O documento descreve as diferentes fases do ciclo de vida das organizações, incluindo: 1) Desbravamento, onde uma boa ideia surge através de um líder carismático; 2) Toca-Toca, onde as vendas aumentam desordenadamente; 3) Adolescência, quando sistemas são implementados para organizar a estrutura.
O documento discute empresas familiares no contexto da economia global e fornece estatísticas sobre empresas familiares no Brasil e no mundo. Ele também aborda desafios comuns como planejamento de sucessão e a necessidade de profissionalização, além de propor soluções como conselhos de administração e familiares.
O documento discute como as empresas podem garantir sua sobrevivência na nova ordem econômica global. Ele argumenta que a função principal da empresa é sobreviver, e para isso deve focar em melhorar a relação qualidade/mercado-preço de seus produtos. Isso envolve reduzir custos de forma inovadora e sustentável, melhorar a qualidade através da cultura organizacional, e aumentar o mercado conquistando novos clientes.
Este documento apresenta o prefácio de um livro sobre empresas visionárias. Ele descreve o objetivo do livro de identificar as características distintivas de empresas que se destacaram e prosperaram por longos períodos de tempo, comparando-as com empresas semelhantes. O prefácio também discute os desafios enfrentados por essas empresas visionárias e seu extraordinário desempenho financeiro de longo prazo, apesar dos problemas.
O documento resume as ideias e conceitos do autor Jim Collins sobre liderança e excelência empresarial. Ele descreve os três tipos de líderes, os cinco níveis de liderança, os seis princípios básicos para o sucesso de uma empresa e as cinco fases do declínio de empresas poderosas. O documento fornece um resumo conciso das principais ideias de Collins sobre o que faz uma empresa se tornar excelente e como as empresas de sucesso podem cair.
1) O livro analisa 11 empresas de alto desempenho e as compara com outras 11 empresas de desempenho médio para identificar os fatores que diferenciam as excelentes das demais.
2) As empresas de excelência tendem a ter líderes humildes focados no sucesso da organização a longo prazo, em vez de buscar reconhecimento pessoal.
3) Essas empresas também constroem equipes talentosas alinhadas com os valores da organização e enfrentam a realidade de forma direta ao invés de ignorar problemas.
Este documento discute como organizar equipes altamente produtivas de três formas: 1) Criando equipes unidas e criativas com diversidade de pessoas e ideias; 2) Formando equipes multidisciplinares com participação de especialistas de diferentes áreas; 3) Reconhecendo que pessoas diferentes produzem resultados mais eficientes quando trabalham juntas.
Este documento resume as ideias principais de 8 importantes especialistas em gestão de negócios, incluindo Tom Peters sobre a importância das pessoas, os 10 passos de Jim Collins para evitar o declínio das empresas, e as lições de C.K. Prahalad sobre lucrar atendendo a base da pirâmide.
O documento discute o ciclo de vida das organizações de acordo com Ichak Adizes, dividido em seis fases: desbravamento, faz-faz, adolescência, plenitude, aristocracia e fossilização. É explicado que os perfis no comando da empresa determinam as chances de sucesso em cada fase do ciclo.
O documento discute empresas familiares no contexto da economia global e fornece estatísticas sobre empresas familiares no Brasil e no mundo. Ele também aborda desafios comuns como planejamento de sucessão e a necessidade de profissionalização, além de propor soluções como conselhos de administração e familiares.
O documento discute como as empresas podem garantir sua sobrevivência na nova ordem econômica global. Ele argumenta que a função principal da empresa é sobreviver, e para isso deve focar em melhorar a relação qualidade/mercado-preço de seus produtos. Isso envolve reduzir custos de forma inovadora e sustentável, melhorar a qualidade através da cultura organizacional, e aumentar o mercado conquistando novos clientes.
Este documento apresenta o prefácio de um livro sobre empresas visionárias. Ele descreve o objetivo do livro de identificar as características distintivas de empresas que se destacaram e prosperaram por longos períodos de tempo, comparando-as com empresas semelhantes. O prefácio também discute os desafios enfrentados por essas empresas visionárias e seu extraordinário desempenho financeiro de longo prazo, apesar dos problemas.
O documento resume as ideias e conceitos do autor Jim Collins sobre liderança e excelência empresarial. Ele descreve os três tipos de líderes, os cinco níveis de liderança, os seis princípios básicos para o sucesso de uma empresa e as cinco fases do declínio de empresas poderosas. O documento fornece um resumo conciso das principais ideias de Collins sobre o que faz uma empresa se tornar excelente e como as empresas de sucesso podem cair.
1) O livro analisa 11 empresas de alto desempenho e as compara com outras 11 empresas de desempenho médio para identificar os fatores que diferenciam as excelentes das demais.
2) As empresas de excelência tendem a ter líderes humildes focados no sucesso da organização a longo prazo, em vez de buscar reconhecimento pessoal.
3) Essas empresas também constroem equipes talentosas alinhadas com os valores da organização e enfrentam a realidade de forma direta ao invés de ignorar problemas.
Este documento discute como organizar equipes altamente produtivas de três formas: 1) Criando equipes unidas e criativas com diversidade de pessoas e ideias; 2) Formando equipes multidisciplinares com participação de especialistas de diferentes áreas; 3) Reconhecendo que pessoas diferentes produzem resultados mais eficientes quando trabalham juntas.
Este documento resume as ideias principais de 8 importantes especialistas em gestão de negócios, incluindo Tom Peters sobre a importância das pessoas, os 10 passos de Jim Collins para evitar o declínio das empresas, e as lições de C.K. Prahalad sobre lucrar atendendo a base da pirâmide.
O documento discute o ciclo de vida das organizações de acordo com Ichak Adizes, dividido em seis fases: desbravamento, faz-faz, adolescência, plenitude, aristocracia e fossilização. É explicado que os perfis no comando da empresa determinam as chances de sucesso em cada fase do ciclo.
Esta entrevista discute como as empresas devem adotar um "sistema de gestão do caos" para lidar com a nova realidade de instabilidade econômica e imprevisibilidade dos mercados. Kotler argumenta que as empresas precisam ter sistemas de alerta e resposta rápida para desenvolver novos cenários quando a economia entrar em queda. Além disso, inovação constante deve ser priorizada sobre disciplina para se preparar para o futuro incerto.
