O documento discute gestão de projetos sociais, apresentando: 1) Diferenças entre projetos de desenvolvimento e comerciais; 2) Ciclo de vida de projetos com fases de identificação, definição e transição; 3) Responsabilidades do gerente em monitorar, avaliar e controlar versus assumir responsabilidade pessoal pelo sucesso geral.

1. Gestão de Projetos Socias (PMD)

2. Apresentações
Cristiano Moura
Emílio Boyago

3. O que é o PMD?

4. Processo de desenvolvimento do PMD

5. Gerenciamento de Projetos no PMD
Monitoramento, avaliação e controle
Identificação
e design
do projeto
Definição
do projeto
Transição
do projeto
Porta de decisão
Gerenciamento das Partes
Interessadas
Gerenciamento da Justificativa
Gerenciamento de Riscos
Gerenciamento do Escopo
Gerenciamento do Tempo
Gerenciamento dos Recursos

6. Mudando o mundo através de projetos
Definição de projetos e gerenciamento
Projetos nas organizações de desenvolvimento
Competências
Projetos x Programa x Portfólio
Ciclo de Vida dos projetos

7. Você trabalha em um projeto! (p.10)
Pergunta: Por que é um projeto, e não uma
atividade “como a de todos os dias”?

8. Triângulo de Gestão (p.11)
Escopo
Tempo Custo

9. Gerenciamento de projetos
Planejamento,
organização, cronograma,
liderança, comunicação e
controle das atividades
para atingir um resultado
previamente definido,
dentro do prazo, do
orçamento e da
qualidade desejados.
Escopo
Tempo Custo
RISCO

10. Projetos e o ciclo de vida
Qual o papel do gerenciamento de projetos no contexto do
setor de desenvolvimento?
Qual a diferença para o setor comercial?

11. Características Projetos de Desenvolvimento (p. 9)
Fornecem resultados menos tangíveis
Visam a solução de problemas complexos
Tendem a operar em contextos desafiadores
A abordagem do projeto é tão importante
quanto o objetivo.
A transferência de conhecimentos e
aprendizagem para a população alvo é prioridade.

12. Qual o nível de êxito dos projetos? (p.8)
No setor privado, a maioria dos Projetos são:
A
B
C
Bem
sucedidos?
A tempo, dentro do orçamento, com
todas as características e funções
previamente especificadas.
Com
dificuldades?
Projetos completos e operacionais,
mas fora do limite de orçamento, ou
com menos tempo,
ou com menos funções.
Fracassados?
Cancelados antes de completar ou
nunca implementados (executados).

13. Histórico dos resultados de projetos 2000 – 2008 (p.8)
Bem sucedidos
No prazo, dentro do
orçamento previsto e com
todas as características e
funções especificadas no
início.
Fracassados
Cancelados antes de
terminar ou não
implementados.
Difíceis
Finalizados, mas passando
do orçamento e/ou tempo
previstos, e não cumprindo
todas as características
esperadas.
Fonte: Relatório de
Resultados Chaos
2000 2002 2004 2006 2008
Bem sucedidos 28% 34% 29% 35% 32%
Fracassados 23% 15% 18% 19% 24%
Difíceis 49% 51% 53% 46% 44%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Histórico de Projetos 2000-2008

14. Alguns dados
Em uma ONG conhecida, no curso de um ano:
• 65 projetos tiveram necessidade de orçamento adicional de mais de 10%.
Por esta razão, a soma dos orçamentos de projetos foi maior que o
orçamento total do programa.
• 70% programas excederam seus gastos em mais de 10%
• 235 projetos excederam seus gastos em mais de 10%
• O gasto excedente total dos projetos foi mais de £15 milhões
• Ao final do ano, 89 projetos estavam com resultados atrasados

15. Porque os projetos falham?
Standish Group International
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Necessidades
dos usuários
não estão
sendo
atendidas
Falta de
recursos
Expectativas
irreais
Falta de apoio
executivo
Mudança dos
requisitos
Falta de
planejamento
Necessidade
acabou
Falta de
suporte
funcional
Falta de
conhecimento
tecnológico

16. O desafio do gerente de projetos
O desafio para um gerente de projetos é conseguir
que outros façam o que o projeto necessita,
contando com um grau limitado de autoridade.
É um trabalho completo que requer múltiplas
habilidades.
Que habilidades são necessárias
para um gerente de projetos?

