTÂNCIA ENTRE MUNDOS CORPORATIVO E EMPREENDEDOR MASSA CRÍTICA DE NEGÓCIOS INOVADORES 1. Desenharestratégiasde CorporateVenturingquedêemaempresaamplitudeeatuação global 2. Fomentaracriaçãoou surgimentodenegóciosatravésdeesforçosdeVentureBuildingou envolvendo-seativamente comoportunidadesaindaemestágiodedesenvolvimentomais incipiente 3. Aproximar-se domundo do venturecapital 4. Promover umaaproximação entreosmundoscorporativoseempreendedoratravésde visitações, jornadas ao ecossistema,capacitações,alinhamentodeconceitosdomundo empreendedor,entendimento das técnicasdementoriaemetodologiasdeaceleração.
- 76. PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS NE W V E N T U R E S F O R C O R P O R A T I O N S
- 77. PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS 16de Agosto de 2017
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- 79. Para que iremosbuscar startups? Para que iremos buscar startups? ANTES DE BUSCAR! PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS Propósito Para que iremos prospectar startups? • Novos Fornecedores • Aquisição • Fomentar cultura inovadora Oferta de Valor Governança e Compliance Processos e decisão Como e para quais startups seremos atrativos? • O que oferecer / quais recursos colocar à disposição • Quais estágios de desenvolvimento são desejados? • Como a oferta se compara em relação a outras equivalentes? Como alcançar e selecionar as startups? • Qual o volume de negócios desejado? • Áreas e/ou pessoas internas com poder de decisão • Quais critérios de seleção adotar? Como iremos nos relacionar com as startups? • Obrigações e deveres de cada parte • Formato jurídica da relação • Reporting É comum superestimarmos a nossa atratividade para as startups e minimizar a dificuldade de encontrar os parceiros mais adequados. Diante da hype atual, saber como construir e pautar relações é uma atividade-chave ... ... ... ...
- 80. COMO COMEÇAR? PROSPECÇÃO DENEGÓCIOS 1. Propósito 4. Governança e Compliance 2. Oferta de valor 3. Processo e decisão ...
- 81. COMO COMEÇAR? PROSPECÇÃO DENEGÓCIOS 1. Propósito 3. Processo e decisão ... ü 4. Governança e Compliance 2. Oferta de valor
- 82. O QUE SEPASSA? PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS Restrição Empreendedores early stage frequentemente tem de lidar com situações relevantes restrição de recursos Inovador Empreendedores de negócios de tecnologia buscam pensar diferente, são adeptos de novidades e geralmente estão conectados com quem pode ajudá-los nisso Break Things Attitude Busca por reverter o status quo, romper o que existe, sem muita paciência para redutores de velocidade Regras de negócio? São comuns empreendedores que desconhecem regras e práticas de negócio tradicionais, mesmo do segmento em que atuam – por isso são os que possuem a ignorância certa para inovar! Aceitação de risco Empreendedores topam entrar em uma jornada que traz diversos riscos econômicos, emocionais e pessoais, com a possibilidade de conquistar algo ímpar
- 83. ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO PROSPECÇÃODE NEGÓCIOS DECOLAGEM Descoberta do produto e cliente Validação do cliente e feedback do produto Criação de clientes Construção da empresa Necessidade do cliente validada, protótipo validado • Hipóteses de problemas do cliente; • Testes de conceito de produto • Validar hipóteses de problema; • Desenvolvimento do protótipo / M.V.P.2; • Identificar padrões de demanda e compra dos clientes; • Testar abordagem / processo comercial; • Validação preliminar do modelo