Este documento fornece orientações sobre gestão familiar de empresas. Discutem-se as vantagens e desvantagens da gestão familiar, a importância da sucessão entre gerações e como evitar armadilhas comuns. O texto também define o que é uma empresa familiar e apresenta exemplos brasileiros de sucesso.
O documento apresenta algumas das ideias de Peter Drucker sobre mudanças de paradigmas na administração. Ele discute como a administração não se aplica apenas a empresas, e como não há uma única forma correta de organizar. Também destaca como as forças externas afetam mais as empresas do que as internas, e como a administração deve abranger processos fora de sua influência legal.
Estudos de caso e atividades revisado 08 teoria neoclássicaMichele Castro
A 3M reestruturou sua organização para focar no cliente, organizando-se por setores de mercado em vez de produtos e atendendo grandes clientes através de um único grupo de vendedores. A empresa também investiu em treinamento, tecnologia e integração entre áreas para ser mais competitiva e inovadora.
O documento discute as características das "empresas vivas" que permitem sua longevidade em comparação às empresas de curta duração. As empresas vivas valorizam mais o desenvolvimento das pessoas do que resultados de curto prazo, são sensíveis às mudanças do ambiente, e preservam sua identidade ao longo do tempo.
Estudos de caso e atividades revisado 04 abordagem relaçoes humansMichele Castro
O documento discute como o clima organizacional influenciou o desempenho de um gerente em uma nova empresa. A mudança de uma cultura hierárquica e formal para uma informal e horizontal o prejudicou, apesar de seu potencial.
O documento fornece dicas para reduzir o turnover nas empresas, abordando tópicos como:
1) Ouvir os colaboradores e melhorar a comunicação interna;
2) Apoiar o desenvolvimento de carreira dos funcionários e deixar claro que há possibilidades de crescimento;
3) Fornecer feedback direto e construtivo para os funcionários.
Este documento tem como objetivo homenagear Peter Drucker e suas contribuições à administração de empresas ao longo de sua vida, reunindo 100 lições essenciais sobre liderança, gestão, marketing e inovação. O acesso ao documento é restrito a amigos, clientes e ex-clientes das organizações MADIA MARKETING SCHOOL e MADIAMUNDOMARKETING.
O documento discute os desafios das empresas que contrataram muitos líderes jovens em vez de profissionais mais experientes. A crise econômica revelou que os líderes jovens tinham dificuldade em lidar com conflitos, gestão de pessoas e tomada de decisões durante períodos turbulentos, e frequentemente permaneciam por apenas quatro anos nas empresas. Agora, as empresas buscam mais equilíbrio, contratando tanto líderes experientes quanto jovens.
O documento discute as empresas familiares e os desafios que enfrentam no contexto atual. Em particular, aborda três pontos essenciais: 1) a dificuldade de muitas empresas familiares tradicionais sobreviverem sem abertura para sócios externos e gestão profissional; 2) a importância da sucessão geracional para a continuidade das empresas familiares; e 3) os fatores que limitam o crescimento destas empresas, como capacidade de financiamento e gestão.
O documento discute a importância de se conduzir processos de demissão de forma responsável e com planejamento. Uma demissão mal conduzida pode ter impactos negativos como queda na produtividade e aumento no turnover. É essencial comunicar claramente os motivos da demissão e oferecer suporte ao demitido, como pacotes de benefícios e programas de recolocação.
Este documento resume o livro "Good to Great". Ele descreve que a maioria das empresas nunca se torna excelente porque se torna "boa o suficiente". As empresas que se tornaram excelentes tiveram líderes humildes focados na excelência, colocaram as pessoas certas nos cargos certos antes de definir a estratégia, e enfrentaram a verdade, mesmo que difícil, para tomar as melhores decisões.
Este documento fornece 5 passos para construir uma grande equipe. Os principais pontos abordados são: 1) Decidir se é necessário contratar sócios e como estruturar o time inicial; 2) Como atrair e contratar as pessoas certas, desde a divulgação das vagas até o processo seletivo; 3) Entender o que motiva as pessoas e como recompensá-las e promover o desenvolvimento delas.
O documento discute as origens da inovação de acordo com Peter Drucker. Ele afirma que a inovação raramente surge de inspirações e sim de uma análise sistemática de sete tipos de oportunidades, incluindo fatos inesperados, incongruências, necessidades de processo e mudanças no mercado e na indústria. Drucker argumenta que a inovação pode e deve ser administrada através do foco nas sete oportunidades.
O documento discute se é possível ser um empreendedor de sucesso após os 40 anos de idade. Apesar de a imagem do empreendedor ser de alguém jovem, cerca de metade dos novos empreendedores nos EUA têm mais de 45 anos. Embora empreendedores mais velhos possam enfrentar preconceito, eles têm vantagens como experiência, paciência e reputação construídas ao longo dos anos. Uma equipe com idades e habilidades diversas tende a ser mais bem-sucedida do que uma formada apenas por jov
O documento discute a visão de Ichak Adizes sobre os perfis de executivos e como eles afetam as fases do ciclo de vida das organizações. Adizes define quatro perfis principais (produtor, administrador, empreendedor e integrador) e explica qual perfil é mais comum em cada fase do ciclo de vida, desde o nascimento até a fossilização da organização. O documento também analisa brevemente o caso da extinta companhia aérea brasileira VARIG como exemplo.
A geração Y não teme demissão porque sabe que trocar de emprego aumenta suas habilidades e experiências. Eles não toleram más condições de trabalho e querem desafios e oportunidades de crescimento. Embora haja mais vagas de emprego hoje, os jovens querem trabalhos interessantes e criativos, não aceitando ficar estagnados. As empresas precisam se adaptar às novas gerações para reter talentos e evitar alta rotatividade.
A empresa americana Morning Star opera sem gerentes hierárquicos, onde todos os funcionários são responsáveis pelas decisões e avaliações de desempenho. Isso é possível devido a uma forte cultura de responsabilidade e transparência, onde as metas são claras e os gastos abertos a todos. No entanto, construir essa cultura leva tempo e não pode ser implantada rapidamente em outras empresas.
Este documento discute a resiliência empresarial e de liderança. A resiliência requer manter a esperança no sucesso mesmo diante de desafios, e encarar os fatos da realidade, por mais difíceis que sejam. Líderes resilientes comunicam os fatos de forma honesta e criam um ambiente de confiança onde os erros são permitidos para aprendizagem. Organizações resilientes focam-se em sua área central de competência para suportar mudanças.
