Empreendedorismo e Novos Negócios

©2016 - Rede Inova São Paulo e MarcílioOliveira.
Cursos de Capacitação Avançada
Empreendedorismo e Novos Negócios
Marcílio Oliveira
Agosto/2016
CoordenaçãoFinanciamentoRealização Oferecimento
Todos os direitos reservados. Proibida a reprodução integral ou parcial sem o consentimento dos autores por escrito.

§ Marcílio Oliveira –marcilio.oliveira@gmail.com
§ Sócio e diretor de operações da Sensedia
§ Graduação UFV,Mestrado pela Unicamp.
§ Professor nos cursos:
§ Novosnegócios
§ Unicamp (Agência de Inovação) - Especialização emPI
§ Empreendedorismo & inovação
§ IBMEC Campinas - MBA em Gestão de Projetos/PMI
§ Gestão de serviços
§ USP – Fundace - MBA de Gestão deTI
§ Responsável por treinamentos e consultorias em empresas como
Bradesco Seguros,Vivo,Serasa,Telefônica,Abril,Embraer eVale.
Twitter:@marcilioso

● Plataforma de APIManagement
● Governança integrada com SOA
● Design e estratégia deAPIs
História
Fundada em 2007
Gartner SOA MQ 2009
API Suite2012
Forrester Report 2016
Bases
Campinas
São Paulo
Rio deJaneiro
USA
OrigensAPI Experience
2015 - 250pessoas
2016 - 550pessoas
Mobile
Applications
DigitalEcosystems
Internet of
Things
OpenInnovation
API
Management
Quick Facts

Retail / eCommerc
Banking
Payments
Insurance
HighTech
Other
Client Base and Target Segments

§ Criação de novos negócios
§ Empreendedorismo
§ Conceitos fundamentais para startups.
§ Modelos inovadores de startups
§ Identificação de oportunidades e job to be
done
§ Validação e viabilidade
§ BMC –Business ModelCanvas
§ Ferramentas e metodologias para criação de
startups
§ BMC - Business Model Canvas
§ Conceitos,modelo de uso eexemplos
§ Metodologia Lean
§ Metodologias para negócios ágeis
§ O processo lean de criação de startupse
sua aplicação para novosprojetos.
§ A disrupção digital e seus efeitos nas
empresas tradicionais
§ Como grandes empresas podem usar (e
vêm usando) startups parainovar
§ BMC e Modelos financeiros de
startups
§ Modelos de investimento parastartups.
Fontes públicas e fontes privadas.
§ Modelos de monetização em negócios
inovadores
§ Entidades de apoio às startups

§ Construção do BMC
§ Ensaio para entrevistas e validações
§ Ensaio para o elevatorpitch

§ Por que estou fazendo este curso?
§ Quais minhasexpectativas?

§ Asminhas...

§ The Innovator’s Dilemma:ClaytonChristensen
§ Endeavor Brasil [ www.endeavor.org.br ]
§ Business Model Generation
§ The lean Startup Enxuta - Eric Ries
§ A Menina doVale - BelPesce
§ Empreendedorismo - Transformando Ideias em Negócios–
José C.Dornelas
§ A Estrategia do Oceano Azul - W.Chan Kim, ReneeMauborgne

§ Empreendedorismo e Intraempreendedorismo
§ Conceito
§ O perfil do Empreendedor Corporativo
§ Empreendedorismo
§ Conceitos fundamentais para startups.
§ Modelos inovadores de startups
§ Customer Discovery &
Customer validation & MVP
§ Identificação de oportunidades e job to bedone

Novo modelo econômico
Dirigido por novos modelosde
negócios
Recursos escassos são
imaginação e conhecimento
Ativosintelectuais
Poder doconhecimento
Sobrevivência dos mais
rápidos
By Prof. Haroldo Solberg
Modeloeconômico
tradicional
Dirigido pelosmodelos
clássicos
Recursos escassos eram
materiais
Barreiras de entrada
Ativosfísicos
Sobrevivência dos
maiores

A Harvard Business School considera empreendedorismo como
“identificação de novas oportunidades de
negócio, independentemente dos recursos
que se apresentam disponíveis ao
empreendedor”.

§Empreendedorismo é o estudo voltado para o
desenvolvimento de competências e habilidadesrelacionadas
à criação de um projeto. Tem origem no termoempreender
que significa realizar, fazer ouexecutar.
§Empreendedorismo é o principal fator promotor do
desenvolvimento econômico e social de um país. Identificar
oportunidades, agarrá-las e buscar os recursos para
transformá-las em negócio lucrativo.

