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• Organizações;
• Ambiente onde as organizações atuam mudou;
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A Função Controle
O controle como função gerencial;
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• A Função Controle
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Estabelecer padrões e objetivos do controle
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Controle estratégico
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• Controle estratégico:
– O controle estratégico caracteriza­se pela visão geral
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– Tem por objetivo analisar cada unidade organizacional como um
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A Interação
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Interno e Externo
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Organizacional
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A Administração por Objetivos como um
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Exercício
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• Ao término desta apresentação você deverá ser
capaz de explicar e delinear sobre:
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capaz de explicar e delinear sobre:
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  3. 3. Prof. M.Sc. Alex Casañas +55(61) 8413-0351 (OI) - SKYPE - brulex@hotmail.com - Páginas oficiais: www.brulex.com.br – BRULEX VANTANGENS – “Vantagem mesmo e ter descontos para o resto da sua vida...” http://www.agencialan.com.br - Empresa de marketing digital e captação de clientes através das tecnologias digitais. Redes Sociais e Parcerias Facebook: Brulex https://www.facebook.com/alex.casanas1 LinkedIn: Brulex http://br.linkedin.com/in/brulex Twitter: @brulex https://twitter.com/#!/brulex Compre com Segurança Aqui - Parceria entre o Professor Alex com o site Submarino desde 1999 http://www.submarino.com.br/menu/1060/Livros/?franq=1315313
  4. 4. Unidade 05 4 • Objetivos a serem alcançados: • Organizações; • Ambiente onde as organizações atuam mudou; • Ambiente das Mudanças Versus Impactos; • Primórdios da Administração. 4 /63
  5. 5. Unidade 05 5 • Objetivos a serem alcançados: A Função Controle O controle como função gerencial; Seu processo; Objetivos; Tipos; Categorias; Avaliação do Desempenho.
  6. 6. Unidade 05 • Web+Bibliografia: •www.hsm.com.br – evento do Philip dia 29 de agosto de 2014 em Brasília . •http://www.sobreadministracao.com/ •http://www.estudantesdeadm.com/ 6 /63
  7. 7. Unidade 05 • Web+Bibliografia: •Material disponibilizado pelos professores •Profª. Maria Zélia de Almeida Souza, M.Sc. •Prof. Nério Amboni, D.Sc. •Prof. Rui Otávio Bernardes de Andrade, D.Sc. • Livros do plano de ensino
  8. 8. Unidade 5 • A Função Controle – O controle como função gerencial; – Seu processo; – Objetivos; – Tipos; – Categorias; – Avaliação do Desempenho. 8
  9. 9. Controle 9 Planejamento Organização Direção CONTROLE Estabelecer padrões e objetivos do controle Medir o desempenho Adotar medida corretivas necessárias
  10. 10. Conceito de Controle • Como função restritiva e coercitiva • Como sistema automático de regulação • Como função administrativa 10
  11. 11. Os Três Níveis de ControleOs Três Níveis de Controle 11 Controle estratégico Nível institucional • Direcionado ao longo prazo • Preocupação com o futuro • Aborda toda a organização • Focaliza o ambiente externo • Ênfase na eficácia Controle tático Nível intermediário • Direcionado ao médio prazo • Aborda cada departamento ou unidade organizacional • Focaliza a articulação interna Controle operacional Nível operacional • Direcionado aocurto prazo • Aborda cada tarefa ou operação • Focaliza cada processo • Ênfase na eficiência
  12. 12. Amplitude do Controle • Controle estratégico: – O controle estratégico caracteriza­se pela visão geral da organização que o controle oferece, apresentando de forma genérica e sintética os aspectos globais que possibilitam à cúpula acompanhar o desempenho e os resultados das operações que ocorrem, analisando a organização em sua totalidade como um sistema a longo prazo. São exemplos dele os demonstrativos financeiros, contábeis, orçamentos, relatórios de lucros e perdas, análise de retorno sobre investimento e eficácia organizacional. (CHIAVENATTO,1982) 12