Palestra proferida pelo professor Carlos Alberto Freire Medeiros (Doutor em Administração pela FEA/USP, Professor do Departamento de Ciências Administrativas
da UFRN).
Dilemas e desafios de quem quer inovar: startups Renata Horta
Dilemas e desafios de Inovar no Brasil - Startups. Faz parte de uma série de 3 publicações datadas de 2011. Resume em 10 tópicos o que as startups precisam superar para realizar sua proposta de valor inovadora.
Nos últimos meses temos recebido uma verdadeira avalanche de “cenários e prognósticos para 2015”. Crescimento econômico próximo de zero, inflação no limite da meta, aumentos expressivos de custos, baixo volume de investimentos, ...e vai por aí afora. Diante de cenários
tão adversos, que caminhos e atitudes tomar?
Esta entrevista discute como as empresas devem adotar um "sistema de gestão do caos" para lidar com a nova realidade de instabilidade econômica e imprevisibilidade dos mercados. Kotler argumenta que as empresas precisam ter sistemas de alerta e resposta rápida para desenvolver novos cenários quando a economia entrar em queda. Além disso, inovação constante deve ser priorizada sobre disciplina para se preparar para o futuro incerto.
Este documento fornece orientações sobre gestão familiar de empresas. Discutem-se as vantagens e desvantagens da gestão familiar, a importância da sucessão entre gerações e como evitar armadilhas comuns. O texto também define o que é uma empresa familiar e apresenta exemplos brasileiros de sucesso.
O documento apresenta algumas das ideias de Peter Drucker sobre mudanças de paradigmas na administração. Ele discute como a administração não se aplica apenas a empresas, e como não há uma única forma correta de organizar. Também destaca como as forças externas afetam mais as empresas do que as internas, e como a administração deve abranger processos fora de sua influência legal.
Estudos de caso e atividades revisado 08 teoria neoclássicaMichele Castro
A 3M reestruturou sua organização para focar no cliente, organizando-se por setores de mercado em vez de produtos e atendendo grandes clientes através de um único grupo de vendedores. A empresa também investiu em treinamento, tecnologia e integração entre áreas para ser mais competitiva e inovadora.
O documento discute as características das "empresas vivas" que permitem sua longevidade em comparação às empresas de curta duração. As empresas vivas valorizam mais o desenvolvimento das pessoas do que resultados de curto prazo, são sensíveis às mudanças do ambiente, e preservam sua identidade ao longo do tempo.
Estudos de caso e atividades revisado 04 abordagem relaçoes humansMichele Castro
O documento discute como o clima organizacional influenciou o desempenho de um gerente em uma nova empresa. A mudança de uma cultura hierárquica e formal para uma informal e horizontal o prejudicou, apesar de seu potencial.
O documento fornece dicas para reduzir o turnover nas empresas, abordando tópicos como:
1) Ouvir os colaboradores e melhorar a comunicação interna;
2) Apoiar o desenvolvimento de carreira dos funcionários e deixar claro que há possibilidades de crescimento;
3) Fornecer feedback direto e construtivo para os funcionários.
Este documento tem como objetivo homenagear Peter Drucker e suas contribuições à administração de empresas ao longo de sua vida, reunindo 100 lições essenciais sobre liderança, gestão, marketing e inovação. O acesso ao documento é restrito a amigos, clientes e ex-clientes das organizações MADIA MARKETING SCHOOL e MADIAMUNDOMARKETING.
O documento discute os desafios das empresas que contrataram muitos líderes jovens em vez de profissionais mais experientes. A crise econômica revelou que os líderes jovens tinham dificuldade em lidar com conflitos, gestão de pessoas e tomada de decisões durante períodos turbulentos, e frequentemente permaneciam por apenas quatro anos nas empresas. Agora, as empresas buscam mais equilíbrio, contratando tanto líderes experientes quanto jovens.
O documento discute as empresas familiares e os desafios que enfrentam no contexto atual. Em particular, aborda três pontos essenciais: 1) a dificuldade de muitas empresas familiares tradicionais sobreviverem sem abertura para sócios externos e gestão profissional; 2) a importância da sucessão geracional para a continuidade das empresas familiares; e 3) os fatores que limitam o crescimento destas empresas, como capacidade de financiamento e gestão.
O documento discute a importância de se conduzir processos de demissão de forma responsável e com planejamento. Uma demissão mal conduzida pode ter impactos negativos como queda na produtividade e aumento no turnover. É essencial comunicar claramente os motivos da demissão e oferecer suporte ao demitido, como pacotes de benefícios e programas de recolocação.
Este documento resume o livro "Good to Great". Ele descreve que a maioria das empresas nunca se torna excelente porque se torna "boa o suficiente". As empresas que se tornaram excelentes tiveram líderes humildes focados na excelência, colocaram as pessoas certas nos cargos certos antes de definir a estratégia, e enfrentaram a verdade, mesmo que difícil, para tomar as melhores decisões.
Este documento fornece 5 passos para construir uma grande equipe. Os principais pontos abordados são: 1) Decidir se é necessário contratar sócios e como estruturar o time inicial; 2) Como atrair e contratar as pessoas certas, desde a divulgação das vagas até o processo seletivo; 3) Entender o que motiva as pessoas e como recompensá-las e promover o desenvolvimento delas.
O documento discute as origens da inovação de acordo com Peter Drucker. Ele afirma que a inovação raramente surge de inspirações e sim de uma análise sistemática de sete tipos de oportunidades, incluindo fatos inesperados, incongruências, necessidades de processo e mudanças no mercado e na indústria. Drucker argumenta que a inovação pode e deve ser administrada através do foco nas sete oportunidades.
O documento discute se é possível ser um empreendedor de sucesso após os 40 anos de idade. Apesar de a imagem do empreendedor ser de alguém jovem, cerca de metade dos novos empreendedores nos EUA têm mais de 45 anos. Embora empreendedores mais velhos possam enfrentar preconceito, eles têm vantagens como experiência, paciência e reputação construídas ao longo dos anos. Uma equipe com idades e habilidades diversas tende a ser mais bem-sucedida do que uma formada apenas por jov
O documento discute a visão de Ichak Adizes sobre os perfis de executivos e como eles afetam as fases do ciclo de vida das organizações. Adizes define quatro perfis principais (produtor, administrador, empreendedor e integrador) e explica qual perfil é mais comum em cada fase do ciclo de vida, desde o nascimento até a fossilização da organização. O documento também analisa brevemente o caso da extinta companhia aérea brasileira VARIG como exemplo.
