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IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PMO) DENTRO
DE UMA ORGANIZAÇÃO PRIVADA
Aragon Vieira Salvador; Denoyer de Freitas Asenção
aragonvieirasalvador@gmail.com
Centro de Pós-Graduação Oswaldo Cruz
Resumo: A implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos, Project
Management Office (PMO), ajuda a transformar a cultura organizacional, fornecendo
metodologia de gerenciamento de projetos, elevando o nível de maturidade em gestão de
projetos e trazendo benefícios para as partes interessadas dos projetos. O grande desafio de
organizações orientadas a projetos não é somente a implantação de um PMO, mas qual tipo
e onde alocá-lo na estrutura organizacional no que tange à autonomia e ao poder na
organização. Analisando esse contexto, o objetivo deste artigo é identificar e descrever os
elementos que contribuem o alinhamento do PMO à gestão organizacional nas dimensões
estratégica, tática e operacional e as contribuições geradas com a aplicação da metodologia
de gerenciamento de projetos definidas pelo PMO.
Palavras-chave: Escritório de Gerenciamento de Projetos; PMO; Gerenciamento de
Projetos; Gestão Organizacional.
Abstract: The implementation of a Project Management Office (PMO) helps transform the
organizational culture, providing project management methodology, raising the level of
maturity in management of projects and bringing benefits to project stakeholders. The great
challenge of project-oriented organizations is not only the implementation of a PMO, but
what type and where to move it in the organizational structure with regard to autonomy and
power in the organization. Analyzing this context, the objective of this article is to identify
and describe the elements that contribute the alignment of the PMO to organizational
management in the strategic, tactical and operational dimensions and the contributions
generated with the application of the project management methodology defined by PMO.
Keywords: Project Management Office; PMO; Project Management; Organizational
Management.
2
1 INTRODUÇÃO
Muitas organizações perguntam-se sobre o real valor e a aplicabilidade dessa tal
“Gerência de Projetos” em suas empresas. Você também já deve ter se perguntado: até
onde vale a pena investir tempo e dinheiro para garantir um bom gerenciamento de
projetos? A mesma questão já foi formulada repetidas vezes por pessoas envolvidas em
empreendimentos das mais diferentes complexidades – da preparação de uma nova
campanha de marketing à construção de uma hidroelétrica, de um novo sistema de fluxo
de caixa ao envio do homem à lua. Tudo bem, mas onde começou tudo isso? Por que essa
febre avassaladora chamada gerência de projetos está sendo ouvida e pregada por toda
parte nos dias de hoje?
Para entender melhor como tudo começou é preciso voltar um pouco no tempo.
Desde a época das pirâmides, problemas e conceitos relativos à gestão de projetos já eram
realidade. O termo “trabalho” foi cientificamente definido por Frederick Taylor (1856-
1915), pioneiro em conceber um tipo de desenho de processos. Mas apenas no pós-guerra
as técnicas de gerenciamento de projetos foram definidas e agrupadas em forma de
disciplina. O grande catalisador deste acontecimento foi o Departamento de Defesa
Americano. Através de iniciativas como o programa Polaris (1957-58), esse
departamento alavancou ferramentas de diagramação de rede como PERT (Program
Evaluation and Review Technique) e tantos outros termos hoje usados, a exemplo da
famosa sala de acompanhamento de projetos, nossa “war room”. Depois dos militares, os
setores de construção, automotivo, cinematográfico e aeroespacial também foram grandes
patrocinadores do crescimento da disciplina, percebendo rapidamente o quanto poderiam
estar se beneficiando dessa abordagem.
Gerenciamento de equipes multidisciplinares e conquista de objetivos únicos
dentro de períodos determinados de tempo e com limitações de recursos pareciam mais
factíveis. A cada dia surgem novos estudos e técnicas que apoiam as áreas de
conhecimento envolvidas no gerenciamento de projetos. Exemplos de empresas
desenvolvidas a partir dos conceitos de Project Management, PMO (Project Management
Office), poderosíssimos softwares de planejamento e de controle. Assim, metodologias de
gerenciamento estão cada vez mais presentes no nosso cotidiano, assim como novas
abordagens e métodos invadem esse mundo, como o Agile, por exemplo. Esse
movimento não aconteceu por acaso. É preciso observar o contexto do mundo em que se
vive hoje para compreender o sentido de tamanha revolução. As empresas e seus
profissionais passam atualmente por processos de mudança contínua para evoluírem de
acordo com os rumos que o mundo aponta. Mas essa evolução não é simples. É
necessário poder de adaptação. É necessário, muitas vezes, mudar literalmente a gestão e
a forma de pensar para poder estar à frente, ou no mínimo, acompanhar. Cada novo
passo significa, assim, uma mudança, e a cada mudança, um novo projeto.
Chegamos então ao cerne da questão. Se a empresa depende de projetos para dar
um passo adiante, nada mais sensato do que realizá-los com excelência. Na verdade, não
se gerencia projetos por gerenciar. O que realmente se espera é uma melhoria de
desempenho. Planejamento e controle são partes integrantes do negócio e, por definição,
reduzem os fatores de risco envolvidos nesse ambiente de constante mudança e incerteza.
Atualmente, a gestão de projetos e programas é utilizada por organizações dos
mais diversos ramos de atividade, inclusive na área pública, e tem sido de fundamental
importância para transformar o planejamento em resultados, otimizar a alocação de
recursos, diminuir as surpresas, trazendo maior eficiência, visibilidade, transparência e
atendimento aos objetivos estratégicos das organizações.
3
O gerenciamento de projetos vem crescendo, exponencialmente, na medida em
que as empresas absorvem a ideia de que os projetos estão se tornando mais e mais
importantes em seu negócio, e que o uso consistente de suas técnicas de gestão
potencializam um aumento da qualidade, eficiência e agilidade (KERZNER, 2003;
SBRAGIA, RODRIGUES e GONZÁLEZ, 2002; VERZUH, 2000).
Surgem, então, áreas ou departamentos cujo propósito principal é atender às
necessidades de gerenciamento do conjunto de projetos da organização onde foram
criados, conhecidas cada vez mais como Project Management Office - PMO ou Escritório
de Gestão de Projetos - EGP ou ainda, simplesmente, Escritório de Projetos. O Escritório
de Projetos é um conceito novo, em rápida evolução, com múltiplas possibilidades de
modelos, funções e nomes (BARCAUI, 2003; BRIDGES e CRAWFORD, 2000;
ENGLUND, GRAHAM e DINSMORE, 2003). Prado (2000, p.89) descreve o Escritório
de Projetos como “um pequeno grupo de pessoas que tem relacionamento direto com
todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando
auditoria e acompanhamento de desempenho dos projetos”. Na visão de Valeriano
(2005), o escritório de projetos consiste em uma estrutura formal, instalada em uma
organização e dedicada a apoiar sua comunidade de gerenciamento de projetos e a seus
próprios projetos.
