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Gerência de Projetos - Teoria e Prática
Conteúdo para impressão
Módulo 1:
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Brasília 2014
Atualizado em: dezembro de 2013.
ENAP
Diretoria de Desenvolvimento Gerencial
Coordenação Geral de Educação a Distância
ENAP
2
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Presidente
Paulo Sergio de Carvalho
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Diretora de Formação Profissional
Maria Stela Reis
Diretor de Comunicação e Pesquisa
Pedro Luiz Costa Cavalcante
Diretora de Gestão Interna
Aíla Vanessa de Oliveira Cançado
Coordenadora-Geral de Educação a Distância: Natália Teles da Mota
© ENAP, 2014
Conteudista:
Nival Oliveira Lage (2008)
Carlos Eduardo Martins (2011)
Atualizações:
Carlos Eduardo Martins (2013)
Diagramação e revisão de texto realizada no âmbito do acordo de Cooperação
TécnicaFUB/CDT/Laboratório Latitude e ENAP.
ENAP Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Comunicação e Pesquisa
SAIS – Área 2-A – 70610-900 — Brasília, DF
Telefone: (61) 2020 3096 – Fax: (61) 2020 3178
3
ENAP
SUMÁRIO
Módulo 1: Introdução ao Gerenciamento de Projetos ...................................................5
1. Objetivos...................................................................................................................5
2. Introdução.................................................................................................................5
3. Projetos ....................................................................................................................6
3.1 Projetos X Operações ..............................................................................................6
3.2 Projetos X Subprojetos.............................................................................................8
3.3 Projetos X Programas ..............................................................................................8
3.4 Influências Organizacionais......................................................................................9
4. Gerência de Projetos..................................................................................................9
4.1 Problemas - Causas X Soluções ..............................................................................11
4.2 Prática...................................................................................................................12
4.3 Partes Interessadas - Stakeholders.........................................................................13
5. Relação com outras disciplinas................................................................................15
5.1 Fases e ciclo de vida do Projeto..............................................................................15
6.Características das fases do projeto..........................................................................16
6.1 Fases e ciclos de vida do Projeto............................................................................17
7. Processos de Gerência de Projetos...........................................................................18
7.1 Grupos de Processos..............................................................................................18
7.2 Relacionamento entre Grupos de Processos...........................................................19
Bibliografia..................................................................................................................20
Encerramento do módulo............................................................................................20
Gerencia deprojeos modulo_1_final_
5
ENAP
MÓDULO 1:
INTRODUÇÃO AO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
1. Objetivos
Ao final deste módulo, espera-se que você seja capaz de:
•	 Sintetizar as principais atividades de gerenciamento de projetos que a
equipe deve realizar para que o projeto seja bem-sucedido.
•	 Diferenciar projeto, operação e programa apontando as principais
características de cada um.
•	 Definir gerenciamento de projetos considerando a perspectiva adotada
pelo PMI.
•	 Apontar as principais características de um projeto de sucesso com base
nas melhores práticas descritas no guia PMBOK.
•	 Explicar o ciclo de vida de um projeto identificando os grupos de
processos existentes.
2. Introdução
Astransformaçõesnomundodotrabalhonasúltimasdécadaslevaramasorganizações
a enfrentarem altos níveis de competitividade, buscando, assim, encontrar novas
formas de trabalho e inovação. Nesse contexto, exige-se cada vez mais que o trabalho
seja feito com menos recursos, o mais rápido possível e com maior qualidade.
No cenário governamental, a realidade não é diferente e observa-se que o Governo
Federal busca cada vez mais reestruturar sua gestão com foco competitivo e voltado
para a qualidade.
Diversas práticas, como o próprio trabalho por projetos, surgiram em consonância
com essa realidade.
ENAP
6
3. Projetos
3.1 Projetos X Operações
As operações são esforços contínuos que geram saídas repetitivas, com recursos
designados para realizar basicamente o mesmo conjunto de tarefas. O gerenciamento
de operações é responsável pela supervisão, orientação e controle das operações de
negócios.
Os projetos exigem atividades de gerenciamento de projetos e conjuntos de
habilidades, enquanto que as operações exigem gerenciamento de processos de
negócios.
Diferentemente da natureza contínua das operações, os projetos são esforços
temporários.
Um projeto é diferente de uma operação, embora tenham alguns aspectos em
comum, tais como:
•	 Realizados por pessoas.
•	 Restringidos por recursos limitados.
•	 Planejados, Executados e Controlados.
Entretanto podemos destacar algumas especificidades relativas a cada um. Veja o
quadro abaixo:
Projetos Operações
•	 Ligado a planos estratégicos. •	 Sustenta os negócios
•	 Temporário •	 Permanente
•	 Original/exclusivo •	 Repetitivo
•	 Resultado é incerto •	 Rotina
•	 Foco na integração •	 Padrão conhecido
•	 Causa impactos
•	 Busca resultados duradouros
7
ENAP
Confira alguns exemplos de projetos:
•	 Desenvolvimento de um produto ou
serviço.
•	 Desenvolvimento de um novo modelo de
veículo.
•	 Construção de um prédio.
•	 Desenvolvimento ou aquisição de um
sistema.
•	 Uma edição de jornal ou revista.
•	 Uma mudança de estrutura, de pessoal
ou de estilo de uma organização.
•	 Construção de um sistema de
abastecimento de água para uma
comunidade.