A geração Y não teme demissão porque sabe que trocar de emprego aumenta suas habilidades e experiências. Eles não toleram más condições de trabalho e querem desafios e oportunidades de crescimento. Embora haja mais vagas de emprego hoje, os jovens querem trabalhos interessantes e criativos, não aceitando ficar estagnados. As empresas precisam se adaptar às novas gerações para reter talentos e evitar alta rotatividade.
A empresa americana Morning Star opera sem gerentes hierárquicos, onde todos os funcionários são responsáveis pelas decisões e avaliações de desempenho. Isso é possível devido a uma forte cultura de responsabilidade e transparência, onde as metas são claras e os gastos abertos a todos. No entanto, construir essa cultura leva tempo e não pode ser implantada rapidamente em outras empresas.
Este documento discute a resiliência empresarial e de liderança. A resiliência requer manter a esperança no sucesso mesmo diante de desafios, e encarar os fatos da realidade, por mais difíceis que sejam. Líderes resilientes comunicam os fatos de forma honesta e criam um ambiente de confiança onde os erros são permitidos para aprendizagem. Organizações resilientes focam-se em sua área central de competência para suportar mudanças.
Palestra proferida pelo professor Carlos Alberto Freire Medeiros (Doutor em Administração pela FEA/USP, Professor do Departamento de Ciências Administrativas
da UFRN).
Dilemas e desafios de quem quer inovar: startups Renata Horta
Dilemas e desafios de Inovar no Brasil - Startups. Faz parte de uma série de 3 publicações datadas de 2011. Resume em 10 tópicos o que as startups precisam superar para realizar sua proposta de valor inovadora.
Nos últimos meses temos recebido uma verdadeira avalanche de “cenários e prognósticos para 2015”. Crescimento econômico próximo de zero, inflação no limite da meta, aumentos expressivos de custos, baixo volume de investimentos, ...e vai por aí afora. Diante de cenários
tão adversos, que caminhos e atitudes tomar?
O documento discute as lições aprendidas por empreendedores em seu percurso. Algumas dessas lições incluem: 1) Os planos iniciais raramente funcionam conforme o esperado e requerem adaptação; 2) Não existe um momento perfeito para iniciar um projeto, é melhor começar logo; 3) As pessoas são essenciais para o sucesso de uma ideia, não apenas a ideia em si.
O documento discute como empresas familiares podem cultivar o sucesso por meio de uma gestão profissional. Três pontos-chave são: 1) Uma gestão profissional é essencial para enfrentar desafios futuros com sucesso; 2) Empresas familiares frequentemente fracassam por falta de habilidade profissional e problemas familiares; 3) Adaptar-se às mudanças por meio de uma gestão profissional é fundamental para a sobrevivência de empresas familiares.
O documento discute como as franquias podem ajudar empreendedores e empresas a saírem da crise. A franquia oferece suporte para novos empreendedores com treinamento e redução de riscos. Ela também permite a expansão dos negócios do franqueador para todo o país e exterior.
A Gomes de Matos Consultores Associados em parceria com a CDL Fortaleza, realizou ontem (dia 22), às 19horas, no auditório da CDL, uma interessante palestra sobre o tema “Um bom momento para crescer”. Segundo o palestrante Eduardo Gomes de Matos, se a empresa em que você trabalha está evoluindo, o ambiente é mais favorável para a sua própria evolução. Afinal, as chances de você ser promovido e da empresa investir em você são muito maiores. Provavelmente, você participará de treinamentos e irá interagir com profissionais melhores do que se estivesse em uma empresa estagnada ou em declínio.
Governanca nas Empresas Familiares - casos e boas liçõesGilberto C Porto
O documento discute governança em empresas familiares no Brasil, abordando desafios como conflitos entre gerações, informalidade versus profissionalização e casos de sucesso e fracasso em empresas familiares.
É destacada a importância de segregar finanças pessoais e empresariais, qualificar gestores e adotar práticas de governança corporativa. Conflitos de poder entre sucessores levaram à falência de muitos negócios.
Vendas, parcerias e profissionalização da gestão
O documento discute o processo de sucessão familiar em empresas. Ele descreve as etapas deste processo, incluindo a preparação dos herdeiros para assumir o negócio familiar de forma gradual ao longo dos anos. Também aborda desafios comuns, como a relutância dos fundadores em abrir mão do controle e as tensões que podem surgir entre pais e filhos durante a transição.
O documento discute as fases de empreendedorismo e o perfil do empreendedor. Em particular, ele descreve os papéis do empreendedor, as motivações para iniciar um negócio próprio e as fases típicas por que uma empresa passa, desde o nascimento até a maturidade ou falência.
O documento discute o conceito de empreendedorismo e como começar um novo negócio. Apresenta empreendedorismo como a capacidade de implementar mudanças e mobilizar recursos para alcançar objetivos. Também discute a importância de analisar oportunidades de mercado, definir a missão e visão da empresa e formar uma equipe para ter sucesso como empreendedor.
O documento discute como as empresas podem promover a inovação em suas rotinas administrativas e no ambiente de trabalho. A inovação requer um clima organizacional que estimule a criatividade, colaboração e liberdade de pensamento. As empresas devem buscar novas ideias por meio de brainstorming e questionando os funcionários sobre como melhorar processos. Profissionais inovadores são abertos a novas experiências e têm experiência de trabalho relevante.
Mensurar a trilogia inovação, conhecimento e governação no mundo empresarialPássaro no Ombro
Este documento discute a trilogia da inovação, conhecimento e governação no contexto empresarial. Aborda a importância de métricas para medir o desempenho sustentável das empresas nestas áreas e como a Web 2.0 e as redes sociais estão a mudar a forma como o conhecimento é gerado e compartilhado. Também discute os desafios que essas mudanças trazem para a governança das empresas e sociedades.
Quando muitos anos na mesma função se tornam um problema de gestãomaria_joao_santos
O documento discute como muitos anos na mesma função podem se tornar um problema para a gestão de recursos humanos. A imobilidade funcional pode limitar o desenvolvimento de habilidades necessárias em ambientes em constante mudança. As possíveis soluções incluem desenvolvimento e treinamento, redefinição de funções e relações de trabalho para aproveitar o potencial das pessoas. Isso requer mudanças individuais e organizacionais gerenciadas cuidadosamente.
