O documento discute diferentes tipologias de Escritórios de Gerenciamento de Projetos (PMOs), incluindo Centros de Excelência, Escritórios de Apoio a Projetos, Escritórios de Projetos, Escritórios de Programas e Escritórios Executivos de Projetos. Ele descreve cada tipo de PMO, suas funções típicas, e quando cada um é mais adequado dependendo do nível de maturidade da organização no gerenciamento de projetos.
Palestra sobre gerenciamento de projetos focada nas necessidades das pequenas e médias empresas, proferida por Rodrigo Giraldelli, PMP para alunos e convidados do Cesumar em outubro de 2009, através do PMI-PR
Por se tratar, hoje, de uma função mais que uma profissão, o Gerente de Projeto é interpretado de diversas formas. E esta diversidade de conceitos sobre o profissional também é refletido nos diferentes perfis em atuação no mercado. Apesar das habilidades técnicas estarem em processo de senso comum por organizações como o Project Management Institute – PMI, não há um foco ou tampouco um consenso sobre as habilidades comportamentais.
O objetivo deste artigo é delinear o Gerente de Projeto como profissional, marcando um ponto comum sobre as definições Especialista e Generalista e consolidar as habilidades comportamentais que mais o influencia. É um trabalho inicial e sem cunho científico, uma motivação por constatar a falta de uma visão comum sobre o assunto.
Este artigo apresenta uma discussão conceitual sobre escritório de gerenciamento de projetos (EGP). Descreve pontos relevantes sobre os tipos de EGP, mostrando níveis de atuação, escopo de trabalho, responsabilidades e benefícios esperados para o gerenciamento de projetos de organizações.
A importância do gerenciamento de projetos em pequenas empresas como diferenc...Marcel Fraga
Em tempos de globalização e aumento da competitividade, o modelo adotado por pequenas empresas, baseada em divisão de tarefas, com hierarquia plenamente horizontal e falta de uma metodologia concreta de objetivos e metas, pode ser um complicador.
O artigo em questão trata de um estudo de caso da implementação de um modelo de gestão de projetos, as dificuldades de se romper as barreiras culturais dessa empresa e os primeiros retornos oriundos através do uso de algumas das melhores práticas de gerenciamento de projetos.
training motivasi,
pelatihan sdm,
manajemen sumber daya manusia,
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pelatihan kewirausahaan,
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Palestra sobre gerenciamento de projetos focada nas necessidades das pequenas e médias empresas, proferida por Rodrigo Giraldelli, PMP para alunos e convidados do Cesumar em outubro de 2009, através do PMI-PR
Por se tratar, hoje, de uma função mais que uma profissão, o Gerente de Projeto é interpretado de diversas formas. E esta diversidade de conceitos sobre o profissional também é refletido nos diferentes perfis em atuação no mercado. Apesar das habilidades técnicas estarem em processo de senso comum por organizações como o Project Management Institute – PMI, não há um foco ou tampouco um consenso sobre as habilidades comportamentais.
O objetivo deste artigo é delinear o Gerente de Projeto como profissional, marcando um ponto comum sobre as definições Especialista e Generalista e consolidar as habilidades comportamentais que mais o influencia. É um trabalho inicial e sem cunho científico, uma motivação por constatar a falta de uma visão comum sobre o assunto.
Este artigo apresenta uma discussão conceitual sobre escritório de gerenciamento de projetos (EGP). Descreve pontos relevantes sobre os tipos de EGP, mostrando níveis de atuação, escopo de trabalho, responsabilidades e benefícios esperados para o gerenciamento de projetos de organizações.
A importância do gerenciamento de projetos em pequenas empresas como diferenc...Marcel Fraga
Em tempos de globalização e aumento da competitividade, o modelo adotado por pequenas empresas, baseada em divisão de tarefas, com hierarquia plenamente horizontal e falta de uma metodologia concreta de objetivos e metas, pode ser um complicador.
O artigo em questão trata de um estudo de caso da implementação de um modelo de gestão de projetos, as dificuldades de se romper as barreiras culturais dessa empresa e os primeiros retornos oriundos através do uso de algumas das melhores práticas de gerenciamento de projetos.