•	 Uma campanha por um cargo político.
•	 Implementação de um novo procedimento
ou processo de negócios.
•	 Atendimento a uma cláusula contratual.
•	 Realização de concurso público para admissão
de servidores ou empregados.
•	 Mudança de layout de uma Regional ou área
da empresa.
•	 Elaboração de uma nova proposta de Plano
de Cargos e Salários.
ENAP
8
3.2 Projetos X Subprojetos
Os projetos podem ser divididos em subprojetos
Subprojeto pode ser tratado como um pequeno projeto. São mais facilmente
gerenciáveis e estão inter-relacionados ao projeto maior. Essa relação ocorre de
maneira que, se um subprojeto não for cumprido, ele necessariamente afetará os
outros subprojetos e o projeto maior como um todo.
3.3 Projetos X Programas
Programa é um grupo de projetos relacionados e gerenciados de modo coordenado
para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem
gerenciados individualmente.
O programa envolve empreendimentos repetitivos ou cíclicos e geralmente tem
tempo de duração maior.
Exemplos de programas:
•	 Programa Cidadania e Justiça.
•	 Programa Bolsa Família.
•	 Programa Trabalho, Emprego e Renda.
•	 Programa Fome Zero do Governo Brasileiro.
•	 Programa do Governo Brasileiro para Concessão de Bolsas de Estudos.
•	 Programa de Combate à AIDS do Governo Brasileiro.
9
ENAP
O conceito de programa no PPA tem a seguinte sentença:
“Programa é o instrumento que articula um conjunto de ações (orçamentárias e não-
orçamentárias) suficientes para enfrentar um problema, devendo seu desempenho
ser passível de aferição por indicadores coerentes com o objetivo estabelecido.”
Fonte: Manual de Elaboração do PPA 2008-2011, p.43
Neste sentido, os projetos são iniciativas fundamentais para impactar os indicadores
dos programas. Sendo assim, em uma escala de resultados, os projetos oferecem
produtos tangíveis e claros que têm sua efetividade alinhada ao objetivo definido
para o programa.
3.4 Influências Organizacionais
A cultura, estilo e estrutura da organização influenciam a maneira como os projetos
são executados. O nível de maturidade em gerenciamento de projetos de uma
organização e seus sistemas de gerenciamento também podem influenciar o projeto.
Quando um projeto envolve entidades externas como as que são parte de joint
ventures ou parcerias, ele será influenciado por mais de uma organização.
4. Gerência de Projetos
Segundo Koontz e O’Donnell gerenciar consiste em:
“executar as atividades e tarefas que têm como propósito planejar e controlar
atividades de outras pessoas para atingir objetivos que não podem ser alcançados
caso as pessoas atuem por conta própria”
Fonte: Koontz e O’Donnell, 1989.
ENAP
10
Gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas
e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos. O gerenciamento
de projetos é realizado por meio da aplicação e integração apropriadas dos 47
processos de gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de
processos que são:
•	 Iniciação.
•	 Planejamento.
•	 Execução.
•	 Monitoramento e controle.
•	 Encerramento.
Fonte: PMBOK - 5a. Edição
Os itens que integram um gerenciamento de projetos são:
•	 Escopo, cronograma, orçamento, qualidade, recursos e riscos.
•	 Levantamento das necessidades e expectativas dos clientes e das partes
interessadas.
•	 Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis.
•	 Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes
preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.
•	 • Balanceamento das demandas conflitantes de escopo, cronograma,
orçamento, qualidade, recursos e riscos.
11
ENAP
4.1 Problemas - Causas X Soluções
Num projeto, do ponto de vista gerencial, podem ocorrer diversos problemas gerados
porváriascausas.Alémdisso,apesardosinsucessos,existemsituaçõesdesejáveispara
quaisquer tipos de projeto. Apresentamos, a seguir, alguns exemplos dos problemas
e suas causas, e, também, o que seria considerado como sucesso para um projeto.
Problemas Causas Soluções
1. Atrasos no cronograma. 1. Cronogramas apertados
ou mal estruturados.
1. Tempo estimado
considerando os
recursos disponíveis.
2. Custos acima
do previsto.
2. Estimativas de
orçamento fracas ou
abaixo do real.
2. Análise do escopo,
cronograma e recursos
para a correta
estimativa de custos.
3. Falta de recursos
de pessoal.
3. Desenvolvimento
inadequado da equipe
dos projetos.
3. Controle do pool
de recursos alocados
nos projetos em
andamento e previstos.
4. Mudanças de requisitos
e especificações.
4. Falta de um comando
claro para o projeto.
4. Implementação de
processo de controle
de mudanças.
5. Qualidade abaixo
da esperada.
5. Sistema de controle
mal planejado.
5. Validação do produto
pela equipe do projeto
e aceite do cliente.
6. Produtos que
não funcionam.
6. Objetivos mal
planejados ou não
compreendidos.
6. Reuniões semanais com
o cliente para validação
prévia dos produtos.
7. Complexidade acima
da capacidade.
7. Falta de capacitação
da equipe do projeto.
7. Capacitar a equipe
do projeto ou contratar
especialistas.
8. Produtos mal
projetados.
8. Expectativas
dos clientes sem
monitoramento.
8. Ênfase no planejamento
do projeto em conjunto
com o cliente.
9. Projetos que são
cancelados.