Percebere
fazeracontecer
ações que gerem valor para
alguém, empresa ou sociedade.
Hoje essa éa definição:

30s
© Copyright - todos os direitosreservados©2016 - Rede Inova São Paulo e MarcílioOliveira.

Uma pequena empresa em início de desenvolvimento
Uma média empresa em fase de crescimento
Em empresas já estabelecidas,que buscamrenovação e
crescimento
Uma ONG (Organização Não Governamental)
Em entidades e órgãos públicos
EmVocêmesmo!

Perceber e fazer acontecer ... o bem

Perceber e fazer acontecer ... O que ninguém acreditava

§ Dono deempresa??
Que tal ser empreendedor de sua própria vida?

“O uso,pela empresa, do talentocriativo
dos seus funcionários para desenvolver
produtos e serviços inovadores para a
empresa”
(Gifford Pinchot,1978)

§ Desenvolvimento de novos negócios ou linha denegócios
dentro de uma empresa já existente.
§ O incentivo à prática de empreendedorismo pode gerar um
aumento do desempenhoorganizacional.
§ Capacidade da empresa de inovarsistematicamente

Membro da organização que inova,identifica e cria
oportunidades, estruturam e coordenam novas
combinações e arranjos de recursos para gerar eagregar
valor por meio da exploração de necessidades não
atendidas.
WUNDERER,2001

Cria novos produtos,processos,
serviços,conceitosde gestão ou novos
negócios
Assume a responsabilidade pela criação
de inovações de qualquer espécie dentro
de uma organização.

§ Desenvolvimento de um nova oferta;
§ Qualquer mudança na oferta ou na sua aplicação;
§ Qualquer mudança no mercado ou na produção;
§ Homologação de fornecedores e desenvolvimento de novas
parcerias;
§ Reformulação do plano de negócio;
§ Mudança de processos internos (metodologia).

30s

Empreendedor
corporativo
Líderes
empreendedores
Empresa
empreendedora

§ Difundir conhecimento e informação:
§ todos devem conhecer a estratégia da organização e os seus objetivos;
§ Conhecer seu ramo de atuação:
§ os colaboradores devem conhecer tudo sobre o seu ramo de atividade
(produtos,processos,matérias-primas,clientes,concorrentes, etc);
§ Recompensar a inovação:
§ para incentivar o comportamento inovativo é preciso recompensar de
maneira adequada,determinando que tipo de recompensa conduz a um
comportamento inovador mais efetivo e seu respectivo valor;
§ Estabelecer regras claras:
§ regras claras eliminam restrições desnecessárias à conduta dos
colaboradores e inibem a inovação.
McGinnis eVerney(1987),
Empreendedor
corporativo
Líderes
empreendedores
Empresa
empreendedora

Em empresas sem cultura empreendedora, o risco aparece!
Muitos dos empreendimentos inovadores responsáveis
pela redução de alguns mercados vieram dos próprios
quadros das empresas tradicionais (*).
Ou seja,os que não foram trabalhar para competidores
tornaram-se,eles mesmos,competidores!
* MarcosHashimoto

Para que uma pessoa consiga desenvolver uma ideia com potencial
de se tornar um negócio na empresa em que trabalha, énecessário
que o ambiente desta organização seja propício

O que os líderesprecisam fazer:
§ Encorajar colaboradores a desenvolver e expor
ideias;
§ Permitir que estas ideias sejam levadasadiante,de
maneiraincremental;
§ Facilitar os recursos e a liberdade necessários para
avaliar,testar,modificar e testar ideias váriasvezes;
§ Aceitar falhas
§ Oferecer aperfeiçoamento.
Empreendedor
corporativo
Líderes
empreendedores
Empresa
empreendedora

§ Empreendedor,muitas vezes,não é odono
§ Há muito espaço,e muita resistência, parao
empreendedorismo corporativo.
§ A inovação contínua depende de um
comportamento empreendedor.

Conceitos fundamentais

§ The pitch! [the elevator pitch]
§ Monetização
§ Massification
§ Gamificaton
§ Aprendizagem &Validação
§ The elevator pitch
§ Spin-off
§ Pivotar

Startup é uma instituição projetada para criarnovos
produtos e serviços sob condições de extrema
incerteza
Eric Ries,The LeanStartup

“É uma organização temporária em busca de um modelo
de negócio escalável,repetível e sustentável.”
STEVE BLANK ,Customer Development

§Falaremos sobre validação de ideais,
validação de clientes,
de prototipação...