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How can you craft compelling email subject lines that increase your open rates? Presentation given by Amanda Gagnon on February 28, 2012 at the Greater Philly Email Marketers Meetup: http://www.meetup.com/Greater-Philly-Email-Marketers/
4.Mercado Imobiliário na Internet - Exclusividade 2 - Diego Simon - VivaReal ...Guru do Corretor
Palestra realizada para o mercado imobiliário de Fortaleza, no Seminário de Marketing Imobiliário na Internet.
Evento pioneiro no Brasil realizado pelo portal imobiliário VivaReal.
Gerenciamento de Projetos - Visão Executivojagrass
Revisão geral sobre gerenciamento de projetos
- Conceitos e terminologias
– Processos básicos em gerenciamento de projetos (Metodologia TenStep Processo de Gerenciamento de Projetos)
Papeis e responsabilidades da gerencia
– Garantia de qualidade
– Patrocinador e defensor
– Governança
– Divulgar o valor
O Escritório de Projetos tem se tornado cada vez mais necessário e estratégico para todas as organizações que visam crescer em um mercado cada vez mais competitivo.
Workshop aplicado no Fórum Internacional de PMOs de 2014, com o objetivo de apoiar os participantes na estruturação e avaliação das competências necessárias que uma pessoa que pertence a um escritório de projetos (PMO) deve possuir, e quais planos de ação desenvolver para atingir a máxima performance.
Semelhante a GP4US - Tipologia dos Escritorios de Gerenciamento de Projetos (20)
Jeff Bezos adora escrever. Em sua carta anual aos acionistas, Bezos faz mais do que fornecer uma visão geral do desempenho da Amazon; ele ajuda os acionistas a entender o que torna a Amazon diferente. Ele sempre faz outra coisa: anexa uma cópia da primeira carta anual de acionistas que escreveu em 1997 para reforçar seu compromisso de que a Amazon sempre funcionará com uma mentalidade, como se ainda fosse o primeiro dia.
Em uma carta mais recente aos acionistas, Bezos demonstrou seu entendimento de como usar a linguagem para promover suas crenças pessoais, educar outras pessoas e comandar uma audiência. O que é único nessa carta, no entanto, é que ela se expande em uma técnica que apresenta as principais razões para o sucesso da empresa, sendo:
• Press Release;
• 6 pagers.
A ideia de que o desenvolvimento ágil descarta o planejamento a longo prazo pode ser o maior mito desde o monstro do lago Ness.
A definição de um Roadmap do Produto é tão importante para uma equipe ágil quanto para uma equipe em cascata, pois fornece contexto ao trabalho diário da equipe e responde a mudanças no cenário competitivo.
Mas, ao contrário de uma certa besta aquática escocesa lendária, o Roadmap do Produto Ágil é feito da maneira certa, fácil de encontrar e entender.
Como profissionais da UX, é nosso trabalho defender em nome do usuário. No entanto, para fazer isso, não apenas precisamos entender profundamente nossos usuários, mas também devemos ajudar nossos colegas a entendê-los e priorizar suas necessidades.
O mapa de empatia, amplamente utilizados em comunidades ágeis e de design, são uma ferramenta poderosa e fundamental para a realização de ambos.
Indicadores-chave de desempenho (KPIs) relacionados ao atendimento ao cliente carregam uma aura de autoridade e por boas razões. Se você não está medindo seu atendimento ao cliente, como você julgará o sucesso de suas ações?
Se você leva a sério melhorar o atendimento ao cliente, então muito provavelmente você deseja o que Mireille Pilloud chama de um lugar na mesa dos adultos.
Introduzido pela primeira vez em 2010 pela CEB, o CES está rapidamente superando o Net Promoter Score (NPS) como uma maneira de avaliar a fidelidade do cliente.
Ao contrário do NPS, que enfatiza a obtenção de promotores para recomendar seu negócio a outras pessoas, a CES se concentra em criar uma experiência sem esforço para os clientes.