17. As principais habilidades são…

18. Competências do gerente de projeto (p.14)
Competências técnicas (ciência):
• Identificação e desenho do Projeto
• Inicialização do Projeto
• Planejamento do Projeto
• Execução do Projeto…
Autogerenciamento
/Gerenciamento pessoal
• Priorização
• Atenção a detalhes
• Gestão de tempo
• Organização
• Autodisciplina…
Interpessoais/liderança (arte):
• Liderança
• Resoluçao de conflitos
• Motivação de grupos
• Formação de equipes
• Construção de consensos
• Técnicas de negociação
• Mobilização de agendas
Específicas para
desenvolvimento

19. Competências do gerente de projeto (p.16)
• Entender os valores e paradigmas do setor
de desenvolvimento
• Entender os diferentes interessados
envolvidos em projetos de desenvolvimento
• Entender e navegar em ambientes de
desenvolvimento complexos
• Trabalhar efetivamente com um conjunto de
parceiros de implementação
• Lidar com as pressões exclusivas e os
ambientes de desenvolvimento
Manifestar sensibilidade cultural
Específicas para
desenvolvimento

20. Matriz de valor / complexidade / risco
3 4
1 2
Alto
Baixo
Simples Complexo
Valoreconômicodeseusprojetos
Complexidade de seus projetos

21. Matriz de valor / complexidade / risco (p.16)
3 4
1 2
Alto
Baixo
Simples Complexo
Valoreconômicodeseusprojetos
Complexidade de seus projetos
Há alguma relação entre este
enquadramento e o nível de
conhecimentos e habilidades
do gerente?

22. Classifique os projetos!
A
E
D
C
B
R$ 970.350,16
Tem 3 diferentes doadores e visa oferecer assistência social, jurídica e psicológica aos
moradores deslocados da favela de Paraisópolis por obras de urbanização. Será integrado
a um projeto da Prefeitura de São Paulo.
R$ 100.321,98
Tem como objetivo acompanhar o desenvolvimento psicomotor de crianças de
Educação Infantil (até 5 anos) nas creches da rede municipal de São Paulo localizadas na
favela de Paraisópolis para comparar com as creches localizadas no Jardins.
R$ 31.297,12
Fruto de rifas e um evento realizado com este fim, este recurso será utilizado em
campanhas de adoção de animais resgatados de situações de risco em Paraisópolis.
R$ 562.759,00
Visa construir a sede da organização “Paraisópolis Vive”. Tem 5 diferentes doadores
institucionais e conta com 11% proveniente de uma campanha de crowdfunding.
R$ 20.000,00
Projeto aprovado em edital para o desenvolvimento e implementação de
uma campanha e portal web contra a violência doméstica na favela de
Paraisópolis.

23. Matriz de valor / complexidade e risco (p.16)
3 4
1 2
Alto
Baixo
Simples Complexo
Valoreconômicodoprojeto
Complexidade do projeto
A
E
D
C
B

24. Portfólios, programas e projetos (p.11)
• Pergunta: por que unir um ou mais projetos em um programa?
Quais os motivos?
Portfólio
Sub
Portfólio
Projeto Programa
Projeto
Projeto Programa
Projeto Programa
Projeto
Projeto

25. Gestão de programas e portfólios (p.11)
• A gestão de programas é o processo de gerenciar um
grupo de projetos conexos de forma coordenada para
obter benefícios e um grau de controle que não seriam
possíveis com a gestão individual de cada projeto.
Diferentemente dos projetos, programas são dirigidos
geralmente por uma direção centralizada que coordena
um grupo de projetos para alcançar os objetivos
estratégicos e benefícios do programa.
• Na gestão de portfólio se supervisiona o desempenho do
conjunto de projetos e programas da organização.

26. Há tantos ciclos de vida de projetos!
Organizção das
Nações Unidas
para a
Agricultura e
Alimentação
Atividades pós
projeto
Monitoramente e
avaliação do projeto
Desenho e
planejamento
Execução do
Projeto
European
Union
Planejamento
Identificação
Análise
Financiamento
Execução
Avaliação
União Européia

27. Ciclo de vida do Projeto (p.18)
Monitoramento, avaliação e controle
Identificação
e design
do projeto
Definição
do projeto
Transição
do projeto
Porta de decisão

28. Como as fases do Ciclo de Vida de Projetos
interagem? (p.21)
Inicio do projeto Final do projeto
Identificação e
Desenho do projeto
NíveldetrabalhoeInteraçãodasfases
Definição do
projeto
Planejamento
do projeto
Implementação /
Execução do projeto
Transição do
projeto
Monitoramento,
avaliação e controle do
projeto

33. INTRODUÇÃO
Seção 1 : Projetos do setor de desenvolvimento
Diferença de um Projeto de
Desenvolvimento para o Setor Comercial
Responsabilidade do gerente de projeto
(não assume responsabilidade pessoal) –
Sucesso geral
Monitoramento, avaliação e controle
Identificação
e design
do projeto
Definição
do projeto
Transição
do projeto
Porta de decisão
Técnicas
Interpessoais
Autogerenciamento
Específicas
CONSOLIDANDO

34. O que vimos hoje?
• Como foi criado o PMD;
• Fases do Ciclo de Vida e Disciplinas de Gerenciamento;
• O que é um projeto
• Triângulo de Gestão
• Características de projetos de impacto social
• Porque os projetos falham
• Competências do gestor de projetos
• Portfólio x Programa x Projeto
• Ciclos de vida

35. Até a próxima!