A ideia é ótima, o negócio gera benefício,mas de onde e como vem o
dinheiro?!
§ Definir a forma de monetizar o novo negócio é crucial
§ É tão importante que tem um“canvas”só praele.

Um modelo de negóciosdescreve
a lógica de como o negócio cria,
entrega e capturavalor
AlexanderOsterwalder

Linguagem compartilhada para descrever,visualizar,
avaliar e mudar modelosde negócio

Oque? Que
m
?
Como
?
Quanto?

§ OProcesso

Parceiro
s
Chaves
Atividad
es
Chaves
Recurso
s
Chaves
Estrutur
a de
Custos
Fluxo de
Receitas
Proposta
deValor
Relacioname
nto com
Clientes
Segment
os de
Clientes
Canais

Dinheiro que a empresa
gera a partir de cada
segmento
Perguntas a serem
respondidas
•Por qual valor osclientesestão
realmente dispostosapagar?
• Peloque elesatualmente pagam?
•Como elesestãopagando
atualmente?

Baseado pelo poder do “efeito de rede”
Lei de Metcalfe:
“O Valor de uma rede como um
todo é proporcionalaoquadrado
do número departicipantes”*
*The LeanStartup

§ Duvida que a massificação faça a solução valer mais?
U$ 16bilhões
• 70% que têm o aplicativo instalado
em seuscelulares o usamdiariamente.
• 1 milhão de novosusuários pordia

Uso de mecânicas e dinâmicas de jogos para engajarpessoas,
resolver problemas e melhorar o aprendizado, motivando ações
e comportamentos em ambientes fora do contexto de jogos.
+
instigaduas fortes características do ser humano:
a cooperação e acompetitividade

Social
+
Colaborativo
+
Gamification
+
Massification

§A aprendizagem é a unidade essencial do progresso das
startups.
§A aprendizagem tem que ser demonstrada atravésde
melhorias positivas
Neste mundo, o erro é bemvindo!
*The LeanStartup

§ Descobrir e validar quem é seu cliente
§ Desenvolver o produto em conjunto com o seu cliente inicial
§ Usar este cliente para as principais validações

§ A conquista da atenção
§ Contato visual
“Tell me quickly what youdo and why should I care”
§ Job to be done muito bem definido
§ Credibilidade
O grande objetivo é conseguir uma segundareunião!

§ Você sabe montar um?
§ Melhor construir um bom pitch

?

§ Startups
§ Experimentação
§ Diversas origens
§ Falharrápido!

Vinod Khosla
(Prof. em Stanford) give us a Bigmessage,
in fewwords.
Ninguém vai te pagar
para resolver um
“nãoproblema”

§ Empresas existem para resolver o problema de alguém,
portanto,quanto maior e mais relevante for problema,maior
será o valor da solução.
Sempre levar em
conta a
perspectiva do
“problemático”
Ninguém vai te
pagar para
resolver um“não
problema”
“Problemático”??

Sabe uma boa forma de
identificar
oportunidades??
Clientes
insatisfeitos!

§Como um menino vendedor de batatas construiu a maior
empresa de aluguel de geradores do país?

§ Na suavida
§ Pense no seu dia-a-dia e liste 3 problemas que você enfrenta.
§Agora pense no dia-a-dia das pessoas próximas a você e veja se
estes 3 problemas podem ser compartilhados com elas.
§ Na suaempresa
§Pense em oportunidades (problemas,clientes insatisfeitos,
concorrentes...?)

§Considerando o problema
§ Qual é o perfil de quem tem este problema?
§ Por que oele pagaria para resolver este problema?
§ Em que situações/momentos este problema acontece?
§ O quão relevante são essas dores?
§ Quais são os benefícios que a sua solução oferece para seu cliente?
§ Quais alternativas o seu cliente tem para resolver essas dores?
odos os direitos reservados. Proibida a reprodução integral ou parcial sem o consentimento dos autores por escrito.©2016 - Rede Inova São Paulo e Marcílio Oliveira.T

§O conceito de "Job to be done" nasceu em um artigoentitulado
"Marketing Myopia”(1)
§ A visão de que uma indústria é um processo para satisfazer um
anseio,e não um processo de produção de bens, é vitalpara todos os
empresários de entender.
§ Uma indústria começa com o cliente e suas necessidades,e não com
uma patente,uma matéria-prima,ou uma habilidade devenda.
(1) "Marketing Myopia", 1960,por Theodore Levitt - [publicado na Harvard
Business Review, ed. Julho-Agosto - https://hbr.org/2004/07/marketing-
myopia]