Customer Journey ou mapa da jornada do cliente é um documento que contém todos os passos que o seu target percorre até efetuar a compra do seu produto ou serviço.
Ele é feito sob a perspectiva da buyer persona e representa os diferentes pontos de contato entre o usuário e a marca.
revolução do gerenciamento ágil está transformando o mundo e a forma de se trabalhar. Ele decolou no desenvolvimento de software em 2001 e agora está se espalhando rapidamente, sob vários rótulos, para todas as partes e todos os tipos de organizações, incluindo as cinco maiores empresas do planeta.
Uma característica marcante da revolução é a visão generalizada entre os profissionais de Agile de que o sucesso na aplicação das práticas ágeis depende de um Mindset Ágil.
O Scrum Master trabalha para facilitar e potencializar o trabalho do Time Scrum.
Ou seja, utilizando-se de seu conhecimento de Scrum, habilidade de lidar com pessoas, técnicas de facilitação e outras técnicas, o Scrum Master ajuda o Product Owner e Time de Desenvolvimento a serem mais eficientes na realização do seu trabalho. Para realizar esse trabalho, o Scrum Master:
- Facilita o trabalho do Time
- Remove ou gerencia a remoção dos impedimentos;
- Promove as mudanças organizacionais
Uma das melhores maneiras de obter insights em um processo de Design Thinking é realizar alguma forma de prototipagem. Esse método envolve a produção de uma versão inicial, barata e reduzida do produto, a fim de revelar quaisquer problemas com o design atual.
A prototipagem oferece aos designers a oportunidade de dar vida a suas idéias, testar a praticabilidade do design atual e investigar potencialmente como uma amostra de usuários pensa e se sente sobre um produto.
Os protótipos são frequentemente usados na fase final de teste de um processo de Design Thinking para determinar como os usuários se comportam com o protótipo, revelar novas soluções para problemas ou descobrir se as soluções implementadas foram ou não bem-sucedidas.
O processo de mapeamento de jornada do cliente pode assumir muitas formas. Neste post, destacamos alguns dos métodos mais eficazes, com algumas dicas para aprimorar suas práticas de mapeamento de jornadas.
Em essência, um mapa da jornada do cliente é realmente um conceito simples:
Uma ilustração que detalha todos os pontos de contato em sua organização com os quais um cliente entra em contato à medida que ele tenta atingir uma meta e as emoções que experimentam durante essa jornada.
Em todos setores, em todas as nações, os empresários estão fazendo a mesma pergunta: O que meus clientes querem?
Nunca isso foi mais importante do que agora, quando a concorrência é mais feroz e a demanda por conveniência é mais alta. No entanto, muitas empresas estão obtendo sucesso usando uma solução pronta para uso e identificando como criar uma persona (por exemplo, buyer persona, a.k.a. marketing persona).
Pedir a seus clientes para concluir uma pesquisa de satisfação é como começar uma conversa com eles; e você deve fazer tudo o que puder para elaborar o design da pesquisa de satisfação como tal.
Quando seus clientes aceitam um convite para participar de sua pesquisa, eles concordam em oferecer seu tempo para conversar com você sobre suas necessidades e expectativas, além de compartilhar o que eles acharam de sua experiência com sua marca.
Mas, assim como em qualquer conversa, é difícil para os participantes da pesquisa permanecerem engajados se sentirem que a discussão está se arrastando ou se algo cheira mal.
Gerenciamento de portfólio é a aplicação de gestão sistemática para grandes classes de itens gerenciados pelas capacidades corporativas.
Como exemplo temos iniciativas planejadas, projetos e serviços.
Contudo dentre todos os projetos, como definir a melhor Estratégia de Priorização de Projetos?
O GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO É DE RESPONSABILIDADE ESPECÍFICA DO GERENTE DO PROJETO E NÃO PODE SER DELEGADO NEM TRANSFERIDO.
O GERENTE DO PROJETO É QUEM COMBINA OS RESULTADOS EM TODAS AS OUTRAS ÁREAS DE CONHECIMENTO PARA FORNECER UMA VISÃO GERAL DO PROJETO.