  13. 13. Amplitude do Controle • Controle tático: – Tem por objetivo analisar cada unidade organizacional como um departamento em particular, ou cada conjunto de recursos isoladamente, o que proporciona um maior detalhamento, direcionando­o para o médio prazo. Suas características dependem de uma série de circunstâncias que variam conforme o ambiente em que as empresas operam, a tecnologia utilizada, a estratégia empresarial adotada, o tamanho organizacional, a amplitude de controle à disposição de cada gerente, os objetivos organizacionais etc. O controle tático engloba definições de padrões, acompanhamento de resultados e sua comparação com os padrões estabelecidos, a fim de localizar os desvios e identificar as ações corretivas. Nesse nível, os controles utilizados podem ser a supervisão, os relatórios e as técnicas estatísticas, entre outros. (CHIAVENATTO,1982). 13
  14. 14. Amplitude do Controle • Controle operacional: – Esse tipo de controle enfoca cada atividade ou operação em particular, envolvendo diretamente os supervisores em alguns momentos. Pode­se encontrá­lo em diversas áreas como produção, recursos humanos, marketing e finanças. Ocorre utilizando geralmente padrões básicos de quantidade, qualidade, tempo e custos. São exemplos de controle em nível operacional a linha de montagem (máquinas e equipamentos), os quadros de produtividade, a automação, controle de qualidade, de estoques e de pessoal. (CHIAVENATTO, 1982) 14
  15. 15. Tipos de Controle • Controles preventivos: – Os controles preventivos, também chamados de controles preliminares, são realizados antes que comece a atividade de trabalho. Eles asseguram que sejam estabelecidos os rumos apropriados e que os recursos adequados estejam disponíveis para segui­los. Tem por objetivo prevenir os problemas, para que não ocorram, em vez de resolvê­los depois de surgirem. – Os orçamentos financeiros são o tipo mais comum de controle preventivo ou controle pré­ação como é chamado por alguns autores. – Os cronogramas são outro tipo de controle preventivo pelo fato das atividades preliminares exigirem um investimento de tempo. 15
  16. 16. Tipos de Controle • Controles concomitantes – Procuram focalizar o que acontece durante o processo de trabalho. Às vezes são chamados de controles de guia. Este tipo de controle permite ao administrador implementar ações corretivas no transcorrer do processo. No McDonald’s a sempre presente troca de líderes exerce controle concomitante através da supervisão direta. 16
  17. 17. Tipos de Controle • Controles de feedback – Também chamados de controles de pós­ação. Concentram­se no resultado final, em oposição aos insumos e atividades. – Os controles pós­ação também são usados como base para recompensar ou encorajar os colaboradores de uma determinada área para alcançar um resultado padrão por meio de uma bonificação futura. 17
  18. 18. Tipos de Controle A Interação • Os tipos de controle não são mutuamente exclusivos. Não existe a melhor escolha para excluir os demais. Os tipos de controles devem se complementar. • Os fluxos de informações rápidos e exatos são vitais, uma vez que, quanto mais rápido os desvios forem descobertos, mais rápido podem ser corrigidos. (STONER, 1985) 18
  19. 19. Tipos de Controle Interno e Externo • Controle interno: – Controle interno é o autocontrole. É exercido por pessoas motivadas a tomar conta de seu próprio comportamento na função. – O potencial para o autocontrole é intensificado quando pessoas capazes têm objetivos de desempenho claros e apoio adequado de recursos. É também intensificado pela motivação interna associada com as culturas organizacionais participativas, nas quais as pessoas são tratadas com respeito e consideração. 19
  20. 20. Tipos de Controle Interno e Externo • Controle externo: – O controle externo amplia o processo de controle em diversos modos. Ele envolve supervisão ativa dia­adia. Quando os gerentes interagem e trabalham uns com os outros, frequentemente, descobrem coisas que precisam de correção, sugerindo ações para o seu aperfeiçoamento. (SCHERMERHORN, JR. , 1999) 20
  21. 21. Perguntas de Revisão • O controle em nível estratégico pode comprometer a imagem da empresa? Você concorda ou discorda? Justifique. • Que tipo de controle você utiliza como cidadão para sobreviver nos ambientes competitivos da sociedade? • Os resultados do processo de controle dependem muito mais do líder que comanda a empresa do que de seus colaboradores? Você concorda ou discorda da afirmação? Justifique. • A maior parte das pessoas tem medo do controle externo. Por quê? 21