Um Escritório de Projetos é implementado sobre a crença de que as metas da
empresa serão alcançadas por meio de uma abordagem sistêmica, e incluem projetos
estratégicos, melhoria operacional e transformação organizacional, assim como a gestão
tradicional de projetos, segundo pensam Englund, Graham e Dinsmore (2003). A
condução intencional de um conjunto selecionado de projetos por meio de um Escritório
de Projetos promove, na opinião de Rad e Levin (2002), muito mais do que a eficiência e
eficácia da organização em termos da coordenação de recursos, custos e interfaces: torna
consistente a operacionalização de seu plano estratégico.
Segundo Kerzner (2003), o gerenciamento de projetos é o planejamento,
organização, direção e controle de recursos organizacionais num dado empreendimento,
levando-se em conta tempo, custo e desempenho estimados.
Na visão de Vargas (2005), projeto é um empreendimento não repetitivo, com
eventos lógicos e caracterizados por uma sequência clara e objetiva, com início, meio e
fim, para atingir um objetivo definido, sendo conduzido por pessoas dentro dos
parâmetros de tempo, custo, recursos e qualidade.
De acordo com o Project Management Institute (PMI), projeto é um
empreendimento temporário realizado de forma progressiva para criar um produto ou
serviço único. Assim, podemos dizer que a sequência clara e lógica do projeto tem que
ser gerenciada de modo que este acompanhamento garanta o cumprimento de seu
cronograma, recursos e qualidade, levando-se em consideração que a sua conclusão
torna-se vantagem competitiva para a empresa.
Dentro desse contexto, o presente trabalho tem por objetivo identificar os
benefícios da centralização dos projetos em um EGP dentro de uma Organização Privada
e como é influenciado pelas dimensões organizacionais (estratégia e estrutura) para
atendimento às demandas e se esta configuração contribui para o atingimento dos
objetivos estratégicos da organização.
4
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 A GESTÃO DE PROJETOS
Para melhor entendimento do PMO, faz-se necessário primeiramente esclarecer a
diferença entre processo, projeto, programa e portfólio. Processo é um esforço de trabalho
contínuo caracterizando-se por seguir procedimentos existentes em uma organização
(PMI, 2013). Projeto é um esforço de natureza temporária (com início e término) para
criar um produto, serviço ou resultado singular (PMI, 2013). O gerenciamento de projetos
é delineado para fazer melhor uso dos recursos existentes proporcionando fluidez do
trabalho tanto horizontal quanto verticalmente na organização (Kerzner, 2001). Programa
é composto por um grupo de projetos relacionados com intuito de obter benefícios por
meio do controle desses projetos. Já o gerenciamento de programa foca nas
interdependências entre projetos, definindo a melhor abordagem para gerenciá-los através
de solução de conflitos de recursos, alinhamento à estratégia organizacional e solução de
problemas e mudanças (PMI, 2013). Portfólio é caracterizado por um conjunto de
projetos e programas não necessariamente interdependentes ou relacionados. O
gerenciamento de portfólio é o gerenciamento centralizado e alinhado à estratégia
organizacional com objeto de identificar, priorizar, autorizar, gerenciar e controlar
projetos e/ou programas de (PMI, 2013). Grandes e pequenas organizações vêm
constatando os benefícios gerados pelo permanente monitoramento de seus projetos
(Patah & Carvalho, 2009).
Para balancear prazos de entrega, orçamentos estabelecidos e restrição de
recursos, o gerenciamento de portfólio necessita de ferramentas, tais como: Balanced
Score Card com indicadores de desempenho, padronização de relatórios, consolidação e
sumarização do portfólio de projetos, sistemas de informação integrados à gestão de
projetos, escritório de gerenciamento de programas e gerenciamento portfólio de projetos
(PMO) e comitê de prioridades (IPMA, 2006).
Segundo o PMI (2013), o PMO é uma parte do suporte organizacional com
responsabilidade de centralização, controle e coordenação de projetos, programas e
portfólio. Suas principais funções englobam: gerenciamento do compartilhamento dos
recursos; desenvolvimento de metodologia e padrões; orientação e suporte;
monitoramento e auditoria; coordenação da comunicação entre os envolvidos nos
projetos. O IPMA (2006) define PMO como parte da organização que tem como principal
responsabilidade garantir suporte à organização ao definir diretrizes e normas para
gestores; coletar, consolidar e relatar dados dos projetos; além de assegurar o alinhamento
dos projetos à estratégia organizacional.
De acordo com Meredith e Mantel (1985), quando bem articulada a gestão de
portfólio com as metas e estratégia, as seguintes finalidades são almejadas: identificar
dentre os projetos propostos àqueles que não são realmente projetos e devem ser tratados
através de outros processos; priorizar a lista de projetos disponíveis; limitar
intencionalmente o número de projetos globais a ser geridos, adotando critérios de
importância; priorizar projetos e obter recursos e atenção necessários; identificar os
projetos que melhor se adequam aos objetivos e estratégia da organização; identificar
projetos que suportam os diversos objetivos organizacionais e que impactam em outros
projetos importantes; eliminar os projetos que incorrem em risco e/ou custo excessivo;
eliminar projetos que foram desviados durante o processo de seleção formal e não podem
fornecer benefícios esperados devido ao novo grau de risco e/ou expectativa custo; agir
de forma a sobrecarregar a disponibilidade de recursos da organização; equilibrar os
5
recursos com as necessidades e também equilibrar os retornos de curto, médio e longo
prazo.
A maior compreensão do PMO, de seus elementos constituintes e de sua
importância quanto ao alinhamento estratégico na organização permitem uma
investigação da atuação do PMO na gestão organizacional.
2.2 O ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Escritório de Projetos deve ser uma estrutura que favoreça ao plano estratégico
da organização e torne possível maximizar o cumprimento de seus objetivos, que
aproxime a concepção da estratégia, desenvolvida pela alta administração, de seu braço
executor (DINSMORE, 2003).
Se o gerenciamento de projetos permite o desdobramento da estratégia para toda a
organização, é por meio dos Escritórios de Projetos, como estruturas centralizadoras desta
competência, que se dá o alinhamento e a sustentação ativa com o planejamento
estratégico da organização (KERZNER, 2002; KING, 1993).
Segundo Dinsmore (2003), o próprio entendimento do Escritório de Projetos
como elemento importante na geração de resultados desejados aos negócios da
organização, seja pelo melhor desempenho dos projetos, seja por sua função de suporte
ao planejamento estratégico das organizações, influencia o próprio processo de sua
criação e implementação.