§ Dadas as necessidades do cliente, a indústria primeiro se
preocupa com a atender o anseio do cliente.
§Em seguida,ele dá um passo atrás para criar as coisas pelas
quais essas satisfações são,em parte,alcançados.
Como esses materiaissão criados é umaquestãode indiferençaparacom o cliente,portanto,aforma
particular de fabricação,processamento,ouque-você nãopode ser consideradocomo um aspecto
vital daindústria.
§Por fim, a indústria se move para trás ainda mais para encontrar
as matérias-primas necessárias para a tomada de seusprodutos.
(1) "Marketing Myopia", 1960, por Theodore Levitt - [publicado na Harvard Business Review]
1
2
3

§Pessoas“contratam” produtos ou serviços unicamente em
função de tarefas que têm a realizar para resolver um
problema. Um job to be done é umamotivação
íntima/básica/fundamental,muitas vezes inconsciente,que a
pessoa tem
Clientes contratam seu produto em função
unicamente do seu job to be done.

“Empresários míopes acham que estão no negócio do produto
em si. Alguém que abre uma doceria acha que vende doces! *”
§ Será que você é tem miopia? Teste :
§ CacauShow:
§ Natura:
§ Cassinera:
§ Wine.com:
* Marcelo Nakagawa

45s

§Cacau Show:
§ A cacau show começou vendendo ovos de chocolate,(AlexandreTadeu da Costaa fundou em 1998) .
Sabiamente,Alexandre posicionou aempresa no negócio depresentes,que é muito maior que o de
chocolates.Todos nós,em algum momento do ano,precisamos dar um presente ou uma lembrancinha para
alguém.
§Natura:
§Em 1969 Luis Seabra tirou do papel o seu sonho:usar seus tratamentos cosméticos paraaumentar a
autoestima dasmulheres. Este foi a missão da empresa desde o princípio.Posteriormente a
empresa ajustou sua visão de job to be done,com foco em bem estar pessoal.De autoestima,passou a atuar no
negócio de bemestar/estar bem.

§Cassinera
§André Schuart fundou como uma empresa para montar cassino delivery. Foram necessários alguns entraves
para perceber que a Cassinera é uma empersa de trazer entretenimento para
eventos coletivos. Elesconcorrem com DJ, máquina de pipoca e até com ter uma bebida melhor
na festa. No início,André achava estar no Oceano Azul!
§Wine.com:
§A nossa missão não é vender vinho.É selecionar, indicar, entregar momentos
de prazer. Isso muda o jeito de enxergar o negócio.Foi com essa filosofia que incluímos cerveja no
portfólio. O próximo passo é a internacionalização. Acabamos de comprar duas empresas suíças que produzem
cápsulas de café e que estão presente em 17 países.Rogério Salume,Fundador.

§ Grandes problemas à Grandes
oportunidades
§ Ninguém paga para resolverum ”não
problema”
§ As pessoas pagam para resolverseus
”anseios”
§ Job to be done é o valor percebido!

Customer developement [discovery & validation]

Idéia
Novo
negócio

§Ao identificar um problema, é preciso analisar a viabilidade de
transformá-lo em uma oportunidade de negócio, considerando:
Quem é afetado pelo problema
Quais são as características deste público
Quais as outras formas de resolver este problema

§O cliente é quem tem seu Job atendido!
§ O primeiro passo para definir o perfil do seu público-alvo é refletir
sobre:
§ O seu cliente é uma pessoa, uma empresa, ou você atende os dois?
§ Quais são as principais características dele?

§ B2B – BusinessToBusiness
§ Entre empresas
§ B2C – Business ToConsumer
§ Empresa e consumidor
§ B2E – BusinessToEmployee
§ Empresa e funcionários
§ C2C – Consumer ToConsumer
§ Entre consumidores finais
§ B2M – Business ToManagement (E-Gov)
§ Pessoa jurídica e governo
§ C2M – Consumer ToManagement(E-Gov)
§ Pessoa física e governo

E-
business
B2B
B2C
B2E
C2C
B2M
C2M

B2C
Estimulável:função
(casual,ambiente)
Derivada de produtosde
consumo
Consumidores finais,
indivíduos/’famílias
Emocional
Propaganda e
Promoção devendas.
Governo,empresas,
instituições
Racional
Força de vendasé
fundamental.
Demanda
Cliente
Compra
Promoção
Característica B2B

§ Como conhecer seucliente?

§ Uma história de quem conhece bem o cliente,
§ E conhece muito bem seu job to be done

VOCÊ NÃO ESTÁSOZINHO
Quem resolve o mesmo problema que você?
§ Quais empresas do seu segmento resolvem o mesmo problema que
você?
§ Ou ...Quais iniciativas internas resolvem?
§ Existem empresas,ainda que de segmentos e de maneiras
diferentes,que resolvem o mesmo problema?