9. Falha no levantamento
dos requisitos ou recursos
financeiros insuficientes.
9. Ajustar o escopo do
projeto para atender as
necessidades do cliente.
ENAP
12
4.2 Prática
Um projeto de sucesso é aquele que é realizado conforme o planejado. Se o projeto
gastoumenosrecursosqueoprevisto,houveumafalhanoplanejamentoquepermitiu
que os recursos fossem superestimados, e não uma vitória ou economia.
Geralmente o sucesso de um projeto está relacionado à entrega do produto, serviço
ou resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e com o orçamento e recursos
determinados. A qualidade do projeto é afetada pelo balanceamento desses fatores.
Um projeto de sucesso é decorrente de uma série de eventos que contribuem para
esse fato. Não existe uma receita ou um conjunto de atividades que garantam o êxito
de um projeto, entretanto é possível destacar as seguintes diretrizes:
•	 Focalização de produtos claros e tangíveis a serem entregues nas várias
fases do projeto.
•	 Realização de uma comunicação eficiente e eficaz entre todos os
envolvidos e em todas as fases do projeto.
•	 Existência de uma liderança forte que combine com a função de gerente
do projeto.
•	 Simplicidade dos processos de gerenciamento de projetos, somando-se
as práticas e cultura da organização empreendedora do projeto.
•	 Sistematização de metodologia e ferramentas de gerenciamento de
projetos.
BANHANDO EM OURO
Entregando mais do que o solicitado pelo cliente
Você sempre deve se esforçar para estabelecer com cuidado as expectativas do cliente
para, só então, atendê-las. Você provavelmente já deve ter escutado que é “Melhor
prometer menos, e entregar mais”. De fato, esta frase somente é válida, em termos
de gerenciamento da qualidade, se a mesma se referir a sua capacidade para entregar
o produto ou o serviço mais cedo do que o prometido, ou por um custo menor do que
o estimado. No entanto, não é um procedimento correto entregar mais do que foi
solicitado pelo cliente, mesmo que seja em nível de qualidade. O termo “banhando
em ouro” refere-se a entregar mais do que o cliente solicitou. Embora pareça ser uma
coisa boa, na verdade não é. Isso é errado por dois motivos.
Primeiro, o foco principal do projeto deve ser assegurar a entrega do que o cliente
solicitou - dentro do prazo e dentro do orçamento. Acrescentando trabalho adicional,
aumenta o risco de o projeto não cumprir com o prazo ou com o orçamento. Se você
perder a data final do projeto, não será convincente explicar para o cliente que o
13
ENAP
prazo foi perdido devido ao acréscimo de trabalho não solicitado. Segundo, se você
adicionar mais trabalho para entregar mais, você estará assumindo a responsabilidade
de tomar decisões sobre o que será mais valioso para o cliente. O cliente poderá ter
bons motivos pelos quais as características adicionais não foram incluídas no escopo
do projeto. Na verdade, elas podem ter um valor mínimo para o cliente. Poderá ser
mais valioso para o cliente ter o produto ou a solução do projeto implementada mais
cedo e com menor custo. A questão é que essa é uma decisão do cliente e não do
gerente do projeto.
Se você prometer menos e entregar mais, isso deve ser aplicado somente se você
entregar os produtos do projeto mais cedo ou por um custo menor do que o previsto.
Não se deve englobar a entrega de requisitos que não foram solicitados. De fato, o
cliente poderá solicitar a inclusão de requisitos adicionais no projeto, porém os novos
requisitos deverão ser processados por meio de um processo de gerenciamento de
mudanças do escopo. Se você puder entregar o projeto mais cedo ou por um custo
menor, deixe que o cliente tome a decisão sobre o que fazer com a boa sorte.
4.3 Partes Interessadas - Stakeholders
Gerente funcional
Responsável pelos recursos alocados no projeto.
Cliente
Também conhecido como beneficiário em projeto finalísticos em
organizações públicas, são representados pela comunidade ou
população beneficiada.
Organização
Instituição responsável pelo empreendimento. Equipe - responsável
pela execução do projeto.
ENAP
14
Patrocinador
Responsável pelo aporte financeiro ou apoio político do projeto.
Gerente do projeto
Responsável pelo sucesso ou insucesso do projeto.
Stakeholder
A palavra stakeholder ainda não tem tradução para o português. Comumente tem
sido traduzida como “parte interessada” ou “parte envolvida”.
O termo foi inicialmente utilizado em 1708 como “uma pessoa que prende uma
estaca”.
Para compreender melhor devemos relembrar o momento em que os Estados Unidos
estavam sendo colonizados pelos ingleses. Estes, ao chegarem à América, utilizavam
estacas para demarcarem suas terras. Prender uma estaca no chão significava que em
um determinado raio a partir daquele ponto a terra já pertencia a alguém.
No gerenciamento de projetos, o termo Stakeholder surgiu em 1963 em uma
consultoria realizada pelo Stanford Research Institute, como uma maneira de
descrever um grupo de pessoas e organizações que não são acionistas, mas que, sem
seu suporte, a empresa não pode deixar de operar ou existir.
Fonte: MENDELOW, 1987, p. 177 apud PATTON. Q. M “Utilization Focused Evaluation”.
