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Open Innovation X Fisicos V2
O documento discute a transição da "Closed Innovation" para a "Open Innovation" e o papel dos físicos nesse novo paradigma. Ele explica que as empresas já não podem se limitar à pesquisa interna e devem se abrir para incorporar ideias externas. Também sugere que os físicos precisam adquirir novas habilidades para além da pesquisa pura para se adaptar às necessidades do mercado de trabalho em constante mudança.
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- 1. Open Innovation eo papel do Físico Dr. Adriano Roberto de Lima Consultor em Inovação http://www.arlima.com.br
- 2. Conteúdo 1. Introdução 2. Closed Innovation 3. Open Innovation 4. Comparação 5. E os Físicos ?
- 3. Introdução • A apresentaçãoé resultado de algumas inquietações: • Muitos físicos que ainda estão em formação não sabem o que fazer no futuro próximo • No papel do físico para o desenvolvimento do país • Nas ações coordenadas para entender o que os físicos estão fazendo, o que poderiam fazer e qual o plano de ação para chegar lá... • Preciso contratar um físico • Muitos físicos ainda acham que serão contratados para ficar pesquisando, pesquisando, pesquisando... • O mercado de trabalho para físicos JÁ mudou.
- 4. Closed Innovation 1 – A mentalidade Closed Innovation 2 – Loop de inovação em Closed Innovation 3 – Conhecimento na era de Closed Innovation 4 – Estudo de caso: o grupo Xerox
- 5. A mentalidade ClosedInnovation Os melhores profissionais na NÓS pesquisamos, Somente o que NÓS MINHA empresa NÓS descobrimos, inventamos é bom NÓS comercializamos Vínculos e grandes Poucas e NÓS ganhamos empregatíciosinternas idéias Se NÓS fizermos a duradouros descoberta, colocaremos A empresa que no mercado mais cedo primeiro levar a inovação ao mercado ganhará Não há mobilidade de Se NÓS desenvolvermos idéias e pessoas mais e melhores idéias em nosso setor, ganharemos Descobertas internas são Universidades, NOSSA propriedade e devemos Consultorias e VC não são protegê-la dos concorrentes importantes
- 6. Loop de inovaçãoem Closed Innovation Descobertas fundamentais Mais investimento Comercialização de em P&D interno novos produtos e serviços Faturamento graças ao modelo de negócios existente Tudo sob controle...
- 7. Conhecimento na erade Closed Innovation Limite da empresa Mercado atual Empresa A Proteção da Inovação Idéias Mercado atual Empresa B Pesquisa Desenvolvimento Novo produto ou serviço Até a II Guerra Mundial companhias inovadoras mantinham suas descobertas secretas e não assimilavam informação proveniente de fora de seus laboratórios...
- 8. Conhecimento na erade Closed Innovation ... Closed Innovation era um modelo de sucesso e corroborado pela hegemonia das grandes corporações. Entretanto, com o avanço tecnológico e a globalização das últimas décadas, o modelo precisava ser revisto... Xerox, uma das maiores corporações dos anos 70, testemunhou essa necessidade.
- 9. Estudo de caso:o grupo Xerox A Xerox nos anos 70: • colosso da Fortune 500; • ações extremamente valorizadas em Wall Street; • dominante market-share no crescente setor de copiadoras de escritório. “Para garantir o sucesso e liderança do grupo, a Xerox deve investir pesado em P&D e dominar as novas tecnologias antes de seus concorrentes.”
- 10. Estudo de caso:o grupo Xerox • Problema: PARC não é capaz de agregar o devido valor ao grupo Xerox. • Causa-raiz: gestão da inovação no PARC é inadequada – Mentalidade Closed Innovation Demasiado Projetos “arquivados” investimento em Descobertas por não corresponder P&D de base aleatórias e em ao setor de atuação da excesso $$$$$ Xerox Dezenas de start- Financiamento Pesquisadores ups formadas por de Venture insatisfeitos ex-pesquisadores Capitalists abandonam a do PARC empresa* * A Xerox muitas vezes concedeu autorização explícita para que essas tecnologias deixassem a companhia juntamente com seus pesquisadores.