de negócio; • Produto em primeira versão comercial; Modelo de negócio validado Primeiro(s) cliente(s) pagante(s), produto validado em situação real Clara tração de mercado / crescimento consistente • Fortalecimento da abordagem comercial / marketing; • Ampliação da base de clientes; • Ajustes de preço / custo / forma de cobrança; • Produto / tecnologia mais eficiente; • Foco em estruturação da empresa e execução do negócio; • Fortalecimento dos canais comerciais; • Novas funcionalidades produto / maior desempenho da tecnologia; Crescimento da empresa • Foco em aumento de margens; • Aumento e eficiência da estrutura produtiva; • Fortalecimento da gestão financeira; • Fortalecimento da governança; • Possível entrada em novos segmentos de mercado; • Novas versões do produto; • Desenvolvimento de novas tecnologias e produtos; Risco tecnológico Risco de mercado Risco de modelo de negócio 1. Four steps do epiphany – Steve Blank 2. Minimum viable product 1 1 1 1 EXPANSÃOPROVA DE CONCEITO
- 84. CONFIDENTIAL Prova de ConceitoDecolagem Expansão Problema do cliente e oferta de valor em validação Validação da oferta de valor e primeiros clientes Negócios prontos em acelerar as vendas e crescer • Mentoria e Orientação • Contexto para validação de demanda e oferta de valor • Apoio para desenvolvimento tecnológico • Estrutura e Espaço de trabalho • Mentoria e Orientação • Estrutura e Espaço de Trabalho • Apoio em estratégia • Oportunidades comerciais e novos mercados • Apoio em Estratégia • Oportunidades comerciais e novos mercados • Governança OFERTA DE VALOR COERENTE! PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS
- 85. DESENHANDO O PROCESSO PROSPECÇÃODE NEGÓCIOS ? ? VOLUME PRECISÃO • Quantas startups quero selecionar? • Quantas preciso acessar para chegar nesse número? • Qual a disponibilidade / necessidade de pessoas e demais recursos para tocar processo pela corporação Trade-off entre diligência e velocidade (sniper vs. carabina) Quais os KPIs?
- 86. QUEM, COMO? PROSPECÇÃO DENEGÓCIOS Informações Responsáveis pela decisã • Quais as informações e materiais necessários a cada etapa do processo? • Qual a profundidade ideal? • Quais os ritos de decisão? • Quem são os responsáveis legítimos pelas decisões entre etapas? Critérios • Quais parâmetros devem ser considerados para cada etapa? • Como avaliá-los?
- 87. REGRAS DE RELACIONAMENTO PROSPECÇÃODE NEGÓCIOS Corporação Startup Compromissos • Quais as responsabilidades e direitos de cada parte? • Quais os instrumentos que formalizam essa relação? • Pautada em confiança Agenda compartilhada • Entre a corporação, suas diferentes pessoas e áreas e as startups • Interna entre áreas e pessoas da corporação • Quem é o guardião? Reporting • Quais as informações que pautam o desempenho? • Quais os ritos de ”prestação de contas”? • Quais os KPIs monitorados?
- 88. A B E D HUBS ICTs Parques Tecnológicos C Bancos e Agências de Desenvolvimento Corporações Associações Setoriais [COLOQUESUA LOGO AQUI] AFINAL, ONDE?! PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS + Penetração de mercado Inovação tecnológica + CHANCES DE ENCONTRAR
- 89. COMO ACESSÁ-LOS? PROSPECÇÃO DENEGÓCIOS ATIVA - encontrar PASSIVA – ser encontradoCorporação Startup • Networking com ”insiders” • Presença constante nos hubs relevantes • Membro que contribui com ecossistema • Monitoramento de listas, prêmios... • Tornar-se atraente – comunicação efetiva e branding • Estar presente e disponível • Canais e processos claros de recepção de oportunidades • Feedback!!