O documento discute a teoria do crescimento da firma de Edith Penrose. Segundo Penrose, o crescimento da empresa depende da capacidade de desenvolver recursos produtivos e capacidades gerenciais. O crescimento é um processo evolutivo de acumulação de conhecimento coletivo. Os limites do crescimento estão na capacidade da administração de coordenar, planejar e supervisionar diante da complexidade crescente.
1) O documento discute a gestão do conhecimento nas organizações e sua importância para a competitividade em um ambiente de mudanças constantes.
2) As empresas precisam absorver novos conhecimentos para se adaptar às mudanças externas e internas e manter a vantagem competitiva.
3) A gestão do conhecimento envolve identificar, compartilhar e aplicar o conhecimento das pessoas para inovar, resolver problemas e se manter relevante.
Ascensão Profissional - Armadilhas ou Dilemas?Clupe
Jovens que estão em ascensão profissional nas grandes corporações chegam com excelentes qualificações e o nível de formação estão muito equivalentes. Porém, se dão conta no dia-dia e na realidade que todos os conhecimentos adquiridos até o momento não são o suficiente para ganhar crescimento profissional. Esse e-book trata das habilidades e conhecimentos não cognitivos que serão fundamentais para entender os pontos cegos, áreas cinzentas, o mundo subjetivo das relações corporativas que não é explicitamente divulgado nos ambientes profissionais. Então o que fazer?
Empresas que atingem determinado patamar e não crescem mais sofrem da falta de organização, especialmente de processos e gestão de pessoas. O documento discute como estruturar processos e recrutar funcionários talentosos para que as empresas possam ultrapassar limites de crescimento e atingir novos patamares.
O documento discute o significado e objetivo de startups. Explica que startups são empresas jovens e inovadoras que buscam desenvolver modelos de negócios escaláveis e lucrativos em ambientes de incerteza com recursos limitados. Também discute exemplos de startups de sucesso como o Facebook e fornece dicas sobre validar ideias e executar projetos com equipes qualificadas.
O documento discute a cultura organizacional e como ela é formada por valores, missão, visão e estratégias definidas desde a fundação da empresa. A cultura influencia decisões estratégicas e pode levar uma empresa ao sucesso ou fracasso caso não se adapte às mudanças no ambiente. Exemplos de empresas como a Motorola, Kellog's e McDonald's ilustram como sua cultura foi definida inicialmente e ainda influencia suas estratégias.
[1] O documento fornece orientações sobre como criar um plano de marketing de resultados, abordando conceitos como público-alvo, concorrentes, objetivos e posicionamento estratégico. [2] Inclui exercícios para analisar a empresa, o mercado e definir estratégias. [3] Alessandro Basile, sócio da AGMKT, é o autor e apresenta uma metodologia para desenvolver um plano de marketing eficaz para pequenas e médias empresas.
Apresentação do aplicativo Schoolastic-App, que integra escolas infantis e de ensino fundamental ao pais dos alunos, criando um potente veículo de gestão da informação escolar.
O documento discute como a Future Press oferece serviços de comunicação empresarial integrados às redes sociais, incluindo a produção de notícias, vídeos jornalísticos, comunicação nas redes sociais segmentada por canal, e relatórios estratégicos sobre resultados para ajudar os clientes a entender melhor seu público-alvo.
A história da destruição da maior companhia aérea brasileira de todos os tempos. Apresentação que sintetiza o livro de Armando Levy, à venda em formato impresso e e-book, na Amazon.com.
Este livro é o resultado de dois anos de pesquisa, entre 2006 e 2008, quando a empresa vivia seus momentos finais. Pesquisa adicional foi feita até 2014.
Este documento descreve vários testes e avaliações psicológicas utilizados para seleção e diagnóstico, incluindo o teste Palográfico de reação mental e expressão gráfica, o questionário QUATI baseado na teoria dos tipos psicológicos, o teste de Atenção Concentrada para avaliar foco e reflexão, e a Grafologia para inferir traços de personalidade a partir da análise da escrita.
Este documento discute a importância da comunicação na gestão de projetos. Ele explica que a comunicação deve ocorrer em todas as etapas de um projeto, desde a iniciação até o encerramento, e recomenda o uso de ferramentas online e vídeos para promover a participação das partes interessadas.
O documento apresenta uma palestra de Armando Levy sobre conhecimento de si mesmo, dos outros e como trabalhar em equipe. A palestra discute tipos psicológicos, a geração Y e sugestões para um ambiente de trabalho ideal.
O documento discute a importância do clima e cultura organizacionais para os resultados de negócio. Ele explica que o clima é resultado direto da cultura e que é necessário gerenciar a cultura, não apenas o clima isoladamente. Também mostra pesquisas que apontam que empresas com melhores ambientes de trabalho têm maior satisfação de clientes, rentabilidade e retenção de talentos.
Este documento discute a relação entre cultura organizacional, clima organizacional e os negócios de uma empresa. Apresenta os conceitos de força motriz de uma organização e aplica esses conceitos para entender como 500 grandes empresas brasileiras conduzem seus negócios. Finalmente, pede aos leitores que reflitam sobre esses temas em relação às organizações onde trabalham.
O documento discute os conceitos de cultura organizacional e como identificá-la. Apresenta modelos como metáforas para entender organizações, incluindo máquinas, organismos, sistemas políticos e culturais. Discute também teorias que explicam cada metáfora e como elas podem ser aplicadas para compreender determinadas organizações.
O documento discute o impacto das redes sociais nas empresas e na comunicação profissional. Em 3 frases:
1) As novas gerações usam as redes sociais como principal meio de comunicação e os profissionais precisam se adaptar a isso.
2) É importante que as empresas produzam conteúdo relevante para os clientes nas redes sociais para se manterem competitivas.
3) Ao invés de criar novas áreas, as empresas devem integrar o trabalho com redes sociais às áreas de comunicação, marketing e atendimento ao cliente.
As empresas não podem mais ignorar as redes sociais. Mas como atuar nessa área? O caminho passa por uma assessoria de comunicação que consiga integrar atividades sem gerar custos adicionais aos clientes.