  22. 22. As Quatro Etapas do Processo de Controle 22 Estabelecer objetivos e padrões de desempenho Comparar o desempenho atual com os objetivos ou padrões Adotar a ação corretiva necessária Avaliar o desempenho atual
  23. 23. Projetando um Sistema de Controle • Definir os resultados desejados: – Em termos gerais esses resultados são determinados quando da elaboração do planejamento estratégico: objetivos, metas, orçamentos, indicadores de performance e sistema de acompanhamento e avaliação. 23
  24. 24. Projetando um Sistema de Controle • Estabelecer previsores (indicadores que prevejam os resultados): – Os previsores indicam se os administradores precisam tomar medidas corretivas ou não. Os previsores típicos são: uma mudança em insumos chave, o resultado das primeiras etapas, sintomas indiretos, mudanças em condições presumidas e desempenho passado. 24
  25. 25. Projetando um Sistema de Controle • Estabelecer padrões para os previsores e resultados: – O estabelecimento de padrões para os previsores cria benchmarks (referenciais) que podem ser usados para avaliar o desempenho real. 25
  26. 26. Os Tipos de Padrões 26 Padrões de qualidade de produção Qualidade do produto ou serviço Índice de manutenção de máquinas e equipamentos Atendimento ao cliente Assistência técnica Número de empregados Volume de produção Volume de vendas Porcentagem de rotação de estoque Giro financeiro Quantidade Padrões de Qualidade
  27. 27. Os Tipos de Padrões 27 Padrões de Tempo Custos Tempo médio de permanência dos func. na organização Tempo padrão de produção Tempo de processamento de pedidos Ciclo financeiro ou ciclo operacional Tempo médio de criação de novos produtos Custo de estoque de matérias-primas Custo de processamento de cada pedido Custo de cada requisição de material Custos diretos e indiretos de produção Relação custo-benefício
  28. 28. Projetando um Sistema de Controle • Estabelecer a rede de informações e feedback: – Essa etapa estabelece os meios para se coletar informações sobre os previsores e para comparar os mesmos com os padrões de referência. O feedback pode ser de cima para baixo, como quando um administrador avalia o desempenho de um colaborador, ou de baixo para cima, como quando os colaboradores dão informações sobre como o processo está funcionando. 28
  29. 29. Projetando um Sistema de Controle • Implementar o sistema e tomar medidas: – A implementação de um sistema de controle requer o acompanhamento por parte dos que colocaram em prática em conjunto com os colaboradores diretos que fazem uso deste sistema, visando o repasse de informações acerca de como está funcionando e/ou se há necessidade de ajustes para melhorar a sua performance. (STONER, 1985) 29
  30. 30. O que Medir? • Resultados; • Desempenho; • Fatores críticos de sucesso. 30
  31. 31. Os Aspectos do Desempenho Organizacional • Lucratividade; • Competitividade; • Eficiência; • Qualidade; • Inovação; • Produtividade. 31
  32. 32. Tornando os Controles Eficazes • Estratégicos e orientados para resultados: – Apóiam os planos estratégicos e focalizam as atividades significativas que fazem uma real diferença para a organização. • Compreensíveis: – Apóiam o processo decisório apresentando dados em termos compreensíveis; evitam relatórios e estatísticas complexos. 32
  33. 33. Tornando os Controles Eficazes • Imediatos e orientados para a exceção: – Relatam desvios rapidamente, oferecendo visões sobre como as variâncias ocorreram e o que pode ser feito para corrigi­las. • Flexíveis: – Deixam espaço para o julgamento individual e são modificados para se ajustar a novas circunstâncias à proporção que elas surgem. 33
  34. 34. Tornando os Controles Eficazes • Apoiadores do autocontrole: – Permitem confiança mútua, boas comunicações e participação entre todos os envolvidos. • Positivos em sua natureza: – Enfatizam o desenvolvimento, a mudança e o melhoramento; minimizam o papel da penalidade e da reprimenda. 34
  35. 35. Tornando os Controles Eficazes • Justos e objetivos: – São considerados por todos imparciais e acurados; são respeitados pela intensificação fundamental do objetivo – desempenho. (SCHERMERHORN, JR., 1999) 35
  36. 36. Os Sistemas Organizacionais e o Controle • Os controles administrativos com base no planejamento, na organização e na liderança são fundamentais para esse processo. (SCHERMERHORN, JR., 1999) 36
