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1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7
% anual de retorno
total ao acionista
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Inovadores (Global) vs.
S&P Global 1200
Inovadores (EUA)
vs. S&P 500
Inovadores (Europa)
vs. S&P Euro 350
Inovadores (Ásia) vs.
S&P Asian Composite
Média dos Inovadores Média dos Benchmarks
As 25 empresas mais
inovadoras apresentaram taxa
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entre 1996 e 2005 em função
de expansão de margens sem
sacrifício de crescimento.
Inovação, seja ela incremental ou disruptiva, é o elemento decisivo para que uma
organização consiga atingir o seu próprio ápice e se manter ali.
1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7
Ausência da inovação é causa do fracasso em mercados dinâmicos.
1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7
Falar de inovação
é bem mais fácil do que praticá-la.
1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7
>70%
Executivos afirmam que a inovação é prioridade máxima em
suas empresas
<25%
Executivos acredita que eles dominam completamente a arte
de obter valor a partir da inovação
>50%
Executivos se mostra insatisfeita com os retornos advindos dos
investimentos em inovação
1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7
Inovação corporativa como gestor em uma instituição financeira.
Participei da montagem
de uma startup
selecionada pelo MIT
para captar funding no
boom das pontocom, no
começo dos anos 2000.
Depois fiz um mestrado
em inovação de modelo
de negócios, quando o
tema ainda não era
mainstream.
Pesquisei o tema como professor de
estratégia em cursos de MBA,
publicando papers sobre inovação em
congressos nacionais e internacionais.
Descobri insights interessantes trabalhando como
voluntário de gestão para ONGs.
1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7
Aprendi a ver o mundo com olhos
de investidor, na aceleradora
WOW, em Porto Alegre.
E me aproximei de novos negócios
também como mentor da
Endeavor.
Voltei ao MIT para estudar mais sobre inovação.
E, desde 2006, como sócio
da Innoscience, tive a
oportunidade de conduzir
projetos de inovação
corporativa em grandes
empresas:
1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7
A história dos
negócios é feita por
empresas que
quebraram,
por empresas que,
em função de um
empreendedor
visionário,
realizaram uma
inovação que as
catapultou ao topo,
mas que nem
sempre conseguem
se manter lá.
por empresas que
sobrevivem sem
sucesso,
No topo dessa
escala, encontram-
se aquelas
empresas que têm
performance
superior de forma
contínua. Isso
ocorre porque
inovaram, e não
episodicamente,
num evento isolado
– mas inovam de
maneira
sistemática.
1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7
Isso não é algo que ocorre naturalmente em grandes empresas.
Por quê? Esqueça o mito da falta de ideias.
O desafio reside num paradoxo.
As práticas de gestão que fazem a empresa ser mais eficiente têm
como efeito colateral torná-las menos aptas a inovar.
Assemelha-se a um remédio que funciona no curto prazo, tratando
os sintomas, mas que apresenta reações adversas, conduzindo o
paciente à paralisia e, eventualmente, ao óbito.
1
1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7
BOM
Garantir resultados para investidores impacientes.
Concentrar toda atenção da estratégia no negócio
atual auxilia a operação.
EFEITO COLATERAL
Reduz a sensibilidade para oportunidades
disruptivas, trata como anomalia tudo que
transcende o escopo de produto e mercado atual.
Iniciativas de maior incerteza e potencial, ficam
para quando “sobrar tempo livre”.
Focar toda atenção estratégica no negócio existente
para entregar resultados de curto prazo aos acionistas.
2
1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7
Realizar a divisão do trabalho por departamento,
área geográfica ou linha de produto.
BOM
Accountability.
EFEITO COLATERAL
Departamentalização desencoraja as pessoas a
buscarem projetos que demandem conhecimentos
fora dos seus silos.
Menos frequente as combinações de diferentes
áreas.
Reduz a colaboração, elemento fundamental para
inovação.
3
1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7
Usar ferramentas de avaliação de desempenho, recompensa
e reconhecimento para garantir a entrega dos resultados.
BOM
Direcionar o comportamento dos profissionais nas
empresas.
Faz com que as pessoas invistam tempo apenas
para aquilo pelo qual serão avaliadas e
recompensadas.
EFEITO COLATERAL
Demandar inovação, mas incentivar, avaliar e
recompensar pela entrega da operação cria uma
incongruência que desfavorece o
empreendedorismo
desconectar as oportunidades inovadoras da
agenda das pessoas
estabelecer um paralelismo inútil entre a regra
explícita e a implícita.