Sage. 1998
15
ENAP
Umgerenciamentodeprojetoeficazexigequeaequipeentendaeuseoconhecimento
e as habilidades relacionadas a, pelo menos, cinco áreas de especialização, a saber:
• Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos.
• Conhecimentos, normas e regulamentos da área de aplicação.
• Entendimento de ambiente de projeto.
• Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral.
• Habilidades interpessoais.
5. Relação com outras disciplinas
O Project Management Institute (PMI), instituição sem fins lucrativos sediada nos
EstadosUnidos,organizouumGuiadoConjuntodeConhecimentosemGerenciamento
de Projeto (PMBOK), que reúne um conjunto de melhores práticas em gerenciamento
de projetos.
O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos descreve o que é
exclusivo dessa área.
A figura abaixo exibe as áreas de especialização comuns, necessárias a uma equipe
de projetos.
5.1 Fases e ciclo de vida do Projeto
O guia PMBOK ®, que é utilizado como referência neste curso é, portanto, um útil
subconjunto do abrangente conjunto de conhecimentos em gerenciamento de
projetos.
Os projetos são divididos em fases, com o objetivo de melhoria de controle e
gerenciamento. O conjunto de fases é conhecido como Ciclo de Vida de um Projeto,
que define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final. Não existe uma
única, ideal ou melhor maneira para definir um ciclo de vida de um projeto. Algumas
instituições estabelecem políticas que padronizam todos os projetos com um único
ciclo de vida enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento de projetos
ENAP
16
escolha o ciclo de vida mais adequado para seu próprio projeto. Abaixo tem-se um
exemplo que representa, de modo geral, as Fases de um Projeto de Desenvolvimento
de Software.
A figura abaixo apresenta um exemplo de ciclo de vida para a realização de um curso:
6.Características das fases do projeto
Um projeto pode ser dividido em qualquer número de fases. A fase de um projeto é um
conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que culmina na conclusão de
uma ou mais entregas. As fases do projeto são usadas quando a natureza do trabalho
a ser executado é única para uma parte do projeto e são normalmente ligadas visando
ao desenvolvimento de uma entrega específica. Uma fase pode enfatizar os processos
de um grupo específico de processos de gerenciamento do projeto, mas é provável
que a maioria ou todos os processos sejam executados de alguma forma em cada fase.
Geralmente as fases são terminadas sequencialmente, mas podem se sobrepor em
algumas situações do projeto. Fases distintas normalmente têm durações ou esforços
diferentes. A natureza de alto nível das fases de um projeto as torna um elemento do
ciclo de vida do projeto.
17
ENAP
Cada fase do projeto é marcada pela conclusão de um ou mais produtos principais. A
conclusão de uma fase é geralmente marcada pela revisão dos resultados principais
e do desempenho do projeto até a data em questão. Essas revisões são chamadas de
saídas de fase, passagens de estágios ou pontos de conclusão.
Fonte: Sequência típica de fases no ciclo de vida de um projeto (PMBOK, 2003).
6.1 Fases e ciclos de vida do Projeto
Características do ciclo de vida do projeto
•	 Definir o início e o fim do projeto.
•	 Determinar quais ações de transição deveriam estar ou não incluídas ao
final das fases do projeto ou entre projetos.
•	 Definir o trabalho ou esforço técnico que deveria ser feito em cada fase
do projeto.
•	 Determinar as pessoas que deveriam estar envolvidas em cada fase do
projeto.
•	 Como controlar e aprovar cada fase.
ENAP
18
7. Processos de Gerência de Projetos
Os projetos são compostos por processos, que são definidos como uma série de ações
que geram produtos.
Os processos dos projetos são realizados por pessoas e, normalmente, se enquadram
em duas categorias:
•	 Processos orientados ao Produto (especificação e criação dos produtos
do projeto).
•	 Processos da Gerência de Projetos (descrição, organização e trabalho do
projeto).
7.1 Grupos de Processos
Grupo de Processos de Iniciação
Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.
Grupo de Processos de Planejamento
Define e refine os objetivos e planeja a ação
necessária para alcançar os objetivos e o escopo para
os quais o projeto foi realizado.
Grupo de Processos de Execução
Integra pessoas e outros recursos para realizar o
plano de gerenciamento do projeto.
Grupo de Processos de Monitoramento e Controle
Mede e monitora regularmente o processo para
identificar variações em relação ao plano de
gerenciamento do projeto, de forma que possam ser
tomadas ações corretivas, quando necessário, para
atender aos objetivos do projeto.
19
ENAP
Grupo de Processos de Encerramento
Formaliza a aceitação do produto, serviço ou
resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto
a um final ordenado.
7.2 Relacionamento entre Grupos de Processos
Os grupos de processos estão ligados pelos resultados que produzem. O resultado de
um geralmente se torna base de início de outro. Entre grupos de processos centrais
essas ligações são repetidas: o processo de planejamento fornece ao processo
de execução um plano de projeto documentado e, depois, fornece atualizações
documentadas ao plano durante o projeto.
Embora a figura ilustre fases distintas e processos distintos, essas fases podem se
sobrepor em um projeto real.
ENAP
20
Bibliografia
BRASIL.MinistériodoPlanejamento,OrçamentoeGestão.SecretariadePlanejamento
e Investimentos Estratégicos. Manual de Elaboração Plano Plurianual 2008-2011.
Brasília: MP, 2007.