O GERENTE DO PROJETO É O RESPONSÁVEL EM ÚLTIMA INSTÂNCIA PELO PROJETO COMO UM TODO.
Uma equipe de alta performance deve ter um líder inspirador, que além de defender a causa e ter apreço pelo desafio, transpire uma insatisfação pessoal constante.
Não veja esse líder como alguém perfeccionista e que se apegue a detalhes às vezes que não são importantes ou relevantes a causa.
Mas, alguém com uma insatisfação relacionada a não estar conformado com os resultados que foram obtidos, vislumbrando sempre possibilidades de melhoria.
Sabe aquela hora que bate uma dúvida de como priorizar as atividades em seu sistema kanban? Se você usa o Sistema Kanban e quer priorizar suas atividades e não sabe como, veja como as classes de serviço podem te ajudar.
Para ficar mais claro como funciona a priorização de atividades no Sistema Kanban, vou ilustrar um exemplo real de como funciona a priorização de atividades do Sistema Único de Saúde (SUS).
No SUS a priorização de atividades é realizada a partir de uma classificação de risco, que é um instrumento para melhor organizar o fluxo de pacientes que procuram as portas de entrada de urgência/emergência.
Ajudando a identificar os que necessitam de atendimento médico imediato. Segue abaixo como são priorizadas as atividades de saúde devido o seu risco.
Em administração o modelo Kanban de produção é um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser trocado por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados.
O Modelo Kanban é baseado na ideia onde atividades em andamento devem ser limitadas. Um novo item só pode ser iniciado quando o item em andamento é finalizado ou quando uma função automática inicia o mesmo instantaneamente.
A classificação dos custos do projeto no Gerenciamento de Projetos permite que o GP execute as ações necessárias para que o projeto seja executado e concluído dentro do orçamento aprovado, sendo o mesmo executado sob um orçamento aprovado e limitado.
Se a classificação dos custos deve ser feita na etapa de Planejamento do Projeto, será na fase de execução que o Gerente de Projetos deverá monitorar o fluxo de saída dos recursos financeiros e também controlar o avanço do projeto através de Técnicas de Gerenciamento do Valor Agregado.
Porém, para ter sucesso no plano de gerenciamento dos custos do projeto o primeiro passo é saber identificar e classificar os tipos de custos existentes dentro do projeto.
Infelizmente muitas empresas preferem procurar culpados e até demitir, ao invés de aplicar o Diagrama de Causa e Efeito, estudando as causas dos problemas e não conformidades da empresa, dos clientes ou dos fornecedores para adotar ações corretivas e assim evitar a reincidência dos problemas e não conformidades.
Depois estas empresas não sabem porque estão perdendo os clientes, perdendo bons funcionários, porque o clima organizacional é ruim, porque o número elevado de acidentes, refugos, retrabalhos, absenteísmo, turnover e porque a empresa não dá lucro.
Se a sua empresa possui uma gestão moderna e não procura culpados e sim a solução, o diagrama de causa e efeito (Ishikawa) é uma ótima ferramenta.
Utilizada juntamente com o ciclo PDCA vai ajudar a empresa a eliminar problemas, não conformidades, eliminar desperdícios, reduzir custos e implementar melhorias.
Todo projeto acaba chegando a um fim. Mas quantos participantes ficam entusiasmados com o encerramento de um projeto? As entregas estão concluídas. A propriedade está́ pronta para ser transferida. O foco de todos é no que vem a seguir – de preferência, um projeto novo e emocionante.
O gerenciamento cuidadoso da fase de fechamento é tão importante quanto em qualquer outra fase do projeto.
A observação nos diz que as empresas que gerenciam o fechamento e revisam bem prosperam.
As que não o fazem tendem a ter projetos que se arrastam para sempre e a repetir os mesmo erros vezes sem conta.
