O documento discute o uso de classes de serviço no método Kanban para priorizar atividades. É apresentado um exemplo do Sistema Único de Saúde brasileiro que classifica atividades médicas em prioridades de 0 a 3 com base no risco. No Kanban, atividades são categorizadas em 4 classes de serviço com base no custo de atraso: Urgente, Data Fixa, Padrão e Intangível. As classes de serviço determinam fluxos de trabalho e prioridades diferentes para maximizar valor e retorno financeiro.
Em administração o modelo Kanban de produção é um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser trocado por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados.
O Modelo Kanban é baseado na ideia onde atividades em andamento devem ser limitadas. Um novo item só pode ser iniciado quando o item em andamento é finalizado ou quando uma função automática inicia o mesmo instantaneamente.
Com os métodos ágeis tomando a cena em pequenas, médias e grandes empresas, muitos líderes ainda resistem às ideias ágeis. O conflito que temos hoje entre as gerações X e Y é latente, e muitas empresas não conseguem avançar nas suas transições ágeis porque lhes falta entendimento. Nesta sessão Rodrigo Yoshima demonstrará como práticas Kanban e Lean Product Development podem ajudar nos ambientes onde existe muita resistência e desconfiança. Palestra ministrada no Agile Brazil 2013
Em administração o modelo Kanban de produção é um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser trocado por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados.
O Modelo Kanban é baseado na ideia onde atividades em andamento devem ser limitadas. Um novo item só pode ser iniciado quando o item em andamento é finalizado ou quando uma função automática inicia o mesmo instantaneamente.
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Agilizando o SAP na InfoGlobo com KanbanJuan Bernabó
Esta apresentação foi realizada no ASUG Conference 2011 em 19 de Julho por Wagner de Menezes, Fabio Fontão da InfoGlobo junto com o Juan Bernabó da Teamware do Brasil.
Foi apresentado como conseguimos melhorar a Gestão da Capacidade do CCS (Centro Compartilhado de Serviços) SAP da InfoGlobo melhorando o lead time das demandas, melhorando o tanto o desempenho quanto a satisfação de todos os envolvidos.
Em continuidade aos meus estudos em Lean Manufacturing não podia deixar de falar sobre este tema que teve uma febre entre os anos de 2000 a 2005 onde chegamos até aplicar os conceitos de sequenciamento, depois teve uma queda e até então o tema fica um pouco esquecido e precisamos repensar nossos sistemas logísticos.
E-book sobre Scrum, com base no Scrum Guide 2020.
Pra quem está inciando no mundo da agilidade e quer conhecer os fundamentos dessa metodologia, seja bem vindo e baixe seu e-book
Poogi (ToC - Process of ongoing improvement) aplicado ao Dep. Compras CLT Valuebased Services
Implementação de metodologia a processo de Compras - apresentação em Evento de Case Studies ToC/ TLS, 31 março, Lisboa, CLT Services, Autor Engº Pedro Teixeira, CEO & Board Member Micronorma/Tecnisata
Bate papo sobre Lean Kanban em times de tecnologia - Mais todosHugo Penna
Recentemente realizei um bate papo com o time de tecnologia da Mais Todos para falar sobre Lean Kanban, eles estão aplicando as práticas de gestão kanban e pouco tempo e meu grande amigo José (Xexa) Tavares me chamou para fazer esse bate papo e mostrar alguns conceitos que aprendi nos cursos de Lean Kanban que participei.
Estou a disposição para quem quiser falar sobre, é só me procurar nas redes sociais ou me mandar um email com
seunome @ hugopenna.com
Kanban - Agilidade Fora da TI - Case Riachuelo
Como o Kanban desmitificou alguns casos de falha de implantação Agile com modelos de "caixa".
Desde a teoria, modelo anterior, transição e atual.
Lean, Flight Levels e Kanban na pratica.
Jeff Bezos adora escrever. Em sua carta anual aos acionistas, Bezos faz mais do que fornecer uma visão geral do desempenho da Amazon; ele ajuda os acionistas a entender o que torna a Amazon diferente. Ele sempre faz outra coisa: anexa uma cópia da primeira carta anual de acionistas que escreveu em 1997 para reforçar seu compromisso de que a Amazon sempre funcionará com uma mentalidade, como se ainda fosse o primeiro dia.
Em uma carta mais recente aos acionistas, Bezos demonstrou seu entendimento de como usar a linguagem para promover suas crenças pessoais, educar outras pessoas e comandar uma audiência. O que é único nessa carta, no entanto, é que ela se expande em uma técnica que apresenta as principais razões para o sucesso da empresa, sendo:
• Press Release;
• 6 pagers.