Resolver melhor um
problema de um jeitoque
seja difícil de ser copiado

Inovação como vantagem competitivasustentável
no longoprazo

§ Tudo começa com um ”problema”
§ É fundamental conhecer bem o cliente
§ É importante validar sua proposta de valor
§ Vejaseus concorrentes e defina os
diferenciais

Transporte Alimentação Saúde
Compras Animais Social
Educação Comunicação [?]

§ Empresas precisam de funcionários Empreendedores
§ Empreendedores precisam de Empresas com cultura
empreendedora.
§ Para ser um empreendedor de alto impacto,você deveresolver
um problemarelevante
§ A proposta de valor é o motivo pelo qual os clientesescolhem
uma solução
§ É importante saber quem é o seu cliente,qual é o tamanhodo
mercado e quem são seus concorrentes

A importância de conhecer seu negócio
Business ModelCanvas
A importância de conhecer seu mercado
Análisecompetitiva

Um modelo de negócios descreve a lógica de como o negócio cria,
entrega e captura valor
Alexander Osterwalder

Linguagem compartilhada para
descrever, visualizar, avaliar e
mudar modelos de negócio

Parceiros
Chaves
Atividade
s Chaves
Recursos
Chaves
Estrutura
de
Custos
Fluxo deReceitas
Proposta
deValor
Relacionament
o com
Clientes
Segmento
s de
Clientes
Canais

§ www.sebraecanvas.com

Oque? Quem?Como?
Quanto?

Parceiro Atividad Propo
s Chaves es deVa
Chaves
Recurso
sChaves
Estrutura
de
Custos
sta Relacionamen Segmento
lor to com sde
Clientes Clientes
Canais
Fluxo deReceitas

Pessoas ou
organizações que
uma empresa
pretende servir
Perguntas a serem respondidas
•Para quem está se criando valor?
• Quem são nossos mais importantes clientes?
•Esses clientes possuem necessidades em
comum?
Blog:www.modelodenegocios.tumblr.co

Suas necessidades exigem ofertadistinta
São alcançados por diferentes canais de distribuição
Precisam de diferentes tipos de relacionamento
Possuem uma grande diferença de lucro
Estão dispostos a pagar por diferentes aspectos da oferta
Diferenças
entre
segmentos
de clientes

Conjuntos de produtos
e serviços que criam
valor para um
segmento de clientes
especifico.
Quais os valores
gerados!
• Que valor é entregue ao cliente?
• Que problemas estamos ajudando a solucionar?
• Que necessidades estamos satisfazendo?

“Getting the job done”;
Desempenho;
Personalização
Design;
Marca;
Preço;
Redução de risco.
Conveniência/Usabilidade
Alguns elementos que
podem agregar valor

§ 1. Saiba claramente qual é a sua solução!
§ Agora esqueça essa resposta: não é isso que vai chamar a atenção
docliente!
§ 2. Saiba qual é a DOR quevocêanestesia!
§ Este sim é o primeiro passo para se relacionar com o cliente.
§ 3.Agora defina:O que o cliente ganha ao comprar o seu
“analgésico”?
§ Essa é a sua proposta de valor!
§ 4. Coloqueemoção!
§ Para que o seu “analgésico” gere valor, você precisa emocionaro
cliente!

É possível
mapear dois
segmentos de
clientes para duas
propostas de
valor diferentes

DEDIQUE O TEMPO QUE FORNECESSÁRIO
PARA DEFINIR CLIENTE E
PROPOSTA DEVALOR

Forma como a organização
comunica e tenta influenciar os
seus segmentos para
proporcionar uma proposta de
valor.
• Por quais canais seus segmentos de clientes querem ser atingidos?
• Como são atingidos agora?
• Como nossos canais se integram?
• Quais possuem melhor custo-benefício?
• Como são integrados a rotina do clientes?

