O documento aborda a inovação tecnológica no Brasil, destacando a falta de produção das instituições de pesquisa e a urgência das empresas em inovar. Enfatiza a importância de novos modelos de negócios e tecnologias emergentes, como nanotecnologia e inteligência artificial, que estão moldando a economia atual. Finalmente, apresenta estratégias de corporate venturing e a necessidade das organizações de se adaptarem a um cenário de mudanças rápidas e consumidores mais conscientes.

1. i n o v a ç ã o + e s t r a t é g i a

2. De um lado, as instituições de
pesquisas brasileiras pouco
produzem para a inovação
tecnológica
Do outro lado do vale, as empresas
consideram a inovação como um fator
estratégico muito importante, mas
pouquíssimas fazem pesquisa e tem
senso de urgência
O GRANDE VALE DA INOVAÇÃO
GRUPO

3. ECOVEC NANUM RIZOFLORA VERTI COMUNIP
ACELERANDO OS NEGÓCIOS DO FUTURO
GRUPO

4. + +
GRUPO

5. ANTES DE FALAR SOBRE O
MUNDO DA INOVAÇÃO

6. A INOVAÇÃO DO MUNDO.

7. SUCESSÃO DO
PAPA EM 2005
SUCESSÃO DO
PAPA EM 2013
FOTOGRAFIAS: LUCA BRUNO | MICHAEL SOHN

8. BIOTECH
NEUROTECH
NANOTECH
NEW ENERGY
ICT & MOBILE
SENSORING
3D PRINTING
ARTIFICIAL INTELIGENCE
ROBOTICS
DRONES
TECNOLOGIAS
EXPONENCIAIS
FONTE:Yuri van Geest, Singularity University

11. altamente conectados, querem
compartilhar todas suas experiências
THEY LIVE THERE
WE GO ONLINE

12. NEGÓCIOS CONSCIENTES

13. 2011
1985
Michael Porter,
professor da Harvard Business School, referência
mundial em estratégia e competitividade de empresas

14. PAPA EM 2005 PAPA EM 2016

15. SUCESSÃO DO
PAPA EM 2005
SUCESSÃO DO
PAPA EM 2013
FOTOGRAFIAS: LUCA BRUNO | MICHAEL SOHN

16. INOVAÇÃO
nossa visão sobre

17. PESSOAS
CONECTADAS E
EMPODERADAS
NEGÓCIOS
CONSCIENTES
TECNOLOGIAS
TRANSFORMADORAS
Esses sinais apontam
para o surgimento de
uma
nova economia,
um novo mundo onde o
jeito de fazer negócios,
formar talentos,
compartilhar valor e
exercer a liderança
deverão ser muito
distintos dos modelos e
padrões vigentes.
Novos arranjos, mais acesso,
informação e conhecimento: a
cada dia as pessoas estão mais
conectadas e conscientes,
atentas aos impactos dos
negócios e tecnologias no mundo,
escolhendo marcas por suas
atitudes e comprometimento.
Estão surgindo novos
modelos de negócio
orientados pela geração
de valor compartilhado.
Empresas estão se
reinventando, dispostas a
criar um futuro com
propósito diferente da
sua origem.
Nanotecnologia, Computação
Quântica, Biologia Sintética,
Sistemas Cognitivos, Impressão
3D, Realidade Virtual: nos
próximos anos as tecnologias
emergentes mudarão a forma
como vivemos e fazemos negócio.

18. HOJE AMANHÃ
PROPOSTA DE
VALOR
PRESENTE
PROPOSTA DE
VALOR FUTURA|
TERRITÓRIOS
CENÁRIO
PRESENTE
CENÁRIOS
FUTUROS
INOVAÇÃO
NEGÓCIOS
COMPORTAMENTOSTECNOLOGIAS
1
2
5
3
4
FUTURE STRATEGY
INNOVATION MANAGEMENT

19. INOVAR:
VERBO TRANSITIVO;FONTES: AURÉLIO; WIKIPEDIA

20. É MEIO.
INOVAÇÃO NÃO É FIM,

21. NOVOMODELOMENTAL
EMODELOSDEGESTÃO
NÍVEL ACIONISTA
ESPAÇOPARAONOVOFORA
DAORGANIZAÇÃOPRINCIPAL
NÍVEL EXECUTIVO
NOVOSPRODUTOS,SERVIÇOS
EMODELOSDENEGÓCIONÍVEL
EXECUTIVO/GERENCIAL
INOVAÇÃO
NA OFERTA
INOVAÇÃO FORA
DA ORGANIZAÇÃO
TRANSFORMAÇÃO
DA ORGANIZAÇÃO
Existem3macroestratégias de futuroparaasquaisa INOVAÇÃO
exerceumgrandeimpacto na criaçãodevalor