A ideia de que o desenvolvimento ágil descarta o planejamento a longo prazo pode ser o maior mito desde o monstro do lago Ness.
A definição de um Roadmap do Produto é tão importante para uma equipe ágil quanto para uma equipe em cascata, pois fornece contexto ao trabalho diário da equipe e responde a mudanças no cenário competitivo.
Mas, ao contrário de uma certa besta aquática escocesa lendária, o Roadmap do Produto Ágil é feito da maneira certa, fácil de encontrar e entender.
Como profissionais da UX, é nosso trabalho defender em nome do usuário. No entanto, para fazer isso, não apenas precisamos entender profundamente nossos usuários, mas também devemos ajudar nossos colegas a entendê-los e priorizar suas necessidades.
O mapa de empatia, amplamente utilizados em comunidades ágeis e de design, são uma ferramenta poderosa e fundamental para a realização de ambos.
Indicadores-chave de desempenho (KPIs) relacionados ao atendimento ao cliente carregam uma aura de autoridade e por boas razões. Se você não está medindo seu atendimento ao cliente, como você julgará o sucesso de suas ações?
Se você leva a sério melhorar o atendimento ao cliente, então muito provavelmente você deseja o que Mireille Pilloud chama de um lugar na mesa dos adultos.
Introduzido pela primeira vez em 2010 pela CEB, o CES está rapidamente superando o Net Promoter Score (NPS) como uma maneira de avaliar a fidelidade do cliente.
Ao contrário do NPS, que enfatiza a obtenção de promotores para recomendar seu negócio a outras pessoas, a CES se concentra em criar uma experiência sem esforço para os clientes.
Customer Journey ou mapa da jornada do cliente é um documento que contém todos os passos que o seu target percorre até efetuar a compra do seu produto ou serviço.
Ele é feito sob a perspectiva da buyer persona e representa os diferentes pontos de contato entre o usuário e a marca.
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Recentemente realizei um bate papo com o time de tecnologia da Mais Todos para falar sobre Lean Kanban, eles estão aplicando as práticas de gestão kanban e pouco tempo e meu grande amigo José (Xexa) Tavares me chamou para fazer esse bate papo e mostrar alguns conceitos que aprendi nos cursos de Lean Kanban que participei.
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Como o Kanban desmitificou alguns casos de falha de implantação Agile com modelos de "caixa".
Desde a teoria, modelo anterior, transição e atual.
Lean, Flight Levels e Kanban na pratica.
Jeff Bezos adora escrever. Em sua carta anual aos acionistas, Bezos faz mais do que fornecer uma visão geral do desempenho da Amazon; ele ajuda os acionistas a entender o que torna a Amazon diferente. Ele sempre faz outra coisa: anexa uma cópia da primeira carta anual de acionistas que escreveu em 1997 para reforçar seu compromisso de que a Amazon sempre funcionará com uma mentalidade, como se ainda fosse o primeiro dia.
Em uma carta mais recente aos acionistas, Bezos demonstrou seu entendimento de como usar a linguagem para promover suas crenças pessoais, educar outras pessoas e comandar uma audiência. O que é único nessa carta, no entanto, é que ela se expande em uma técnica que apresenta as principais razões para o sucesso da empresa, sendo:
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A ideia de que o desenvolvimento ágil descarta o planejamento a longo prazo pode ser o maior mito desde o monstro do lago Ness.
A definição de um Roadmap do Produto é tão importante para uma equipe ágil quanto para uma equipe em cascata, pois fornece contexto ao trabalho diário da equipe e responde a mudanças no cenário competitivo.
Mas, ao contrário de uma certa besta aquática escocesa lendária, o Roadmap do Produto Ágil é feito da maneira certa, fácil de encontrar e entender.
Como profissionais da UX, é nosso trabalho defender em nome do usuário. No entanto, para fazer isso, não apenas precisamos entender profundamente nossos usuários, mas também devemos ajudar nossos colegas a entendê-los e priorizar suas necessidades.
O mapa de empatia, amplamente utilizados em comunidades ágeis e de design, são uma ferramenta poderosa e fundamental para a realização de ambos.
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Se você leva a sério melhorar o atendimento ao cliente, então muito provavelmente você deseja o que Mireille Pilloud chama de um lugar na mesa dos adultos.