  37. 37. Os Sistemas Organizacionais e o Controle • Controles administrativos ­ alguns exemplos: – O controle através da compensação e benefícios. – Sistema de disciplina para os colaboradores. – Gerência e controle de operações. – Gerência de compras. – Controle de estoque. – Controle de projeto. – Controle estatístico de qualidade. (SCHERMERHORN, JR., 1999). 37
  38. 38. Controles Financeiros • Os controles financeiros são importantes porque o dinheiro é um dos insumos e produtos mais notáveis e facilmente mensuráveis na maioria das organizações. – Os demonstrativos financeiros – que incluem os balanços, os demonstrativos de resultados e os fluxos de caixa – fornecem uma fotografia instantânea da liquidez, da condição financeira geral e da lucratividade de uma organização. Essas informações são úteis para os administradores e para as pessoas de for a que precisam avaliar o desempenho da organização. 38
  39. 39. Controles Financeiros – As análises dos índices são usadas para comparar o desempenho financeiro da organização numa área específica – como o retorno sobre os investimentos – com o de organizações semelhantes ou com o de um ramo de negócios dado. – Os orçamentos – demonstrativos quantitativos formais dos recursos alocados para uma determinada atividade em um dado momento – são os meios de planejamento e controle mais amplamente utilizados. 39
  40. 40. Controles Financeiros – Os quatro tipos de centros de responsabilidade são os centros de receita, de despesa, de lucro e de investimento. – A auditoria compara o desempenho presente com os orçamentos. A auditoria externa, realizada por firmas de auditoria contratadas, examina os relatórios financeiros de uma organização para verificar se ela usou adequadamente princípios contábeis de aceitação geral. 40
  41. 41. Controles Financeiros – A auditoria interna, realizada por membros especialmente designados do departamento financeiro ou por uma equipe de auditoria interna, ajuda os administradores a avaliarem a eficiência operacional da organização bem como a eficácia de suas políticas, de seus procedimentos e do uso da auditoria e de outros métodos administrativos. (STONER, 1985) 41
  42. 42. As Três Categorias de Controle 42 Observação Acompanhamento Inspeção e correção Revisão do progresso Reuniões de staff Sistemas de dados e informações internas Programas de treinamento Relatórios mensais Relatórios anuais Auditorias periódicas Pesquisas Revisão do desempenho Avaliação de resultados do treinamento Plano estratégico Planos táticos e operacionais Planos de ação Orçamentos Descrições de cargos Objetivos de desempenho Planos de treinamento Antes da operação Durante a operação Depois da operação Pré-controle Controle simultâneo Controle por retroação
  43. 43. O Subsistema de Controle 43 ENTRADAS 1. Pessoas 2. Dinheiro 3. Matérias-primas 4. Máquinas Início do controle Não é necessária nehuma ação corretiva Comparação do desempenho com os padrões Ação corretiva: mudar planos, organização ou métodos O desempenho está dentro dos padrões O desempenho difere muito dos padrõesInicia-se nova situação de trabalho Medição do desempenho O trabalho continua SAÍDAS
  44. 44. O Ciclo de Controle 44 Determinação de objetivos Avaliação do desempenho Comparação dos resultados com os padrões Padrões Atividade Ajusta os padrões Insumos Ação corretiva
  45. 45. Características do Controle • Orientação estratégica para resultados; • Compreensão; • Orientação rápida para as exceções; • Flexibilidade; • Autocontrole; • Natureza positiva; • Clareza e objetividade. 45
  46. 46. A Administração por Objetivos como um Processo Integrado de Planejamento e Controle 46 Gerente Subordinado Planejam em conjunto Estabelecem objetivos Definem padrões Escolhem cursos de ação Atuam individualmente O subordinado executa as tarefas O gerente oferece o apoio e suporte Recompensam os resultados Discutem as implicações Renegociam o ciclo da APO Controlam e avaliam em conjunto
  47. 47. Exercício • Proponha um projeto de sistema de controle para uma empresa. Cada equipe deve descrever as etapas contempladas no projeto. – Apresentação e debates – Conclusões e constatações. 47
  48. 48. 48 • Ao término desta apresentação você deverá ser capaz de explicar e delinear sobre: – O controle como função gerencial; – Seu processo; – Objetivos; – Tipos; – Categorias; – Avaliação do Desempenho.
  49. 49. 49 • Ao término desta apresentação você deverá ser capaz de explicar e delinear sobre: Planejamento estratégico; Planejamento tático; Planejamento operacional.
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