BRASIL.MinistériodoPlanejamento,OrçamentoeGestão.SecretariadePlanejamento
e Investimentos Estratégicos. Alterações do Plano Plurianual 2012-2015. Brasília: MP,
2013.
KOONTZ, H.; O`DONNELL, C. Fundamentos da Administração. São Paulo: Livraria
Pioneira, 1989.
PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - Guia PMBOK. 4ª
Edição. EUA: Project Management Institute, 2008.
PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - Guia PMBOK 5ª
Edição. EUA: Project Management Institute, 2013.
Encerramento do módulo
Terminamos o Módulo 1 - Introdução a Gerência de Projetos.
Volte à página inicial do curso e participe do Fórum de Discussão. Sua participação
corresponde a 20 pontos na nota final do curso.
Em caso de dúvida, contate o seu tutor.

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  • 1. Gerência de Projetos - Teoria e Prática Conteúdo para impressão Módulo 1: Introdução ao Gerenciamento de Projetos Brasília 2014 Atualizado em: dezembro de 2013. ENAP Diretoria de Desenvolvimento Gerencial Coordenação Geral de Educação a Distância
  • 2. ENAP 2 Fundação Escola Nacional de Administração Pública Presidente Paulo Sergio de Carvalho Diretor de Desenvolvimento Gerencial Paulo Marques Diretora de Formação Profissional Maria Stela Reis Diretor de Comunicação e Pesquisa Pedro Luiz Costa Cavalcante Diretora de Gestão Interna Aíla Vanessa de Oliveira Cançado Coordenadora-Geral de Educação a Distância: Natália Teles da Mota © ENAP, 2014 Conteudista: Nival Oliveira Lage (2008) Carlos Eduardo Martins (2011) Atualizações: Carlos Eduardo Martins (2013) Diagramação e revisão de texto realizada no âmbito do acordo de Cooperação TécnicaFUB/CDT/Laboratório Latitude e ENAP. ENAP Escola Nacional de Administração Pública Diretoria de Comunicação e Pesquisa SAIS – Área 2-A – 70610-900 — Brasília, DF Telefone: (61) 2020 3096 – Fax: (61) 2020 3178
  • 3. 3 ENAP SUMÁRIO Módulo 1: Introdução ao Gerenciamento de Projetos ...................................................5 1. Objetivos...................................................................................................................5 2. Introdução.................................................................................................................5 3. Projetos ....................................................................................................................6 3.1 Projetos X Operações ..............................................................................................6 3.2 Projetos X Subprojetos.............................................................................................8 3.3 Projetos X Programas ..............................................................................................8 3.4 Influências Organizacionais......................................................................................9 4. Gerência de Projetos..................................................................................................9 4.1 Problemas - Causas X Soluções ..............................................................................11 4.2 Prática...................................................................................................................12 4.3 Partes Interessadas - Stakeholders.........................................................................13 5. Relação com outras disciplinas................................................................................15 5.1 Fases e ciclo de vida do Projeto..............................................................................15 6.Características das fases do projeto..........................................................................16 6.1 Fases e ciclos de vida do Projeto............................................................................17 7. Processos de Gerência de Projetos...........................................................................18 7.1 Grupos de Processos..............................................................................................18 7.2 Relacionamento entre Grupos de Processos...........................................................19 Bibliografia..................................................................................................................20 Encerramento do módulo............................................................................................20
  • 5. 5 ENAP MÓDULO 1: INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1. Objetivos Ao final deste módulo, espera-se que você seja capaz de: • Sintetizar as principais atividades de gerenciamento de projetos que a equipe deve realizar para que o projeto seja bem-sucedido. • Diferenciar projeto, operação e programa apontando as principais características de cada um. • Definir gerenciamento de projetos considerando a perspectiva adotada pelo PMI. • Apontar as principais características de um projeto de sucesso com base nas melhores práticas descritas no guia PMBOK. • Explicar o ciclo de vida de um projeto identificando os grupos de processos existentes. 2. Introdução Astransformaçõesnomundodotrabalhonasúltimasdécadaslevaramasorganizações a enfrentarem altos níveis de competitividade, buscando, assim, encontrar novas formas de trabalho e inovação. Nesse contexto, exige-se cada vez mais que o trabalho seja feito com menos recursos, o mais rápido possível e com maior qualidade. No cenário governamental, a realidade não é diferente e observa-se que o Governo Federal busca cada vez mais reestruturar sua gestão com foco competitivo e voltado para a qualidade. Diversas práticas, como o próprio trabalho por projetos, surgiram em consonância com essa realidade.