Introduzido pela primeira vez em 2010 pela CEB, o CES está rapidamente superando o Net Promoter Score (NPS) como uma maneira de avaliar a fidelidade do cliente.
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Customer Journey ou mapa da jornada do cliente é um documento que contém todos os passos que o seu target percorre até efetuar a compra do seu produto ou serviço.
Ele é feito sob a perspectiva da buyer persona e representa os diferentes pontos de contato entre o usuário e a marca.
revolução do gerenciamento ágil está transformando o mundo e a forma de se trabalhar. Ele decolou no desenvolvimento de software em 2001 e agora está se espalhando rapidamente, sob vários rótulos, para todas as partes e todos os tipos de organizações, incluindo as cinco maiores empresas do planeta.
Uma característica marcante da revolução é a visão generalizada entre os profissionais de Agile de que o sucesso na aplicação das práticas ágeis depende de um Mindset Ágil.
O Scrum Master trabalha para facilitar e potencializar o trabalho do Time Scrum.
Ou seja, utilizando-se de seu conhecimento de Scrum, habilidade de lidar com pessoas, técnicas de facilitação e outras técnicas, o Scrum Master ajuda o Product Owner e Time de Desenvolvimento a serem mais eficientes na realização do seu trabalho. Para realizar esse trabalho, o Scrum Master:
- Facilita o trabalho do Time
- Remove ou gerencia a remoção dos impedimentos;
- Promove as mudanças organizacionais
Uma das melhores maneiras de obter insights em um processo de Design Thinking é realizar alguma forma de prototipagem. Esse método envolve a produção de uma versão inicial, barata e reduzida do produto, a fim de revelar quaisquer problemas com o design atual.
A prototipagem oferece aos designers a oportunidade de dar vida a suas idéias, testar a praticabilidade do design atual e investigar potencialmente como uma amostra de usuários pensa e se sente sobre um produto.
Os protótipos são frequentemente usados na fase final de teste de um processo de Design Thinking para determinar como os usuários se comportam com o protótipo, revelar novas soluções para problemas ou descobrir se as soluções implementadas foram ou não bem-sucedidas.
O processo de mapeamento de jornada do cliente pode assumir muitas formas. Neste post, destacamos alguns dos métodos mais eficazes, com algumas dicas para aprimorar suas práticas de mapeamento de jornadas.
Em essência, um mapa da jornada do cliente é realmente um conceito simples:
Uma ilustração que detalha todos os pontos de contato em sua organização com os quais um cliente entra em contato à medida que ele tenta atingir uma meta e as emoções que experimentam durante essa jornada.
Em todos setores, em todas as nações, os empresários estão fazendo a mesma pergunta: O que meus clientes querem?
Nunca isso foi mais importante do que agora, quando a concorrência é mais feroz e a demanda por conveniência é mais alta. No entanto, muitas empresas estão obtendo sucesso usando uma solução pronta para uso e identificando como criar uma persona (por exemplo, buyer persona, a.k.a. marketing persona).
Pedir a seus clientes para concluir uma pesquisa de satisfação é como começar uma conversa com eles; e você deve fazer tudo o que puder para elaborar o design da pesquisa de satisfação como tal.
Quando seus clientes aceitam um convite para participar de sua pesquisa, eles concordam em oferecer seu tempo para conversar com você sobre suas necessidades e expectativas, além de compartilhar o que eles acharam de sua experiência com sua marca.
Mas, assim como em qualquer conversa, é difícil para os participantes da pesquisa permanecerem engajados se sentirem que a discussão está se arrastando ou se algo cheira mal.
Gerenciamento de portfólio é a aplicação de gestão sistemática para grandes classes de itens gerenciados pelas capacidades corporativas.
Como exemplo temos iniciativas planejadas, projetos e serviços.
Contudo dentre todos os projetos, como definir a melhor Estratégia de Priorização de Projetos?
O GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO É DE RESPONSABILIDADE ESPECÍFICA DO GERENTE DO PROJETO E NÃO PODE SER DELEGADO NEM TRANSFERIDO.
O GERENTE DO PROJETO É QUEM COMBINA OS RESULTADOS EM TODAS AS OUTRAS ÁREAS DE CONHECIMENTO PARA FORNECER UMA VISÃO GERAL DO PROJETO.
O GERENTE DO PROJETO É O RESPONSÁVEL EM ÚLTIMA INSTÂNCIA PELO PROJETO COMO UM TODO.
Uma equipe de alta performance deve ter um líder inspirador, que além de defender a causa e ter apreço pelo desafio, transpire uma insatisfação pessoal constante.