Mais de Jefferson Affonso - PMP®, ITIL®, MCTS®, MBA (20)
3. 3
1. Introdução
Todos sabemos que conduzir projetos é muito mais do que uma
arte e que ao Gerente de Projetos cabe a responsabilidade de
gerenciar todos os recursos (materiais, humanos e financeiros) da
organização direcionados a execução dos projetos definidos no
Planejamento Estratégico.
Porém, uma estrutura dentro do organograma da organização,
conhecida como Escritório de Projetos, pode ser criado com a
finalidade de auxiliar, não somente o Gerente de Projetos, mas toda a
empresa no sentido de atingir um maior nível de maturidade sobre o
assunto.
Pensando nisso, este artigo pretende apresentar os tipos de
Escritórios de Projetos a partir de sua tipologia, descrevendo quando
cada um é mais indicado em determinadas situações.
2. Conceito
O conceito de Gerenciamento de Projetos foi uma resposta à
necessidade de coordenar os gigantescos projetos militares da
Segunda Grande Guerra. Tal influência foi disseminada para outros
segmentos da economia.
De lá para cá, uma grande expansão ocorreu na aplicação das
técnicas de gerenciamento de projetos por todos os setores. Hoje
podemos observar dezenas de PMOs operando em repartições do
executivo, legislativo e judiciário.
Segundo Kerzner (2006):
A implantação de um Escritório de Projetos deve ser a principal
atividade voltada para a gestão de projetos nesta década e que o
planejamento estratégico desta estrutura deve envolver a decisão
de que tarefas executar, mais do que decidir como ou quando
realizá-las.
4. 4
Isto significa que um Escritório de Projetos trará resultados
significativos somente quando passar por rigorosa avaliação do papel
que exercerá em determinada organização.
Algumas funções e responsabilidades descritas anteriormente
podem ser adotadas em maior ou menor grau dependendo do
enfoque e do papel previstos para a unidade.
Para Verzuh (1999), autor de um dos livros mais vendidos do
século passado sobre o assunto nos Estados Unidos, um dos primeiros
a ressaltar a importância de se criar uma unidade, denominada
genericamente por ele de Project Office, para apoiar o
gerenciamento de projetos em uma organização e propor uma
classificação para essas unidades baseadas na autoridade que elas
tinham sobre os projetos dentro da organização.
É importante, porém ressaltar que a tipologia atual pouco nos
ajuda a responder questões como:
Qual o tipo de PMO mais bem-sucedido em um dado
segmento de negócios?
Qual tipo de PMO é o mais adequado para uma
organização com alta competência em gestão por
processo?
Qual tipo de PMO melhor se adapta a uma organização
que conduz projetos de extrema complexidade.
Para responder a estas e outras perguntas uma série de
classificações foram adotadas quanto ao tipo e função do PMO
dentro das organizações foi proposta por Dinsmore (1999),
concebendo as seguintes estruturas:
5. 5
2.1. Centro de Excelência - CEx
É o formato que possui menor autoridade sendo criado junto ao
setor que patrocina a inserção as práticas de gerenciamento de
projetos. Possui as competências na área de gerenciamento de
projetos sendo normalmente criado para fomentar a esta cultura e
apoiar diversos setores da organização na condução dos projetos.
Usualmente é observado em organizações em estágio inicial de
maturidade no gerenciamento de projetos. Os CEx não pertencem
ao sistema de governança dos projetos e são geralmente observados
em organizações que atuam em ambientes de negócios de menor
turbulência.
Serviços tipicamente prestados:
Utilização das melhores práticas em gerenciamento de
projetos;
Elaboração e disseminação dos procedimentos internos
para gerenciamento de projetos;
Apoio às equipes de projeto na adoção de boas práticas
em gerenciamento de projetos.
Promoção da capacitação de pessoal, utilizando recursos
internos à organização.
6. 6
2.2. Escritório de Apoio a Projetos - EAp
Atende à necessidade orgânica da empresa de conduzir
projetos, mesmo sendo sua cultura na área ainda precária.
Organizações que adotam uma estrutura funcional ou por processos,
se beneficiam neste modelo, uma vez que o mesmo absorve as
tarefas de planejamento e documentação dos projetos, cujas
atividades são conduzidas dentro dos diversos setores da organização
ou terceirizadas.