Os canais podem ser de
comunicação, distribuição e
venda. Eles são a interfacecom
os clientes e possuem diversas
funções e tipos.
Funções dosCanais
• Dar visibilidade aos produtos e serviços da empresa
• Ajudar os clientes a analisar a proposta de valor da empresa
• Permitir aos clientes comprar produtos e serviços específicos
• Entregar a proposta de valor aosconsumidores

CONHECIMENTO
Anúncios emjornais
erevistas
Redessociais
Boca-a-boca
Divulgação emblogs
Mala-direta
Sitesagregadores
(Buscapé)
Amostragrátis
Pesquisade
satisfação
TestDrive
COMPRA
Canaisdiretos
Canaisindiretos
ENTREGA
Lojasfísicas
Correios
Distribuidoras
PÓS-VENDA
SAC
Espaço para
reclamações,
dúvidas esugestões

Descreve o tipo de relações que
uma empresa estabelece com
segmentos de Clientes
específicos.
Uma empresa precisa definir que
tipo de relacionamento ela quer
estabelecer.
•Que tipo de relacionamento cada segmento de clientes espera ser
estabelecido e mantido com eles?
• Quais tipos de relacionamento tem sido estabelecidos?
• Como eles estão integrados com o modelo de negócios?

• Captura declientes
• Retenção de clientes
• Fortalecimento da marca
Paraque?
Assistência pessoal
Assistência pessoaldedicada
Auto atendimento
Serviço automatizado
Comunidades
Co-criação
Categorias de
Relacionamento

Dinheiro que a empresa gera a
partir de cadasegmento
• Por qual valor os clientes estão realmente dispostos a pagar?
• Pelo que eles atualmente pagam?
• Como eles estão pagando atualmente?

Esse bloco visa representar as formas
que a empresa gera receita e o
dinheiro gerado por cada segmento
de clientes,
Vendade ativo
Taxa de utilização
Taxa de assinatura
Aluguel
Licença
Taxa de corretagem
Publicidade
Formas de Receita

§ Modelos de negócio que ainda não capturam valor...
Marcelo salim (8:32 -10:07)

Os ativos mais importantes para
que o nosso modelo de negócio
funcione
• Quais recursos chave a proposta de valorprecisa?
• E para o canal dedistribuição?
• E para o relacionamento com o cliente?
• E para o fluxo de receitas?

Caso a empresa não tenha tais
recursos,ela precisará deparceiros
chave.
Físico
Intelectual
Humano
Financeiro
Categorias
de Recursos

As coisas mais
importantes que uma
empresa deve fazer para
que o modelode negócio
funcione.
• Quais as atividades chave que a proposta de valor precisa?
• E os canais de distribuição?
• E o relacionamento com o cliente?
• E o fluxo de receitas?

É importante que a empresa consiga
fazer essas atividades internamente
ou por parceiros,podendo terceirizar
asdemais.
Produção
Solução de problemas
Marketing
Plataforma/rede
Categorias de
Atividades Chaves

Rede de fornecedores
e parceiros que
fazem o modelo de
negócio funcionar.
• Quem são os nossos principais fornecedores/parceiros?
• Quais recursos chave são adquiridos dos parceiros?
• Quais atividades chave os parceiros fazem?

Motivação
Otimização e economias de escala.
Redução do risco e incerteza;
Compra de determinados recursos
ouatividades.
Tipos de
parceirias
AliançasEstratégicas
Coopetição
JointVenture
Comprador-Fornecedor©2016 - Rede Inova São Paulo e MarcílioOliveira.

Os custos envolvidos
na operação do
modelode negócio.
•Quais são os principais custos inerentes ao modelo de
negócios?
• Quais recursos chave são mais caros?
• Quais atividades chave são maiscaras?

Esse bloco visa descrever todos
os custos envolvidos na operação
do modelo de negócios.
Se possível, colocar valores para
verificar a viabilidade oumelhora
do modelo de negócios.
Criar e entregar valor,manter
relacionamento com clientes e
gerar receitas todos acarretam em
custos.

Parceiros
Chaves
Atividade
s Chaves
Recursos
Chaves
Estrutura
de
Custos
Fluxode
Receitas
Proposta
deValor
Relacionament
o com
Clientes
Segmento
s de
Clientes
Canais

O Process
§
o

Parceiros
Chaves
Atividade
s Chaves
Recursos
Chaves
Estrutura
de
Custos
Fluxode
Receitas
Proposta
deValor
Relacionament
o com
Clientes
Segmento
s de
Clientes
Canais
Gerar hipóteses

§ Modelo construído e revisadoconstantemente
§ Valide o lado direitoprimeiro
§ Gerehipóteses
§ Foque em segmentosiniciais

Processos devalidação

1:VALIDANDO A
SUA IDEIA
2:VALIDANDO O
PROBLEMA
3: VALIDANDOA
SUA SOLUÇÃO

Validar
§ Existe uma demanda que eu posso suprir?
(PROBLEMA)
§Quem tem este problema de maneira
consistente?
(CLIENTES)
§ Posso atender a este público com algo queeles
queiram e valorizem?
(SOLUÇÃO)

Como seus clientes se comportam?
§ Quais são osproblemas?
§ Relacionamento com osproblemas?
§ O que eles valorizam
§ O que eles temem
A maioria das empresas
morre não é por falta de
feature, é por falta de
mercado
Saibaque...