Não veja esse líder como alguém perfeccionista e que se apegue a detalhes às vezes que não são importantes ou relevantes a causa.
Mas, alguém com uma insatisfação relacionada a não estar conformado com os resultados que foram obtidos, vislumbrando sempre possibilidades de melhoria.
A classificação dos custos do projeto no Gerenciamento de Projetos permite que o GP execute as ações necessárias para que o projeto seja executado e concluído dentro do orçamento aprovado, sendo o mesmo executado sob um orçamento aprovado e limitado.
Se a classificação dos custos deve ser feita na etapa de Planejamento do Projeto, será na fase de execução que o Gerente de Projetos deverá monitorar o fluxo de saída dos recursos financeiros e também controlar o avanço do projeto através de Técnicas de Gerenciamento do Valor Agregado.
Porém, para ter sucesso no plano de gerenciamento dos custos do projeto o primeiro passo é saber identificar e classificar os tipos de custos existentes dentro do projeto.
Infelizmente muitas empresas preferem procurar culpados e até demitir, ao invés de aplicar o Diagrama de Causa e Efeito, estudando as causas dos problemas e não conformidades da empresa, dos clientes ou dos fornecedores para adotar ações corretivas e assim evitar a reincidência dos problemas e não conformidades.
Depois estas empresas não sabem porque estão perdendo os clientes, perdendo bons funcionários, porque o clima organizacional é ruim, porque o número elevado de acidentes, refugos, retrabalhos, absenteísmo, turnover e porque a empresa não dá lucro.
Se a sua empresa possui uma gestão moderna e não procura culpados e sim a solução, o diagrama de causa e efeito (Ishikawa) é uma ótima ferramenta.
Utilizada juntamente com o ciclo PDCA vai ajudar a empresa a eliminar problemas, não conformidades, eliminar desperdícios, reduzir custos e implementar melhorias.
Todo projeto acaba chegando a um fim. Mas quantos participantes ficam entusiasmados com o encerramento de um projeto? As entregas estão concluídas. A propriedade está́ pronta para ser transferida. O foco de todos é no que vem a seguir – de preferência, um projeto novo e emocionante.
O gerenciamento cuidadoso da fase de fechamento é tão importante quanto em qualquer outra fase do projeto.
A observação nos diz que as empresas que gerenciam o fechamento e revisam bem prosperam.
As que não o fazem tendem a ter projetos que se arrastam para sempre e a repetir os mesmo erros vezes sem conta.
Talvez a parte mais difícil do processo de gerenciamento e planejamento seja o momento em que estamos iniciando um projeto. Vencer essa inércia é certamente o primeiro obstáculo a superar. Muitas pessoas tem essa dúvida: Como iniciar um projeto.
A causa principal é a falta de um roteiro de trabalho para iniciar o processo e desenvolver o plano.
A Árvore de Decisão é um dos modelos mais práticos e mais utilizados em conclusão indutiva. Este método representa funções como árvores de decisão, onde as mesmas são elaboradas de acordo com um conjunto de informações (exemplos previamente classificados) e, posteriormente, outros exemplos são classificados de acordo com essa mesma árvore.
Trata-se de diagramas que apresentam a sequência das decisões inter-relacionadas e os resultados esperados de acordo com a alternativa escolhida.
Em geral, existe mais de uma escolha ou opção disponível quando se enfrenta uma Tomada de Decisão. Estas escolhas põem ser ilustradas de 2 formas:
• Árvore Deitada: Iniciando-se à esquerda e ramificando-se para a direita;
• Arvore em Pé: Inicia-se em cima e ramifica-se para baixo.
Mais de Jefferson Affonso - PMP®, ITIL®, MCTS®, MBA (20)
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Sistema Kanban - Priorizando atividades através das classes de serviço
1. 1
Método Kanban
Introdução ao sistema ágil
adaptativo
https://www.gp4us.com.br contato@gp4us.com.br
https://www.facebook.com/gp4us https://www.twitter.com/gp4us
2. 2
Sumário
Método Kanban............................................................................................................................................ 1
Introdução ao sistema ágil adaptativo................................................................................................. 1
1. Introdução.......................................................................................................................................... 3
2. Sistema Kanban – Classificação de Risco do SUS.................................................................. 3
Prioridade zero........................................................................................................................................ 3
Prioridade I............................................................................................................................................... 3
Prioridade II.............................................................................................................................................. 4
Prioridade III ............................................................................................................................................ 4
3. Priorizando as atividades por Classes de Serviço .................................................................. 4
4. Sistema Kanban, Classes de Serviço e sua relação com o Custo do Atraso (Cost of
Delay):......................................................................................................................................................... 6
Urgente (Expedite).................................................................................................................................. 6
Data fixa (Fixed data)............................................................................................................................. 7
Padrão (Standard) .................................................................................................................................. 8
Intangível (Intangible)............................................................................................................................. 8
E agora?...................................................................................................................................................... 9
Conclusão................................................................................................................................................ 10
3. 3
1. Introdução
Sabe aquela hora que bate uma dúvida de como priorizar as atividades em seu
sistema kanban? Se você usa o Sistema Kanban e quer priorizar suas atividades e
não sabe como, veja como as classes de serviço podem te ajudar.