Cada empresa modela e gerencia seu EGP de acordo com suas prioridades, que
em seu entendimento, deve assegurar o atingimento de suas metas (CRAWFORD, 2002;
RAD e LEVIN, 2002).
O trabalho de Spalek (2013) demostra a importância de identificar formas de
medir e comunicar o valor agregado do PMO na organização, uma vez que PMO tende a
amadurecer no decorrer dos anos de operação, melhorando o desempenho das
organizações e, assim, aumentando as chances de sucesso do PMO. Aubry et al. (2008)
evidenciaram empiricamente, com base em uma abordagem de processos, que o estado
atual do gerenciamento de projetos organizacional e do PMO é o produto de sua história
organizacional.
O desenvolvimento do PMO pode acontecer em toda a organização ao passo que
o conceito de gerenciamento de projeto da empresa pode ser aplicado tanto na unidade de
negócios, quanto em um departamento ou na corporação como um todo. Por isso, é
interessante pensar em termos de níveis, desde que haja um ambiente multifuncional que
requer a gestão simultânea de diversos projetos (Englund, Graham, & Dinsmore, 2003).
Em muitas organizações um PMO é implementado sem necessariamente se ter
uma ideia clara de seus objetivos organizacionais. Além disso, há certa dificuldade
oriunda da variedade de PMOs existentes, além da falta de consenso quanto ao seu valor
(Aubry et al., 2010). Neste contexto, é fundamental mapear PMO e sua aderência à
gestão organizacional. Na Tabela 1 é apresentado um quadro teórico contendo os
principais elementos que direcionam o PMO nas diferentes dimensões organizacionais.
6
DIMENSÕES ELEMENTOS REFERÊNCIAS
Operacional
Processos de
gerenciamento de projetos
IMPA (2006); PMI (2017);
Anselmo(2009)
Competências em
gerenciamento de projetos
IMPA (2006); PMI (2017);
Tática
Governança de portfólio de
projetos
Aubry et al (2007); PMI
(2017); Anselmo (2009)
Maturidade em
gerenciamento de projetos
Crawford (2006); Mullaly
(2006); Anselmo (2009)
Estratégica
Estrutura organizacional IMPA (2006); PMI (2017);
Desdobramento de
estratégias organizacionais
em indicadores de
desempenho
IMPA (2006); PMI (2017);
Tabela 1 – Dimensões organizacionais e elemento de sustentação para o PMO
Cada organização modela e dirige seu EGP segundo as prioridades que ela
entende possam assegurar o atingimento de suas metas (CRAWFORD, 2002; RAD e
LEVIN, 2002). Escritórios de projetos variam tanto quanto variam as culturas
organizacionais: encontra-se na literatura uma grande diversidade de tipos, funções,
níveis, nomes e estruturas de EGP. Tal variedade pode ser compreendida em função de
aspectos como a maturidade da organização em relação à gestão de projetos, a
importância dos projetos para o negócio, o porte da organização e de seus projetos, o tipo
de estrutura organizacional encontrado, dentre outros aspectos (Dinsmore, 2003; Kerzner,
2003; Sbragia, Rodrigues e González, 2002).
2.3 IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Segundo Crawford (2002), a grande motivação para implantar um EGP reside no
insucesso dos projetos ou dos objetivos organizacionais. Para Gonsalez e Rodrigues
(2002), os projetos necessitam de controles para que fiquem alinhados com a estratégia
organizacional. Essa necessidade de alinhamento soma-se à carência de competências
específicas em gerenciamento de projetos, às crescentes complexidades e diversidades do
portfólio de projetos das empresas e à necessidade de eficácia no gerenciamento de
projetos e do portfólio, como fatores motivadores da implantação do escritório de
gerenciamento de projetos.
A implantação de um EGP é também, portanto, um processo de gerenciamento de
mudanças organizacionais (CRAWFORD, 2000a), associadas ao aumento da maturidade
organizacional. A maturidade de uma organização para lidar com determinados conceitos
é uma dimensão de sua cultura. O nível de maturidade em gerenciamento de projetos
mede o quanto a organização progrediu em relação à incorporação de gerenciamento de
projetos como método de trabalho. Essa mensuração qualitativa indica a situação da
organização em relação ao uso do Escritório de Projetos para gerenciamento e controle de
projetos, oferecendo os subsídios necessários para torná-lo mais eficaz.
Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos vêm obtendo destaque em
diversas organizações, entidades normativas, pesquisadores e consultores
organizacionais.
7
Estes têm desenvolvido normas e modelos de referência que buscam promover o
desenvolvimento das competências em gerenciamento de projetos.
O guia proposto pelo PMI, denominado de PMBoK, fornece as boas práticas em
uma estrutura de referência para a gestão de projetos que abrange dez áreas de
conhecimento: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos,
comunicação, risco, aquisições e partes interessadas. No entanto, o gerenciamento de
projeto precisa de um modelo de maturidade que atenda as melhores práticas para o
planejamento, execução e controle dos projetos. Assim em maio de 1998, foi constituído
o programa Organization Project Management Maturity Model (OPM3), que através de
um Comitê de Padrões foram discutidas as principais capacitações inerentes a um
gerenciamento de projetos organizacional
(SCHLICHTER, 2001). São elas: padronização e integração de métodos e
processos; desempenho e métricas; comprometimento com procedimentos de
gerenciamento de projetos; priorização de projetos e alinhamento estratégico;
melhoramento contínuo; estabelecimento de critérios de sucesso; pessoas e suas
competências; alocação pessoal; aspectos organizacionais; equipes.
O modelo OPM3 parte do conceito de ciclo de vida do projeto, enfocando os
principais processos envolvidos no gerenciamento de projetos: inicialização,
planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. Além disso, o
modelo identifica quatro estágios de melhoria: padronização, mensuração, controle e
melhoria contínua. Finalmente, o modelo considera três domínios relevantes: projeto,
programa e portfólio.
Segundo Kerzner (2002), alguns dos principais e importantes fatores que devem
ser considerados na implantação de um PMO, como regras, relatórios, metodologia de
gerenciamento, treinamento, coaching, auditoria de projetos, repositório e seleção de
métricas são métodos aplicados para certificar que todas as responsabilidades do PMO
estão sendo cobertas, que relatórios demonstrem na forma e no tempo adequado o status
do projeto, em promover treinamento, em transferir conhecimento e ensinar novos skills,
os processos de gerenciamento que os times de projetos estão utilizando, como o PMO
deve estruturar e gerenciar os documentos do repositório, como métricas mostram
efetivamente os serviços entregues pelo PMO e os processos, procedimentos, templates,
melhores práticas, padronizações, política, entre outros.