As empresas têm vastas de redes de relacionamento que podem ser melhor explorados visando o desenvolvimento de negócios colaborativos. Esta apresentação mostra o potencial desse cenário.
Este relatório resume as atividades de assessoria de comunicação e imprensa de agosto de 2009, incluindo a produção de 21 textos estratégicos, 95 notas para o blog e vários tweets. Também relata as palestras e debates realizados no Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas nesse período.
Este relatório resume as atividades de assessoria de comunicação e imprensa de agosto de 2009. Produziu-se 2 textos estratégicos, 48 notas para blog e 1 podcast. 14 matérias foram publicadas através de releases e 3 através de relacionamento. Além disso, 3 entrevistas foram solicitadas pela imprensa.
O documento discute a importância da comunicação para planos de continuidade do negócio. Ele apresenta as principais ideias de que a comunicação colaborativa é fundamental para situações de crise, que os processos de comunicação em momentos de crise devem ser os mesmos utilizados no dia a dia, e que ferramentas online gratuitas como Ning, Wordpress e Youtube podem ser usadas para manter a comunicação entre funcionários em caso de desastre.
Mais de Future Press, E-Press, Presentations, (20)
Egito antigo resumo - aula de história.pdfsthefanydesr
O Egito Antigo foi formado a partir da mistura de diversos povos, a população era dividida em vários clãs, que se organizavam em comunidades chamadas nomos. Estes funcionavam como se fossem pequenos Estados independentes.
Por volta de 3500 a.C., os nomos se uniram formando dois reinos: o Baixo Egito, ao Norte e o Alto Egito, ao Sul. Posteriormente, em 3200 a.C., os dois reinos foram unificados por Menés, rei do alto Egito, que tornou-se o primeiro faraó, criando a primeira dinastia que deu origem ao Estado egípcio.
Começava um longo período de esplendor da civilização egípcia, também conhecida como a era dos grandes faraós.
Slides Lição 9, Betel, Ordenança para uma vida de santificação, 2Tr24.pptxLuizHenriquedeAlmeid6
Slideshare Lição 10, Betel, Ordenança para buscar a paz e fazer o bem, 2Tr24, Pr Henrique, EBD NA TV, 2° TRIMESTRE DE 2024, ADULTOS, EDITORA BETEL, TEMA, ORDENANÇAS BÍBLICAS, Doutrina Fundamentais Imperativas aos Cristãos para uma vida bem-sucedida e de Comunhão com DEUS, estudantes, professores, Ervália, MG, Imperatriz, MA, Cajamar, SP, estudos bíblicos, gospel, DEUS, ESPÍRITO SANTO, JESUS CRISTO, Comentários, Bispo Abner Ferreira, Com. Extra Pr. Luiz Henrique, 99-99152-0454, Canal YouTube, Henriquelhas, @PrHenrique
Folheto | Centro de Informação Europeia Jacques Delors (junho/2024)Centro Jacques Delors
Estrutura de apresentação:
- Apresentação do Centro de Informação Europeia Jacques Delors (CIEJD);
- Documentação;
- Informação;
- Atividade editorial;
- Atividades pedagógicas, formativas e conteúdos;
- O CIEJD Digital;
- Contactos.
Para mais informações, consulte o portal Eurocid:
- https://eurocid.mne.gov.pt/quem-somos
Autor: Centro de Informação Europeia Jacques Delors
Fonte: https://infoeuropa.mne.gov.pt/Nyron/Library/Catalog/winlibimg.aspx?doc=48197&img=9267
Versão em inglês [EN] também disponível em:
https://infoeuropa.mne.gov.pt/Nyron/Library/Catalog/winlibimg.aspx?doc=48197&img=9266
Data de conceção: setembro/2019.
Data de atualização: maio-junho 2024.
Sistema de Bibliotecas UCS - Chronica do emperador Clarimundo, donde os reis ...Biblioteca UCS
A biblioteca abriga, em seu acervo de coleções especiais o terceiro volume da obra editada em Lisboa, em 1843. Sua exibe
detalhes dourados e vermelhos. A obra narra um romance de cavalaria, relatando a
vida e façanhas do cavaleiro Clarimundo,
que se torna Rei da Hungria e Imperador
de Constantinopla.
O Que é Um Ménage à Trois?
A sociedade contemporânea está passando por grandes mudanças comportamentais no âmbito da sexualidade humana, tendo inversão de valores indescritíveis, que assusta as famílias tradicionais instituídas na Palavra de Deus.
1. Organização Contemporânea - Aula 6
Armando Levy
armando@epress.com.br
O ciclo vital das organizações
1. O ciclo vital das organizações
As empresas evoluem como um ser vivo, seguindo um modelo que pode ser classificado de
sistêmico. Ela necessita de um evento criador (uma idéia, um mercado inexplorado, um
fundador) e, para sobreviver, precisa de cuidados, alimento e condições adequadas no meio
ambiente que permitam seu crescimento até alcançar uma fase madura. Mas as empresas
podem envelhecer e morrer e, ao contrário dos seres humanos, esses eventos podem ser
evitados ou retardados.
De acordo com o modelo de Ainsworth-Land, a evolução de uma organização pode ser
apresentada na forma de curvas em S, utilizadas para identificar as diferentes fases do ciclo
de vida de uma empresa.
Desempenho
Tempo
Inovação Maturação Declínio
Fonte: Carvalhal e Ferreira
Para Ichak Adizes, o crescimento e o desenvolvimento das organizações seguem padrões
previsíveis, que exigem a adoção de determinados estilos gerenciais que devem mudar à
medida que a empresa evolui. Silvio Luiz Johann descreve as fases de evolução das
organizações da seguinte forma:
1.1 Desbravamento
2. “A boa idéia geralmente surge através da empolgação de um líder carismático,
disposto a encarar o novo compromisso de frente, o que é a primeira chave do
sucesso pois não se lançam grandes navios em águas rasas. Com a emoção fazendo
parte, o produto/serviço será viabilizado de forma ainda intuitiva, com o capital
inicial imobilizado numa tecnologia ainda explorada de forma incipiente, baixo
retorno dos investimentos e com “todos fazendo de tudo um pouco” até altas horas,
sem muitas regras, mas sob a vigilância total do empreendedor, especialmente sobre
o fluxo de caixa. A contratação de pessoas, bem como a promoção e demissão são
feitas de forma intempestivas, baseadas mais no “feeling” do que em critérios para
formar uma equipe que dê sustentação para as próximas fases. E caso essa passagem
não ocorra no tempo certo, a empresa poderá entrar em sérias crises geradas pela
teimosia em não atender às novas exigências do mercado, excessiva centralização
das decisões, endividamento a curto prazo e até mesmo uma certa frustração do
fundador”.