4
1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7
Gerenciar projetos de forma padronizada, dentro da estrutura
organizacional vigente, sem dedicação exclusiva.
BOM
Distribuem os projetos nas unidades de negócio
relacionadas com o tema em questão, por meio de
gestores part-timers que mantém suas
responsabilidades ordinárias.
Para facilitar o controle, utilizam framework padrão
de gestão de projetos a todas oportunidades.
EFEITO COLATERAL
Diluição da atenção gerencial comprometendo
projetos que exigem total envolvimento
diferentes tipos de projetos demandam abordagens
distintas.
Alocar os projetos na estrutura existente = conflitos
de interesses de executivos preocupados com
suas carreiras e não com projetos inovadores que
têm maior possibilidade de fracasso.
5
1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7
Buscar novas oportunidades junto aos clientes
existentes por meio de pesquisas quantitativas.
BOM
Uso de pesquisa quantitativa de mercado funciona
muito bem para lidar com melhorias de produtos.
Atende necessidade de previsibilidade.
EFEITO COLATERAL
Limitações significativas, quando o objetivo são as
oportunidades de inovação e a compreensão das
necessidades não reveladas de clientes.
clientes existentes reduzem a chance de descobrir
grandes inovações, clientes atuais apresentam
dificuldade de articular necessidades emergentes e
possibilidades tecnológicas.
Pouco tempo e enfase para captar insights no
contato direto com early adopters, lead users, não
clientes e experts.
6
1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7
Fomentar entre as pessoas uma cultura de controle,
eficiência, previsibilidade e cumprimento das regras.
BOM
Mentalidade garante eficiência para operação,
além de previsibilidade em toda a cadeia de
comando da empresa, desde a alta gestão até o
chão de fábrica.
É muito útil para gerir grandes operações
distribuídas ao redor do mundo.
EFEITO COLATERAL
Estabelece uma cultura de aversão ao erro, onde a
prioridade é “não deixar cair nenhum problema no
seu colo”.
Ao invés de ser a motivação para mudança,
experimentação e resiliência, itens necessários
para identificar e desenvolver novas oportunidades.
reduz a diversidade de pensamento sobre os
problemas e as oportunidades na empresa.
7
1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7
Analisar e selecionar oportunidades com base
em análise financeira de Fluxo de Caixa Descontado.
BOM
Alocação de recursos, análise e seleção de
oportunidades é feita com base no VPL (valor
presente líquido) das oportunidades.
Selecionam-se as oportunidades que tem maior
VPL e, para tanto, executivos buscam informações
e evidências.
EFEITO COLATERAL
“Síndrome do business case”.
Reduz as chances de transformar novas ideias em
inovações ao evitar as incertezas e focar nas
oportunidades “garantidas.”
“Me garante que vai dar certo que eu aprovo”,
quando deveria ser “vamos identificar o que
precisamos aprender sobre a oportunidade para
fazer dar certo”.
1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7
“A forma como planejam a estratégia,
capturam insights de clientes,
realizam a alocação de recursos, dividem
o trabalho, incentivam, Remuneram
e recompensam as pessoas
é o que efetivamente impacta
a capacidade de inovação.”
Maximiliano Carlomagno
1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7
Para inovar em grandes empresas são necessárias:
mentalidade, práticas de gestão e ferramentas distintas daquelas
aplicadas na otimização da operação.
1
É preciso identificar e entender innovation killers para abordá-los,
aumentar a taxa de acerto da inovação, sem comprometer a operação.2
A solução não está em eliminar os innovation killers, práticas
eficientes para a operação,3
1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7
nem aplicar as ferramentas de startups, já que essas apresentam
contexto bastante distinto das grandes empresas.4
Para atingir e se manter no topo é preciso ser uma organização
ambidestra, tornando-se um espaço seguro e previsível para a
operação e, ao mesmo tempo, empreendedor e ousado para a
inovação.
5
1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7
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  • 2. 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 % anual de retorno total ao acionista 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Inovadores (Global) vs. S&P Global 1200 Inovadores (EUA) vs. S&P 500 Inovadores (Europa) vs. S&P Euro 350 Inovadores (Ásia) vs. S&P Asian Composite Média dos Inovadores Média dos Benchmarks As 25 empresas mais inovadoras apresentaram taxa de retorno anual de 14,3% entre 1996 e 2005 em função de expansão de margens sem sacrifício de crescimento. Inovação, seja ela incremental ou disruptiva, é o elemento decisivo para que uma organização consiga atingir o seu próprio ápice e se manter ali.