22. NEGÓCIOS
COMPORTAMENTOS
TECNOLOGIAS
DRIVERS
INNOVATION MANAGEMENT
TECHNOLOGY
DRIVEN INNOVATION
DATA
DRIVEN INNOVATION
NETWORK
DRIVEN INNOVATION
DESIGN
DRIVEN INNOVATION
PURPOSE
DRIVEN INNOVATION
VENTURE
DRIVEN INNOVATION

23. VISIBILIDADE
MATURIDADE
PURPOSE
DATA
VENTURE
DESIGN
TECHNOLOGY
NETWORK
HYPE CYCLE
tempo
Os drivers de inovação estão
encontram-se em momentos
distintos de maturidade no
Brasil

24. VENTURE
DRIVEN INNOVATION
A inovação como resultado do
conhecimento do contexto de
negócios e relação com startups
novos negócios . corporate venture
startups . negócios adjacentes . mercado

25. TRANSFORMADORES
MODELOS DE NEGÓCIO
Muitasvezessurgemfora do radardasorganizaçõeslíderesnovos
modelosdeempresasqueestãomudandoomercado

26. novo
adjacente
core
PROXIMIDADEDO
COREBUSINESS
TEMPO PARA
IMPACTAR O NEGÓCIO
1 a 3
anos
3 a 6
anos
6 a 10
anos
M&A
P&D interno
Parcerias
Estratégicas
CORPORATE
VENTURING
INOVAÇÃO
UMA FERRAMENTA COMPLEMENTAR DE
As organizações
precisarãoaprender
a fazerinovação
baseada emnovos
negóciosde forma
sistemáticaassim
como já
aprenderama fazer
com suaoferta.

27. ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS
GrandesempresasatuamemCorporateVenturingcomdistintos
objetivosemododeoperacionalização:porvezescomcarátermais
estratégico,outrasvezescompuroviésfinanceiro.
NEGÓCIOCULTURA EMPREENDEDORA
Desenvolver e
sensibilizar a
organização para
uma cultura
empreende-
dora
Atrair e
valorizar
talentos
Monitorar
oportunidades
originadas no
ecossistema
empreendedor
Ampliar
portifólio de
projetos de P,D&I
Desenvolver
fornecedores
Alavancar
vendas
Diversificar e
gerar novos
negócios
Obter retorno
financeiro
Projetar
imagem de
empresa
inovadora

28. HACKATHON
O TERMO VEM DE MARATONA HACKER E
CARACTERIZA-SE COMO UMA MARATONA DE
PROGRAMAÇÃO. É UM EVENTO DE 1 OU MAIS DIAS
QUE TEM O OBJETIVO DE DESENVOLVER UMA
SOLUÇÃO PARA UM DESAFIO COLOCADO PELA CIA.
EMBORA FORTEMENTE APLICADO PARA DESAFIOS DO
MUNDO DIGITAL, TEM SIDO UTLIZADO PARA DESENHO
DE CONCEITOS/PROTÓTIPOS/SOLUÇÕES DO MUNDO
REAL.
FAST DATING
EVENTO DURANTE O QUAL A EMPRESA COLOCA UMA
SÉRIE DE DEMANDAS DA SUA OPERAÇÃO PARA
POTENCIAL SOLUÇÃO DE STARTUPS. TEM FORTE VIÉS
DE OBTER NOVOS FORNECEDORES.
PITCHDAY
EVENTO CUJO OBJETIVO É PERMITIR QUE
EXECUTIVOS DA CIA. POSSAM CONHECER STARTUPS
ATRAVÉS DOS SEUS PITCHES.
FUNDO DE INVESTIMENTO
INSTRUMENTO FINANCEIRO CRIADO COM O OBJETIVO
DE REALIZAR INVESTIMENTOS ALINHADOS A UMA
TESE ESTRATÉGICA PARA A COMPANHIA. OS
RECURSOS VÊM ANTES DA OPORTUNIDADE.
AQUISIÇÕES
COMPRA DE EMPRESAS DE FORMA PONTUAL, MAS
ESTRATÉGICA PARA A CIA. DIFERE DO M&A NO QUE SE
REFERE A NÍVEL DE RISCO (NO CV É MAIOR) E TICKET
DOS INVESTIMENTOS (NO CV TENDE A SER MENOR).
ACELERAÇÃO
PROGRAMA DE ACELERAÇÃO DE NEGÓCIOS,
NORMALMENTE DE FORA DA ORGANIZAÇÃO,
COM OFERTA AOS EMPREENDEDORES/
NEGÓCIOS DE RECURSOS FINANCEIROS,
MENTORIA, ACESSO AOS ATIVOS DA CIA.
TRILHA EMPREENDEDORA
PROGRAMAS QUE VISAM DAR VAZÃO A
ENERGIA EMPREENDEDORA DE
COLABORADORES DA CIA. TEM O VIÉS DE
GERAÇÃO DE SPIN-OUTS E RETENÇÃO/
ATRAÇÃO DE TALENTOS.
MENTORIA
ENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS DA CIA. NO
ACONSELHAMENTO DE EMPREENDEDORES E
STARTUPS.
VENTURE BUILDING
CRIAÇÃO DE UMA ESTRUTURA - INTERNA OU
EXTERNA - PARA CONCEITUALIZAÇÃO,
CRIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE NOVOS
NEGÓCIOS, A PARTIR DA NECESSIDADE DA
ORGANIZAÇÃO.
ESPAÇO
INFRA-ESTRUTURA DISPONÍVEL PARA
ACESSO PELO ECOSSISTEMA
EMPREENDEDOR: COWORKING, EVENTOS,
TREINAMENTOS, NETWORKING.
JORNADAS DE EXPERIÊNCIAS
MISSÕES REALIZADAS POR
COLABORADORES DA CIA. COM O INTUITO
DE CONHECEREM O ECOSSISTEMA
EMPREENDEDOR. FORTE VIÉS DE
SENSIBILIZAÇÃO.
BUSINESS SCOUTING
MAPEAMENTO DE OPORTUNIDADES DE
NEGÓCIO PRESENTES NO ECOSSISTEMA
EMPREENDEDOR Eventos
Conexão com o
Ecossistema
Fundos &
Investimentos
Aceleração
& Incubação
Venture
Building
CORPORATE
VENTURING
IMPLEMENTAÇÃO
FORMAS DE