Um roteiro*
§ Relação das pessoas com o problema
§ Experiências marcantes
§ Pontos positivos enegativos
§ Usando a varinha mágica
* Ref: http://cursos.endeavor.org.br/

Dicas
1 - Perguntas abertas trazem mais valor
“Você̂ procura por restaurantes na internet?”
“como você faz quando não conhece a região e
quer comer em um lugar legal?”

Dicas
2 – foque em experiências já vividas
O que você faria se tivesse marcadouma festa/evento e não
tivesse mobiliáriosuficiente?
Você̂ já deu uma festa/fez um evento e notou que não havia móveis
suficientespara osconvidados?como foi? O que pensou,sentiue fez?
Quaisforam asdificuldades? O que deucerto?

ENTREVISTA SIMPLES
1. Você tem problema com...
2. Conte para mim sobre uma vez quando você̂ teve este problema:
como foi, o que você̂ fez, o que aconteceu,o quevocê̂ pensou?
3. Se você̂ pudesse criar uma solução ideal para este problema, como
ela seria?

Vai lá!
§ Façaentrevista simples com 5pessoas.
§ Cuidado para não tentarconvencer
ninguém
§ Ouça mais do quefale

Quem é
o
cliente?
§Descubra quem tem oproblema
§É importante identificar um padrão
para especificar ao máximo seu
cliente, sem deixar ninguém de
fora.
§Porém, específicoa ponto devocê
conhecer seu comportamento e
suas necessidades

Sabe uma boa forma de
identificar
oportunidades??
Clientes
insatisfeitos!

Tente INVALIDAR suas hipóteses
ü Evite a tendência de comprovar oque
você pensa
ü Uma vez não que você nãoconseguiu
”quebrar”suas hipóteses,então elas
podem mesmo ser válida
ü Testes com protótipos experimentos

CLIENTES
http://endeavor.org.br/
Profissionais, pais de crianças pequenas eadolescentes
PROBLEMA
Pais trabalham muito longe de casae
acabam não tendo tempo de
participar da vida dosfilhos
SOLUÇÃO
Site que aproxima profissionais e
empresas próximas ao seu localde
moradia
PREMISSA QUE DEVE SER VALIDADA:
O pais-profissionais estãodispostos a mudar de emprego só para ficar mais
perto de casa?

§Exemplo 1
§ EXPERIMENTO
§ A maioria (60%) dos pais-profissionais entrevistados se mostraria
interessado por troçar de emprego para ficar mais perto dos filhos.
§ MÉTODO
§ Entrevista pitch: Apresentar o novo produto a eles e perguntar
nome, cargo,salário,objetivo profissional,etc. Ação
§ CRITÉRIO DESUCESSO
§ 60% dos entrevistados darão todas as informações pessoais e se
mostrarão dispostos a receber pedidos de entrevista.

PROBLEMA
Pais trabalham muito longe de casae
acabam não tendo tempo de
participar da vida dosfilhos
SOLUÇÃO
Site que aproxima profissionais e
empresas próximas ao seu localde
moradia
CONSTATAÇÃO:
Pessoas com cargos mais altos não estão dispostos a trocar de empregosó
para ficar mais perto decasa
CLIENTES
Profissionais DEBAIXA QUALIFICAÇÃO, pais de crianças pequenas e
adolescentes

... é quando você precisa fazer uma mudança substancial no
seu Business Model Canvas.
O quão antes conseguir identificar, melhor!
PIVOTAR ...

PIVOTAR ...

MVP – PRODUTO MÍNIMOVIÁVEL

§ É a menor quantidade de produto possívelparaque
você consiga validar suasolução.
§ O objetivo é validar se a solução atenderiao produto,
quando ela estiverpronta
§ Neste momento,gaste o menor“tempode engenharia”e
recursos necessários para sercomercializado.
§A experiência de validação do MVP vai ajudar a decidir
as próximas features dasolução
MVP – PRODUTO MÍNIMOVIÁVEL

§ Cartolina com desenhos do seu site
§ Funcionalidades reduzidas
§ Simulações em vídeo
§ Simulação em planilha deexcel
Qual é o mínimo de
esforço possível
que você podefazer
para testar a sua
solução?