3 METODOLOGIA
Neste estudo, realizamos uma pesquisa de natureza qualitativa e do tipo
descritiva. No que diz respeito aos meios de investigação, a estratégia de pesquisa
trabalha ainda um estudo de caso, no qual foram levantadas as ações das partes
interessadas no processo. Yin (2001) afirma que o estudo de caso é uma investigação que
pesquisa um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente
quando os limites entre o contexto e o fenômeno não estão claramente definidos.
A pesquisa qualitativa, de acordo com Denzin e Lincoln (2005), enfatiza a
verificação de teorias já existentes, com a vantagem de poder investigar com
profundidade o evento em estudo por meio de observações in loco, e identificar variáveis
que se complementam, confirmam ou contrastam.
Através do embasamento, o método de pesquisa ficou definido como estudo de
caso exploratório em uma organização onde houve centralização administrativa. Este
estudo exploratório, o pesquisador parte de uma hipótese e aprofunda seu estudo nos
8
limites de uma realidade específica, buscando informações, conhecimentos, para, em
seguida, planejar a pesquisa descritiva (YIN, 2001).
O caso escolhido é a implantação de EGP dentro de uma Organização Privada,
atuante há mais de 50 anos no mercado. Assim, o objetivo desse artigo consiste em
identificar como se dá o processo de implementação da estrutura de PMO com base no
levantamento teórico.
Para a coleta de dados, foram utilizadas as técnicas de análise documental,
observação direta e entrevista focalizada no portfólio de projetos. A técnica da análise
documental, como o nome sugere, refere-se ao estudo de documentos da empresa.
Documento é toda e qualquer fonte ou base de conhecimentos acessível para consulta
(PÁDUA, 1997). As fontes foram selecionadas de forma a garantir a pertinência aos
objetivos da pesquisa. A observação direta consiste no contato pessoal e estreito do
pesquisador com o objeto do estudo, que permite utilizar seus conhecimentos e
experiências como auxiliares no processo de compreensão e interpretação desse objeto.
Um roteiro foi elaborado para ser feita a coleta de dados levando em consideração as
carteiras de projetos disponibilizadas ano a ano bem como seu valor orçado (definido e
aprovado), realizado (que geraram desembolso anterior), compromissado (que irão gerar
desembolso futuro).
A coleta de dados permitiu o entendimento amplo do fenômeno estudado, com a
obtenção de informações relevantes que envolvem seu contexto. Estas coletas
transcorreram de forma objetiva nos registros gerados.
4 RESULTADOS
Apresentamos algumas evidências da implantação do EGP dentro da
Organização:
Tabela 2 – Portfólio de Projetos resumido
9
Gráfico 1 – Indicador de cumprimento dos Projetos por perspectiva (BSC) do
Planejamento Estratégico
Tabela 3 – Resumo dos projetos contido no Portfólio de Projetos Corporativo
Gráfico 2 – Posicionamento dos projetos em relação à evolução do escopo x tempo
10
Figura 1 – Status report do projeto comunicado mensalmente
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este artigo fornece uma contribuição teórica. Acredita-se que a abordagem do
PMO nos níveis organizacionais possa ser melhor compreendida e que as empresas
possam utilizar como base de conhecimento em seus processos.
Para atender ao crescente volume de projetos na organização, com alta
complexidade técnica, prazos de implementação apertados e expressivos investimentos
de recursos e demandas derivadas do contexto então vivido, tornou-se imperativo para as
áreas da empresa melhorarem a qualidade e os resultados da gestão de seus projetos.
Este estudo procurou ressaltar a importância da centralização administrativa
dentro do cenário organizacional como um importante aspecto no desenvolvimento de um
relacionamento entre as áreas de Projeto e Governança Corporativa. Assim, após a
identificação da centralização, procurou-se traçar um diagnóstico de quais são os fatores
necessários para uma Gestão de Projetos eficiente para a Organização.
Com a gestão descentralizada, dá-se uma autonomia maior aos gestores e
tomadores de decisão, porém sem um acompanhamento em virtude de termos vários
atores no meio do processo desenvolvendo suas atividades sem, muitas vezes, a visão do
todo organizacional.
Com a gestão centralizada, o nível de controle do projeto, seu cronograma, seu
escopo e suas peculiaridades podem ser acompanhadas de perto por profissionais que
possuem expertise e podem sinalizar qualquer desvio corrigindo-o prontamente, levando
a um ganho de tempo na identificação dos erros inerentes que possam vir a acontecer sem
este acompanhamento.
Não obstante, mensurar a contribuição efetiva destes Escritórios de Projetos
quanto aos resultados conquistados pelo departamento ou pela organização, é um grande
desafio. As diferenças na configuração dos escritórios de projetos, tanto quanto a falta de
padrões institucionais na gestão de projetos, ou ainda, com a inexistência de uma gestão
integrada da carteira de projetos na organização, são aspectos que dificultam a obtenção
desta medida.
11
Escritórios de Projetos variam tanto quanto variam as culturas organizacionais,
onde encontramos na literatura uma grande diversidade de tipos, funções, níveis, nomes e
estruturas de EGP. Tal variedade pode ser compreendida conforme a maturidade da
organização adquirida em relação à gestão de projetos, a importância dos projetos no
negócio, o porte da organização, o tipo de estrutura organizacional encontrados, dentre
outros aspectos (DINSMORE, 2003; KERZNER, 2003; SBRAGIA, RODRIGUES e
GONZÁLEZ, 2002).
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in Perceived Performance. Project Management Journal, 40 (3), 14-33.

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  • 1. 1 IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PMO) DENTRO DE UMA ORGANIZAÇÃO PRIVADA Aragon Vieira Salvador; Denoyer de Freitas Asenção aragonvieirasalvador@gmail.com Centro de Pós-Graduação Oswaldo Cruz Resumo: A implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos, Project Management Office (PMO), ajuda a transformar a cultura organizacional, fornecendo metodologia de gerenciamento de projetos, elevando o nível de maturidade em gestão de projetos e trazendo benefícios para as partes interessadas dos projetos. O grande desafio de organizações orientadas a projetos não é somente a implantação de um PMO, mas qual tipo e onde alocá-lo na estrutura organizacional no que tange à autonomia e ao poder na organização. Analisando esse contexto, o objetivo deste artigo é identificar e descrever os elementos que contribuem o alinhamento do PMO à gestão organizacional nas dimensões estratégica, tática e operacional e as contribuições geradas com a aplicação da metodologia de gerenciamento de projetos definidas pelo PMO. Palavras-chave: Escritório de Gerenciamento de Projetos; PMO; Gerenciamento de Projetos; Gestão Organizacional. Abstract: The implementation of a Project Management Office (PMO) helps transform the organizational culture, providing project management methodology, raising the level of maturity in management of projects and bringing benefits to project stakeholders. The great challenge of project-oriented organizations is not only the implementation of a PMO, but what type and where to move it in the organizational structure with regard to autonomy and power in the organization. Analyzing this context, the objective of this article is to identify and describe the elements that contribute the alignment of the PMO to organizational management in the strategic, tactical and operational dimensions and the contributions generated with the application of the project management methodology defined by PMO. Keywords: Project Management Office; PMO; Project Management; Organizational Management.