1.2 Toca-Toca
“Como as vendas estão aumentando – e esta é a orientação preponderante – tudo é
visto como oportunidade, inclusive novos negócios que nada têm a ver com o foco
inicial. E quando tudo se torna prioritário e tem de ser empurrado para a frente ao
mesmo tempo, podem começar os problemas desta fase, problemas relacionados
mais à reação do que à preparação do ambiente em que se quer atuar. Do mesmo
modo, uma excessiva ênfase nas vendas (descontos, promoções) leva a empresa a
produzir mais, o que raramente significa produzir melhor ou com mais
lucratividade. Sem diretrizes estabelecidas, definição de responsabilidades e
controles eficientes, coexistem diferentes critérios de contratação, promoção e
remuneração de pessoas que continuam apagando o incêndio que aparece, sem
muita noção sobre o que fazer para evitá-lo.
É quando, na tentativa de organizar-se, pode ocorrer a cilada do fundador: agrupa
conjuntos de tarefas, delega sua execução aos escolhidos, mas exige ser consultado
ao longo do andamento. Ou seja: delegou mas não descentralizou, até porque
inexistem controles suficientes para isso. A coisa piora quando, sem preparar
sucessores, ele decide se afastar para viagens, exercer funções na comunidade ou
outras atividades, mas mantém ativado o sistema de consulta à distância. Já que na
sua ausência ninguém arrisca decidir nada, passa a reinar uma paralisia e uma
insatisfação bastante perigosas. Nas empresas familiares esta cilada fatal pode
ocorrer na transmissão do poder à nova geração que, se não for preparada
profissionalmente, poderá condenar a empresa à extinção, confirmando os adágios
populares: “Do nada ao nada em três gerações” ou “Pai rico, filho nobre, neto
pobre”.
1.3 Adolescência
“Vencida a cilada anterior, a empresa – ainda sob a pressão do crescimento rápido e
desordenado, renasce precisando sistematizar sua estrutura operacional e, até
mesmo, sua cultura organizacional. Como, via de regra, o fundador não dispõe
desse nível de conhecimento especializado, nem habilidades para conduzir o
3. processo, é chegada a hora da contratação de um novo executivo com plenos
poderes para proceder a reforma. Se essa “passagem de bastão” for bem conduzida,
novos sistemas serão implementados (custos, orçamentos) e obedecidos, áreas,
funções e responsabilidades serão redefinidas, critérios de
captação/promoção/remuneração/avaliação/demissões serão adotados. Mas as coisas
não são bem assim.
Na verdade, as diferenças de estilo de atuação começam a gerar inquietação no
fundador e naqueles “leais” que se sentiram desprestigiados com a chegada do
“outro”. Fofocas, comentários irônicos, começam a correr pelos corredores,
acompanhados de uma loteria de apostas sobre o tempo de sobrevida do dito cujo
que, se for esperto, tira o pé do acelerador das mudanças para manter o seu próprio
emprego. Esta transição poderá ser ainda mais dolorosa se houver o envolvimento
de familiares, com cada um defendendo seus interesses pessoais, mesmo à custa de
divórcios, ódios irreconciliáveis, entre outros sentimentos. De qualquer modo, o
resultado dessa guerra pelo poder dependerá da postura que o fundador mantiver e
do quanto for isento em reconhecer que a empresa, finalmente, está atingindo uma
nova fase, apesar dos pesares. Se não fizer isso, mais energia será consumida
internamente, em detrimento do esforço dirigido ao mercado, o que encurtará seu
ciclo de vida”.
1.4 Plenitude
“Num misto de autocontrole e flexibilidade, a empresa passa a planejar seu futuro, a
antecipar as mudanças, a promover uma visão estratégica e valores comuns a todos
e a desfrutar de um aumento na lucratividade das suas operações – inclusive através
da aquisição de novas empresas – ou seja, mantém o ímpeto da Toca-Toca com os
controles da Adolescência. Por outro lado, começará a valorizar sobremaneira a
contribuição das pessoas e equipes, propondo desafios, participação nos resultados e
no processo decisório, o que implicará, novamente, em uma mudança do estilo
gerencial e, mais profundamente, na revaloração da sua cultura para outra mais
aberta, inovadora e participativa, únicas garantias que terá para vencer o grande
desafio de permanecer nesta etapa o maior tempo que puder, se possível, para
sempre. Mas o êxito também traz traços de arrogância, que impedem a inovação e
promovem todas as práticas que deram certo no passado como benchmarking, sem
maiores questionamentos. E se inicia o processo de envelhecimento
organizacional”.
1.5 Aristocracia
“Com uma posição estável no mercado, não há mais necessidade de se passar tanto
tempo no cliente. “Afinal, somos os melhores!” Por essa razão desaparece o senso
de urgência e as verbas para pesquisas de marketing são reduzidas para aumentar a
lucratividade a curto prazo. O poder desloca-se das áreas de produção/marketing
para a de finanças e é provável que o produto/serviço que deu origem à empresa seja
abandonado porque sua margem de contribuição vem decrescendo nos últimos
meses. Menos inclinada a correr riscos, o espírito empreendedor inicial desaparece e
as pessoas tendem a se acomodar e entrar numa indesejável zona de conforto, onde
4. os conflitos interpessoais simplesmente somem, até porque aqueles que insistiam
em alertar para os perigos do acomodamento ou já desistiram ou foram demitidos
para não desestabilizarem um “clima tão bom”.
Numa fase mais adiantada, as receitas até podem ser maiores graças ao aumento dos
preços, enquanto a lucratividade cai graças aos custos crescentes. Inicia-se o
esbanjamento dos recursos financeiros em sistemas de controles desnecessários,
mordomias e instalações caras e sofisticadas, cheias de placas e símbolos de poder.