  • 6. ENAP 6 3. Projetos 3.1 Projetos X Operações As operações são esforços contínuos que geram saídas repetitivas, com recursos designados para realizar basicamente o mesmo conjunto de tarefas. O gerenciamento de operações é responsável pela supervisão, orientação e controle das operações de negócios. Os projetos exigem atividades de gerenciamento de projetos e conjuntos de habilidades, enquanto que as operações exigem gerenciamento de processos de negócios. Diferentemente da natureza contínua das operações, os projetos são esforços temporários. Um projeto é diferente de uma operação, embora tenham alguns aspectos em comum, tais como: • Realizados por pessoas. • Restringidos por recursos limitados. • Planejados, Executados e Controlados. Entretanto podemos destacar algumas especificidades relativas a cada um. Veja o quadro abaixo: Projetos Operações • Ligado a planos estratégicos. • Sustenta os negócios • Temporário • Permanente • Original/exclusivo • Repetitivo • Resultado é incerto • Rotina • Foco na integração • Padrão conhecido • Causa impactos • Busca resultados duradouros
  • 7. 7 ENAP Confira alguns exemplos de projetos: • Desenvolvimento de um produto ou serviço. • Desenvolvimento de um novo modelo de veículo. • Construção de um prédio. • Desenvolvimento ou aquisição de um sistema. • Uma edição de jornal ou revista. • Uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organização. • Construção de um sistema de abastecimento de água para uma comunidade. • Uma campanha por um cargo político. • Implementação de um novo procedimento ou processo de negócios. • Atendimento a uma cláusula contratual. • Realização de concurso público para admissão de servidores ou empregados. • Mudança de layout de uma Regional ou área da empresa. • Elaboração de uma nova proposta de Plano de Cargos e Salários.
  • 8. ENAP 8 3.2 Projetos X Subprojetos Os projetos podem ser divididos em subprojetos Subprojeto pode ser tratado como um pequeno projeto. São mais facilmente gerenciáveis e estão inter-relacionados ao projeto maior. Essa relação ocorre de maneira que, se um subprojeto não for cumprido, ele necessariamente afetará os outros subprojetos e o projeto maior como um todo. 3.3 Projetos X Programas Programa é um grupo de projetos relacionados e gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. O programa envolve empreendimentos repetitivos ou cíclicos e geralmente tem tempo de duração maior. Exemplos de programas: • Programa Cidadania e Justiça. • Programa Bolsa Família. • Programa Trabalho, Emprego e Renda. • Programa Fome Zero do Governo Brasileiro. • Programa do Governo Brasileiro para Concessão de Bolsas de Estudos. • Programa de Combate à AIDS do Governo Brasileiro.
  • 9. 9 ENAP O conceito de programa no PPA tem a seguinte sentença: “Programa é o instrumento que articula um conjunto de ações (orçamentárias e não- orçamentárias) suficientes para enfrentar um problema, devendo seu desempenho ser passível de aferição por indicadores coerentes com o objetivo estabelecido.” Fonte: Manual de Elaboração do PPA 2008-2011, p.43 Neste sentido, os projetos são iniciativas fundamentais para impactar os indicadores dos programas. Sendo assim, em uma escala de resultados, os projetos oferecem produtos tangíveis e claros que têm sua efetividade alinhada ao objetivo definido para o programa. 3.4 Influências Organizacionais A cultura, estilo e estrutura da organização influenciam a maneira como os projetos são executados. O nível de maturidade em gerenciamento de projetos de uma organização e seus sistemas de gerenciamento também podem influenciar o projeto. Quando um projeto envolve entidades externas como as que são parte de joint ventures ou parcerias, ele será influenciado por mais de uma organização. 4. Gerência de Projetos Segundo Koontz e O’Donnell gerenciar consiste em: “executar as atividades e tarefas que têm como propósito planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que não podem ser alcançados caso as pessoas atuem por conta própria” Fonte: Koontz e O’Donnell, 1989.
  • 10. ENAP 10 Gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado por meio da aplicação e integração apropriadas dos 47 processos de gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de processos que são: • Iniciação. • Planejamento. • Execução. • Monitoramento e controle. • Encerramento. Fonte: PMBOK - 5a. Edição Os itens que integram um gerenciamento de projetos são: • Escopo, cronograma, orçamento, qualidade, recursos e riscos. • Levantamento das necessidades e expectativas dos clientes e das partes interessadas. • Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis. • Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. • • Balanceamento das demandas conflitantes de escopo, cronograma, orçamento, qualidade, recursos e riscos.
  • 11. 11 ENAP 4.1 Problemas - Causas X Soluções Num projeto, do ponto de vista gerencial, podem ocorrer diversos problemas gerados porváriascausas.Alémdisso,apesardosinsucessos,existemsituaçõesdesejáveispara quaisquer tipos de projeto. Apresentamos, a seguir, alguns exemplos dos problemas e suas causas, e, também, o que seria considerado como sucesso para um projeto. Problemas Causas Soluções 1. Atrasos no cronograma. 1. Cronogramas apertados ou mal estruturados. 1. Tempo estimado considerando os recursos disponíveis. 2. Custos acima do previsto. 2. Estimativas de orçamento fracas ou abaixo do real. 2. Análise do escopo, cronograma e recursos para a correta estimativa de custos. 3. Falta de recursos de pessoal. 3. Desenvolvimento inadequado da equipe dos projetos. 3. Controle do pool de recursos alocados nos projetos em andamento e previstos. 4. Mudanças de requisitos e especificações. 4. Falta de um comando claro para o projeto. 4. Implementação de processo de controle de mudanças. 5. Qualidade abaixo da esperada. 5. Sistema de controle mal planejado. 5. Validação do produto pela equipe do projeto e aceite do cliente. 6. Produtos que não funcionam. 6. Objetivos mal planejados ou não compreendidos. 6. Reuniões semanais com o cliente para validação prévia dos produtos. 7. Complexidade acima da capacidade. 7. Falta de capacitação da equipe do projeto. 7. Capacitar a equipe do projeto ou contratar especialistas. 8. Produtos mal projetados. 8. Expectativas dos clientes sem monitoramento. 8. Ênfase no planejamento do projeto em conjunto com o cliente. 9. Projetos que são cancelados. 9. Falha no levantamento dos requisitos ou recursos financeiros insuficientes. 9. Ajustar o escopo do projeto para atender as necessidades do cliente.