Para ficar mais claro como funciona a priorização de atividades no Sistema
Kanban, vou ilustrar um exemplo real de como funciona a priorização de
atividades do Sistema Único de Saúde (SUS).
No SUS a priorização de atividades é realizada a partir de uma classificação de
risco, que é um instrumento para melhor organizar o fluxo de pacientes que
procuram as portas de entrada de urgência/emergência.
Ajudando a identificar os que necessitam de atendimento médico imediato. Segue
abaixo como são priorizadas as atividades de saúde devido o seu risco.
2. Sistema Kanban – Classificação de Risco do SUS
Prioridade zero
Não perder tempo com classificação. Atendimento em 15 minutos. Em morte
iminente. Exemplo: parada cardiorrespiratória, infarto, politrauma e etc.
Prioridade I
Urgência, avaliação no máximo em 30 minutos. Elevado risco de morte.
Exemplo: Trauma moderado ou leve, queimaduras menores, convulsões e etc.
4. 4
Prioridade II
Urgência menor. Avaliação em no máximo 1 hora. Reavaliar periodicamente. Sem
risco de morte. Exemplo: doença psiquiátrica, idosos, grávidas assintomáticas e
etc.
Prioridade III
Menor urgência. Avaliação por ordem de chegada. Sem risco de morte. Exemplo:
dor leve, escoriações, ferimentos que não requerem fechamento, contusões e etc.
Fiz essa analogia para deixar mais claro, pois esse conceito de classificações
aplicado no SUS é basicamente o mesmo do método Kanban.
E no método Kanban, uma das formas de priorizar as atividades são através
das classes de serviço, que veremos a partir de agora.
3. Priorizando as atividades por Classes de Serviço
Os diferentes tipos de atividades podem exigir diferentes tipos de tratamento de
acordo com suas características.
Por isso, torna-se essencial a criação de classes de serviço. Afinal, o que são
classes de serviço? É um conjunto de políticas que descreve como algo deve ser
tratado.
São consideradas o “Santo Graal” do Sistema Kanban porque proporcionam uma
forma diferente de tratar uma atividade, pois cada classe de serviço traz seu
conjunto de políticas que afeta a maneira como os itens são priorizados e puxados
para o fluxo de trabalho (quadro kanban), diferenciando-o em termos de
priorização e senso de urgência, permitindo uma auto-organização focada em
valor, risco e priorização. Elas são definidas baseando-se no impacto do negócio.
5. 5
Geralmente são criadas diferentes cores para cada classe de serviço ou são
desenhadas raias separadas no quadro kanban para representar as atividades das
classes de serviço.
Abaixo, um exemplo da representação das classes de serviço no quadro kanban.
O Sistema Kanban sugere quatro classes de serviço:
• Expedite;
• Fixed data;
• Standard;
• Intangible.
Porém, pode ser criadas outras classes mediante a necessidade. Recomenda-se o
máximo de seis classes, pois será muito complicado gerenciar muitas classes.
O número de classes deve ser pequeno o bastante para que todos os envolvidos
possam lembrar de todas elas, e deve ser o suficiente para oferecer flexibilidade
na resposta à atividade do cliente.
As classes de serviço estão diretamente ligadas ao Custo do Atraso (Cost of Delay)
da atividade, que é o quanto deixamos de ganhar por atrasar a entrega de
determinado projeto ou funcionalidade.
6. 6
O custo do atraso verifica o impacto financeiro caso a atividade não seja entregue
ou sofra um atraso no seu prazo. Por exemplo, quando um SLA com severidade
zero, não for entregue imediatamente, poderá gerar multa.