  • 2. 2 1 INTRODUÇÃO Muitas organizações perguntam-se sobre o real valor e a aplicabilidade dessa tal “Gerência de Projetos” em suas empresas. Você também já deve ter se perguntado: até onde vale a pena investir tempo e dinheiro para garantir um bom gerenciamento de projetos? A mesma questão já foi formulada repetidas vezes por pessoas envolvidas em empreendimentos das mais diferentes complexidades – da preparação de uma nova campanha de marketing à construção de uma hidroelétrica, de um novo sistema de fluxo de caixa ao envio do homem à lua. Tudo bem, mas onde começou tudo isso? Por que essa febre avassaladora chamada gerência de projetos está sendo ouvida e pregada por toda parte nos dias de hoje? Para entender melhor como tudo começou é preciso voltar um pouco no tempo. Desde a época das pirâmides, problemas e conceitos relativos à gestão de projetos já eram realidade. O termo “trabalho” foi cientificamente definido por Frederick Taylor (1856- 1915), pioneiro em conceber um tipo de desenho de processos. Mas apenas no pós-guerra as técnicas de gerenciamento de projetos foram definidas e agrupadas em forma de disciplina. O grande catalisador deste acontecimento foi o Departamento de Defesa Americano. Através de iniciativas como o programa Polaris (1957-58), esse departamento alavancou ferramentas de diagramação de rede como PERT (Program Evaluation and Review Technique) e tantos outros termos hoje usados, a exemplo da famosa sala de acompanhamento de projetos, nossa “war room”. Depois dos militares, os setores de construção, automotivo, cinematográfico e aeroespacial também foram grandes patrocinadores do crescimento da disciplina, percebendo rapidamente o quanto poderiam estar se beneficiando dessa abordagem. Gerenciamento de equipes multidisciplinares e conquista de objetivos únicos dentro de períodos determinados de tempo e com limitações de recursos pareciam mais factíveis. A cada dia surgem novos estudos e técnicas que apoiam as áreas de conhecimento envolvidas no gerenciamento de projetos. Exemplos de empresas desenvolvidas a partir dos conceitos de Project Management, PMO (Project Management Office), poderosíssimos softwares de planejamento e de controle. Assim, metodologias de gerenciamento estão cada vez mais presentes no nosso cotidiano, assim como novas abordagens e métodos invadem esse mundo, como o Agile, por exemplo. Esse movimento não aconteceu por acaso. É preciso observar o contexto do mundo em que se vive hoje para compreender o sentido de tamanha revolução. As empresas e seus profissionais passam atualmente por processos de mudança contínua para evoluírem de acordo com os rumos que o mundo aponta. Mas essa evolução não é simples. É necessário poder de adaptação. É necessário, muitas vezes, mudar literalmente a gestão e a forma de pensar para poder estar à frente, ou no mínimo, acompanhar. Cada novo passo significa, assim, uma mudança, e a cada mudança, um novo projeto. Chegamos então ao cerne da questão. Se a empresa depende de projetos para dar um passo adiante, nada mais sensato do que realizá-los com excelência. Na verdade, não se gerencia projetos por gerenciar. O que realmente se espera é uma melhoria de desempenho. Planejamento e controle são partes integrantes do negócio e, por definição, reduzem os fatores de risco envolvidos nesse ambiente de constante mudança e incerteza. Atualmente, a gestão de projetos e programas é utilizada por organizações dos mais diversos ramos de atividade, inclusive na área pública, e tem sido de fundamental importância para transformar o planejamento em resultados, otimizar a alocação de recursos, diminuir as surpresas, trazendo maior eficiência, visibilidade, transparência e atendimento aos objetivos estratégicos das organizações.
  • 3. 3 O gerenciamento de projetos vem crescendo, exponencialmente, na medida em que as empresas absorvem a ideia de que os projetos estão se tornando mais e mais importantes em seu negócio, e que o uso consistente de suas técnicas de gestão potencializam um aumento da qualidade, eficiência e agilidade (KERZNER, 2003; SBRAGIA, RODRIGUES e GONZÁLEZ, 2002; VERZUH, 2000). Surgem, então, áreas ou departamentos cujo propósito principal é atender às necessidades de gerenciamento do conjunto de projetos da organização onde foram criados, conhecidas cada vez mais como Project Management Office - PMO ou Escritório de Gestão de Projetos - EGP ou ainda, simplesmente, Escritório de Projetos. O Escritório de Projetos é um conceito novo, em rápida evolução, com múltiplas possibilidades de modelos, funções e nomes (BARCAUI, 2003; BRIDGES e CRAWFORD, 2000; ENGLUND, GRAHAM e DINSMORE, 2003). Prado (2000, p.89) descreve o Escritório de Projetos como “um pequeno grupo de pessoas que tem relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho dos projetos”. Na visão de Valeriano (2005), o escritório de projetos consiste em uma estrutura formal, instalada em uma organização e dedicada a apoiar sua comunidade de gerenciamento de projetos e a seus próprios projetos. Um Escritório de Projetos é implementado sobre a crença de que as metas da empresa serão alcançadas por meio de uma abordagem sistêmica, e incluem projetos estratégicos, melhoria operacional e transformação organizacional, assim como a gestão tradicional de projetos, segundo pensam Englund, Graham e Dinsmore (2003). A condução intencional de um conjunto selecionado de projetos por meio de um Escritório de Projetos promove, na opinião de Rad e Levin (2002), muito mais do que a eficiência e eficácia da organização em termos da coordenação de recursos, custos e interfaces: torna consistente a operacionalização de seu plano estratégico. Segundo Kerzner (2003), o gerenciamento de projetos é o planejamento, organização, direção e controle de recursos organizacionais num dado empreendimento, levando-se em conta tempo, custo e desempenho estimados. Na visão de Vargas (2005), projeto é um empreendimento não repetitivo, com eventos lógicos e caracterizados por uma sequência clara e objetiva, com início, meio e fim, para atingir um objetivo definido, sendo conduzido por pessoas dentro dos parâmetros de tempo, custo, recursos e qualidade. De acordo com o Project Management Institute (PMI), projeto é um empreendimento temporário realizado de forma progressiva para criar um produto ou serviço único. Assim, podemos dizer que a sequência clara e lógica do projeto tem que ser gerenciada de modo que este acompanhamento garanta o cumprimento de seu cronograma, recursos e qualidade, levando-se em consideração que a sua conclusão torna-se vantagem competitiva para a empresa. Dentro desse contexto, o presente trabalho tem por objetivo identificar os benefícios da centralização dos projetos em um EGP dentro de uma Organização Privada e como é influenciado pelas dimensões organizacionais (estratégia e estrutura) para atendimento às demandas e se esta configuração contribui para o atingimento dos objetivos estratégicos da organização.