  • 12. ENAP 12 4.2 Prática Um projeto de sucesso é aquele que é realizado conforme o planejado. Se o projeto gastoumenosrecursosqueoprevisto,houveumafalhanoplanejamentoquepermitiu que os recursos fossem superestimados, e não uma vitória ou economia. Geralmente o sucesso de um projeto está relacionado à entrega do produto, serviço ou resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e com o orçamento e recursos determinados. A qualidade do projeto é afetada pelo balanceamento desses fatores. Um projeto de sucesso é decorrente de uma série de eventos que contribuem para esse fato. Não existe uma receita ou um conjunto de atividades que garantam o êxito de um projeto, entretanto é possível destacar as seguintes diretrizes: • Focalização de produtos claros e tangíveis a serem entregues nas várias fases do projeto. • Realização de uma comunicação eficiente e eficaz entre todos os envolvidos e em todas as fases do projeto. • Existência de uma liderança forte que combine com a função de gerente do projeto. • Simplicidade dos processos de gerenciamento de projetos, somando-se as práticas e cultura da organização empreendedora do projeto. • Sistematização de metodologia e ferramentas de gerenciamento de projetos. BANHANDO EM OURO Entregando mais do que o solicitado pelo cliente Você sempre deve se esforçar para estabelecer com cuidado as expectativas do cliente para, só então, atendê-las. Você provavelmente já deve ter escutado que é “Melhor prometer menos, e entregar mais”. De fato, esta frase somente é válida, em termos de gerenciamento da qualidade, se a mesma se referir a sua capacidade para entregar o produto ou o serviço mais cedo do que o prometido, ou por um custo menor do que o estimado. No entanto, não é um procedimento correto entregar mais do que foi solicitado pelo cliente, mesmo que seja em nível de qualidade. O termo “banhando em ouro” refere-se a entregar mais do que o cliente solicitou. Embora pareça ser uma coisa boa, na verdade não é. Isso é errado por dois motivos. Primeiro, o foco principal do projeto deve ser assegurar a entrega do que o cliente solicitou - dentro do prazo e dentro do orçamento. Acrescentando trabalho adicional, aumenta o risco de o projeto não cumprir com o prazo ou com o orçamento. Se você perder a data final do projeto, não será convincente explicar para o cliente que o
  • 13. 13 ENAP prazo foi perdido devido ao acréscimo de trabalho não solicitado. Segundo, se você adicionar mais trabalho para entregar mais, você estará assumindo a responsabilidade de tomar decisões sobre o que será mais valioso para o cliente. O cliente poderá ter bons motivos pelos quais as características adicionais não foram incluídas no escopo do projeto. Na verdade, elas podem ter um valor mínimo para o cliente. Poderá ser mais valioso para o cliente ter o produto ou a solução do projeto implementada mais cedo e com menor custo. A questão é que essa é uma decisão do cliente e não do gerente do projeto. Se você prometer menos e entregar mais, isso deve ser aplicado somente se você entregar os produtos do projeto mais cedo ou por um custo menor do que o previsto. Não se deve englobar a entrega de requisitos que não foram solicitados. De fato, o cliente poderá solicitar a inclusão de requisitos adicionais no projeto, porém os novos requisitos deverão ser processados por meio de um processo de gerenciamento de mudanças do escopo. Se você puder entregar o projeto mais cedo ou por um custo menor, deixe que o cliente tome a decisão sobre o que fazer com a boa sorte. 4.3 Partes Interessadas - Stakeholders Gerente funcional Responsável pelos recursos alocados no projeto. Cliente Também conhecido como beneficiário em projeto finalísticos em organizações públicas, são representados pela comunidade ou população beneficiada. Organização Instituição responsável pelo empreendimento. Equipe - responsável pela execução do projeto.