- 11. O caso Xerox Em 1995 a soma do valor de mercado de 10 empresas spin-offs supera o valor da Xerox. 40000 Xerox Soma das 10 Adobe Doc Sci 35000 Documentum FileNet Komag Objectshare 30000 SynOptics SDLI VLSI 3Com 25000 Milhões U$ 20000 15000 10000 5000 0 Chesbrough (2006)
- 12. O fim daera Closed Innovation Principais fatores: 1 – crescente disponibilidade e mobilidade de profissionais; 2 – desenvolvimento do Venture Capitalism; 3 – novas oportunidades para idéias em stand-by (spin-offs); 4 – aumento da quantidade e qualidade de produtos e serviços externos; 5 – difusão do conhecimento (Universidades, internet, jornais científicos, etc.); 6 – manufatura e desenvolvimento offshore; 7 – redução do ciclo de desenvolvimento e vida dos produtos; 8 – modularização de componentes; 9 – surgimento de novos mercado; 10 – surgimento de novos players e redistribuição das atividades de P&D. Caem as muralhas dos fortes erguidos na era de Closed Innovation
- 13. Open Innovation 1. Um novo paradigma: Open Innovation 2. Inovar a Inovação 3. A mentalidade Open Innovation 4. Conhecimento na era de Open Innovation 5. Open Innovation X Monopólio do conhecimento 6. Cases 7. Conclusão
- 14. Um novo paradigma:Open Innovation • Difusão da informação, mobilidade das pessoas e intensificação das operações financeiras (aquisições, fusões, venture capitalists, etc.). • Necessidade de melhor gerir novas tecnologias em novos mercados. • Empresas que resistiram a esse conceito tiveram problemas financeiros e foram obrigadas a se modernizar (Xerox, Bell Laboratories, etc.). • Tendência mundial: GE, IBM, P&G, 3M, General Mills, Kimberly Clark, Intel, HP, Dell, Microsoft, SAP, Xerox, etc. • Intel – um dos precursores do movimento: evolução das ações Intel.
- 15. Inovar a Inovação Em um mundo onde o conhecimento está amplamente difundido, empresas não devem limitar-se à pesquisa interna. Para desenvolver seus negócios devem abrir-se ao mercado externo. Patentes Licenciamento Consultoria P&D Spin-offs Universidades Joint-ventures Fusões e aquisições
- 16. A mentalidade OpenInnovation Não devemos Nem todos os necessariamente especialistas trabalham criar a inovação conosco. Devemos para usufruir de procurá-los seus benefícios Estou externamente. aberto a novas idéia e novas alternativas. Se fizermos o melhorVC Universidades e Desenvolver um bom uso das idéias internas e A mobilidade de idéias e são parceiros modelo de negócios é É preciso lidar com as pessoas é grande externasimportantes venceremos mais importante do incertezas do mercado que chegar ao mercado em primeiro P&D externa pode lugar ser útil. Devemos usar a PI de P&D interna nos terceiros e podemos lucrar ajuda a incorporar com a venda de nossa PI esse valor Várias idéias externas
- 17. Conhecimento na erade Open Innovation Novo ou outro mercado Licenciado, vendido ou spin-off Mercado atual Empresa A Novo mercado Joint-venture + VC Mercado atual Empresa B Incorporação de tecnologia O avanço tecnológico que promove a mobilidade das pessoas e da informação, torna impraticável o monopólio das idéias. Nesse contexto, ao invés de lutar contra esse fenômeno, empresas são encorajadas a tirar vantagem dessa situação.
- 18. Open Innovation XMonopólio do conhecimento • Idéias valiosas podem surgir dentro ou fora das empresas. • Chegam ao mercado através da empresa ou através de externos. • Contribuições governamentais à pesquisa aplicada e maior participação das Universidades → empresas devem interagir com o meio externo. • Menores investimentos em P&D = inovar mais e melhor. • Acesso à “fórmula da roda”. O segredo consiste em definir um modelo de negócios claro e preciso que determina qual informação externa deve ser trazida para dentro e qual informação internadeve ser levada para fora.
- 19. Estudo de caso:Cisco X Lucent Technologies Cisco supera concorrente com um dos maiores centros de P&D do mundo. • Abordagem rápida, ágil e sem grandes esforços em P&D interna. Cisco adequa-se ao dinâmico mercado de redes e comunicação: • design modular; • investimento e parceria com players externos; • trabalho próximo ao cliente e usuários; • rápida penetração de mercado; • rápido feedback e adaptação. Valor de mercado Cisco* 200 Bi U$ Lucent Technologies 20 Bi U$ (comprado por Alcatel) *Dado obtido em 2005
- 20.
- 21. Comparação entre investimentomédio Há 25 anos atrás Hoje • < 30 Mi U$ por instalação de fabric. • > 3 Bi U$ por instalação • < 50 Mi U$ por nova droga • > 800 Mi U$ por nova droga • < 10 Mi U$ por novo bem de consumo • > 50 Mi U$ por novo bem de consumo Chesbrough (2007)
- 22. Investimento em P&Dpor empresa (EUA) № funcionários 1981 1989 1999 2003 < 1000 4.4 % 9.2% 22.5% 22.5% 1000 – 4999 6.1 % 7.6 % 13.6% 14.8% 5000 – 9999 5.8 % 5.5% 9.0% 7.5% 10000 – 24999 13.1% 10.0% 13.6% 13.4% > 25000 70.7% 67.7% 41.3% 40.9% National Science Foundation, Science Resource Studies, Survey of Industrial Research Development, 1991, 1999, 2001, 2003.