Outro exemplo, seria a possibilidade de gerar receita se a atividade for concluída e
lançada ao mercado, como o lançamento de um produto para ser vendido na
campanha publicitária do dia das mães. Portanto, as classes de serviço podem ser
uma excelente ferramenta de priorização de trabalho e auxílio na tomada de
decisão.
4. Sistema Kanban, Classes de Serviço e sua relação com o
Custo do Atraso (Cost of Delay):
Urgente (Expedite)
Atividades de grande urgência e que necessitam ser trabalhadas e entregues o
quanto antes, pois trazem grandes impactos em pouco tempo.
7. 7
Pensando em Custo do Atraso (Cost of Delay), o custo sobe rapidamente em
pouco tempo, necessitando urgência no seu tratamento para minimizar o impacto
gerado. Exige que a atividade termine o quanto antes, caso contrário muito valor
será perdido.
Exemplo: Um bug crítico que parou completamente o funcionamento do sistema.
Data fixa (Fixed data)
Quando uma atividade precisa ser entregue até uma data fixa, geralmente
relacionada a uma situação sazonal ou eventual, e que só faz sentido ser entregue
antes da data estabelecida.
É um exemplo típico de atividade com prazo fixo. O custo do atraso está ligado a
uma data específica, que inicialmente temos um baixo custo devido ao prazo até a
data determinada.
Porém, se a data se aproximar, a atividade torna-se prioritária, pois o seu custo
sobe rapidamente, gerando uma mudança brusca na curva de custo até que ela
volte a se estabilizar.
8. 8
Padrão (Standard)
Atividades comuns do dia-a-dia priorizadas por algum tipo de critério (urgência,
valor de entrega, ordem de pedido etc.) que o time irá trabalhar quando não
houver nada com maior urgência.
O Custo do atraso cresce linearmente com o tempo, geralmente não ocorre uma
variação e não há uma data fixa de entrega.
Exemplo: Uma nova funcionalidade de cadastro do sistema jurídico.
Intangível (Intangible)
Atividades que são difíceis de mensurar seus ganhos ou impactos no primeiro
momento, mas que a médio ou longo prazo podem causar prejuízos, caso não
sejam cumpridos, ou ainda, trazer bons resultados.
9. 9
Atividades de baixa prioridade, baixo risco ou baixo retorno financeiro, por isso
possuem baixo impacto. Sua curva cresce de forma muito lenta, mesmo a longo
prazo.
Exemplo: Atualização do software de gerenciamento de projetos para a versão
mais nova.
Beleza, agora na prática como tudo isso funciona? O seu time está trabalhando,
uma semana normal, quando de repente recebe um bug crítico que parou o
sistema em seu cliente em Florianópolis!
E agora?
É aí que as classes de serviço atuam, já que esse bug crítico foi classificado como
uma classe de serviço do tipo expedite, devido às políticas estabelecidas pelo
time.
Então, essa atividade tem prioridade absoluta, nesse caso se todos os
desenvolvedores estiverem ocupados, um terá que parar o seu trabalho, bloquear
sua atividade e puxar a atividade com o bug crítico (expedite).
10. 10
Mas tem um detalhe, uma atividade do tipo expedite não necessariamente precisa
passar por todo fluxo de trabalho, ou seja, backlog, aguardando desenvolvimento,
em desenvolvimento, aguardando revisão de código, em revisão de código,
aguardando teste, em teste e pronto.
A atividade do tipo expedite poderia muito bem ter um fluxo mais enxuto, como
por exemplo, as etapas de backlog, em desenvolvimento, aguardando teste, em
teste e pronto.
Na própria etapa de desenvolvimento, a atividade é revisada. Tudo isso precisa
ser definido na política das classes de serviço. Segue a imagem com o fluxo de
trabalho da atividade do tipo expedite.
Uma boa prática é determinar um limite de atividades do tipo de classe de serviço
não padrão (Standard) no sistema. Lembre-se que se tudo é urgente, nada é
urgente.
Conclusão
É fundamental parar de priorizar as atividades por quem grita mais, e sim,
priorizar pela atividade que dá mais retorno financeiro.
Deve-se classificar as atividades através dos diversos tipos de classes de serviço,
isso ajudará o time na tomada de decisão e priorização das atividades.
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Classes de serviço junto com o Custo do Atraso (Cost of Delay) torna-se um
grande diferencial no processo de priorização, pois é possível tomar decisões
melhores e priorizar atividades visando a maximização de retorno financeiro.
Além de trazer uma previsibilidade, uma vez que é possível identificar padrões de
comportamentos, associados às classes de serviço.