29. Estamosvivendo tempos de grandesmudanças.Existemtrês
movimentosquepodemestar (e provavelmenteestão)impactando
seu negócio,sua cadeia, seu mercado:tecnologiastransformadoras,
pessoasconectadas/empoderadasenegóciosconscientes.
Asorganizaçõestêmo desafio de definircomovãonavegarnesse
contexto de mudanças. Desenhar sua propostadevalorfuturae
escolheros novosterritórios a explorar.
Ainovação é meio.É a ponte entre aorganizaçãoatualeaquelaque
entregaráanovaproposta de valor.Cada empresateráumblend
únicoeespecífico deestratégias e ferramentasdeinovação
adequados aseusobjetivos de futuro,suarealidadeecultura.
Sobre inovação

30. 1. Crescemesmo nacrise
2. Dominado tecnologicamente porgrandesplayersdeatuaçãoglobalecomáreasde
inovaçãoecorporate venturing muitoatuantes
3. Ocanalcomercial continua comoprincipalbarreiraedesafioparaosnovosentrantes.
4. Pulverização geográfica, dificuldadedeacessofísicoaosclientesedecisões baseadas
emrelaçãode confiança
5. Barreiracultural para o novo
Visão Inseed sobre o mundo agro
6. Sazonalidadecomlongos ciclos de
venda e depagamento
7. Valuationse múltiplos de mercado
geralmentemaisconservadoresdo
que emoutros segmentos em
ascensão

31. 1
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Evolução do Faturamento
ROL (R$Mil)
CASO RIZOFLORA – Exemplo Inseed
“Eu quero que o produto (...) torne-se uma tecnologia disponível para
os produtores e que ele reduza o uso de veneno. Você tem que passar o
bastão para gente com mais poder de fogo para continuar o seu
trabalho. E assim que vejo a Stoller hoje...”
Professor Leandro de Freitas - Fundador da Rizoflora
A Rizoflora fabrica produtos biológicos para controle de
nematóides (vermes microscópicos que atacam as
raízes das plantas, diminuindo a absorção de água e
nutrientes). A empresa foi investida pelo Fundo Criatec
em 2008.
O Fundo prestou apoio, principalmente, na montagem
do modelo de negócio, oficialização de registros,
contratação de executivos e busca por compradores.
A empresa foi adquirida pela multinacional Stoller, líder
mundial em fisiologia e nutrição vegetal, em 2016.
Ano do investimento: 2008
Ano do desinvestimento: 2016
Localização: Viçosa/MG
Fundo: Criatec

32. BOGOTÁ (COLÔMBIA)
+ 571 702 7702
inovação + estratégia
CAMPINAS
+55 19 3289 0353
contato@inventta.net
www.inventta.net