  • 4. 4 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 A GESTÃO DE PROJETOS Para melhor entendimento do PMO, faz-se necessário primeiramente esclarecer a diferença entre processo, projeto, programa e portfólio. Processo é um esforço de trabalho contínuo caracterizando-se por seguir procedimentos existentes em uma organização (PMI, 2013). Projeto é um esforço de natureza temporária (com início e término) para criar um produto, serviço ou resultado singular (PMI, 2013). O gerenciamento de projetos é delineado para fazer melhor uso dos recursos existentes proporcionando fluidez do trabalho tanto horizontal quanto verticalmente na organização (Kerzner, 2001). Programa é composto por um grupo de projetos relacionados com intuito de obter benefícios por meio do controle desses projetos. Já o gerenciamento de programa foca nas interdependências entre projetos, definindo a melhor abordagem para gerenciá-los através de solução de conflitos de recursos, alinhamento à estratégia organizacional e solução de problemas e mudanças (PMI, 2013). Portfólio é caracterizado por um conjunto de projetos e programas não necessariamente interdependentes ou relacionados. O gerenciamento de portfólio é o gerenciamento centralizado e alinhado à estratégia organizacional com objeto de identificar, priorizar, autorizar, gerenciar e controlar projetos e/ou programas de (PMI, 2013). Grandes e pequenas organizações vêm constatando os benefícios gerados pelo permanente monitoramento de seus projetos (Patah & Carvalho, 2009). Para balancear prazos de entrega, orçamentos estabelecidos e restrição de recursos, o gerenciamento de portfólio necessita de ferramentas, tais como: Balanced Score Card com indicadores de desempenho, padronização de relatórios, consolidação e sumarização do portfólio de projetos, sistemas de informação integrados à gestão de projetos, escritório de gerenciamento de programas e gerenciamento portfólio de projetos (PMO) e comitê de prioridades (IPMA, 2006). Segundo o PMI (2013), o PMO é uma parte do suporte organizacional com responsabilidade de centralização, controle e coordenação de projetos, programas e portfólio. Suas principais funções englobam: gerenciamento do compartilhamento dos recursos; desenvolvimento de metodologia e padrões; orientação e suporte; monitoramento e auditoria; coordenação da comunicação entre os envolvidos nos projetos. O IPMA (2006) define PMO como parte da organização que tem como principal responsabilidade garantir suporte à organização ao definir diretrizes e normas para gestores; coletar, consolidar e relatar dados dos projetos; além de assegurar o alinhamento dos projetos à estratégia organizacional. De acordo com Meredith e Mantel (1985), quando bem articulada a gestão de portfólio com as metas e estratégia, as seguintes finalidades são almejadas: identificar dentre os projetos propostos àqueles que não são realmente projetos e devem ser tratados através de outros processos; priorizar a lista de projetos disponíveis; limitar intencionalmente o número de projetos globais a ser geridos, adotando critérios de importância; priorizar projetos e obter recursos e atenção necessários; identificar os projetos que melhor se adequam aos objetivos e estratégia da organização; identificar projetos que suportam os diversos objetivos organizacionais e que impactam em outros projetos importantes; eliminar os projetos que incorrem em risco e/ou custo excessivo; eliminar projetos que foram desviados durante o processo de seleção formal e não podem fornecer benefícios esperados devido ao novo grau de risco e/ou expectativa custo; agir de forma a sobrecarregar a disponibilidade de recursos da organização; equilibrar os
  • 5. 5 recursos com as necessidades e também equilibrar os retornos de curto, médio e longo prazo. A maior compreensão do PMO, de seus elementos constituintes e de sua importância quanto ao alinhamento estratégico na organização permitem uma investigação da atuação do PMO na gestão organizacional. 2.2 O ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS O Escritório de Projetos deve ser uma estrutura que favoreça ao plano estratégico da organização e torne possível maximizar o cumprimento de seus objetivos, que aproxime a concepção da estratégia, desenvolvida pela alta administração, de seu braço executor (DINSMORE, 2003). Se o gerenciamento de projetos permite o desdobramento da estratégia para toda a organização, é por meio dos Escritórios de Projetos, como estruturas centralizadoras desta competência, que se dá o alinhamento e a sustentação ativa com o planejamento estratégico da organização (KERZNER, 2002; KING, 1993). Segundo Dinsmore (2003), o próprio entendimento do Escritório de Projetos como elemento importante na geração de resultados desejados aos negócios da organização, seja pelo melhor desempenho dos projetos, seja por sua função de suporte ao planejamento estratégico das organizações, influencia o próprio processo de sua criação e implementação. Cada empresa modela e gerencia seu EGP de acordo com suas prioridades, que em seu entendimento, deve assegurar o atingimento de suas metas (CRAWFORD, 2002; RAD e LEVIN, 2002). O trabalho de Spalek (2013) demostra a importância de identificar formas de medir e comunicar o valor agregado do PMO na organização, uma vez que PMO tende a amadurecer no decorrer dos anos de operação, melhorando o desempenho das organizações e, assim, aumentando as chances de sucesso do PMO. Aubry et al. (2008) evidenciaram empiricamente, com base em uma abordagem de processos, que o estado atual do gerenciamento de projetos organizacional e do PMO é o produto de sua história organizacional. O desenvolvimento do PMO pode acontecer em toda a organização ao passo que o conceito de gerenciamento de projeto da empresa pode ser aplicado tanto na unidade de negócios, quanto em um departamento ou na corporação como um todo. Por isso, é interessante pensar em termos de níveis, desde que haja um ambiente multifuncional que requer a gestão simultânea de diversos projetos (Englund, Graham, & Dinsmore, 2003). Em muitas organizações um PMO é implementado sem necessariamente se ter uma ideia clara de seus objetivos organizacionais. Além disso, há certa dificuldade oriunda da variedade de PMOs existentes, além da falta de consenso quanto ao seu valor (Aubry et al., 2010). Neste contexto, é fundamental mapear PMO e sua aderência à gestão organizacional. Na Tabela 1 é apresentado um quadro teórico contendo os principais elementos que direcionam o PMO nas diferentes dimensões organizacionais.