  • 14. ENAP 14 Patrocinador Responsável pelo aporte financeiro ou apoio político do projeto. Gerente do projeto Responsável pelo sucesso ou insucesso do projeto. Stakeholder A palavra stakeholder ainda não tem tradução para o português. Comumente tem sido traduzida como “parte interessada” ou “parte envolvida”. O termo foi inicialmente utilizado em 1708 como “uma pessoa que prende uma estaca”. Para compreender melhor devemos relembrar o momento em que os Estados Unidos estavam sendo colonizados pelos ingleses. Estes, ao chegarem à América, utilizavam estacas para demarcarem suas terras. Prender uma estaca no chão significava que em um determinado raio a partir daquele ponto a terra já pertencia a alguém. No gerenciamento de projetos, o termo Stakeholder surgiu em 1963 em uma consultoria realizada pelo Stanford Research Institute, como uma maneira de descrever um grupo de pessoas e organizações que não são acionistas, mas que, sem seu suporte, a empresa não pode deixar de operar ou existir. Fonte: MENDELOW, 1987, p. 177 apud PATTON. Q. M “Utilization Focused Evaluation”. Sage. 1998
  • 15. 15 ENAP Umgerenciamentodeprojetoeficazexigequeaequipeentendaeuseoconhecimento e as habilidades relacionadas a, pelo menos, cinco áreas de especialização, a saber: • Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. • Conhecimentos, normas e regulamentos da área de aplicação. • Entendimento de ambiente de projeto. • Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral. • Habilidades interpessoais. 5. Relação com outras disciplinas O Project Management Institute (PMI), instituição sem fins lucrativos sediada nos EstadosUnidos,organizouumGuiadoConjuntodeConhecimentosemGerenciamento de Projeto (PMBOK), que reúne um conjunto de melhores práticas em gerenciamento de projetos. O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos descreve o que é exclusivo dessa área. A figura abaixo exibe as áreas de especialização comuns, necessárias a uma equipe de projetos. 5.1 Fases e ciclo de vida do Projeto O guia PMBOK ®, que é utilizado como referência neste curso é, portanto, um útil subconjunto do abrangente conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. Os projetos são divididos em fases, com o objetivo de melhoria de controle e gerenciamento. O conjunto de fases é conhecido como Ciclo de Vida de um Projeto, que define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final. Não existe uma única, ideal ou melhor maneira para definir um ciclo de vida de um projeto. Algumas instituições estabelecem políticas que padronizam todos os projetos com um único ciclo de vida enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento de projetos
  • 16. ENAP 16 escolha o ciclo de vida mais adequado para seu próprio projeto. Abaixo tem-se um exemplo que representa, de modo geral, as Fases de um Projeto de Desenvolvimento de Software. A figura abaixo apresenta um exemplo de ciclo de vida para a realização de um curso: 6.Características das fases do projeto Um projeto pode ser dividido em qualquer número de fases. A fase de um projeto é um conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que culmina na conclusão de uma ou mais entregas. As fases do projeto são usadas quando a natureza do trabalho a ser executado é única para uma parte do projeto e são normalmente ligadas visando ao desenvolvimento de uma entrega específica. Uma fase pode enfatizar os processos de um grupo específico de processos de gerenciamento do projeto, mas é provável que a maioria ou todos os processos sejam executados de alguma forma em cada fase. Geralmente as fases são terminadas sequencialmente, mas podem se sobrepor em algumas situações do projeto. Fases distintas normalmente têm durações ou esforços diferentes. A natureza de alto nível das fases de um projeto as torna um elemento do ciclo de vida do projeto.
  • 17. 17 ENAP Cada fase do projeto é marcada pela conclusão de um ou mais produtos principais. A conclusão de uma fase é geralmente marcada pela revisão dos resultados principais e do desempenho do projeto até a data em questão. Essas revisões são chamadas de saídas de fase, passagens de estágios ou pontos de conclusão. Fonte: Sequência típica de fases no ciclo de vida de um projeto (PMBOK, 2003). 6.1 Fases e ciclos de vida do Projeto Características do ciclo de vida do projeto • Definir o início e o fim do projeto. • Determinar quais ações de transição deveriam estar ou não incluídas ao final das fases do projeto ou entre projetos. • Definir o trabalho ou esforço técnico que deveria ser feito em cada fase do projeto. • Determinar as pessoas que deveriam estar envolvidas em cada fase do projeto. • Como controlar e aprovar cada fase.
  • 18. ENAP 18 7. Processos de Gerência de Projetos Os projetos são compostos por processos, que são definidos como uma série de ações que geram produtos. Os processos dos projetos são realizados por pessoas e, normalmente, se enquadram em duas categorias: • Processos orientados ao Produto (especificação e criação dos produtos do projeto). • Processos da Gerência de Projetos (descrição, organização e trabalho do projeto). 7.1 Grupos de Processos Grupo de Processos de Iniciação Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. Grupo de Processos de Planejamento Define e refine os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. Grupo de Processos de Execução Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto. Grupo de Processos de Monitoramento e Controle Mede e monitora regularmente o processo para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para atender aos objetivos do projeto.
  • 19. 19 ENAP Grupo de Processos de Encerramento Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado. 7.2 Relacionamento entre Grupos de Processos Os grupos de processos estão ligados pelos resultados que produzem. O resultado de um geralmente se torna base de início de outro. Entre grupos de processos centrais essas ligações são repetidas: o processo de planejamento fornece ao processo de execução um plano de projeto documentado e, depois, fornece atualizações documentadas ao plano durante o projeto. Embora a figura ilustre fases distintas e processos distintos, essas fases podem se sobrepor em um projeto real.
  • 20. ENAP 20 Bibliografia BRASIL.MinistériodoPlanejamento,OrçamentoeGestão.SecretariadePlanejamento e Investimentos Estratégicos. Manual de Elaboração Plano Plurianual 2008-2011. Brasília: MP, 2007. BRASIL.MinistériodoPlanejamento,OrçamentoeGestão.SecretariadePlanejamento e Investimentos Estratégicos. Alterações do Plano Plurianual 2012-2015. Brasília: MP, 2013. KOONTZ, H.; O`DONNELL, C. Fundamentos da Administração. São Paulo: Livraria Pioneira, 1989. PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - Guia PMBOK. 4ª Edição. EUA: Project Management Institute, 2008. PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - Guia PMBOK 5ª Edição. EUA: Project Management Institute, 2013. Encerramento do módulo Terminamos o Módulo 1 - Introdução a Gerência de Projetos. Volte à página inicial do curso e participe do Fórum de Discussão. Sua participação corresponde a 20 pontos na nota final do curso. Em caso de dúvida, contate o seu tutor.