  • 3. 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 Ausência da inovação é causa do fracasso em mercados dinâmicos.
  • 4. 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 Falar de inovação é bem mais fácil do que praticá-la.
  • 5. 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 >70% Executivos afirmam que a inovação é prioridade máxima em suas empresas <25% Executivos acredita que eles dominam completamente a arte de obter valor a partir da inovação >50% Executivos se mostra insatisfeita com os retornos advindos dos investimentos em inovação
  • 6. 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 Inovação corporativa como gestor em uma instituição financeira. Participei da montagem de uma startup selecionada pelo MIT para captar funding no boom das pontocom, no começo dos anos 2000. Depois fiz um mestrado em inovação de modelo de negócios, quando o tema ainda não era mainstream. Pesquisei o tema como professor de estratégia em cursos de MBA, publicando papers sobre inovação em congressos nacionais e internacionais. Descobri insights interessantes trabalhando como voluntário de gestão para ONGs.
  • 7. 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 Aprendi a ver o mundo com olhos de investidor, na aceleradora WOW, em Porto Alegre. E me aproximei de novos negócios também como mentor da Endeavor. Voltei ao MIT para estudar mais sobre inovação. E, desde 2006, como sócio da Innoscience, tive a oportunidade de conduzir projetos de inovação corporativa em grandes empresas:
  • 8. 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 A história dos negócios é feita por empresas que quebraram, por empresas que, em função de um empreendedor visionário, realizaram uma inovação que as catapultou ao topo, mas que nem sempre conseguem se manter lá. por empresas que sobrevivem sem sucesso, No topo dessa escala, encontram- se aquelas empresas que têm performance superior de forma contínua. Isso ocorre porque inovaram, e não episodicamente, num evento isolado – mas inovam de maneira sistemática.
  • 9. 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 Isso não é algo que ocorre naturalmente em grandes empresas. Por quê? Esqueça o mito da falta de ideias. O desafio reside num paradoxo. As práticas de gestão que fazem a empresa ser mais eficiente têm como efeito colateral torná-las menos aptas a inovar. Assemelha-se a um remédio que funciona no curto prazo, tratando os sintomas, mas que apresenta reações adversas, conduzindo o paciente à paralisia e, eventualmente, ao óbito.
  • 10. 1 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 BOM Garantir resultados para investidores impacientes. Concentrar toda atenção da estratégia no negócio atual auxilia a operação. EFEITO COLATERAL Reduz a sensibilidade para oportunidades disruptivas, trata como anomalia tudo que transcende o escopo de produto e mercado atual. Iniciativas de maior incerteza e potencial, ficam para quando “sobrar tempo livre”. Focar toda atenção estratégica no negócio existente para entregar resultados de curto prazo aos acionistas.
  • 11. 2 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 Realizar a divisão do trabalho por departamento, área geográfica ou linha de produto. BOM Accountability. EFEITO COLATERAL Departamentalização desencoraja as pessoas a buscarem projetos que demandem conhecimentos fora dos seus silos. Menos frequente as combinações de diferentes áreas. Reduz a colaboração, elemento fundamental para inovação.
  • 12. 3 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 Usar ferramentas de avaliação de desempenho, recompensa e reconhecimento para garantir a entrega dos resultados. BOM Direcionar o comportamento dos profissionais nas empresas. Faz com que as pessoas invistam tempo apenas para aquilo pelo qual serão avaliadas e recompensadas. EFEITO COLATERAL Demandar inovação, mas incentivar, avaliar e recompensar pela entrega da operação cria uma incongruência que desfavorece o empreendedorismo desconectar as oportunidades inovadoras da agenda das pessoas estabelecer um paralelismo inútil entre a regra explícita e a implícita.