- 90. CONFIDENTIAL Mais de 15ações 10 a 15 ações 5 a 10 ações Até 5 ações AÇÕES EM 2017 ATIVA PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS AGENTES DO ECOSSISTEMA
- 91. PUBLICAÇÕES IMPRENSA + Participaçãoem feiras e eventos ABORDAGEM PASSIVA PROSPECÇÃO PASSIVA PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS
- 92. • Análise inicialdas oportunidades de investimento identificadas e as recebidas – filtro daquelas alinhadas à estratégia do fundo; • Primeiro contato com empreendedores; Filtro de Oportunidades Análise • Análise do mercado, inovação e time - avaliação do potencial do negócio • Co-construção da tese de investimento • Validação das premissas com referências do mercado Projeto de Investimento (Negociação) • Detalhamento das projeções financeiras • Pré-auditoria (chegagem cadastral preliminar) • Valuation da empresa • Elaboração de termos e condições (term sheet) Efetivação Aceleração e Desinvestimento • Acompanhamento da execução do plano de negócio • Apoio em atividades- chave (foco em criação de valor) • Venda da participação societária do fundo (venda da empresa, abertura de capital) (*) Nota: Tempos podem variar significativamente dependendo das características do fundo de investimento 2-6 meses* 1-6 meses* 1-4 meses* O processo de avaliação e negociação dura entre de 4 meses a mais de um ano e exige dedicação significativa dos empreendedores e do time da gestora Etapas de atuação da gestora Contínuo 5-10 anos* • Analista • Analista • Gerente de Negócio • Analista • Gerente de Negócio • Gerente de Negócio 5% 30% 80% 50% DEDICAÇÃOETAPAATIVIDADES • Auditoria (due diligence) • Transformação da empresa em S/A • Redação dos documentos da nova sociedade (Contrato Investimento, Acordo de Acionistas…) Taxa de conversão: 1,5% - 2% NOSSO PROCESSO PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS
- 93. GERANDO VALOR ATRAVÉSDA ACELERAÇÃO DE NEGÓCIOS N E W V E N T U R E S F O R C O R P O R A T I O N S
- 94. 2 Gerando valor atravésda aceleração de negócios São Paulo, 16 de Agosto de 2017
- 95. PACOTE INSEED DEGESTÃO 3 METODOLOGIA PRÓPRIA DESENVOLVIDA PARA EMPRESAS INOVADORAS § gerar valor mensurável § construir crescimento consistente § minimizar riscos e incertezas § desenvolver negócios de excelência
- 96. PACOTE INSEED DEGESTÃO 4 O QUE A INSEED AGREGA ALÉM DO CAPITAL? UNFAIR ADVANTAGES Talentos Força da Rede Informações e Governança Fornecedores Conhecimento Estratégia Funding Internacio- nalização
- 97. ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO NEGÓCIOSINOVADORES E ESCALÁVEIS SEGUEM UM CAMINHO DE DESENVOLVIMENTO CONHECIDO DECOLAGEM Descoberta do produto e cliente Validação do cliente e feedback do produto Criação de clientes Construção da empresa Necessidade do cliente validada, protótipo validado Modelo de negócio validado Primeiro(s) cliente(s) pagante(s), produto validado em situação real Clara tração de mercado / crescimento consistente Crescimento da empresa Risco tecnológico Risco de mercado Risco de modelo de negócio 1. Four steps do epiphany – Steve Blank 2. Minimum viable product 1 1 1 1 EXPANSÃOPROVA DE CONCEITO
- 98. FOCOS DA ACELERAÇÃO6 Talentos Força da Rede Informações e Governança Fornecedores Conhecimento Estratégia Funding Internacionalizaç ão Drivers- Decolagem Talentos Força da Rede Informações e Governança Fornecedores Conhecimento Estratégia Funding Internacionaliz ação Drivers- Expansão Talentos Força da Rede Informações e Governança Fornecedores Conhecimento Estratégia Funding Internacionaliz ação Drivers - POC Inseed já investiu em 11 PoCs, 18 empresas em decolagem e 18 em estágio de expansão
- 99. ACELERAÇÃO VIA CORPORAÇÕES7 UNFAIR ADVANTAGES Talentos Forçada Rede Informações e Governança Fornecedores Conhecimento Estratégia Funding Internacio- nalização Talentos: Executivos das corporações são indicados para dar tração nas empresas investidas. Força da Rede: As comporações são os primeiros validadores da tese de investimentos e potenciais roll-outs; Conhecimento: Gestão do conhecimento, compartilhamento de boas práticas e sinergias em P&D; Estratégia: Auxilio na definição de estratégias do pronto de vista do potencial comprador; Internacionalização: Corporações realizando roll-out em outros países.
- 100. Inseed Investimentos Jairo Margatho Jairo@inseed.com.br 119.9741.0553 @inseedinv