“Se você não tem vergonha do
seu produto na primeira vez em
que o apresenta para umcliente,
provavelmente está mostrando o
produto tarde demais.”
REID HOFFMAN, FUNDADORDO
LINKEDIN

§ A conquista da atenção
§ Contato visual
“Tell me quickly what you do and why should I
care”
§ Job to be done muito bem definido
§ Credibilidade
O grande objetivo é conseguir uma segundareunião!

§Exemplos

§ Monte seu elevator pitch!!!
§ Apresente seu BMC para a turma!

§Ao testar sua solução,tente
sempre entender as razõesde
falha,não busquevalidação
§Sua Proposta de Valor não éa
solução

Modelo de financiamento para startups

Idéia
Mercado
Escal
a
Globa
l
$
$$
Protótipo
$$$

§ Os 4Fs &Crowd
§ Founders, Family,Friends and Fools
§ Seed captal
§ Fundo de investimento ainda pouco difundido no Brasil
§ É necessário Equity
§ Fomento
§ Algumas instituições principais no Brasil
§ Acessado através de editais,que por sua vez,geralmente são
burocráticos
§ Anjos
§ Empresários
§ Network ,experiência e dinheiro
§ www.anjosdobrasil.net
$

§Anjos
§ Mais profissionais e experientes
§ Com bom network com fundos maiores e já tem estratégia de
saída
§ Exigem Equity menor neste momento.
§ Aceleração
§ Evolução das incubadoras
§ Exigem Equity e ou preferência de compra
§ Algumas iniciativas interessantes do governo
§ Venture Capital
§ Fundos de investimentos
§ Foco na escala da empresa
$$

§ VentureCaptal
§ Existem fundos que fazem investimentos maiores
§ Modelo de escala já comprovado
§ Bancos governamentais e de fomento
§ BB,Caixa,BNDS
§ Muito recurso disponível
§ IPO
§ Oferta pública de ações
§ É o ponto de maturidade e exige uma gestão
totalmente madura
$$$

Venture
Capital
Risco Descrescente
RetornoDescrescente
FFF
Ideia BetaProtótipoPlano de
Negócios
Vendas Lucratividade
Crow
d
Angels
Gov100K
1M
10M
Parceiros Estratégicos
(aceleração e fomento)
Bancos
IPO
Fonte:TomByers,Stanford University

1.
Necessidade
não-
Atendida?
2.
Oportunidade
Enorme?
3.
Vantagem
Competitiva
Sustentável?
4.
Negócio
Escalável?
5.
Por queNós?
Porque
Agora?
5 Perguntas-Chave
Fonte:Jack Fuchs,StanfordUniversi

O Processo
§

Aceleração
Co-working
Mentores
Demo Day

§ No Brasil o modelo pareceganharforça
§ A desconfiança ainda é percebida,em investirno
que poucoconhece
§ Algumas grandes empresas eprodutos/serviçosque
conhecemos hoje já tiveram suas rodadas de
investimento coletivo,como:
§ Wikipédia,
§ Linux,
§ YouTube
§ e ...

Estátua da Liberdade,símbolo
mor dos EUA, precisou de
investimento coletivo para ser
construída e transportada

§“Apesar do recente surgimento das
plataformas de crowdfunding e da
explosão das mídias sociais que
facilitam
muito a divulgação e arrecadação
necessário para tirar idéias do papel,
do capital
essas
§“teOcnqouleofgaizacsosãmoqaupeecnaamspiannshtrausmdeenctroosw.”dfundingsejam
bem sucedidas são projetos que possuem algo mais,que
conseguem cativar a atenção e o carinho das pessoas,
tornando-as engajadas e motivadas a transformarem
sonhos em realidade.”
http://crowdfundingbr.com.br

Exemplos de sites de crowdfunding
Estrangeiros:
§ KickStarter - http://www.kickstarter.com/
§ PeerBackers - http://peerbackers.com/
§ IndieGoGO - http://www.indiegogo.com/

§ Diferentesfases à diferentes investimentos
§Importância doBMC
§A idéia é fundamental!
§A validação é fundamental!
§O Sonho é fundamental!

MarcilioOliveira
marcilio.oliveira@gmail.com
tt:@marcilioso

Quer saber mais?
Acesse:
E-mail: inovacapacita@inovaunicamp.org
Facebook: facebook.com/redeinovasaopaulo
Site: www.inovasaopaulo.org.br
Tel: 19 3521 2556

Empreendedorismo e Novos Negócios

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Destaque

Semelhante a Empreendedorismo e Novos Negócios

Mais de Rede Inova São Paulo

Último

Empreendedorismo e Novos Negócios