  • 13. 4 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 Gerenciar projetos de forma padronizada, dentro da estrutura organizacional vigente, sem dedicação exclusiva. BOM Distribuem os projetos nas unidades de negócio relacionadas com o tema em questão, por meio de gestores part-timers que mantém suas responsabilidades ordinárias. Para facilitar o controle, utilizam framework padrão de gestão de projetos a todas oportunidades. EFEITO COLATERAL Diluição da atenção gerencial comprometendo projetos que exigem total envolvimento diferentes tipos de projetos demandam abordagens distintas. Alocar os projetos na estrutura existente = conflitos de interesses de executivos preocupados com suas carreiras e não com projetos inovadores que têm maior possibilidade de fracasso.
  • 14. 5 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 Buscar novas oportunidades junto aos clientes existentes por meio de pesquisas quantitativas. BOM Uso de pesquisa quantitativa de mercado funciona muito bem para lidar com melhorias de produtos. Atende necessidade de previsibilidade. EFEITO COLATERAL Limitações significativas, quando o objetivo são as oportunidades de inovação e a compreensão das necessidades não reveladas de clientes. clientes existentes reduzem a chance de descobrir grandes inovações, clientes atuais apresentam dificuldade de articular necessidades emergentes e possibilidades tecnológicas. Pouco tempo e enfase para captar insights no contato direto com early adopters, lead users, não clientes e experts.
  • 15. 6 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 Fomentar entre as pessoas uma cultura de controle, eficiência, previsibilidade e cumprimento das regras. BOM Mentalidade garante eficiência para operação, além de previsibilidade em toda a cadeia de comando da empresa, desde a alta gestão até o chão de fábrica. É muito útil para gerir grandes operações distribuídas ao redor do mundo. EFEITO COLATERAL Estabelece uma cultura de aversão ao erro, onde a prioridade é “não deixar cair nenhum problema no seu colo”. Ao invés de ser a motivação para mudança, experimentação e resiliência, itens necessários para identificar e desenvolver novas oportunidades. reduz a diversidade de pensamento sobre os problemas e as oportunidades na empresa.
  • 16. 7 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 Analisar e selecionar oportunidades com base em análise financeira de Fluxo de Caixa Descontado. BOM Alocação de recursos, análise e seleção de oportunidades é feita com base no VPL (valor presente líquido) das oportunidades. Selecionam-se as oportunidades que tem maior VPL e, para tanto, executivos buscam informações e evidências. EFEITO COLATERAL “Síndrome do business case”. Reduz as chances de transformar novas ideias em inovações ao evitar as incertezas e focar nas oportunidades “garantidas.” “Me garante que vai dar certo que eu aprovo”, quando deveria ser “vamos identificar o que precisamos aprender sobre a oportunidade para fazer dar certo”.
  • 17. 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 “A forma como planejam a estratégia, capturam insights de clientes, realizam a alocação de recursos, dividem o trabalho, incentivam, Remuneram e recompensam as pessoas é o que efetivamente impacta a capacidade de inovação.” Maximiliano Carlomagno
  • 18. 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 Para inovar em grandes empresas são necessárias: mentalidade, práticas de gestão e ferramentas distintas daquelas aplicadas na otimização da operação. 1 É preciso identificar e entender innovation killers para abordá-los, aumentar a taxa de acerto da inovação, sem comprometer a operação.2 A solução não está em eliminar os innovation killers, práticas eficientes para a operação,3
  • 19. 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 nem aplicar as ferramentas de startups, já que essas apresentam contexto bastante distinto das grandes empresas.4 Para atingir e se manter no topo é preciso ser uma organização ambidestra, tornando-se um espaço seguro e previsível para a operação e, ao mesmo tempo, empreendedor e ousado para a inovação. 5
  • 20. 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 Sobre o autor

Notas do Editor

  1. Um caminho de passo a passo como um jogo da vida
  2. Um caminho de passo a passo como um jogo da vida
  3. Um diagrama com 4 partes – quebraram – kodak, sobrevivem sem sucesso – acer, a que teve um empreendedor de success- dell e a inovadora serial – apple Num segundo eixo o elemento do nao ideias com a expressão ESQUEÇA e num terceiro linha a expressão paradoxo – o nome antibiotico
  4. Montar um modelo de BOM/EFEITO COLATERAL COM ALGUMA LETRA OU FORMA EM TODOS OS 7 INIMIGOS
  5. Montar um modelo de BOM/EFEITO COLATERAL COM ALGUMA LETRA OU FORMA EM TODOS OS 7 INIMIGOS
  6. Montar um modelo de BOM/EFEITO COLATERAL COM ALGUMA LETRA OU FORMA EM TODOS OS 7 INIMIGOS