O comportamento mais formal, as mensagens eletrônicas, os elevadores exclusivos
e as salas de espera vão deixando o cliente cada vez mais fora da vida da empresa,
tratado como “um mal necessário”. E muito provavelmente, o conjunto de salas da
presidência tem área maior que a ocupada na fase Toca-Toca pela empresa inteira e
dez vezes mais do que quando a empresa estava no início da vida. A comunicação é
cheia de insinuações, sugestões veladas, ao invés de ser clara e direta como nas
fases anteriores, enquanto que as reuniões improdutivas tornam-se uma tortura para
aqueles ainda dispostos a buscar resultados.
Até para ostentar seu poder, empresas na fase aristocrática buscam adquirir outras
mais promissoras, ou porque estas estão na fase Toca-Toca ou porque detém uma
nova tecnologia/mercado. Ao imprimir seu ritmo lento à novata, porém, começa a
esvair-se o espírito empreendedor da empresa incorporada, inclusive pela saída dos
seus talentos mais promissores, dada a absoluta incompatibilidade de valores
pessoais com os representantes da envelhecida cultura dominante.
A situação inversa também é possível, ou seja, a aquisição de uma empresa
aristocrática por ua Toca-Toca capitalizada que, implantando mudanças bruscas
pode gerar pânico na primeira, paralisando-a pelo medo. Ou seja, o formidável
choque de culturas que ocorrerá terá de ser conduzido de forma planejada, sem
sustos e minimizando as resistências sob pena de ambas sofrerem morte súbita”.
1.6 Fossilização
“Com a incessante diminuição da sua fatia de mercado, até como conseqüência do
aumento abusivo de preços e do aparecimento de uma concorrência mais atuante,
acirram-se os conflitos de interesse de pessoas e áreas, dando origem às chamadas
“panelhinhas” e à uma verdadeira guerra de boatos e intrigas. Onde encontrar o
culpado é mais prioritário que resolver o problema. Daí, todos passam a se proteger,
escondendo informações uns dos outros e exigindo cópia de todos os documentos,
projetos, correspondências. A comunicação praticamente inexiste, estimulando a
contra-informação. O cliente que ainda insiste em fazer negócios com a empresa
(até porque não existem alternativas quando ela é monopolista ou estatal) é porque
descobriu um jeitinho de fazer as coisas andarem, especialmente através de contatos
com pessoas-chaves. As regras ainda existem mas ninguém mais sabe para que
servem ou porque foram criadas: a memória organizacional se perde. Demissões
injustas dos reformadores e o sacrifício periódico de “culpados” refletem a paranóia
que se instala para manter um modelo de gerenciamento errado e que irá até às
últimas conseqüências, caso não ocorra um milagre que reverta a crise”.
5. Empresas nesta situação, ainda capitalizadas, investem maciçamente em propaganda, com o
objetivo de tentar superar problemas através da veiculação de uma imagem que já não
corresponde à realidade. Em muitos casos, ações como esta acabam acelerando a queda.
2. Uma base sólida
Ichak Adizes, que pesquisou os diferentes perfis profissionais, chegou á conclusão de que
as organizações, desde o principio, devem reunir profissionais com os quatro perfis:
2.1 Empreendedor
O dono da empresa, o fundador, o dono da idéia, o criador do produto.
2.2 Administrador
A pessoa que vai organizar processos de vendas, atendimento, contratação, gestão de
empregados, produção.
2.3 Produtor
A pessoa que vai responder pela produção, redução de custos, melhoria no produto.
2.4 Integrador
A pessoa que vai integrar as diferentes áreas, aproximar as pessoas, runir boas idéias, criar
pontes.
3. Ameaças
Adizes vê sérias ameaças a empresas que deixam de reunir estes diferentes perfis em
diferentes momentos de sua vida.
3.1 Desbravamento
Neste momento da empresa, a figura principal é o empreendedor, o que teve a idéia, o que
criou o produto ou serviço, o que se lança à batalha de criação e desenvolvimento da
empresa. Empresas nesta fase têm a figura do empreendedor com maior proeminência, com
um perfil que pode ser definido assim: p a E i.
Ou seja, muito embora precisasse contar com os quatro perfis ativos, é a figura do
empreendedor que sobressai. Os riscos, como já apontados, são o de uma empresa
desorganizada, que não decide sem o dono, que se paralisa à espera das decisões de cima.
3.2 Toca-Toca
Neste momento, assume importância o perfil do produtor, porque o foco é atender todos os
pedidos que chegam. Muito embora a existência de todos os perfis fosse importante,
empresas neste momento têm a seguinte configuração: P a E i.
3.3 Adolescência
6. Neste momento, a empresa enfrenta a necessidade de criar uma estrutura, definir papéis,
implantar controles, por a casa em ordem. Embora todos os perfis fossem essenciais a uma
empresa nesta fase, o desenho mais comum é: p A E i.
3.4 Plenitude
Empresas que atingem esta fase venceram as armadilhas anteriores e desenvolveram
diversos perfis em sua estrutura. Produzir com mais lucratividade passa a ser a prioridade.
Empresas neste estágio costumam apresentar o seguinte desenho: P A E i. Seria muito
importante resgatar o perfil integrador e colocá-lo para aproximar as pessoas, revitalizar as
relações, investir em relacionamentos mais abertos e versáteis.
3.5 Aristocracia
O sucesso anterior subiu à cabeça e a burocratização começa a imperar. Empresas neste
momento de vida deveria investir urgentemente na reativação de todos os perfis, mas
costumam ter o seguinte desenho estrutural: p A e i. Ou seja: o ímpeto empreendedor já se
foi. Resta agora administrar, administrar e administrar.
3.6 Fossilização
Em franca decadência, a empresa perdeu as pessoas que poderiam revigorá-la. Dona de um
produto de sucesso cada vez mais atacado pela concorrência, empresas nesta situação
apresentam um perfil já quase terminal: _ _ A _.
4. A árdua tarefa de formar equipes
Formar equipes exige gerenciar o que muitas vezes parece não ser possível gerenciar. Esta
dinâmica de grupo, que tem como tema base o naufrágio do Titanic, mostra que, muitas
vezes, para se formar uma equipe, é preciso ter a coragem de se compartilhar o mesmo
destino do grupo.
5. Para a próxima aula
Considerando as informações obtidas na aula de hoje, faça um texto de no mínimo 20
linhas explicando em que momento do ciclo de vida das organizações de Ichak Adizes a
organização onde você atua se encontra e avalie rapidamente se o perfil dos principais
executivos da empresa revela possibilidade de evolução ou fossilização.