- 23. Doce ilusão Existem algunsfatos que todos os estudantes de Física deveriam saber mas que a maioria dos seus professores não lhes dizem. Deixem-me contribuir com sete fatos inquestionáveis. Sendo assim, os físicos não podem fazer... • Engenharia eletrotécnica tão bem como os engenheiros eletrotécnicos; • Engenharia química tão bem como os engenheiros químicos; • Engenharia de "software" tão bem como os engenheiros informáticos; • Engenharia mecânica tão bem como os engenheiros mecânicos; • Engenharia óptica tão bem como os engenheiros ópticos; • Engenharia aeronáutica tão bem como os engenheiros aeronáuticos; • Matemática tão bem como os matemáticos. Dados estes fatos, porque diabo alguém iria empregar um físico? Eis a resposta: os físicos podem fazer qualquer uma destas tarefas 80 por cento tão bem como os respectivos especialistas. Porém, a competência dos especialistas tende rapidamente para zero fora do seu domínio de especialização. Na minha empresa há engenheiros de toda a espécie que realizam diferentes tarefas. Contudo, no topo, a percentagem de doutores em física é quase 100 por cento (também existem dois engenheiros e um químico). E isto porquê? Porque os físicos são os que têm uma melhor visão de conjunto e podem, portanto, verificar se cada disciplina está a dar a contribuição certa para o problema. Jeffrey Hunt (Boeing Corporation) http://www.aps.org/publications/apsnews/199902/careers.cfm
- 24. Poucos Físicos emEmpresas... • Contexto histórico e econômico... • Etc, etc... Algumas possíveis falhas: • Mestres e Doutores são formados para serem pesquisadores em universidades públicas (?) • Não são formados para serem professores, nem empreendedores, nem funcionários (?) • Não existe uma cultura forte de “inovação” nas universidades brasileiras (?) 33
- 25. O que poderiafacilitar o emprego de físicos fora da academia ? • Reconhecimento que existia a opção REAL de trabalhar fora do meio acadêmico. • Estágio em alguma empresa • Cadeira de empreendedorismo • Cadeira de introdução à administração de empresas • Palestras com casos de doutores que trabalham em empresas • Palestras com empreendedores • Participação em eventos “não acadêmicos” • Visitas a empresas • Atuação mais forte da SBF 39
- 26. Formulário de inscriçãona SBF
- 27. Formulário SBF –Dados Cadastrais
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- 30. Dúvidas 45
- 31. Obrigado pela atenção! Dúvidas e Contato: Adriano Roberto de Lima adriano.lima@arlima.com.br 011 6333 6918
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- 33. Valor das açõesIntel (U$) Nov 1986 – Fev 2000
- 34. Montagem do 787 TheBoeing Co.
- 35. Comparação entre investimentomédio Há 25 anos atrás Hoje • < 30 Mi U$ por instalação de fabric. • > 3 Bi U$ por instalação • < 50 Mi U$ por nova droga • > 800 Mi U$ por nova droga • < 10 Mi U$ por novo bem de consumo • > 50 Mi U$ por novo bem de consumo Chesbrough (2007)
- 36. Investimento em P&Dpor empresa (EUA) № funcionários 1981 1989 1999 2003 < 1000 4.4 % 9.2% 22.5% 22.5% 1000 – 4999 6.1 % 7.6 % 13.6% 14.8% 5000 – 9999 5.8 % 5.5% 9.0% 7.5% 10000 – 24999 13.1% 10.0% 13.6% 13.4% > 25000 70.7% 67.7% 41.3% 40.9% National Science Foundation, Science Resource Studies, Survey of Industrial Research Development, 1991, 1999, 2001, 2003.
- 37. Um novo paradigma:Open Innovation • Difusão da informação, mobilidade das pessoas e intensificação das operações financeiras (aquisições, fusões, venture capitalists, etc.). • Necessidade de melhor gerir novas tecnologias em novos mercados. • Empresas que resistiram a esse conceito tiveram problemas financeiros e foram obrigadas a se modernizar (Xerox, Bell Laboratories, etc.). • Tendência mundial: GE, IBM, P&G, 3M, General Mills, Kimberly Clark, Intel, HP, Dell, Microsoft, SAP, Xerox, etc. • Intel – um dos precursores do movimento: evolução das ações Intel.