São comuns em organizações que conduzem projetos e
possuem cultura de processos, o que permite gerenciar projetos de
forma competente. No entanto, não possui governança sobre os
projetos. Organizações que conduzem grande número de projetos
podem possuir diversos EAp, usualmente com pessoal terceirizado, por
não ser essa uma competência-chave.
Serviços tipicamente prestados:
Adoção e consolidação das boas práticas em
gerenciamento de projetos;
Desenvolver e acompanhar os cronogramas detalhados e
a gestão financeira;
7. 7
2.3. Escritório de Projetos - EPj
Estrutura independente para gerenciar um ou mais projetos, é
utilizado em organizações que já possuem as competências
necessárias para gerenciamento de projetos, a ponto de
individualizá-los de suas operações rotineiras.
Aqui encontram-se o maior número de PMOs. Sua existência já
denota que a maturidade organizacional em projetos é mediana, ou
mais elevada. Eles exercem de média a grande influência sobre os
projetos e podem dar resposta adequada à turbulência do ambiente
de negócios, dependendo da abrangência de sua ação e do seu
grau de integração com outros processos corporativos.
Serviços tipicamente prestados:
Apoio e coordenação dos gerentes de projetos que
normalmente possuem um elo de subordinação a ele;
Acompanhamento do desempenho físico-financeiro dos
projetos de forma integrada mesmo quando não
responsáveis pela gestão financeira.
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2.4. Escritório de Programas - EPg
Estrutura utilizada por grandes organizações, maduras em
gerenciamento de projetos como, por exemplo, o Departamento de
Defesa dos Estados Unidos, coordenando, de forma integrada, todos
os projetos da organização.
São comuns em organizações de maturidade elevada que
conduzem projetos competentemente. Sua atuação usualmente é
parte de um sistema complexo de governança corporativa do qual
ele faz parte, que integra os projetos aos demais processos
corporativos.
Serviços tipicamente prestados:
Promover a seleção, iniciação, monitoração e alinhamento
dos projetos sob sua responsabilidade;
Gerenciar os requisitos e riscos de forma integrada,
possuindo foco na geração de benefícios dos projetos para
a organização.
9. 9
2.5. Escritório Executivo de Projetos - EEp
Este tipo de PMO possui responsabilidade integral pelos
resultados dos projetos além da correspondente autoridade sobre os
recursos e decisões. Conceitualmente, este tipo de PMO deve ser
posicionado no nível estratégico da organização e pode conduzir um
ou todos os portfólios de projetos de uma organização.
Se posiciona no nível mais elevado da organização e, como sua
denominação antecipada, ele possui toda a autoridade e
responsabilidade sobre os projetos a ele associados. Sua contribuição
na geração de benefícios para a organização é muito significativa e,
em tese, permite resposta competente à turbulência do ambiente de
negócios.
Serviços tipicamente prestados:
Integral responsabilidade pela condução dos projetos em
uma organização, podendo ser adotado como modelo de
uma organização projetizada;
Uma dificuldade pode ser observada com relação ao
gerenciamento dos recursos empregados nos projetos;
10. 10
O autor resume a atuação destes tipos de PMOs através da
seguinte tabela:
11. 11
3. Referências Bibliográficas
CARVALHO, M.M.; RABECHINI JR R. Construindo competências
para gerenciar projetos. São Paulo: Editora Atlas, 2005;
DINSMORE, P. C. Winning business with enterprise project
management. New York: Amacom, 1999;
VIANNA, Aloysio Junior, PMO Escritório de Projetos, Programas e
Portfólio na prática. Editora Brasport;
LOPES, Felipe Bussinger, Redesenho de um Escritório de Projetos:
Tipologia, Processos e Indicadores de Gestão. Disponível em:
http://pro.poli.usp.br/wp-
content/uploads/2012/pubs/redesenho-de-um-escritorio-de-
projetos-tipologia-processos-e-indicadores-de-gestao.pdf