  • 6. 6 DIMENSÕES ELEMENTOS REFERÊNCIAS Operacional Processos de gerenciamento de projetos IMPA (2006); PMI (2017); Anselmo(2009) Competências em gerenciamento de projetos IMPA (2006); PMI (2017); Tática Governança de portfólio de projetos Aubry et al (2007); PMI (2017); Anselmo (2009) Maturidade em gerenciamento de projetos Crawford (2006); Mullaly (2006); Anselmo (2009) Estratégica Estrutura organizacional IMPA (2006); PMI (2017); Desdobramento de estratégias organizacionais em indicadores de desempenho IMPA (2006); PMI (2017); Tabela 1 – Dimensões organizacionais e elemento de sustentação para o PMO Cada organização modela e dirige seu EGP segundo as prioridades que ela entende possam assegurar o atingimento de suas metas (CRAWFORD, 2002; RAD e LEVIN, 2002). Escritórios de projetos variam tanto quanto variam as culturas organizacionais: encontra-se na literatura uma grande diversidade de tipos, funções, níveis, nomes e estruturas de EGP. Tal variedade pode ser compreendida em função de aspectos como a maturidade da organização em relação à gestão de projetos, a importância dos projetos para o negócio, o porte da organização e de seus projetos, o tipo de estrutura organizacional encontrado, dentre outros aspectos (Dinsmore, 2003; Kerzner, 2003; Sbragia, Rodrigues e González, 2002). 2.3 IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Segundo Crawford (2002), a grande motivação para implantar um EGP reside no insucesso dos projetos ou dos objetivos organizacionais. Para Gonsalez e Rodrigues (2002), os projetos necessitam de controles para que fiquem alinhados com a estratégia organizacional. Essa necessidade de alinhamento soma-se à carência de competências específicas em gerenciamento de projetos, às crescentes complexidades e diversidades do portfólio de projetos das empresas e à necessidade de eficácia no gerenciamento de projetos e do portfólio, como fatores motivadores da implantação do escritório de gerenciamento de projetos. A implantação de um EGP é também, portanto, um processo de gerenciamento de mudanças organizacionais (CRAWFORD, 2000a), associadas ao aumento da maturidade organizacional. A maturidade de uma organização para lidar com determinados conceitos é uma dimensão de sua cultura. O nível de maturidade em gerenciamento de projetos mede o quanto a organização progrediu em relação à incorporação de gerenciamento de projetos como método de trabalho. Essa mensuração qualitativa indica a situação da organização em relação ao uso do Escritório de Projetos para gerenciamento e controle de projetos, oferecendo os subsídios necessários para torná-lo mais eficaz. Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos vêm obtendo destaque em diversas organizações, entidades normativas, pesquisadores e consultores organizacionais.
  • 7. 7 Estes têm desenvolvido normas e modelos de referência que buscam promover o desenvolvimento das competências em gerenciamento de projetos. O guia proposto pelo PMI, denominado de PMBoK, fornece as boas práticas em uma estrutura de referência para a gestão de projetos que abrange dez áreas de conhecimento: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, risco, aquisições e partes interessadas. No entanto, o gerenciamento de projeto precisa de um modelo de maturidade que atenda as melhores práticas para o planejamento, execução e controle dos projetos. Assim em maio de 1998, foi constituído o programa Organization Project Management Maturity Model (OPM3), que através de um Comitê de Padrões foram discutidas as principais capacitações inerentes a um gerenciamento de projetos organizacional (SCHLICHTER, 2001). São elas: padronização e integração de métodos e processos; desempenho e métricas; comprometimento com procedimentos de gerenciamento de projetos; priorização de projetos e alinhamento estratégico; melhoramento contínuo; estabelecimento de critérios de sucesso; pessoas e suas competências; alocação pessoal; aspectos organizacionais; equipes. O modelo OPM3 parte do conceito de ciclo de vida do projeto, enfocando os principais processos envolvidos no gerenciamento de projetos: inicialização, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. Além disso, o modelo identifica quatro estágios de melhoria: padronização, mensuração, controle e melhoria contínua. Finalmente, o modelo considera três domínios relevantes: projeto, programa e portfólio. Segundo Kerzner (2002), alguns dos principais e importantes fatores que devem ser considerados na implantação de um PMO, como regras, relatórios, metodologia de gerenciamento, treinamento, coaching, auditoria de projetos, repositório e seleção de métricas são métodos aplicados para certificar que todas as responsabilidades do PMO estão sendo cobertas, que relatórios demonstrem na forma e no tempo adequado o status do projeto, em promover treinamento, em transferir conhecimento e ensinar novos skills, os processos de gerenciamento que os times de projetos estão utilizando, como o PMO deve estruturar e gerenciar os documentos do repositório, como métricas mostram efetivamente os serviços entregues pelo PMO e os processos, procedimentos, templates, melhores práticas, padronizações, política, entre outros. 3 METODOLOGIA Neste estudo, realizamos uma pesquisa de natureza qualitativa e do tipo descritiva. No que diz respeito aos meios de investigação, a estratégia de pesquisa trabalha ainda um estudo de caso, no qual foram levantadas as ações das partes interessadas no processo. Yin (2001) afirma que o estudo de caso é uma investigação que pesquisa um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o contexto e o fenômeno não estão claramente definidos. A pesquisa qualitativa, de acordo com Denzin e Lincoln (2005), enfatiza a verificação de teorias já existentes, com a vantagem de poder investigar com profundidade o evento em estudo por meio de observações in loco, e identificar variáveis que se complementam, confirmam ou contrastam. Através do embasamento, o método de pesquisa ficou definido como estudo de caso exploratório em uma organização onde houve centralização administrativa. Este estudo exploratório, o pesquisador parte de uma hipótese e aprofunda seu estudo nos
  • 8. 8 limites de uma realidade específica, buscando informações, conhecimentos, para, em seguida, planejar a pesquisa descritiva (YIN, 2001). O caso escolhido é a implantação de EGP dentro de uma Organização Privada, atuante há mais de 50 anos no mercado. Assim, o objetivo desse artigo consiste em identificar como se dá o processo de implementação da estrutura de PMO com base no levantamento teórico. Para a coleta de dados, foram utilizadas as técnicas de análise documental, observação direta e entrevista focalizada no portfólio de projetos. A técnica da análise documental, como o nome sugere, refere-se ao estudo de documentos da empresa. Documento é toda e qualquer fonte ou base de conhecimentos acessível para consulta (PÁDUA, 1997). As fontes foram selecionadas de forma a garantir a pertinência aos objetivos da pesquisa. A observação direta consiste no contato pessoal e estreito do pesquisador com o objeto do estudo, que permite utilizar seus conhecimentos e experiências como auxiliares no processo de compreensão e interpretação desse objeto. Um roteiro foi elaborado para ser feita a coleta de dados levando em consideração as carteiras de projetos disponibilizadas ano a ano bem como seu valor orçado (definido e aprovado), realizado (que geraram desembolso anterior), compromissado (que irão gerar desembolso futuro). A coleta de dados permitiu o entendimento amplo do fenômeno estudado, com a obtenção de informações relevantes que envolvem seu contexto. Estas coletas transcorreram de forma objetiva nos registros gerados. 4 RESULTADOS Apresentamos algumas evidências da implantação do EGP dentro da Organização: Tabela 2 – Portfólio de Projetos resumido
  • 9. 9 Gráfico 1 – Indicador de cumprimento dos Projetos por perspectiva (BSC) do Planejamento Estratégico Tabela 3 – Resumo dos projetos contido no Portfólio de Projetos Corporativo Gráfico 2 – Posicionamento dos projetos em relação à evolução do escopo x tempo
  • 10. 10 Figura 1 – Status report do projeto comunicado mensalmente 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Este artigo fornece uma contribuição teórica. Acredita-se que a abordagem do PMO nos níveis organizacionais possa ser melhor compreendida e que as empresas possam utilizar como base de conhecimento em seus processos. Para atender ao crescente volume de projetos na organização, com alta complexidade técnica, prazos de implementação apertados e expressivos investimentos de recursos e demandas derivadas do contexto então vivido, tornou-se imperativo para as áreas da empresa melhorarem a qualidade e os resultados da gestão de seus projetos. Este estudo procurou ressaltar a importância da centralização administrativa dentro do cenário organizacional como um importante aspecto no desenvolvimento de um relacionamento entre as áreas de Projeto e Governança Corporativa. Assim, após a identificação da centralização, procurou-se traçar um diagnóstico de quais são os fatores necessários para uma Gestão de Projetos eficiente para a Organização. Com a gestão descentralizada, dá-se uma autonomia maior aos gestores e tomadores de decisão, porém sem um acompanhamento em virtude de termos vários atores no meio do processo desenvolvendo suas atividades sem, muitas vezes, a visão do todo organizacional. Com a gestão centralizada, o nível de controle do projeto, seu cronograma, seu escopo e suas peculiaridades podem ser acompanhadas de perto por profissionais que possuem expertise e podem sinalizar qualquer desvio corrigindo-o prontamente, levando a um ganho de tempo na identificação dos erros inerentes que possam vir a acontecer sem este acompanhamento. Não obstante, mensurar a contribuição efetiva destes Escritórios de Projetos quanto aos resultados conquistados pelo departamento ou pela organização, é um grande desafio. As diferenças na configuração dos escritórios de projetos, tanto quanto a falta de padrões institucionais na gestão de projetos, ou ainda, com a inexistência de uma gestão integrada da carteira de projetos na organização, são aspectos que dificultam a obtenção desta medida.
  • 11. 11 Escritórios de Projetos variam tanto quanto variam as culturas organizacionais, onde encontramos na literatura uma grande diversidade de tipos, funções, níveis, nomes e estruturas de EGP. Tal variedade pode ser compreendida conforme a maturidade da organização adquirida em relação à gestão de projetos, a importância dos projetos no negócio, o porte da organização, o tipo de estrutura organizacional encontrados, dentre outros aspectos (DINSMORE, 2003; KERZNER, 2003; SBRAGIA, RODRIGUES e GONZÁLEZ, 2002). 6 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Anselmo, J. L. (2009) Gerenciamento de projetos em negócios baseados em projetos: uma proposta integrada das dimensões operacional, organizacional e estratégica. Tese (Doutorado) - Universidade de São Paulo. Aubry, M., Hobbs, B., & Thuilier, D. (2007) A new framework for understanding organizational project management through the PMO. International Journal of Project Management, 25, 328-336. Aubry, M., Hobbs, B., & Thuilier, D. (2008) Organizational project management: An historical approach to the study of PMOs. International Journal of Project Management, 26, 38-46. Aubry, M., Müller, R., Hobbs, B., & Blomquist, T. (2010) Project management offices in transition. International Journal of Project Management, 28, 766-788. Chipulu, M., Neoh, J.G., Ojiako, U., & Crawford, J. K. (2001) The Strategic Project Office: A guide to improving organizational performance. PM Practices. Book Series. Center of Business Practices. Crawford, J. K. (2006) The Project Management Maturity Model, Information Systems Management, 23(4), 50-58. DINSMORE, P. C. Transformando estratégias empresariais em resultados através da gerência por projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2003. Englund, R. L.; Graham, R. J.; & Dinsmore, P. C. (2008) Creating the project office: A manager’s guide to leading organizational change. San Francisco: Jossey-Bass. GONSALEZ, F.; RODRIGUES, I. Implementação de escritórios de gerenciamento de projetos. 2002. Monografia (MBA em Projetos) — Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, São Paulo, São Paulo, Brasil. Hobbs, B., Aubry, M., & Thuilier, D. (2008) The project management office as an organisationalInternational Project Management Association – IPMA (2006) ICB - IPMA Competency Baseline. Nijkerk: IPMA. International Project Management Association – IPMA (2006) ICB - IPMA Competency Baseline. Nijkerk: IPMA.
  • 12. 12 Kerzner, H. (2001) Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. New York: John Wiley. KERZNER, H. Project management: a systems approach to planning, scheduling and controlling. 8a ed. New Jersey: Jonh Wiley & Sons, Inc., 2003. MARTINS, H. C.; MOURA, M. T.; MESQUITA, J. M. C. Escritórios de projetos como resposta estratégica da organização: um estudo de caso. Revista de Gestão e Projetos - GeP, São Paulo, v. 2, n. 2, p 26-54, jul./dez. 2011. MAXIMIANO, A. C. A.; ANSELMO, J. L. Escritório de gerenciamento de projetos: um estudo de caso. R.Adm., São Paulo, v.41, n.4, p.394-403, out./nov./dez. 2006. Padovani, M. (2013) Impacto da gestão de portfólio de projetos no desempenho organizacional e de projetos. Tese (Doutorado) – EPUSP, São Paulo. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. The Standard for Program Management. Newton Square, Pennsylvania: PMI, 2017. Project Management Institute - PMI. (2013) Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBoK). Quinta edição. Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square. Yazici, H. J. (2009) The Role of Project Management Maturity and Organization Culture in Perceived Performance. Project Management Journal, 40 (3), 14-33.